TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEPEMIMPINAN

“EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING”

Disusun untuk Mata Kuliah Manajemen Strategik dan Kepemimpinan - Kelas PPAK- B

Dosen Pengampu: Bowo Setiyono, SE., M.Sc.,Ak.,Ph.D

Anggota Kelompok :

Elfrida Sahita Tiksna 19/453610/EE/07417

Novia Asriyanti Tahir 19/453627/EE/07434

Nurul Khasanah Ambarwati 19/453629/EE/07436

Wisudawati Halimatussa’diyah U 19/453642/EE/07449

DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2020
 1. Seberapa Baikkah Strategi Perusahaan saat ini berjalan.
Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini berjalan
memerlukan pengujian terhadap pendekatan kompetitif perusahaan tersebut. Pada
bagian ini akan dimunculkan beberapa pertanyaan pengujian seperti, apa saja tindakan
perusahaan baru-baru ini untuk menarik lebih banyak pelanggan dan untuk
memperbaiki posisi pasarnya, misalnya: apakah perusahaan sudah menurunkan harga,
memperbaiki desain produk nya, menambahkan beberapa fitur baru, meningkatkan
aktivitas dan belanja iklan, memasuki pasar yang baru (domestik maupun luar negeri),
ataukah merger dengan pesaing?
Hal lainnya yang dibahas terkait hal tersebut bagaimana strategi-strategi
fungsional perusahaan di dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran,
keuangan, SDM, teknologi informasi, dan lain sebagainya akan mengokohkan lebih
jauh strategi perusahaan, demikian pula dengan upaya-upaya untuk membangun
aliansi atau kemitraan dengan perusahaan-perusahaan lain yang bernilai dan memiliki
daya saing.
Ada dua indikator kunci yang menunjukan seberapa baik strategi perusahaan
berjalan atau berfungsi, yaitu:
a. Apakah perusahaan mencapai tujuan-tujuan finansial serta stratejiknya yang telah
ditetapkan sebelumnya, dan
b. Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja di atas rata-rata perusahaan sejenis.
c. Apakah terjadi penambahan pelanggan dan meningkatkan harga saham?

2. Kapabilitas dan Sumberdaya Penting dan Kompetitif yang dimiliki Perusahaan.

Pada bagian ini dipaparkan bahwa seberapa baik strategi perusahaan akan berjalan
tergantung pada kekuatan dan kelemahan relatif sumberdaya dan kapabilitas perusahaan.
Sumberdaya dan kapabilitas perusahaan adalah aset-aset kompetitif yang menentukan
apakah kekuatan kompetitif di pasar secara impressive kuat atau sebaliknya
mengecewakan.
Analisa sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memerlukan proses dengan
langkah-langkah, dan langkah yang pertama akan menuntut para manajer untuk
mengidentifikasi apa saja sumberdaya dan kapabilitas perusahaan, sehingga mereka
memiliki gagasan yang lebih lengkap mengenai apa saja yang harus mereka lakukan
 untuk menyusun strategi perusahaan yang kompetitif. Langkah kedua adalah menguji
lebih lanjut kapabilitas serta sumber daya perusahaan untuk memastikan mana-mana yang
memiliki nilai kompetitif serta menentukan apakah hal-hal tersebut dapat membantu
perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terhadap para
pesaingnya. Terdapat empat jenis tes pengujian (VRIN test) melalui
pertanyaan-pertanyaan tertentu untuk menguji kekuatan kompetitif sumber daya, yakni:
a. Apakah sumber daya (kapabilitas) yang dimiliki perusahaan secara kompetitif
bernilai?
b. Apakah Sumberdaya tersebut langka- apakah sumberdaya itu tidak dimiliki para
pesaing?
c. Apakah sumberdaya tersebut sulit untuk ditiru atau dijiplak?
d. Apakah sumberdaya tersebut dapat digantikan dengan sumberdaya-sumberdaya dan
kapabilitas lain- apakah di luar sana ada sumberdaya pengganti yang baik?
2.1. Mengidentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan
Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau
dikendalikan oleh perusahaan. Kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan
beberapa aktivitas secara profesional. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus
dikembangkan secara terus menerus sehingga memiliki kemampuan dan fleksibilitas
dalam mengantisipasi bahkan memanfaatkan dinamika eksternal sebagai peluang baru
bagi perusahaan. Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki
atau dikendalikan oleh perusahaan.Sumber daya dapat dibedakan atas :
a. Sumber daya berwujud (​tangible​), yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber
daya yang nyata adalah mereka yang dapat disentuh atau mudah diukur.
b. Sumber daya tidak berwujud (​intangible) lebih sulit untuk membedakan, tetapi
mereka sering yang paling penting dari aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk
berbagai macam aset manusia dan merek perusahaan, image, dan aset reputasi.
2.2 Identifikasi Kapabilitas
Kapabilitas dapat dikatakan lebih kompleks daripada sumber daya, karena
kapabilitas dibangun menggunakan sumber daya dan kombinasi dari sumber daya yang
mereka latih. Secara umum bahwa kapabilitas suatu perusahaan dapat dilihat dari dasar
pengetahuan, orang-orang di dalamnya, proses dan sistem, dan kemampuan intelektual.
Karena itulah sangat sulit untuk membedakan kapabilitas. Namun terdapat dua
 pendekatan yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kapabilitas dengan lebih
sistematis, diantaranya : membuat daftar sumber daya perusahaan sebagai titik awal, dan
mengidentifikasi kapabilitas perusahaan dalam mengambil pendekatan fungsionalnya.

