BISNIS INTERNASIONAL

“HIRING AND MANAGING EMPLOYEES”

Dosen Pengampu: Dr. Ni Made Asti Aksari, SE., MBus

Disusun Oleh Kelompok 9:

I Wayan Kerthayasa 1807521236
Ni Luh Renia Sasti Devi 1807521237
Ni Wayan Yarsini 1807521245

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS UDAYANA
BALI
2020

1
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya dengan
rahmat-Nyalah kami akhirnya bisa menyelesaikan makalah yang berjudul HIRING AND
MANAGING EMPLOYEES”ini dengan baik tepat pada waktunya.
Tidak lupa kami menyampaikan rasa terima kasih kepada dosen pengampu mata kuliah
Bisnis Internasional, yang telah memberi kesempatan bagi kami untuk menyusun makalah ini.
Rasa terima kasih juga hendak kami ucapkan kepada rekan saya yang telah memberikan
kontribusinya baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga makalah ini bisa selesai
pada waktu yang telah ditentukan.
Meskipun kami sudah mengumpulkan cukup referensi untuk menunjang penyusunan
makalah ini, namun kami menyadari bahwa di dalam makalah yang telah kami susun ini masih
terdapat banyak kesalahan serta kekurangan. Sehingga kami mengharapkan saran serta
masukan dari para pembaca demi tersusunnya makalah lain yang lebih lagi. Akhir kata, kami
berharap agar makalah ini bisa memberikan banyak manfaat.

Bangli, 1 Mei 2020

Tim Penyusun

(Kelompok 9)

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..........................................................................................................2
DAFTAR ISI........................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................4

1.1 LATAR BELAKANG......................................................................................... ..........4

1.2 RUMUSAN MASALAH...............................................................................................4
1.3 TUJUAN MASALAH........................................................................................... ........4

BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................5
2.1 KEBIJAKAN KEPEGAWAIAN INTERNASIONAL..................................................5
2.2 MEREKRUT DAN MEMILIH SDM............................................................................8
2.3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ...................................................................12
2.4 KOMPENSASI KARYAWAN....................................................................................15
2.5 HUBUNGAN MANAJEMEN TENAGA KERJA......................................................16
BAB III PENUTUP................................................................................................... .........20
3.1 KESIMPULAN............................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................... ..........21

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Mungkin sumber daya terpenting dari setiap bisnis yang sukses adalah orang-
orang yang membentuknya. Jika perusahaan memberikan praktik manajemen sumber daya
manusianya yang layak bagi mereka, hal itu dapat berdampak besar pada kinerja.
Karyawan yang sangat terlatih dan produktif yang mahir dalam tugasnya memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya baik di dalam negeri maupun internasional.
Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah proses kepegawaian perusahaan
dan memastikan bahwa karyawan seproduktif mungkin. Ini membutuhkan manajer untuk
menjadi efektif dalam merekrut, memilih, melatih, mengembangkan, mengevaluasi, dan
memberikan kompensasi kepada karyawan dan dalam membentuk hubungan yang baik
dengan mereka.
HRM Internasional berbeda jauh dari HRM dalam pengaturan domestik karena
perbedaan dalam lingkungan bisnis nasional. Ada kekhawatiran tentang pekerjaan
ekspatriat - warga negara dari satu negara yang tinggal dan bekerja di negara lain.
Perusahaan harus berurusan dengan banyak masalah ketika mereka memiliki karyawan
asing pada penugasan pekerjaan yang bisa berlangsung beberapa tahun. Beberapa masalah
ini terkait dengan ketidaknyamanan dan tekanan hidup dalam budaya yang tidak dikenal.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Mengetahui apa itu kebijakan kepegawaian internasional?
2. Mengetahui apa itu Merekrut dan memilih SDM?
3. Mengetahui apa itu Pelatihan dan pengembangan?
4. Mengetahui apa itu kompensasi karyawan?
5. Mengetahui apa itu hubungan manajemen tenaga kerja?
1.3 TUJUAN MASALAH
1. Untuk mengetahui apa itu kebijakan kepegawaian internasional
2. Untuk Mengetahui apa itu Merekrut dan memilih SDM
3. Untuk Mengetahui apa itu Pelatihan dan pengembangan
4. Untuk mengetahui apa itu kompensasi karyawan
5. Untuk Mengetahui apa itu hubungan manajemen tenaga kerja

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 KEBIJAKAN KEPEGAWAIAN INTERNASIONAL

Adat berarti bagaimana perusahaan dengan staf kantornya. Disebut sebagai kebijakan
kepegawaiannya. Kebijakan kepegawaian sangat dipengaruhi oleh tingkat keterlibatan
internasional suatu perusahaan. Ada tiga pendekatan utama untuk penempatan staf dalam
operasi bisnis internasional: etnosentris, polisentris, dan geosentris. Meskipun kami membahas
masing-masing pendekatan ini sebagai berbeda dari yang lain, perusahaan sering kali
memadukan aspek-aspek berbeda dari setiap kebijakan kepegawaian dalam praktiknya.
Hasilnya adalah variasi kebijakan kepegawaian internasional yang hampir tak terbatas di antara
perusahaan-perusahaan internasional.

