MODUL MANAJEMEN SDM

BAB I
PENDAHULUAN

         Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai salah satu mata kuliah
dalam pembelajaran di program studi manajemen. MSDM mempunyai arti sangat
penting (signifikan), bukan saja dilihat dalam kontek manusia sebagai faktor
terpenting dalam manajeman pada setiap organisasi atau lembaga (pemerintah,
swasta atau LSM) melainkan dan terutama dilihat pada penegasan kualifikasi daya
(energi) yang melekat pada manusia tersebut yang memiliki kemampuan
(competency) untuk membangun ke arah kemajuan yang positif (maju-positif).

A. Deskripsi Singkat MSDM

      Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) menekankan pada kata kuncinya.
Daya (energi) yaitu kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai
kemampuan (competency) untuk membangun, dalam arti untuk maju ke arah yang
positif.
      Setiap orang dalam kehidupan pribadinya maupun dalam kedudukannya sebagai
anggota masyarakat, serta dalam peranannya di dalam status kedinasannya baik
instansi pemerintah maupun swasta, perlu memiliki daya atau kemampuan tersebut.
      Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus memiliki kemampuan tersebut
sehingga betul-betul menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader yang
berkualitas, yang bijak / wise) yang senantiasa memotivasi bawahannya untuk juga
mampu maju positif.
      Manusia yang memiliki daya seperti itu akan mampu mendapatkan pendidikan
dan pelatihan yang baik dan sebagai manfaatnya ia dapat merebut peluang kerja
yang tersedia di masyarakat, atau justru dia dapat menciptakan lapangan kerja
sendiri. Itu semuanya berdampak sangat positif bagi anggota-anggota masyarakat
lainnya yang memerlukan lapangan kerja.
      Dengan demikian nampak bahwa SDM berkedudukan tidak saja sebagai objek
melainkan juga sekaligus sebagai subyek. Untuk itu perlu dimantapkan perpaduan
semua pihak terkait (baik pemerintah swasta maupun anggota masyarakat sendiri).
      Untuk keberhasilan itu semua perlu diterapkan suatu konsep dari sistem
manajemen yang tepat yang dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM).
      Dengan pemikiran seperti tersebut di atas, maka untuk substansi pembelajaran
Manajemen SDM dapat diberikan diskripsi secara singkat sebagai berikut :
      1.   Bahwa arti pentingnya SDM pada instansi apapun (pemerintah maupun swasta),
bahkan juga di masyarakat ialah pada kata kunci. Daya (energi) yakni kekuatan
 yang melekat pada diri manusia yang memiliki kemampuan (competency) untuk
membangun dalam arti maju ke arah yang positif.
      2.   Bahwa untuk keberhasilan terwujudnya manusia yang memiliki daya seperti itu
perlu diterapkan secara terpadu pembinaan dan peningkatan daya guna (efficiency)
manusia sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia itu sendiri dan bagi
organisasi/ institusi dimana manusia tersebut berkarya, bahkan juga bagi
masyarakat dimana manusia tersebut berada.
Manfaat positif harus dicapai secara seimbang bagi semua pihak (bagi manusianya
sendiri, bagi organisasi/ institusinya, dan bagi masyarakat). Manajemen yang tepat
dengan arahan manfaat seperti itu dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM).
      3.   Konsekuensi logis dari dua hal tersebut di atas adalah bahwa setiap pimpinan harus
merasa terpanggil (bahkan komited) untuk secara bijak (wise) senantiasa berupaya
meningkatkan motivasi terhadap faktor SDMnya untuk semakin maju positif,
semakin meningkat kualitasnya. Dari pihak SDMnya sendiri senantiasa termotivasi
untuk maju positif sehingga kualitasnya semakin meningkat dan dapat merebut
peluang (opportunity) kerja, bahkan juga peluang berusaha (business opportunity)
yang berarti menciptakan lapangan kerja bagi anggota masyarakat dimana ia
berada. Itulah makna SDM sebagai objek dan sekaligus sebagai subyek dalam
kegiatan-kegiatan untuk maju ke arah yang positif

B.  Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM adalah manajemen yang diharapkan secara terpadu terhadap pembinaan
dan pengembangan kekuatan atau daya guna manusia, sehingga memberikan
manfaat positif bagi manusia yang bersangkutan, organisasi dan masyarakat.
Sedangkan pengertian MSDM menurut GR. Terry adalah proses mendayagunakan
manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang
dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi/ lembaga/ badan
usaha.
      Pengertian MSDM menurut GR. Terry di atas, dilihat segi SDM sebagai :
      1.   Manusia yang bekerja di lingkungan organisasi
      2.   SDM adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan
keberadaannya
      3.   SDM adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai model di dalam
organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensinya secara fisik dan non
fisik dalam mewujudkan keberadaan organisasi
            MSDM dapat juga diartikan sebagai berikut :
Ilmu yang mempelajari pengelolaan tenaga kerja agar bekerja secara efisien dan
efektif dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen.