3. Perusahaan mampu untuk mengambil peluang pasar dan meniadakan

ancaman-ancaman eksternal.
Satu elemen yang esensial dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan
mengharuskan dilakukannya pengujian atas kapabilitas kompetitif dan sumber daya
perusahaan terutama menyangkut derajat kemampuan perusahaan dalam mendapatkan
peluang pasar terbaik dan kemampuannya mempertahankan diri terhadap
ancaman-ancaman eksternal bagi masa depan.
Salah satu cara dalam melakukan pengujian tersebut yakni dengan pengujian SWOT
(​Strength, Weakness, Opportunity, Threat​). Dengan analisa SWOT akan membantu
dalam penyusunan strategi perusahaan sehingga dapat memberdayakan semaksimal
mungkin sumberdayanya, lalu berusaha menangkap peluang terbaik bagi perusahaan
dan mempertahankan diri dari ancaman-ancaman eksternal. Ada lima hal yang perlu
diidentifikasi untuk pengujian ini antara lain:
a. Mengidentifikasi kekuatan internal perusahaan.
Kekuatan perusahaan tergantung pada kualitas sumber daya dan kemampuan. Analisis
Sumber daya dan kemampuan dapat membantu manajer dalam menilai kualitas secara
lebih objektif. Untuk menilai kapabilitas suatu perusahaan dapat dibedakan atas
kompetensi, ​core competence​, dan ​distinctive competence​.
b. Mengidentifikasi kelemahan dan hambatan kompetitif perusahaan.
Kelemahan internal perusahaan dapat berhubungan dengan keterampilan dan keahlian
yang rendah, kekurangan dalam aset fisik kompetitif dan kemampuan kompetitif dan
sebagainya.
c. Mengidentifikasi peluang-peluang pasar.
Peluang pasar adalah faktor yang paling besar dalam membentuk strategi perusahaan.
Tidak semua perusahaan dilengkapi dengan kompetensi untuk berhasil mengejar
setiap peluang yang ada dalam industrinya. Ada perusahaan yang mampu mengejar
peluang namun ada perusahaan yang tidak mampu.
d. Mengidentifikasi ancaman-ancaman terhadap laba perusahaan di masa depan.
 Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih murah atau lebih baik,
pengenalan saingan dari produk baru atau yang ditingkatkan, masuknya biaya yang
lebih rendah dari pesaing, peraturan baru yang lebih memberatkan kepada perusahaan
dan sebagainya.
e. Menganalisa kembali apa yang diungkap oleh daftar SWOT.
SWOT analisis mencakup hal yang lebih besar dari keempat daftar tersebut. terdapat
dua hal penting dari analisis SWOT adalah membuat kesimpulan dari hasil SWOT
tentang situasi atau kondisi perusahaan secara keseluruhan dan mengubah kesimpulan
tersebut menjadi sebuah strategi yang lebih baik yang sesuai dengan kekuatan internal
dan peluang pasar serta tentunya untuk memperbaiki kelemahan krusial dan bertahan
melawan ancaman eksternal.
Tahapan dalam Analisis SWOT
4. Biaya dan harga yang dikeluarkan perusahaan cukup bersaing dibanding para
pesaingnya dan perusahaan memiliki proposisi nilai yang menarik minat para
pelanggan.
Bagian keempat ini diperlukan bagi para manajer untuk menilai apakah
perusahaannya dapat bersaing dari sisi biaya dan harga. Salah satu tanda yang paling
kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis sebuah perusahaan berada pada posisi
yang kuat atau lemah dapat diketahui dari apakah biaya-biaya dan harga yang
dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya di industri yang sama.
Semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan
pesaing-pesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi sangat rapuh. di sisi lain
semakin besar nilai pelanggan yang dapat ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba,
maka semakin berkurang kelemahannya. Nilai yang diberikan oleh pelanggan tergantung
pada seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi untuk harga yang harus dibayarkan.
Seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi tergantung pada kualitas memuaskan yang
didapat pelanggan dari produk atau jasa, serta atribut lainnya. Semakin besar jumlah nilai
pelanggan menunjukkan bahwa perusahaan dapat menawarkan keuntungan lebih baik
dibandingkan dengan para pesaingnya yang sedikit rentan akan serangan kompetitif.
Hal ini menunjukan bahwa lepas dari spektrum kualitas dimana perusahaan
bersaing, termasuk pada biaya-biaya dan harga tadi, perusahaan juga harus tetap berada
pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.
Dua alat analisis yang sangat berguna dalam menentukan apakah suatu biaya perusahaan
dan proporsi nilai pelanggan dinyatakan tetap kompetitif adalah analisis rantai nilai dan
benchmarking.
​ erusahaan
4.1.​ ​Konsep dari ​Value Chain P
Value chain atau rantai nilai adalah serangkaian aktivitas atau kegiatan dalam
sebuah perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,
mengirimkan dan mendukung produk.
Rantai nilai perusahaan terdiri dari dua kategori aktivitas yaitu kegiatan utama
yang terpenting dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan kegiatan pendukung yang
diperlukan untuk memfasilitasi dan meningkatkan kinerja kegiatan utama. Hal yang tepat
dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung adalah membentuk rantai nilai perusahaan
 yang bervariasi sesuai dengan spesifikasi bisnis perusahaan. Berikut merupakan bagan
daftar dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung untuk memudahkan keterkaitannya.

​ erusahaan
4.1.1. Bentuk Skema ​Value chain P

a. Aktivitas Utama (​Primary Activities​)

• Supply Chain Management - adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan
penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan
baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada
supplier.
• Operasional (​Operations)​ - adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input
atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan,
perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan
dengan proses operasi atau produksi.
• Distribution - adalah kegiatan berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan dan
distribusi produk ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material,
operasi pengiriman, proses pemesanan dan penjadwalan.
• Pemasaran dan penjualan (​Marketing and Sales​) - adalah kegiatan dalam menarik
pelanggan untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, kuota dan
harga.
• Pelayanan (​Service​) - adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan
untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan,
pelatihan dan penambahan produk. masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat
penting, tergantung pada industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan
 terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan
tersebut.

b. Aktivitas Pendukung (​Support Activities​)

• Product R&D,Technology and system Development - terdiri dari berbagai kegiatan
yang dapat dikelompokkan ke dalam usaha untuk meningkatkan produk dan
proses. Pengembangan teknologi sangat penting untuk keunggulan kompetitif
dalam semua industri.
• Human Resource Management,​ - pengelolaan sumberdaya manusia meliputi
kegiatan rekrutmen, pelatihan, pengembangan Sumber Daya Manusia.
• General Administration - aktivitas administrasi perusahaan terdiri dari sejumlah
aktivitas termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, ​accounting dan
manajemen kualitas.
4.2. ​Benchmarking
Benchmarking adalah alat untuk mempelajari perusahaan-perusahaan mana yang
terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik untuk
meningkatkan biaya dan efektivitas kegiatan internal perusahaan itu sendiri. ​Benchmarking
melibatkan perbandingan bagaimana perusahaan yang berbeda melakukan berbagai
aktivitas rantai nilai - bagaimana bahan dibeli, bagaimana persediaan dikelola, bagaimana
produk dirakit, seberapa cepat perusahaan dapat mendapatkan produk baru ke pasar,
bagaimana pesanan pelanggan diisi dan dikirimkan-dan kemudian membuat identifikasi
perbandingan perusahaan dari biaya dan efektivitas kegiatan ini. Tujuan ​benchmarking
adalah untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dalam melakukan suatu kegiatan
dan meniru praktek-praktek terbaik ketika mereka dimiliki oleh orang lain.
Bagian yang sulit dari perbandingan adalah bagaimana mendapatkan akses ke
informasi tentang praktik perusahaan lain dan biayanya. ​Benchmarking ​dapat dilakukan
dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang diterbitkan, kelompok perdagangan,
perusahaan penelitian industri, dan berbicara dengan analis berpengetahuan industri,
pelanggan, dan pemasok. Mengetahui kebutuhan perusahaan dalam hal ​benchmarking
telah mendorong organisasi konsultasi dan beberapa asosiasi untuk mengumpulkan data
 perbandingan, menyebarkan informasi tentang praktik terbaik, dan memberikan data biaya
komparatif tanpa mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu.