1. Staf Etnosentris
Dalam kepegawaian etnosentris, individu dari negara asal mengelola operasi di
luar negeri. Kebijakan ini cenderung menarik bagi perusahaan yang ingin
mempertahankan kontrol ketat atas pengambilan keputusan di kantor cabang di luar
negeri. Karena itu, perusahaan-perusahaan itu mencoba merumuskan kebijakan yang
dirancang untuk bekerja di setiap negara tempat mereka beroperasi. Tetapi perhatikan
bahwa perusahaan umumnya mengejar kebijakan ini dalam operasi internasional
mereka untuk posisi manajerial teratas menerapkannya di tingkat yang lebih rendah
sering tidak praktis.
 Keuntungan Perusahaan Staf Ethnocentric, mengejar kebijakan ini karena beberapa
alasan. Pertama, orang yang memenuhi syarat secara lokal tidak selalu tersedia. Di
negara-negara berkembang dan industri yang baru, sering kali ada kekurangan personil
yang memenuhi syarat yang menciptakan pasar tenaga kerja lokal yang sangat
kompetitif. Kedua, perusahaan menggunakan staf etnosentris untuk menciptakan
kembali operasi lokal dalam citra operasi negara asal. Terutama jika mereka telah
menaiki tangga perusahaan di kantor pusat, manajer asing cenderung menanamkan
kantor cabang dengan budaya perusahaan. Kebijakan ini penting bagi perusahaan yang
membutuhkan seperangkat nilai-nilai bersama yang kuat di antara orang-orang di setiap
kantor internasional — seperti perusahaan yang menerapkan strategi global.
 Kekurangan Staf Etnosentris, Terlepas dari kelebihannya, staf etnosentris memiliki
aspek negatif. Pertama, memindahkan manajer dari negara asal itu mahal. Bonus yang

5
 sering diterima manajer untuk biaya relokasi dan relokasi untuk seluruh keluarga dapat
meningkatkan biaya manajer beberapa kali lipat. Demikian juga, tekanan perbedaan
budaya dan waktu yang lama dari kerabat dan teman dapat berkontribusi pada
kegagalan manajer dalam penugasan internasional. Kedua, kebijakan etnosentris dapat
menciptakan hambatan bagi kantor negara tuan rumah. Kehadiran manajer negara asal
di negara tuan rumah dapat mendorong citra bisnis "asing". Karyawan tingkat bawah
mungkin merasa bahwa manajer tidak benar-benar memahami kebutuhan mereka
karena mereka berasal dari budaya lain. Kadang-kadang mereka benar: Manajer asing
kadang gagal mengintegrasikan diri mereka ke dalam budaya lokal. Dan jika mereka
gagal mengatasi hambatan budaya, mereka biasanya gagal memahami kebutuhan
karyawan lokal mereka dan orang-orang dari pelanggan lokal mereka.
2. Staf Polycentric
Dalam kepegawaian polycentric, individu dari negara tuan rumah mengelola
operasi di luar negeri. Perusahaan dapat menerapkan pendekatan polisentris untuk
manajer tingkat atas dan menengah, untuk staf tingkat bawah, atau untuk pekerja non-
manajerial. Ini sangat cocok untuk perusahaan yang ingin memberikan unit otonomi
tingkat nasional dalam pengambilan keputusan. Kebijakan ini tidak berarti bahwa
manajer negara tuan rumah dibiarkan menjalankan operasi dengan cara apa pun yang
mereka inginkan. Perusahaan internasional besar biasanya melakukan program
pelatihan luas di mana manajer negara tuan rumah mengunjungi kantor pusat untuk
waktu yang lama. Ini memaparkan mereka pada budaya perusahaan dan praktik bisnis
tertentu. Perusahaan kecil dan menengah dapat menganggap kebijakan ini mahal, tetapi
karena dapat bergantung pada manajer lokal yang sepenuhnya memahami apa yang
diharapkan dari mereka, jauh lebih besar daripada biaya apa pun.
 Keuntungan dan Kerugian dari Staf Polycentric, Kepegawaian Polycentric
menempatkan tanggung jawab manajerial di tangan orang-orang yang akrab dengan
lingkungan bisnis lokal. Manajer dengan pemahaman budaya yang mendalam tentang
pasar lokal bisa menjadi keuntungan besar. Mereka akrab dengan praktik bisnis lokal
dan dapat membaca isyarat halus dari bahasa verbal dan nonverbal. Mereka tidak perlu
mengatasi hambatan budaya yang diciptakan oleh citra sebagai orang luar, dan mereka
cenderung memiliki perasaan yang lebih baik terhadap kebutuhan karyawan,
pelanggan, dan pemasok. Keuntungan penting lainnya dari kepegawaian polisentris
adalah dihilangkannya biaya yang tinggi untuk relokasi manajer dan keluarga
ekspatriat.

6
 Manfaat ini bisa sangat membantu bagi usaha kecil dan menengah yang tidak
mampu membayar biaya yang terkait dengan karyawan asing. Kelemahan utama dari
staf polisentris adalah potensi untuk kehilangan kendali atas operasi negara tuan rumah.
Ketika sebuah perusahaan mempekerjakan penduduk asli dari masing-masing negara
untuk mengelola operasi lokal, perusahaan itu berisiko menjadi sekumpulan bisnis
nasional yang berbeda. Situasi ini mungkin tidak menjadi masalah ketika strategi
perusahaan menyerukan untuk memperlakukan setiap pasar nasional secara berbeda.
Namun, ini bukan kebijakan yang baik untuk perusahaan yang mengikuti strategi
global. Jika perusahaan-perusahaan ini kekurangan integrasi, berbagi pengetahuan, dan
citra yang sama, kinerja pasti akan menderita.
3. Staf Geosentris
Dalam kepegawaian geosentris, individu-individu dengan kualifikasi terbaik,
terlepas dari kebangsaan, mengelola operasi di luar negeri. Operasi lokal dapat memilih
manajer dari negara tuan rumah, dari negara asal, atau dari negara ketiga. Pilihannya
tergantung pada kebutuhan spesifik operasi. Kebijakan ini biasanya dicadangkan untuk
manajer tingkat atas.
 Keuntungan dan Kekurangan dari Staf Geosentris, Staf geosentris membantu
perusahaan mengembangkan manajer global yang dapat dengan mudah menyesuaikan
diri dengan lingkungan bisnis apa pun — terutama perbedaan budaya. Keuntungan ini
sangat berguna bagi perusahaan global yang mencoba mendobrak hambatan nasional,
baik di antara manajer di satu kantor atau di antara kantor yang berbeda. Satu harapan
perusahaan yang menggunakan kebijakan ini adalah bahwa perspektif global di antara
para manajernya akan membantu mereka mengambil peluang yang mungkin
terlewatkan.
Kelemahan dari staf geosentris adalah biayanya. Dapat dipahami, para manajer
puncak yang mampu menyesuaikan diri dengan budaya yang berbeda dan menjadi
efektif dalam pekerjaan mereka sangat dihargai di antara perusahaan-perusahaan
internasional. Kombinasi permintaan tinggi untuk keterampilan mereka dan pasokan
pendek mereka menaikkan gaji mereka. Selain itu, ada biaya untuk memindahkan
manajer dan keluarga mereka — kadang-kadang setiap tahun atau dua.