C. Beberapa Pendekatan Terhadap Masalah Personal

      1.   Pendekatan Mekanis
         Perkembangan industri, dengan penerapan mesin-mesin dan alat-alat
elektronika pada bidang industri telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam
efisiensi kerja selama lebih dari seabad. Para manager telah menerapkan berbagai
prinsip seperti : pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesin, prinsip dapat
saling dipertukarkan antara komponen yang satu dengan komponen yang lain,
spesialisasi pada mesin-mesin, peralatan, tata letak dan pabrik pada umumnya.
Berbagai prinsip ini telah menunjukkan keberhasilannya dengan semakin meningkat
output produksi. Karena itu tidaklah mengherankan apabila kemudian dicoba
melakukan pendekatan yang sama, yakni pendekatan mekanis terhadap tenaga
kerja. Apabila mesin-mesin dapat dibuat lebih produktif dengan melakukan
spesialisasi yang ekstrim, maka hendaknya hal yang sama yang berlaku bagi
manusia.
         Pendekatan mekanis sering disebut juga sebagai pendekatan commodity atau
konsep faktor produksi. Hal ini menunjukkan suatu sikap bahwa tenaga kerja
haruslah dikelompokkan seperti modal dan tanah sebagai suatu faktor produksi, dan
haruslah diperoleh dengan semurah mungkin dan dimanfaatkan semaksimal
mungkin. Pertimbangan tenga kerja sebagai manusia hampir sama sekali diabaikan,
penarikan dan pemecatan karyawan hanya semata-mata didasarkan atas kebutuhan
perusahaan. Pendekatan mekanis biasanya menimbulkan berbagai masalah
manajemen, yaitu masalah personalia, antara lain :

            1.   Pengangguran teknologi
Tenaga kerja digantikan oleh mesin-mesin atau oleh inovasi manajemen yang
menghasilkan jumlah tenaga kerja yang makin sedikit untuk menghasilkan out put
yang sama.
            2.   Keamanan
Berkurangnya keamanan ekonomis dalam artian seseorang kehilangan sumber
penghasilannya, merupakan akibat lanjutan dari penggunaan teknologi.
            3.   Organisasi buruh
Karena sikap manajemen dalam menghadapi persoalan-persoalan, mengakibatkan
timbulnya dorongan yang kuat untuk membentuk suatu organisasi yang melindungi
karyawan dari sikap sewenang-wenang pihak manajemen.
            4.   Berkurangnya kebanggaan dalam bekerja
 Struktur organisasi yang dirancang sangat ketat dan perencanaan kerja yang sangat
akurat telah membawa akibat berkurangnya kebebasan bagi individu-individu yang
ada dalam suatu organisasi.

      2.   Pendekatan Paternalisme
      Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap bahwa manajemen adalah
sebagai “ayah” dan bersikap melindungi terhadap para karyawan. Pendekatan ini
menekankan pada sikap yang “personal” bahkan kadang-kadang “super personal”
terhadap para karyawan.
                  Ada dua sifat yang menunjukkan paternalis tidaknya suatu pendekatan :
            a.   Diselenggarakannya suatu program personalia tidak didasarkan atas pertimbangan
manfaat dari program tersebut.
            b.   Keputusan tentang apa dan bagaimana melaksanakan program tersebut adalah
tergantung pihak manajemen.
      Jadi kalau suatu program dilaksanakan karena perusahaan akan memperoleh
manfaat dari program tersebut atau karena karyawan (serikat buruh) meminta
diadakannya program tersebut maka pendekatan ini tidak bisa dikatakan sebagai
paternalis.

      3.   Pendekatan Sistem Sosial

            Keberhasilan perusahaan/ organisasi merupakan keberhasilan sub sistem
yang ada.
            Kebaikan dan keburukan pendekatan sistem sosial
ebaikan   ð     antara sub-sub sistem akan selalu senantiasa bertalian/ berhubungan.
            Keburukan ð     apabila antara sub-sub sistem ada masalah akibatnya fatal

D. Perbedaan Manajemen Personalia dengan Manajemen SDM

      v   Manajemen personalia    :  tenaga kerja dianggap sebagai faktor produksi
            Manajemen SDM           :  sebagai asset yang harus dipelihara
keberadannya
      v   Manajemen personalia    : konsep paternalis
en SDM           : konsep partnership (kerjasama) dimana majikan bersama dengan karyawan untuk
bekerja sehingga diperoleh hasil yang tinggi guna kepentingan kedua belah pihak
seperti hubungan industrial pancasila.
 BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

A.  Analisis Jabatan Pekerjaan (Job Analysis)

      Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan-pekerjaan
apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, mengapa pekerjaan
itu harus dikerjakan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
      Analisis pekerjaan adalah prosedur penelahaan suatu pekerjaan. Manfaat
analisis pekerjaan.
      a.   Untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab yang tercakup di dalamnya
      b.   Keterkaitannya dengan pekerjaan lain
      c.   Kemampuan pribadi petugas yang akan menangani
      d.   Lingkungan atau kondisi yang disyaratkan agar pekerjaan dapat
dilaksanakan.