4.3. Pilihan Strategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai Kerugian

Hasil analisis rantai nilai dan ​benchmarking d​ apat mengungkapkan biaya atau nilai
kerugian relatif dari saingan utama. Informasi tersebut sangat penting dalam membuat
langkah strategis untuk menghilangkan kelemahan perusahaan dan meningkatkan
keuntungan. Ada tiga bidang utama total sistem rantai nilai perusahaan dimana manajer
perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
memberikan nilai pelanggan: (1) Perusahaan memiliki kegiatan internal, (2) bagian
pemasok dari sistem rantai nilai, dan (3) bagian distribusi dari sistem rantai nilai.

5. Perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan dengan para pesaing.
Analisa kapabilitas dan sumberdaya, bersama dengan analisis ​value chain serta
benchmarking akan mengungkap apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan
kompetitif atau tidak dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas
dan aktivitas aktivitas individu. Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui
keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas.
Serangkaian sumberdaya terkadang dapat melampaui empat pengajian kekuatan kompetitif
sumber daya bahkan saat satu komponen rangkaian sumber daya individu (satu jenis
sumber daya saja) tidak dapat melampauinya.
Diperlukan adanya penilaian secara menyeluruh terkait kekuatan dan kelemahan
yang ada di perusahaan , karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi
tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan
kompetitif. Untuk membuat assessment yang menyeluruh atas keunggulan sebuah
perusahaan maka jawaban-jawaban atas dua pertanyaan berikut akan sangat membantu :
pertama, bagaimana perusahaan merangking dirinya terhadap para pesaing dalam setiap
faktor penting dalam menentukan keberhasilan di pasar? Yang kedua, dengan
memperhatikan semua hal, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang telak,
atau sebaliknya, melawan para pesaingnya?
 Pada dasarnya, assessment kekuatan daya saing akan menyediakan
kesimpulan-kesimpulan yang bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusahaan.
Peringkat yang tersaji nantinya akan menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan
membandingkan dirinya dengan para pesaingnya berdasarkan setiap faktor, dan pada
akhirnya akan mengetahui faktor mana perusahaan itu paling kuat atau paling unggul, dan
pada faktor mana perusahaan tersebut paling lemah.
5.1.​ ​Indikator untuk mencapai keunggulan kompetitif
a. Kemampuan sumber daya secara efektif dan efisien
b. Mencapai peringkat tinggi pada setiap faktor kunci keberhasilan.
c. Memiliki keunggulan kompetitif bersih atas para pesaingnya.
Berikut merupakan 5 langkah proses penilaian kekuatan kompetitif :
1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau
kelemahan kompetitif (6 sampai 10 langkah biasanya cukup).
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran berdasarkan
kepentingan yang dirasakan.
3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan
kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai.
4. Menjumlah peringkat kekuatan pada setiap faktor untuk mendapatkan ukuran
keseluruhan kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai.
5. Menggunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik kesimpulan tentang
ukuran dan tingkat keunggulan kompetitif bersih perusahaan atau merugikan dan
mengambil catatan khusus dari bidang kekuatan dan kelemahan.

6. Isu-isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja yang Perlu Mendapatkan Perhatian
Utama Para Manajer.

Untuk memastikan para manajer dapat membuat semacam list atau daftar isu serta
permasalahan tersebut, diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar untuk
melengkapi analisa industri serta evaluasi akan daya saing perusahaan yang tak dapat
diabaikan. hal-hal yang perlu dipertanyakan misalnya seperti : tantangan stratejik serta daya
saing apa saja yang perlu segera diperbaiki/disikapi; hambatan apa saja yang menghadang
proses perbaikan posisi daya saing perusahaan dipasar; dan masalah -masalah spesifik apa
saja yang perlu mendapat perhatian ekstra serta segera ditindak-lanjuti oleh para manajer
perusahaan.
 STUDI KASUS
PANERA BREAD COMPANY

A. Profil dan Latar belakang Panera Bread Company

Panera Bread Company adalah sebuah kafe roti nasional dengan 2000 lokasi di
seluruh AS dan Kanada. Kantor pusatnya berada di Sunset Hills, Missouri, pinggiran
kota St Louis. Panera Bread dulunya dikenal sebagai perusahaan roti St. Louis. Pada
tahun 1993, Au Bon Pain Co. membeli Saint Louis Bread Company yang didirikan
oleh Ken Rosenthal. Pada bulan Mei 1999, untuk memperluas Panera Bread menjadi
restoran nasional, Au Bon Pain Co menjual lainnya, termasuk Au Bon Pain, yang
sekarang dimiliki oleh Grup Kompas Amerika Utara. Au Bon Pain Co lalu berganti
nama menjadi Panera Bread.

Panera Bread adalah restoran cepat saji bakery-cafe yang menjual roti,
sandwich, sup, salad, dan item roti lainnya. Perusahaan ini mengoperasikan dan
mempunyai waralaba 2.168 Panera bread bakery-cafe di 43 negara bagian dan 17
fasilitas yang mengantarkan adonan segar ke kafe roti setiap hari.

Pada tahun 2005, Panera berada di peringkat ke 37 pada daftar Businessweek

"Hot Growth Companies", panera menghasilkan $ 38,6 juta dengan peningkatan laba
42,9%. Pada 2007 Panera Bread membeli saham mayoritas di Paradise Bakery and
Cafe dan juga sebagai perusahaan publik yang dikenal sebagai PNRA dalam indeks
NASDAQ. Kesuksesan Panera Bread ini dikarenakan keyakinan manajemen
mengenai menu-menu menarik dari Panera Bread dan suasana bakery-cafe yang
memberikan peluang pertumbuhan signifikan dalam persaingan industri restoran yang
kompetitif.