7
2.2 MEREKRUT DAN MEMILIH SDM
Secara alami, perusahaan mencoba untuk merekrut dan memilih manajer yang
memenuhi syarat dan pekerja non-manajerial yang cocok dengan tugas dan tanggung jawab
mereka. Tetapi bagaimana perusahaan mengetahui jumlah manajer dan pekerja yang
dibutuhkannya? Bagaimana cara merekrut individu terbaik yang tersedia? Bagaimana cara
memilih dari kumpulan kandidat yang tersedia? Di bagian ini, kami mengeksplorasi beberapa
jawaban untuk ini dan pertanyaan penting lainnya tentang merekrut dan memilih karyawan.

1. Perencanaan SDM
Perekrutan dan pemilihan manajer dan pekerja membutuhkan perencanaan
sumber daya manusia (SDM) – proses memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia
dan pasokannya. Tahap pertama perencanaan SDM melibatkan inventarisasi sumber
daya manusia perusahaan saat ini — yaitu, mengumpulkan data tentang setiap
karyawan, termasuk latar belakang pendidikan, keterampilan kerja khusus, pekerjaan
sebelumnya, keterampilan bahasa, dan pengalaman tinggal di luar negeri. Tahap kedua
perencanaan SDM adalah memperkirakan kebutuhan SDM perusahaan di masa depan.
Misalnya, pertimbangkan perusahaan yang berencana untuk menjual produknya
langsung ke pembeli di pasar baru di luar negeri. Apakah akan membuat operasi baru
di luar negeri dan mempekerjakannya dengan manajer dari kantor pusat, atau akan
melatih manajer lokal? Apakah ia akan menyewa tenaga penjualan lokalnya sendiri,
atau akankah ia menyewa distributor? Demikian juga, membuat atau merakit produk di
pasar internasional membutuhkan pekerja pabrik. Sebuah perusahaan harus
memutuskan apakah akan merekrut orang-orang ini sendiri atau mensubkontrakkan
produksi kepada produsen lain — sehingga menghilangkan kebutuhan untuk merekrut
pekerja. Untuk masalah tambahan yang harus dipertimbangkan perusahaan ketika
menjadi staf internasional, lihat fitur Briefcase Manager, berjudul “Growing Global.”
2. Perekrutan SDM
Proses mengidentifikasi dan menarik kumpulan pelamar yang memenuhi syarat
untuk posisi kosong disebut rekrutmen. Perusahaan dapat merekrut secara internal dari
antara karyawan mereka saat ini atau mencari sumber eksternal.
 Karyawan saat ini, Menemukan manajer internasional di antara karyawan saat ini
adalah yang termudah bagi perusahaan besar dengan banyak manajer internal.
Kemungkinan kandidat dalam perusahaan adalah manajer yang terlibat dalam tahapan
proyek internasional sebelumnya — katakanlah, dalam mengidentifikasi lokasi

8
 produksi baru atau pasar potensial. Sangat mungkin bahwa orang-orang ini telah
membuat kontak penting di dalam negara tuan rumah dan bahwa mereka telah terpapar
dengan budayanya.
 Lulusan Perguruan tinggi saat ini (fresh graduate), Perusahaan juga merekrut dari
lulusan perguruan tinggi baru-baru ini yang datang dari negara lain untuk menghadiri
kuliah di negara asal perusahaan. Ini adalah praktik yang sangat umum di antara
perusahaan di Amerika Serikat. Selama periode satu tahun, karyawan baru ini
menerima pelatihan umum dan khusus dan kemudian diberi posisi di negara asal
mereka. Sebagai aturan, mereka belajar tentang budaya organisasi dan cara
menjalankan bisnis. Yang paling penting, mungkin, adalah keakraban mereka dengan
budaya pasar sasaran, termasuk adat istiadat, tradisi, dan bahasa.
 Bakat Manajerial lokal, Perusahaan juga dapat merekrut bakat manajerial lokal.
Mempekerjakan manajer lokal adalah hal biasa ketika pemahaman budaya adalah
persyaratan pekerjaan utama. Mempekerjakan manajer lokal dengan kontak pemerintah
dapat mempercepat proses mendapatkan persetujuan untuk operasi lokal. Dalam
beberapa kasus, pemerintah memaksa perusahaan untuk merekrut manajer lokal
sehingga mereka dapat mengembangkan kumpulan bakat manajerial internal mereka
sendiri. Pemerintah terkadang juga membatasi jumlah manajer internasional yang dapat
bekerja di negara tuan rumah.
 Pekerja non manajerial, Perusahaan biasanya merekrut secara lokal untuk posisi non-
manajerial karena sering ada sedikit kebutuhan untuk keterampilan atau pelatihan yang
sangat terspesialisasi. Namun, seorang spesialis dari negara asal biasanya dibawa untuk
melatih orang-orang yang dipilih untuk posisi yang lebih menuntut. Perusahaan juga
beralih ke pasar tenaga kerja lokal ketika pemerintah membatasi jumlah orang yang
diizinkan masuk ke negara tuan rumah untuk tujuan kerja.
Upaya semacam itu biasanya dirancang untuk mengurangi pengangguran di
kalangan penduduk setempat. Di sisi lain, negara terkadang mengizinkan impor pekerja
non-manajerial. Kuwait, sebuah negara penghasil minyak yang kaya di Timur Tengah,
telah mendatangkan sejumlah besar pekerja non-manajerial untuk pekerjaan kerah biru
dan teknisnya. Banyak dari pekerja ini berasal dari Mesir, India, Lebanon, Pakistan,
dan Filipina untuk mencari pekerjaan atau upah yang lebih tinggi.
3. Memilih SDM
Proses penyaringan dan perekrutan pelamar yang paling memenuhi syarat
dengan potensi kinerja terbesar disebut seleksi. Proses penugasan internasional

9
 mencakup mengukur kemampuan seseorang untuk menjembatani perbedaan budaya.
Manajer ekspatriat harus mampu beradaptasi dengan cara hidup baru di negara tuan
rumah. Sebaliknya, manajer negara tuan rumah asli harus dapat bekerja secara efektif
dengan atasan yang memiliki latar belakang budaya yang berbeda.
Dalam kasus manajer ekspatriat, perbedaan budaya antara negara asal dan
negara tuan rumah adalah faktor penting dalam keberhasilan potensial mereka. Manajer
yang peka budaya meningkatkan kemungkinan perusahaan mencapai sasaran bisnis
internasionalnya.
Perekrut dapat menilai sensitivitas budaya dengan mengajukan pertanyaan
kepada kandidat tentang penerimaan mereka terhadap cara-cara baru dalam melakukan
sesuatu dan pertanyaan tentang masalah ras dan etnis. Mereka juga dapat menggunakan
tes bakat global untuk menilai kesiapan karyawan untuk penugasan internasional.
Penting juga untuk memeriksa kepekaan budaya dari setiap anggota keluarga yang akan
pergi ke negara tuan rumah. Kemampuan anggota keluarga (terutama pasangan) untuk
beradaptasi dengan budaya baru dapat menjadi faktor kunci dalam keberhasilan atau
kegagalan manajer ekspatriat.
4. Kelompok Budaya
Manajer internasional yang sukses biasanya tidak keberatan, dan sering
menikmati, tinggal dan bekerja di luar negeri asalnya. Dalam kasus-kasus ekstrem,
mereka bahkan mungkin diminta untuk pindah setiap tahun atau lebih. Individu-
individu ini mampu beradaptasi dengan cepat dengan kondisi lokal dan praktik bisnis.
Manajer seperti itu menjadi semakin bernilai dengan munculnya pasar di Asia, Eropa
Tengah dan Timur, dan Amerika Latin. Mereka juga membantu menciptakan
sekelompok manajer global yang siap dan bersedia untuk pergi ke mana saja secara
praktis dalam waktu singkat. Ukuran kolam ini, bagaimanapun, tetap terbatas karena
kesulitan yang dialami banyak orang dalam pindah ke budaya asing.
Hidup dalam budaya lain bisa menjadi pengalaman yang menegangkan.
Memilih manajer yang nyaman bepergian dan hidup dalam budaya asing, oleh karena
itu, merupakan faktor yang sangat penting ketika merekrut untuk posisi internasional.
Ditempatkan di tengah-tengah budaya baru, banyak ekspatriat mengalami kejutan
budaya — suatu proses psikologis yang memengaruhi orang-orang yang tinggal di luar
negeri yang ditandai oleh kerinduan, iritabilitas, kebingungan, kejengkelan,
kejengkelan, dan depresi. Dengan kata lain, mereka mengalami kesulitan menyesuaikan
diri dengan lingkungan baru tempat mereka menemukan diri mereka sendiri. Kegagalan

10
 ekspatriat — kembalinya dini oleh seorang karyawan dari penugasan internasional
karena kinerja pekerjaan yang tidak memadai — sering kali disebabkan oleh tekanan
budaya. Biaya kegagalan ekspatriat yang lebih tinggi meyakinkan banyak perusahaan
untuk berinvestasi dalam program pelatihan budaya bagi karyawan yang dikirim ke luar
negeri. Untuk melihat detail proses shock budaya dan cara mengurangi efeknya, lihat
fitur Culture Matters, berjudul “A Shocking Ordeal”.
5. Membalikan kelompok budaya
Ironisnya, ekspatriat yang berhasil beradaptasi dengan budaya baru sering
mengalami pengalaman yang disebut shock budaya terbalik – proses psikologis
beradaptasi kembali dengan budaya rumah seseorang. Karena nilai-nilai dan perilaku
yang dulunya tampak alami sekarang tampak aneh, kejutan budaya terbalik mungkin
lebih mengganggu daripada kejutan budaya. Manajer yang kembali sering menemukan
bahwa tidak ada posisi atau hanya posisi “siaga” yang menunggu mereka di kantor
pusat.
Perusahaan seringkali tidak tahu bagaimana memanfaatkan sepenuhnya
kemampuan lintas budaya yang dikembangkan oleh manajer yang telah menghabiskan
beberapa tahun yang berpotensi berharga di luar negeri. Sudah lazim bagi ekspatriat
untuk meninggalkan perusahaan mereka dalam waktu satu tahun untuk kembali ke
rumah karena kesulitan memadukan kembali ke budaya perusahaan.
Selain itu, pasangan dan anak-anak sering mengalami kesulitan meninggalkan
budaya yang diadopsi dan kembali ke rumah. Bagi banyak karyawan Jepang dan
keluarga mereka, masuk kembali ke budaya Jepang setelah penugasan kerja di Amerika
Serikat bisa sangat sulit. Langkah cepat kehidupan bisnis dan sosial di Amerika Serikat,
ditambah tingkat kebebasan dan kemandirian yang relatif tinggi bagi wanita, kontras
dengan kehidupan di Jepang. Para ekspatriat Jepang yang kembali dapat menemukan
kesulitan untuk menyesuaikan kembali ke kehidupan di Jepang setelah bertahun-tahun
tinggal di Amerika Serikat.
 Berurusan dengan membalikan kelompok budaya, Efek kelompok kultur balik
dapat dikurangi. Program reorientasi budaya rumah dan sesi konseling karir untuk
manajer yang kembali dan keluarga mereka bisa sangat efektif. Misalnya, majikan
mungkin membawa seluruh keluarga ke rumah untuk kunjungan singkat beberapa
minggu sebelum kepulangan resmi. Perjalanan semacam ini memungkinkan mereka
yang kembali untuk mempersiapkan setidaknya beberapa kejutan budaya sebaliknya
yang mungkin menunggu mereka