Saat krisis global 2008 di Amerika Serikat ketika perusahaan-perusahaan

mengalami kontraksi, Panera justru melaju cepat. hal ini dikarenakan manajemen
bersikap tanggap dengan membenamkan investasi di lini produk dan menambah gerai
di kota-kota besar di AS. Strategi Shaich untuk berekspansi dan menambah gerai
berhasil meningkatkan pendapatan sebanyak 24% ketika pendapatan industri resto
lainnya turun 2%. Perusahaan menghasilkan pendapatan melalui penjualan dari toko
 yang dioperasikan perusahaan, biaya dan royalti dari franchisee, dan penjualan dari
fasilitas adonan segar. Pada akhir 2009, perusahaan itu sendiri sepenuhnya memiliki
585 restoran, yang menghasilkan pendapatan $ 1.152 juta (85,2% dari total
pendapatan). Selain itu, grup franchisee memiliki 795 restoran waralaba tambahan.
Waralaba itu sendiri menghasilkan $ 1376,4 juta dalam penjualan.

B. Visi dan Misi

Visi Panera Bread adalah “​to continue to be a leader in the fast-casual

dining and quick service industry by putting an emphasis on employee development
and providing our community with healthy food choices while maximizing profits
for shareholders​”.​

Berdasarkan visi tersebut terdapat 2 hal yang akan dilakukan oleh Panera Bread,
yaitu:

1. Be a leader.​ Untuk mencapai hal tersebut, Panera memastikan setiap peralatan

yang digunakannya sesuai dengan standar dari resto cepat saji.
2. Healthy food choices for the community.​ Panera tidak pernah berkompromi atas
kualitas produknya, Panera selalu menjaga kualitas dari produk dan bahan baku
yang ditawarkan ke pelanggan.

Misi Panera Bread adalah “​A loaf of bread in every arm.​ ”​ Menyediakan setiap
potong roti ke setiap orang. Panera dalam menjalankan misinya telah melakukan
ekspansi pada bisnis dan lini produknya, dengan membuka toko di 2000 lokasi dan
berbagai macam menu makanan selain roti.
C. Lini Bisnis Panera Bread
Dalam mengembangkan usaha, Panera Bread membuat beberapa usaha, yaitu :
1. Roti khas Panera Bread
Roti ini dibuat dengan menggunakan air, ragi alami, tepung dan garam tanpa
adanya pengawet atau bahan kimia yang digunakan. Tukang roti yang telah terlatih
menguleni adonan dengan mengikuti langkah setiap proses pembuatannya. Hingga
menempatkan roti di atas lempengan batu panas untuk memanggang di traditional
oven batu-gaya deck roti Eropa.
 Menu secara teratur ditinjau dan direvisi secara berkala untuk
mempertahankan kepentingan pelanggan, memenuhi preferensi pelanggan berubah
dan tanggap terhadap berbagai musim tahun. Produk difokuskan pada penyediaan
makanan yang pelanggan inginkan dan lezat. Item menu baru dikembangkan di dapur
uji dan kemudian diperkenalkan di sejumlah toko roti-kafe untuk menentukan respon
pelanggan dan memverifikasi bahwa persiapan dan operasional prosedur
mengakibatkan konsistensi produk dan standar kualitas tinggi.
2. Catering
Setelah membuka usaha roti, panera juga mengembangkan usaha katering pada
tahun. Pada 2004-2005, Panera Bread memperkenalkan program katering untuk
memperluas jangkauan pasarnya ke tempat kerja, sekolah, pesta dan pertemuan
diadakan di rumah. Panera melihat katering sebagai kesempatan untuk meningkatkan
penjualan sarapan, makan siang, makan malam jam tanpa melakukan investasi modal
dalam fasilitas fisik tambahan.
3. Franchise ​ (Waralaba)
Membuka tambahan waralaba kafe-roti adalah elemen inti dari inisiatif
strategi manajemen untuk mencapai target pertumbuhan perusahaan. Pelamar harus
memenuhi delapan kriteria ketat untuk mendapatkan pertimbangan untuk ​Franchise
Panera Bread:
a. Memiliki pengalaman sebagai operator restoran multi-unit
b. Dikenal sebagai operator top restoran
c. Kekayaan bersih dari $ 7.500.000
d. Aktiva lancar dari $ 3.000.000
e. Infrastruktur dan sumber daya harus sesuai dengan standar Panera.
f. memiliki pengalaman dalam pasar real estate untuk di kembangkan
g. Berkomitmen untuk mengembangkan merek Panera Bread
h. Harus memiliki budaya yang cocok dan niat untuk menyajikan roti segar

4.​ ​Supply Chain Cafe-Roti Panera

Panera telah menginvestasikan banyak untuk dapat memenuhi permintaan bahan
adonan setiap harinya, Hingga 2015 Panera telah memiliki 24 ​fresh dough facilities untuk
memasok adonan segar setiap hari ke kafe-kafe roti milik perusahaan dan waralaba.
 Memperkerjakan 1500 karyawan yang sebagian besar terlibat dalam menyiapkan adonan
segar dengan proses pengerjaan 48 jam. Distribusi adonan roti dan bagel segar dilakukan
melalui armada sewaan dengan perjalanan rata-rata sekitar 300-500 mil.

Selain itu, Panera bekerja sama dengan beberapa distributor independen untuk
menangani pengiriman produk, baik produk yang manis dan barang-barang lainnya ke toko
kafe-roti, tetapi Panera juga telah memiliki kontrak dengan pemasok tunggal untuk
memberikan sebagian besar bahan dan produk lainnya untuk bakery-kafe dua atau tiga kali
seminggu.

D. Pemilihan Lokasi dan Lingkungan Cafe

Bakery-cafe ​Panera biasanya terletak di pinggiran kota, mal, dan pusat kota.
Dalam mengevaluasi potensi lokasi, Panera mempelajari daerah perdagangan sekitarnya,
informasi demografis di area itu, dan informasi tentang pesaing terdekat. Rata-rata ukuran
bakery-cafe Panera adalah sekitar 4.600 kaki persegi. Hampir semua lokasi yang
dioperasikan perusahaan adalah sewa. Pada 2005-2006, perusahaan telah
memperkenalkan desain G2 ​bakery-cafe baru yang bertujuan meningkatkan daya tarik
cafe Panera sebagai tempat yang nyaman untuk berkumpul.