11
 Program pengembangan karir yang baik dapat membantu perusahaan
mempertahankan manajer yang berharga. Idealnya, rencana pengembangan karir
dilakukan sebelum karyawan pergi ke luar negeri dan direvisi sebelum kembali.
Beberapa perusahaan bekerja dengan karyawan sebelum mereka pergi ke luar negeri
untuk merencanakan jalur karier hingga 20 tahun di dalam perusahaan. Mentor yang
sebelumnya pergi ke luar negeri dan harus menyesuaikan saat kembali ke rumah juga
dapat ditugaskan untuk manajer yang kembali. Mentor menjadi orang kepercayaan
dengan siapa manajer ekspatriat dapat mendiskusikan masalah-masalah khusus yang
berkaitan dengan pekerjaan, keluarga, dan penyesuaian kembali dengan budaya rumah.

2.3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Setelah sebuah perusahaan merekrut dan memilih manajer dan karyawan lainnya,
biasanya mengidentifikasi keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki karyawan dan yang
mereka butuhkan untuk melakukan tugas mereka. Karyawan yang tidak memiliki keterampilan
atau pengetahuan yang diperlukan kemudian dapat diarahkan ke program pelatihan atau
pengembangan tertentu.

1. Metode pelatihan budaya

Idealnya, semua orang yang terlibat dalam bisnis harus melek budaya dan siap
untuk pergi ke mana saja di dunia pada saat yang bersamaan. Secara realistis, banyak
karyawan dan banyak perusahaan tidak perlu atau tidak mampu untuk sepenuhnya
melek budaya lain. Tingkat keterlibatan internasional perusahaan menuntut tingkat
pengetahuan budaya yang sesuai dari karyawannya. Perusahaan yang aktivitasnya
sangat internasional membutuhkan karyawan dengan kefasihan bahasa dan pengalaman
mendalam di negara lain.
Sementara itu, perusahaan kecil atau yang baru mengenal bisnis internasional
dapat mulai dengan beberapa pelatihan budaya dasar. Ketika perusahaan meningkatkan
keterlibatan internasional dan kontak lintas budaya, pengetahuan budaya karyawan
harus sejalan. Seperti yang kita lihat pada Gambar 16.1, perusahaan menggunakan
banyak metode untuk mempersiapkan manajer untuk penugasan internasional. Metode-
metode ini cenderung mencerminkan tingkat keterlibatan internasional manajer.
Tujuannya adalah untuk menciptakan manajer yang berwawasan luas, berpikiran
terbuka, fleksibel dengan tingkat pelatihan budaya yang sesuai dengan tugas yang
diminta dari mereka.

12
 Brifing Lingkungan dan Orientasi Budaya, Brifing lingkungan (area) merupakan
tingkat pelatihan paling dasar — sering kali merupakan titik awal untuk mempelajari
budaya lain. Briefing termasuk informasi tentang perumahan lokal, perawatan
kesehatan, transportasi, sekolah, dan iklim. Pengetahuan seperti itu biasanya diperoleh
dari buku, film, dan ceramah. Orientasi budaya menawarkan wawasan tentang lembaga
sosial, politik, hukum, dan ekonomi. Tujuannya adalah untuk menambah kedalaman
dan substansi pada briefing lingkungan.

 Pelatihan asimilasi budaya dan sensitivitas, Asimilasi budaya mengajarkan nilai-

nilai budaya, sikap, perilaku, dan adat istiadat. Apa yang disebut linguistik gerilya, yang
melibatkan pembelajaran beberapa frasa dalam bahasa lokal, sering digunakan pada
tahap ini. Ini juga biasanya mencakup latihan permainan peran: Peserta pelatihan
menanggapi situasi tertentu dan dievaluasi oleh tim juri. Metode ini sering digunakan
ketika seseorang diberi sedikit pemberitahuan tentang kunjungan singkat ke luar negeri
dan ingin mengambil kursus kilat dalam etika dan komunikasi sosial dan bisnis.
Pelatihan sensitivitas mengajarkan orang untuk mempertimbangkan dan memahami
perasaan dan emosi orang lain. Ini membuat peserta pelatihan “berada di bawah kulit”
masyarakat setempat.
 Pelatihan bahasa, perlunya persiapan budaya yang lebih menyeluruh membawa kita
ke pelatihan bahasa intensif. Tingkat pelatihan ini memerlukan lebih dari frase
menghafal untuk memesan makan malam atau menanyakan arah. Ini membuat peserta
pelatihan “masuk ke dalam pikiran” masyarakat setempat. Peserta pelatihan belajar

13
 lebih banyak tentang mengapa masyarakat setempat berperilaku seperti mereka. Ini
mungkin bagian terpenting dari pelatihan budaya untuk penugasan jangka panjang.
 Pengalaman lapangan, Pengalaman lapangan berarti mengunjungi budaya, berjalan-
jalan di kota-kota dan desa-desanya, dan diserap olehnya untuk waktu yang singkat.
Peserta pelatihan dapat menikmati beberapa ciri budaya yang unik dan merasakan
beberapa tekanan yang melekat dalam hidup dalam budaya. Akhirnya, ingat bahwa
pasangan dan anak-anak juga membutuhkan pelatihan budaya. Pelatihan bagi mereka
adalah investasi yang baik karena alternatifnya — “perkawinan komuter” internasional
atau kegagalan ekspatriat — keduanya merupakan opsi psikologis dan finansial yang
mahal.
2. Menyusun Profil Budaya
Profil budaya dapat sangat membantu dalam memutuskan apakah akan menerima
penugasan internasional. Berikut ini adalah beberapa sumber yang bagus untuk
membangun profil budaya:
 CultureGrams Diterbitkan oleh ProQuest, panduan ini dapat ditemukan di
bagian referensi dari banyak perpustakaan. Pembaruan yang sering membuat
CultureGrams (www.culturegrams.com) menjadi sumber informasi yang tepat
waktu. Bagian individu menggambarkan latar belakang setiap budaya dan
orang-orangnya, adat istiadat, sapa, dan masyarakat. Bagian berjudul “Untuk
Pelancong” mencakup perincian seperti visa masuk yang diperlukan dan
vaksinasi.
 Buku Pegangan Area Studi Negara Seri ini menjelaskan bagaimana politik,
ekonomi, masyarakat, dan masalah keamanan nasional saling terkait satu sama
lain dan dibentuk oleh budaya di lebih dari 70 negara. Buku pegangan
cenderung berorientasi politik karena dirancang untuk personel militer A.S.
Buku Pegangan Area Studi Negara tersedia di Web disitus web Library of
Congress (ttp://lcweb2.loc.gov/frd/cs/cshome.html).
 Catatan Latar Belakang Catatan-catatan ini mengandung banyak informasi
faktual yang relevan tentang hak asasi manusia dan isu-isu terkait di berbagai
negara. Namun karena diterbitkan oleh Departemen Luar Negeri A.S.
(www.state.gov), mereka mengambil perspektif politik A.S.

Informasi juga dapat diperoleh dengan menghubungi kedutaan negara lain

di negara asal Anda. Orang-orang dengan pengetahuan langsung dan buku serta

14
 film tertentu juga merupakan sumber informasi yang bagus. Setelah Anda berada
di dalam suatu negara, Anda akan menemukan kedutaan negara asal Anda sebagai
sumber nasihat budaya yang baik. Kedutaan memiliki jaringan profesional negara
asal yang bekerja dalam budaya lokal, beberapa dengan pengalaman bertahun-tahun
yang dapat Anda gunakan.

3. Pelatihan Pekerja NonManajerial

Pekerja non-manajerial juga memiliki kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Ini khususnya benar di beberapa negara berkembang dan negara industri baru di mana
orang bahkan belum menyelesaikan sekolah dasar. Bahkan jika tenaga kerja
berpendidikan cukup baik, pekerja mungkin tidak memiliki pengalaman bekerja di
industri.
Dalam kasus seperti itu, perusahaan yang melakukan bisnis di luar negeri dapat
melatih pekerja lokal tentang cara bekerja di jalur perakitan atau mengolah prospek
bisnis untuk menghasilkan penjualan. Kebutuhan akan pelatihan keterampilan dasar
seperti itu terus tumbuh ketika perusahaan semakin menjajaki peluang di pasar negara
berkembang. Di banyak negara, pemerintah nasional bekerja sama dengan bisnis untuk
melatih pekerja non-manajerial. Jepang dan Jerman memimpin dunia dalam program
pelatihan kerja dan magang untuk pekerja non-manajerial. Siswa yang tidak mampu
atau tidak mau masuk perguruan tinggi dapat masuk ke program yang dibayar oleh
pemerintah dan industri swasta. Mereka menjalani pelatihan praktis yang luas yang
memaparkan mereka pada teknologi mutakhir yang digunakan oleh perusahaan
terkemuka di negara itu. Sebagai contoh, Mittelstand Jerman adalah jaringan tiga juta
perusahaan kecil dan menengah yang menyumbang sekitar dua pertiga dari pekerjaan
di negara itu. Perusahaan Mittelstand menyediakan 80 persen magang di Jerman.
Meskipun mereka biasanya mempekerjakan kurang dari 100 orang, banyak perusahaan
Mittelstand adalah kekuatan ekspor.

2.4 KOMPENSASI KARYAWAN

Penting untuk HRM internasional yang baik adalah sistem kompensasi (hadiah) yang
adil dan efektif. Sistem seperti ini dirancang untuk menarik dan mempertahankan karyawan
terbaik dan tercerdas dan untuk menghargai mereka atas kinerja mereka. Karena praktik
kompensasi suatu negara berakar pada budaya dan sistem hukum dan ekonominya,
menentukan kompensasi dapat menjadi rumit. Misalnya, gaji pokok mencakup hampir semua

15
kompensasi karyawan di beberapa negara. Di tempat lain, bonus dan tunjangan tambahan
mencakup lebih dari setengah kompensasi seseorang.