Panera ​bakery-cafe ​memiliki banyak tempat duduk diluar ruangan, dan hampir
semua cafe dilengkapi dengan fitur Internet gratis (Wifi) Panera menganggap wifi bagian
dari komitmennya untuk membuat roti-kafe yang buka menjadi tempat berkumpulnya
komunitas di mana orang bisa melakukan beberapa pekerjaan, bergaul dengan
teman-teman, membaca koran, atau hanya sekedar bersantai.

EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS DAN DAYA SAING PANERA BREAD

1. Seberapa Baik Strategi Panera Bread Sekarang

Panera Bread sejak awal telah berkomitmen untuk selalu menyediakan roti
yang ​fresh setiap hari. Adapun roti yang tidak terjual, akan dibagikan ke orang yang
membutuhkan. Selain itu, Panera juga melakukan penambahan lini produk
makanannya seperti ​soup, salad ​dan ​sandwiches ​untuk bersaing dengan resto cepat
saji lainnya. Mereka juga fokus dalam peningkatan kualitas dan transparansi menu
serta menggunakan bahan-bahan yang sehat dan tanpa bahan pengawet dan pemanis
buatan. Target pasar Panera Bread sendiri adalah para pekerja kantoran dan
masyarakat pinggiran kota yang mencari layanan makanan yang cepat dan nyaman.
Sehingga untuk pelayanan, mereka berfokus pada ​customer-centric ​sehingga
menyediakan berbagai alternatif penjualan kepada pelanggan. Sejak tahun
2006-hingga sekarang, Panera mengimplementasikan strateginya dengan sangat baik.
Perusahaan sangat memperhatikan produk, lingkungan dan pelayanan terhadap para
konsumen. Seperti halnya menciptakan suasana yang nyaman pada gerai yang mereka
buka, menyediakan makanan yang sehat tanpa adanya pengawet, fresh dan harga yang
terjangkau untuk semua kalangan dan juga memberikan pelayanan yang memuaskan
kepada para pelanggan dengan menyediakan ​delivery order by mobile phone dan
driver-thru.

Untuk melihat apakah strategi

Panera tersebut telah
diimplementasikan dengan baik, kami
melihat kinerja perusahaan yakni dari
trend pendapatan Panera dari 3 lini
bisnisnya sejak tahun 2007-2015 selalu
mengalami peningkatan. ​Meskipun
dengan banyaknya saingan, Panera tetap berhasil mempertahankan penjualannya dan
selalu mengalami peningkatan. Untuk pertumbuhan saham dari Panera, berdasarkan
data dari ​NASDAQ ​stock ​price PNRA sepanjang Panera sebagai perusahaan publik
hingga kuartal 2 tahun 2017 harga saham PNRA cenderung stabil meningkat hingga
ditutup dengan harga tertinggi $314,9.
 Selain itu,terkait dengan pertumbuhan pelanggan berdasarkan penelitian oleh
Marketing and research firm YouGov Brand Index ​tahun 2017 bahwa Panera menjadi
resto yang paling sering direkomendasikan dengan persentase 58,8% dibandingkan
Culver’s, In-N-Out dan Subway. Berdasarkan rekomendasi tersebut tentunya akan
mendatangkan pelanggan baru bagi Panera dari rekomendasi pelanggan loyalnya.
Untuk menjaga keloyalan pelanggan, Panera juga memiliki program MyPanera yang
hingga tahun 2016 terdapat 51% transaksi melalui MyPanera.

Melihat dari persentase pendapatan, harga saham serta keloyalan pelanggan,

kami menyimpulkan bahwa strategi yang dijalankan oleh Panera telah
diimplementasikan dengan baik.

2. Apa sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang penting untuk bersaing

Dalam mengevaluasi sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat

menggunakan VRIN test (​Valuable, Rare, Inimitable dan Nonsubstitutable)​ .
Berdasarkan analisis penulis, terdapat dua sumber daya dan kapabilitas penting yang
dimiliki oleh Panera Bread, yaitu :

a. Lokasi dan lingkungan cafe; Panera telah melakukan ekspansi bisnisnya di

2000 lokasi yang tersebar di USA dan Canada, lokasi yang dipilih pun sangat
strategis untuk menjangkau target pasarnya, seperti pusat kota, mall dan
pinggiran kota dengan ukuran kafe sekitar 4.600 square.
 Valuable : lokasi dan lingkungan cafe Panera didesain dengan suasana yang
santai bagi pelanggan, sehingga pelanggan akan betah duduk di restoran dan
memesan makanan atau minuman sambil membaca buku atau sekedar
berkumpul.

Rare : Kebanyakan kafe dapat menawarkan lingkungan yang sama seperti

Panera, tetapi tidak semua kafe memiliki beragam pilihan makanan yang
tersedia seperti Panera. Bentuk kafe Panera termasuk lebih besar dengan
standar ukuran rata-rata sebesar 4.600 square feet dibandingkan kafe sejenis
dengan pilihan makanan lebih beragam baik untuk sarapan, makan siang, dan
makan malam, serta dapat dibawa pulang dan ​delivery order​. Dapat dikatakan
Panera merupakan gabungan antara restoran,cafe,​fast-casual​.

In-Imitable : Meskipun sangat mudah untuk meniru lingkungan kafe Panera,

Brand image yang dimiliki oleh Panera sudah sangat kuat, bentuk kafe dalam
restoran sudah menjadi identitas Panera.

Nonsubstitutable : Selama bertahun-tahun, Panera mampu mempertahankan

bentuk dan lingkungannya. Selain itu, mereka juga terus menambahkan
furnitur dengan kualitas tinggi, ​gathering place y​ ang nyaman bagi keluarga,
teman dan rekan kerja. Mereka juga telah menambahkan perapian dan Wifi
agar pelanggan merasa nyaman dan betah berlama-lama di Panera.

b. Kemampuan dalam hal Bakery; Panera telah terkenal dengan komitmennya

dalam menyiapkan roti atau makanan yang ​fresh dengan bahan baku yang
fresh d​ an ​healthy​ secara cepat.

Valuable : Sesuai dengan segmen bisnis panera yang menawarkan berbagai

pilihan menu dengan transparansi bahan baku. Panera berhasil menawarkan
makanan berkualitas dengan harga yang lebih rendah, dan pelanggan dapat
menikmatinya tanpa menunggu terlalu lama. Bahan-bahan yang digunakan
juga sehat tanpa menggunakan bahan pengawet, pemanis, dan pewarna buatan.
Hal tersebut dapat meningkatkan citra perusahaan karena banyak orang
 Amerika mulai makan sehat. Sehingga akan lebih banyak pelanggan akan
makan di Panera karena ada berbagai pilihan menu, yang kemudian juga akan
meningkatkan pendapatan restoran.