1. Karyawan Manajerial
Secara alami, paket kompensasi untuk manajer berbeda dari perusahaan ke
perusahaan dan dari negara ke negara. Paket yang baik cukup rumit untuk dirancang,
karena beberapa alasan. Pertimbangkan dampak biaya hidup, yang meliputi faktor-
faktor seperti biaya bahan makanan, makan di luar, pakaian, perumahan, sekolah,
perawatan kesehatan, transportasi, dan utilitas. Sederhananya, lebih mahal untuk hidup
di beberapa negara daripada di negara lain. Selain itu, di suatu negara tertentu, biaya
hidup biasanya bervariasi dari kota besar ke kota dan desa.
Sebagian besar perusahaan menambahkan jumlah tertentu ke gaji manajer
asing untuk menutupi biaya hidup yang lebih besar. Di sisi lain, manajer yang pindah
ke negara dengan biaya hidup rendah biasanya dibayar dengan jumlah yang sama
dengan yang mereka terima di kantor pusat — jika tidak, mereka akan dihukum secara
finansial karena menerima penugasan pekerjaan internasional.
 Bonus dan Intensive Pajak, Perusahaan biasanya menawarkan bujukan kepada
manajer untuk menerima posting internasional. Yang paling umum adalah bonus
finansial. Bonus ini bisa dalam bentuk pembayaran satu kali atau tambahan untuk
pembayaran reguler — umumnya 15 hingga 20 persen. Bonus untuk manajer yang
diminta untuk pergi ke negara yang sangat tidak stabil atau negara dengan standar hidup
yang sangat rendah sering menerima upah yang sulit. Manajer juga dapat tertarik
dengan faktor lain yang berhubungan dengan pendapatan.
Misalnya, pemerintah A.S. mengizinkan warga yang bekerja di luar negeri
untuk mengecualikan $ 95.100 dari “pendapatan yang diperoleh asing” dari
penghasilan kena pajak mereka di Amerika Serikat — bahkan jika itu diperoleh di
negara tanpa pajak penghasilan. Tetapi penghasilan di atas jumlah itu dikenakan pajak
penghasilan, demikian juga imbalan kerja seperti gratis perumahan.
 Konfributor budaya dan sosial terhadap biaya, Budaya juga memainkan peran
penting dalam kompensasi manajer asing. Beberapa negara menawarkan lebih banyak
liburan berbayar daripada yang lain. Banyak yang menawarkan perawatan medis gratis
untuk semua orang yang tinggal dan bekerja di sana. Memang, kualitas perawatan
medis yang tersedia secara lokal tidak selalu baik. Oleh karena itu, banyak perusahaan
mempunyai rencana untuk membawa pulang ekspatriat dan anggota keluarga yang sakit

16
 parah ke negara-negara terdekat di mana perawatan medis sama dengan yang tersedia
di negara asal.
2. Karyawan non-manajerial
Dua faktor utama mempengaruhi upah pekerja non-manajerial. Pertama,
kompensasi mereka sangat dipengaruhi oleh peningkatan investasi bisnis lintas batas.
Pengusaha dapat pindah dengan mudah ke negara-negara di mana upah lebih rendah.
Di negara asal, sementara itu, pekerja harus sering menerima upah yang lebih rendah
ketika majikan memberi mereka pilihan untuk menerima pengurangan atau menonton
pekerjaan mereka pindah ke luar negeri. Situasi ini menyebabkan kecenderungan
kesetaraan yang lebih besar dalam upah pekerja di seluruh dunia. Efek penyamaan ini
mendorong pengembangan ekonomi dan peningkatan kehidupan pekerja di beberapa
negara dengan mengorbankan pekerja di negara lain. Namun, kebebasan yang dapat
digunakan pengusaha untuk pindah berbeda dari satu negara ke negara lain. Meskipun
perusahaan di beberapa negara diizinkan untuk bergerak dengan sedikit pemberitahuan,
di negara lain mereka sangat dibatasi. Beberapa negara memaksa perusahaan untuk
memberikan kompensasi kepada pekerja yang kehilangan pekerjaan karena relokasi.
Kebijakan ini umum di negara-negara Eropa yang telah mendirikan jaring pengaman
sosial yang luas bagi para pekerja yang menganggur.
Kedua, mobilitas tenaga kerja yang lebih besar saat ini memengaruhi upah.
Meskipun undang-undang perburuhan di Eropa masih lebih ketat daripada di Amerika
Serikat, negara-negara Uni Eropa (EU) menghapus persyaratan bahwa pekerja dari satu
negara UE harus mendapatkan visa untuk bekerja di negara lain. Jika pekerja di Spanyol
tidak dapat menemukan pekerjaan di rumah atau jika mereka merasa bahwa upah
mereka saat ini tidak memadai, mereka bebas untuk pindah ke negara Uni Eropa lain di
mana pengangguran lebih rendah (katakanlah, Inggris Raya). Masalah yang
mengganggu beberapa negara Eropa saat ini adalah bahwa mereka tampaknya
menciptakan sekelompok orang yang secara permanen menganggur.

17
2.5 HUBUNGAN MANAJEMEN TENAGA KERJA
Kondisi positif atau negatif dari hubungan antara manajemen perusahaan dan pekerja
(tenaga kerja) disebut sebagai hubungan pekerja-manajemen. Hubungan kooperatif antara
tenaga kerja dan manajemen dapat memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang luar
biasa. Ketika manajemen dan pekerja menyadari bahwa mereka bergantung satu sama lain,
perusahaan seringkali lebih siap untuk memenuhi tujuannya dan untuk mengatasi hambatan tak
terduga yang mungkin muncul. Memberi pekerja saham yang lebih besar di perusahaan —
katakanlah, melalui rencana pembagian keuntungan — adalah salah satu cara untuk
meningkatkan moral dan menghasilkan komitmen untuk meningkatkan kualitas dan layanan
pelanggan.
Karena hubungan antara buruh dan manajer adalah hubungan manusia, mereka
berakar pada budaya dan sering dipengaruhi oleh gerakan politik di pasar. Perusahaan
internasional besar cenderung membuat keputusan tenaga kerja tingkat tinggi di kantor pusat
karena memberi mereka kendali lebih besar atas jaringan operasi produksi mereka di seluruh
dunia — namun keputusan tingkat bawah sering kali diserahkan kepada manajer di masing-
masing negara. Akibatnya, kebijakan ini menempatkan keputusan yang berdampak langsung
pada kehidupan pekerja di tangan para ahli di pasar lokal. Keputusan semacam itu mungkin
termasuk jumlah liburan tahunan yang dibayar, lamanya cuti hamil, dan penyediaan fasilitas
penitipan anak. Melokalkan keputusan manajemen semacam itu cenderung berkontribusi pada
hubungan pekerja-manajemen yang lebih baik karena manajer yang akrab dengan praktik lokal
lebih siap untuk menangani hal-hal yang memengaruhi pekerja secara pribadi.

1. Pentingnya serikat buruh

Kekuatan serikat pekerja di negara tempat perusahaan beroperasi penting bagi
kinerjanya dan bahkan dapat memengaruhi pemilihan lokasi. Pasar berkembang dan
berkembang di Asia adalah lokasi yang populer bagi perusahaan internasional.
Beberapa pemerintah Asia mengimbau perusahaan-perusahaan internasional untuk
mencari fasilitas di negara mereka dengan berjanji untuk menjaga serikat buruh tetap
terkendali. Tetapi perusahaan-perusahaan juga menganggap negara-negara maju
menarik jika, untuk alasan apa pun, ada suasana kerja sama antara manajemen
perusahaan dan serikat pekerja. Di beberapa negara Asia, terutama Jepang, penekanan
budaya pada harmoni dan kepentingan seimbang mencegah konfrontasi antara tenaga
kerja dan manajemen.

18
 Irlandia menjadi lokasi favorit untuk pijakan di Uni Eropa (UE). Daya tarik
utama adalah tenaga kerja produktif, upah lebih rendah, dan kemungkinan
berkurangnya mogok kerja. Serikat buruh tidak sekuat di sana seperti di benua,
khususnya di Perancis dan Jerman. Namun demikian, Jerman tidak kebal terhadap tren
keanggotaan serikat yang jatuh. Keanggotaan serikat pekerja telah menurun di Jerman
selama dekade terakhir dari sekitar 12 juta menjadi sekitar 8 juta pekerja. Alasan utama
penurunan ini adalah kurangnya minat dalam keanggotaan serikat di wilayah bekas
Jerman Timur. Selain itu, serikat pekerja hanya terdiri sekitar 9 persen dari angkatan
kerja di Amerika Serikat saat ini, dibandingkan dengan 36 persen 50 tahun yang lalu.
Meskipun ada penurunan dalam keanggotaan serikat pekerja, tenaga kerja di Jerman
menjalankan banyak kekuasaan atas keputusan manajemen. Bahkan, di bawah rencana
yang disebut codetermination, pekerja Jerman menikmati suara langsung dalam strategi
dan kebijakan majikan mereka. Rencana ini memungkinkan perwakilan tenaga kerja
untuk berpartisipasi dalam rapat-rapat perusahaan tingkat tinggi dengan benar-benar
memilih tindakan yang diusulkan.
 Gerakan Buruh Internasional
Aktivitas global serikat pekerja membuat kemajuan di bidang-bidang seperti
meningkatkan perlakuan terhadap pekerja dan mengurangi insiden yang melibatkan
pekerja anak. Tetapi upaya serikat nasional yang terpisah untuk meningkatkan kerja
sama mereka agak kurang berhasil. Meskipun serikat pekerja di satu negara mungkin
ingin mendukung rekan-rekan mereka di negara lain, menghasilkan dukungan akar
rumput sulit karena dua alasan. Pertama, peristiwa yang terjadi di negara lain sulit
dipahami banyak orang. Jarak dan perbedaan budaya membuat orang sulit memahami
orang lain yang tinggal dan bekerja di tempat lain.
Kedua, apakah mereka menyadarinya atau tidak, pekerja di berbagai negara
terkadang bersaing satu sama lain. Sebagai contoh, saat ini perusahaan dapat pindah
secara internasional dengan mudah. Dengan demikian, serikat pekerja di satu negara
dapat menawarkan konsesi untuk menarik pekerjaan yang akan diciptakan oleh fasilitas
produksi baru. Dengan cara ini, serikat pekerja di berbagai negara dapat saling bersaing
satu sama lain. Beberapa pengamat berpendapat bahwa fenomena ini menciptakan
tekanan pada upah dan kekuatan serikat di seluruh dunia.

19
 BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Dijelaskan tiga jenis kebijakan kepegawaian yang digunakan perusahaan.
1. Staf etnosentris adalah ketika sebuah perusahaan menjalankan operasinya di
luar negara asal dengan warga negara asal. Hal ini dapat memberi perusahaan
kontrol ketat terhadap pengambilan keputusan anak perusahaan. Jelaskan
masalah rekrutmen dan seleksi sumber daya manusia utama.
2. Perusahaan besar sering merekrut manajer internasional dari dalam jajaran yang
ada- karyawan, tetapi perusahaan kecil mungkin perlu merekrut manajer luar.
3. Siswa internasional yang telah lulus dari perguruan tinggi di luar negeri dapat
dipekerjakan, dilatih secara lokal, dan diposting di negara asal mereka.
4. Bakat manajerial lokal dapat direkrut di negara tuan rumah untuk merekrut
orang dengan pemahaman tentang budaya lokal dan sistem politik. Ini sering
diperlukan ketika sebuah perusahaan bergerak di bidang manufaktur atau
pemasaran di luar negeri.
5. Kejutan budaya adalah proses psikologis yang memengaruhi orang yang tinggal
di luar negeri ditandai dengan kerinduan, lekas marah, kebingungan,
kejengkelan, dan depresi. Reverse culture shock adalah proses psikologis
beradaptasi kembali dengan budaya rumah seseorang. Penempatan staf
polisentris adalah ketika perusahaan menjalankan operasinya dengan penduduk
asli negara tuan rumah. Ini dapat memberi anak perusahaan beberapa otonomi
dalam pengambilan keputusan. Penempatan staf geosentris adalah ketika
perusahaan menjalankan operasinya dengan orang-orang yang memiliki
kualifikasi terbaik, terlepas dari kebangsaan. Biasanya dicadangkan untuk
manajer tingkat atas.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Wild, Jhon, and Kenneth Wild. 2016. Internasional Business: The Challenges of
Globalization, Eight Edition. Person: England.

21