Rare : Meskipun restoran lain juga dapat menyajikan roti, namun Panera dapat
menyajikan roti atau makanannya dengan cepat. Dimana roti dipanggang
dengan baik dan cepat untuk disajikan ke pelanggan, hal ini yang membuat
sumberdaya ini sangat langka. Hal ini memungkinkan Panera untuk memiliki
keunggulan kompetitif atas restoran lainnya.

In-imitable : Selain menu roti biasa, di Panera juga terdapat menu unik
andalannya yakni ​artisan bread yang dibuat secara khusus oleh ​professional
baker d​ engan fasilitas khusus untuk memanggang roti tersebut. Karena dibuat
secara khusus, hal tersebut tentunya akan sulit ditiru oleh restoran lain. Selain
itu, Panera juga mendapatkan penghargaan atas berbagai pilihan menunya
termasuk ​artisan bread ini. Oleh karena itu, tentunya akan sulit untuk
meng​-copy r​ esep Panera tanpa mendapatkan gugatan.

Nonsubtituable : Dengan mengandalkan banyaknya fasilitas/mesin pembuat

adonan segar, mudah bagi Panera untuk mengambil keuntungan dari sumber
daya ini. Roti yang telah dipanggang pun dapat dikirimkan langsung ke banyak
lokasi sehingga pelanggan dapat menikmatinya.

3. Apakah Panera mampu untuk mengambil peluang pasar dan meniadakan

ancaman-ancaman eksternal

Panera mampu untuk mengambil peluang pasar dan meniadakan ancaman-ancaman

eksternal. Perusahaan memiliki kesempatan untuk mengembangkan pangsa pasar yang
pada dasarnya memiliki ​opportunity cost yang baik. Dengan adanya permintaan baru
untuk produk-produk organik dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. Panera juga
menjadi makanan cepat saji pertama yang menghapus bahan makanan seperti pemanis
buatan dan pewarna buatan dan menampilkan bahan-bahan yang digunakan serta
menampilkan jumlah nutrisi dan kalori dalam menunya.
 Untuk mengetahui bagaimana posisi perusahaan dalam mempertahankan bisnisnya
dengan memanfaatkan peluang pasarnya dan meniadakan ancaman-ancaman eksternal.
Maka dari itu, kami menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh Panera menggunakan analisis SWOT. Adapun hasil analisis tersebut
disajikan ke dalam bentuk tabel dibawah ini.

Strength Weakness

- Memiliki Brand yang sudah terkenal di - Strategi promosi kurang dimanfaatkan

US dan Canada - pengunjung yang sering datang hanya
- Dikenal dengan ​fresh and good quality datang pada satu waktu perhari
bread - Lokasinya hanya berada di US dan
- Memiliki lokasi ​franchise dan cafe yang Kanada
strategis - Kriteria ​franchise ​ yang terlalu ketat
- Memiliki posisi keuangan yang baik
dengan kurangnya utang jangka panjang
- Kemampuan ​supply chain dan distribusi
yang cepat

Opportunity Threats

- Siklus industri makanan akan selalu - Meningkatnya persaingan dengan

berkembang perusahaan yang juga menawarkan
- Semakin banyaknya ​westernisation y​ ang produk dengan harga terjangkau.
menyebar ke seluruh dunia Beberapa pesaing utama Panera Bread
- Ekspansi lini produk ke ​market ​dan toko Company adalah Starbucks, Buffalo
makanan Wings, dan Chipotle Mexican Grill.
- Meningkatnya biaya bahan baku
- Melemahnya ekonomi dunia

Berdasarkan hasil analisis SWOT tersebut, dengan ​brand image y​ ang sudah sangat
kuat, Panera harusnya dapat memanfaatkan peluang-peluang pasar seperti mulai melakukan
ekspansi internasional atau melakukan ekspansi penjualan produk ke ​market atau toko
makanan dan meningkatkan promosinya
4. Apakah biaya dan harga yang dikeluarkan panera dapat bersaing dibanding para
pesaingnya? dan apakah panera memiliki proporsi nilai yang menarik minat para
pelanggan?

Salah satu cara untuk mengetahui apakah posisi bisnis sebuah perusahaan berada pada
posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari biaya-biaya dan harga yang dikeluarkan
perusahaan apakah dapat bersaing dengan para pesaingnya di industri yang sama. Dalam
industri makanan, Panera memiliki banyak pesaing, terlebih lagi dengan konsep yang
dirancang Panera sebagai Bakery-cafe, yang mana untuk bakery dan pastry panera bersaing
dengan Corner Bakery Cafe, Atlanta Bread Company, sedangkan untuk cafe dan ​fast casual
model ​bersaing dengan Starbuck, Chipotle dsb.

Untuk mengetahui ​apakah biaya yang dikeluarkan Panera dan proporsi nilai pelanggan
Panera tetap kompetitif yakni dengan analisis rantai nilai (​value chain​) dan ​benchmarking.​
Value chain atau rantai nilai adalah serangkaian aktivitas atau kegiatan dalam sebuah
perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan
mendukung produk. Berikut adalah ​Value Chain Panera Bread yang kami susun berdasarkan
informasi yang kami dapatkan:

a. Primary Activities
- Supply-chain Management : Dalam memproduksi bahan adonan roti, Panera
memanfaatkan ​fresh dough baking yang tersebar di masing-masing negara bagian.
Proses pembuatan adonan juga dilakukan oleh ​bakers yang profesional yang
kemudian didistribusikan saat pagi hari ke semua toko Panera.Selain itu, Panera
juga bekerjasama dengan distributor dalam menyediakan beberapa produk
pendukung di cafe nya, seperti ​paper goods, coffee d​ sb.
- Operation​: Dalam melaksanakan proses bisnisnya, Panera memproduksi
makanannya dengan bahan-bahan yang berkualitas dan tidak menggunakan
bahan-bahan adiktif yang menyesuaikan dengan minat konsumen akan makanan
sehat. Selain itu, Panera juga selalu selektif dalam memilih lokasi yang strategis
dan tentunya nyaman bagi pelanggan.
 - Distribution : Dalam mendistribusikan produknya, Panera memiliki sistem
pengiriman yang terorganisir. Untuk pendistribusian bahan adonan, Panera
menyewa 254 truk yang telah disesuaikan dengan temperatur yang pas untuk
mengirim bahan adonan ke setiap toko dengan rata-rata jarak 300-500 miles.
Untuk ​delivery order sendiri, Panera juga menyiapkan 2-3 karyawan di setiap toko
untuk mengantarkan makanan ke pelanggan.
- Sales and marketing​: Panera menerapkan strategi ​good quality with low cost​.
Harga makanan yang ditetapkan Panera berkisar $4 - $12, dan untuk minuman
berkisar $1-$4. Untuk pemasaran, Panera melakukan ​campaign dengan bentuk
mouth to mouth,​ hal ini ditunjukkan dengan hampir 85% penduduk yang berada
dekat toko Panera telah makan di Panera. Selain itu, Panera juga melakukan
promosi dengan berbagai pilihan menu-menu spesial, seperti menu diet,
anak-anak, trendi melalui iklan TV selama acara olahraga. Panera juga
membentuk ​My Panera p​ rogram untuk pelanggan-pelanggan setianya,dimana
hingga 2015 telah terdaftar kurang lebih 22 juta pelanggan dalam program
tersebut.
- Service :​ Pelayanan yang diberikan Panera sesuai dengan ​fast-casual ​model, setiap
makanan dan minuman disajikan secara cepat dan efisien. Pada cafe Panera juga
menyediakan ​refill ​minuman bagi pelanggan, menyediakan akomodasi wifi dan
perapian.
b. Supportive Activities
- Product R&D, technology, and system development​: Untuk mendukung kegiatan
utama, Panera telah memiliki teknologi pembuatan adonan roti sebanyak 24 buah
untuk menyuplai ​fresh dough ke setiap cafe Panera. Panera juga memiliki
peraturan yang ketat terkait pembukaan ​franchise​ Panera.
- Human Resources Management : Panera menerapkan program pelatihan secara
group dan individu kepada setiap karyawannya sehingga dapat memberikan
pelayanan yang responsif kepada pelanggan. Panera yakin bahwa dengan
melakukan investasi terhadap kemampuan karyawan dapat meningkatkan
pendapatan, mempertahankan keunggulan kompetitif dan sebagai fundamental
kesuksesan Panera di masa depan.
- General Administration : Panera bekerja sama dengan ​secondary companies u​ ntuk
mengurus kekurangan kebutuhan penting bagi cafe-cafe Panera.
​ anera Bread, kita dapat mengetahui bahwa
Jika melihat dari ​value chain P
Panera sangat memegang komitmennya untuk selalu menyediakan makanan yang
fresh d​ an sehat kepada pelanggan dan memusatkan pelayanannya kepada setiap
pelanggan. Selain itu, kita juga dapat melihat bahwa Panera mengeluarkan biaya yang
sangat besar untuk mempertahankan kualitas bisnis dan produknya, namun untuk tetap
bertahan Panera tetap menetapkan harga yang terjangkau untuk setiap makanannya.
Hal tersebut menjadi keunggulan kompetitif Panera dibandingkan pesaing lainnya,
yang tentunya menjadi daya tarik tersendiri bagi pelanggannya. Menu yang sehat
dengan harga terjangkau, tentunya mendatangkan pelanggan yang banyak bagi Panera
dan dari hal tersebut Panera tetap mendapatkan keuntungannya. Selain itu, dengan
memanfaatkan ​brand image Panera yang telah dikenal baik di seluruh Amerika,
Panera menggunakan konsep ​franchise untuk mendapatkan pendapatan dari fee
royalti.
Setelah melakukan analisis ​value chain, ​selanjutnya dapat dilakukan
perbandingkan (​Benchmarking​) aktivitas Panera dengan pesaing terbaiknya. Menurut
survey ​10best.com​, salah satu saingan terbesar Panera dalam ​fast casual restaurant
adalah Chipotle Mexican Grill. Chipotle merupakan ​fast-casual ​restoran yang berdiri
di Amerika Serikat tahun yang menawarkan makanan mexican sepeti ​taccos​, ​burritos
dsb. ​Menurut data pada tahun 2018, Chipotle mengoperasikan 2.452 restoran di Amerika
Serikat dan sejumlah 37 di pasar internasional seperti ​Kanada, Prancis, Jerman, dan
Inggris. Pada tahun 2015 Chipotle mengadakan kontes twitter dan facebook, Chipotle
memanfaatkan haikus serta memproduksi ​Web Series ​ untuk memperoleh pelanggan.
Chipotle memiliki beberapa persamaan dengan panera karena dikenal sebagai
healthier fast food restaurants. Chipotle menggunakan bahan-bahan segar dalam
membuat makanan mereka, Chipotle tidak membawa microwave atau freezer di
restorannya. Chipotle menyediakan makanan berkualitas tinggi, namun memastikan
bahwa harga yang dibebankan sangat terjangkau berkisar dari $ 1,40 hingga $ 8,00,
masih lebih rendah dari Panera. ​Chipotle sangat digital-friendly, dan mereka telah
memperkenalkan aplikasi pemesanan untuk membantu pelanggan menghindari
antrean panjang saat jam makan siang atau makan malam.
 Pada tahun 2015, Chipotle telah mendapatkan pendapatan sebesar $4,501,223.
Berikut ini adalah tabel perbandingan antara panera dan chipotle.

Panera Chipotle

Company-owned 901 2010

Franchise-operated 1071 -

Revenue $ 2,681,580 $ 4,501,223

Cost and expense $ 2,439,986 $ 3,737,634

Net Income $ 149,325 $ 475,602

Pada tahun 2015 pendapatan Chipotle lebih unggul dari Panera Bread, hal
tersebut dikarenakan lebih banyaknya jumlah store dari Chipotle, selisih jumlah
tersebut disebabkan persyaratan franchise Panera yang rumit salah satunya adalah
persyaratan luas store yang mungkin akan menjadi pertimbangan dalam mendirikan
Franchise karena belum tentu terdapat lahan yang sesuai dengan persyaratan tersebut,
selain itu harga dari menu-menu Chipotle yang lebih murah mengakibatkan
munculnya daya tarik dari pelanggan untuk cenderung membeli makanan di Chipotle.
Pada tahun 2015 saham dari Chipotle mengalami kenaikan sebesar 43 kali
sedangkan Panera Bread hanya sebesar 33 kali. Sedangkan pada tahun 2015
pendapatan Chipotle meningkat sebesar 155% sedangkan Panera Bread hanya sebesar
77%. Namun dalam perkembangannya yang pesat, pada akhir tahun 2015 Chipotle
mengalami kasus terkait keamanan dari bahan makanannya terdapat beberapa kasus
pada tahun 2016 . Dari kasus keamanan makanan Chipotle, berdampak pada saham
Chipotle yang turun 8% hingga 11%, selain itu menyebabkan 43 Chipotle store tutup
dikarenakan investigasi. Dari kasus tersebut menyebabkan Panera Bread menjadi lebih
unggul.
Melihat dari strategi dari Chipotle tersebut, Panera Bread juga
mengembangkan Panera Bread 2.0 dimana Panera Bread menambahkan kios dan
aplikasi ponsel untuk memungkinkan pelanggan melakukan pemesanan. Panera 2.0
termasuk pemesanan digital, menciptakan kembali menu, renovasi toko, dan
pemanfaatan teknologi untuk meningkatkan efisiensi operasional. Pada akhir 2016,
70% restoran milik perusahaan Panera direnovasi sesuai dengan strategi Panera
2.0-nya. Sehingga pada tahun 2017 Panera Bread kembali memegang pasaran di
 Amerika serikat data yang diperoleh dari ​Statistik Charts Panera Bread memperoleh
penjualan sebesar 5,503,600 sedangkan Chipotle hanya sebesar 4,476,400.
5. Apakah daya saing perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari pesaing utama?
Untuk di wilayah Amerika dan Kanada, Panera memiliki ​brand image yang kuat
dan telah menjadi pelopor ​Fast casual bakery-cafe, ​hal tersebut sesuai dengan visi Panera
yang ingin menjadi ​leader dalam industri ​fast casual resto​. Namun, sebaiknya Panera
dapat melakukan ekspansi secara internasional ke beberapa negara karena jika dilihat dari
brand presence perusahaan tidak sekuat jika dibandingkan dengan Starbucks. Karena
kriteria yang dibatasi, perusahaan tidak dapat membuka ​franchise d​ engan mudah.

6. Isu-isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja yang Perlu Mendapatkan Perhatian
Utama Para Manajer.
1. Perubahan selera masyarakat dapat mengurangi frekuensi kunjungan.
Dikarenakan akan selalu berubahnya selera masyarakat, Panera harus selalu sigap
dalam melakukan review dan perubahan menu secara berkala. Panera perlu
melakukan review dan menyediakan menu-menu baru yang menarik dengan kualitas
yang tinggi. Dengan strategi ini, Panera dapat mempertahankan pelanggan,
memenuhi perubahan preferensi konsumen (menu diet, healthy food atau makanan
untuk season tertentu) dan responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Hal ini untuk
mengantisipasi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan di masa mendatang
yang mungkin tidak sama atau sama sekali berubah.
2. Panera perlu meningkatkan pendapatan selain dari ​Bakery-Cafe
a. Salah satu cara untuk meningkatkan pendapatan Panera dengan meningkatkan
penjualan ​franchise.​ ​Franchising adalah salah salah satu kunci sukses Panera.
Dengan strategi ini Panera dapat dengan cepat berkembang dan menjangkau
ke seluruh lokasi di Amerika. Pendapatan Panera dari royalti dan fee dan dari
penjualan bahan roti (dough) dapat terus meningkat, di samping memperkuat
brand Panera.
b. Mengembangkan bisnis katering. Bisnis katering yang pada tahun 2005
memberikan kontribusi penjualan yang cukup besar perlu dikembangkan
secara luas di semua outlet Panera. Bisnis katering ini belum dilirik oleh para
pesaing dalam industri yang sama dan pesaing Panera adalah perusahaan
 katering lokal yang murni berbisnis katering. Selain memperluas pangsa pasar,
bisnis katering ini juga akan meningkatkan brand awareness dan brand loyalty
pelanggan. Di tahun 2015, Panera telah memiliki 24 unit ​catering yang
tersedia di beberapa ​bakery-cafe d​ an ​franchise ​Panera.
3. Melakukan ekspansi internasional
Panera harus lebih melihat peluang pasar yang ada, dimana semakin meluas
westernisation​. Untuk memperluas pangsa pasar Panera perlu melakukan ekspansi
internasional ke Eropa atau Asia. Dengan kekuatan menu yang atraktif, bervariasi dan
berkualitas tinggi dapat menjadi modal utamanya untuk terjun ke pasar internasional.
Sebagai awal Panera dapat menjajaki pasar Eropa di kota-kota besar beberapa negara
misalnya Perancis, Jerman, Belanda atau Inggris dan beberapa negara Asia seperti
Jepang, China atau lainnya, seperti yang telah dilakukan Chipotle Mexican Grill dan
Starbuck. Kesuksesan Starbuck dapat menjadi model pembanding melakukan
ekspansi.
REFERENSI

Arthur A. Thompson. 2007. Panera Bread Company. Additional Case 2. University of

Alabama. AC 1- AC15.

Annual Report. 2015. Panera Bread Company,​NASDAQ.

Stock Price Chart.2009-2017. PNRA,​NASDAQ

https://www.coursehero.com/tutors-problems/Business/9935708-Question-Discuss-the-differe
nces-between-a-vision-and-a-mission-Why/​ diakses tanggal 24 Februari 2020

https://mission-statement.com/panera-bread/​ diakses tanggal 24 Februari 2020

http://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/p/NASDAQ_PNRA_2010.
pdf​ diakses tanggal 25 Februari 2020

https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/724606/000072460616000042/a2015122910k.htm
diakses tanggal 25 Februari 2020

https://pdfs.semanticscholar.org/0e08/2d818e4dfdc1059ad63b65173aff296274b4.pdf diakses
tanggal 25 Februari 2020

https://www.marketing91.com/swot-analysis-panera-bread/​ diakses tanggal 25 Februari 2020

https://www.fool.com/investing/general/2015/08/02/why-chipotle-is-still-a-better-investment-
than-pan.aspx​ diakses tanggal 28 Februari 2020

https://www.cnbc.com/2014/07/29/panera-vs-chipotle-a-tale-of-two-restaurants.html diakses
tanggal 28 Februari 2020

https://www.fastfoodmenuprices.com/panera-bread-prices/​diakses tanggal 28 Februari 2020

https://www.fastfoodmenuprices.com/chipotle-prices/​ diakses tanggal 28 Februari 2020

https://www.fool.com/investing/general/2015/08/02/why-chipotle-is-still-a-better-investment-
than-pan.aspx​ diakses tanggal 28 Februari 2020

https://www.scribd.com/document/429767711/Kasus-Chipotle diakses tanggal 28 Februari

2020