B. Uraian Pekerjaan (Job Description)

      Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan
tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek
pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
      Uraian pekerjaan adalah segala sesuatu mengenai pekerjaan yang dimaksud.
Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta menguraikan
hal-hal sebagai berikut :
      a.   Apa tugas atau penugasannya
      b.   Apa tanggung jawabnya
      c.   Apa yang menjadi syarat-syarat pekerjaannya (mengarah pada alat-alat, mesin-
mesin, bahan baku yang dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut !

      Contoh : deskripsi pekerjaan (job description)

      1.   Nama jabatan : Kepala seksi keuangan
      2.   Tugas pokok dan tanggung jawab :
Membantu Kepala Biro Keuangan dalam hal merencanakan, mengatur dan
melaksanakan  serta mengawasi dalam mencari mengelola keuangan.

      3.   Tugas rutin :
            a.   Menyiapkan data keuangan
            b.   Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang dipertanggung jawabkan
secara finansial, ekonomis dan mengatur penggunaan dan pengendaliannya
             c.   Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya
            d.   Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan
            e.   Menyusun cash flow bulanan triwulan, tahunan dan forecal beberapa tahun dengan
asumsi-asumsi yang ditentukan
            f.    Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti penerimaan dan pengeluaran
dan dengan syarat-syarat yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
            g.   Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak yang menjadi beban
perusahaan
            h.   Menyusun laporan periodik seksinya
            i.    Bertanggung jawab atas keberhasilan tugas
      4.   Tugas kadang kala
            a.   Menyusun RAPB perusahaan
            b.   Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya
      5.   Wewenang
            a.   Berwenang memberikan tugas kepada bawahan
            b.   Berwenang memberi peringatan/ teguran kepada bawahan
            c.   Menilai bawahannya
      6.   Hubungan kerja
            Bertanggung jawab kepada kepala biro keuangan

C. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)

Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa
diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
      atau
menyangkut kualifikasi petugas yang paling sesuai dengan pekerjaan yang
dimaksud. Kualifikasi yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan pendidikan,
keterampilan, pengalaman dan persyaratan lainnya. Spesifikasi pekerjaan
memberikan uraian informasi mengenai :
      1.   Tingkat pendidikan pekerja
      2.   Jenis kelamin pekerja
      3.   Keadaan fisik pekerja
      4.   Pengetahuan dan kecakapan pekerja
      5.   Nikah atau belum
      6.   Minat bekerja
      7.   Emosi dan temperamen pekerja
      8.   Pengalaman pekerja
      Contoh : spesifikasi jabatan
      1.   Identifikasi jabatan : Kepala seksi keuangan
            -     Nama                        :
             -     Kode                        :
            -     Bagian                      :
      2.   Persyaratan jabatan
            a.   Pendidikan : Sarjana Ekonomi
            b.   Pengalaman :
                  (1)  sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana/ staf direksi
                  (2)  seorang supervisor senior bidang administrasi keuangan, dapat dipromosikan
sebagai kepala seksi keuangan setelah melalui ujian dinas
            c.   Kemampuan
                  (1)  menguasai seluk beluk bidang keuangan
                  (2) menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan lainnya dengan baik
                  (3) mampu menyusun cash flow
                  (4)  menguasai tentang undang-undang perpajakan
                  (5)  memahami pelaksanaan RAPB
                  (6)  menguasai dan mengaktualisasi cash flow cabang-cabang/ unit
            d.   Keterampilan
                  (1)  memiliki keterampilan
                        1.1    mengelola cash manajemen
                        1.2    disiplin fed sistem dan prosedur perusahaan
                  (2) penyusunan laporan
                  (3) penyusunan RABD seksinya

BAB III
PENGADAAN KARYAWAN

A.  Pentingnya Pengadaan Karyawan 

      Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM.
Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan kompleks.
Sedangkan pengertian pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien
membantu tercapainya tujuan perusahaan.
      Pengadaan harus mendapat perhatian yang serius serta berdasarkan pada
analisis pekerjaan (job analysis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi
pekerjaan (job specification), evaluasi pekerjaan (job evaluation), dan bahkan perlu
mempertimbangkan pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) persyaratan pekerjaan
(job requirement).
      Analisis pekerjaan (job analysis) selain menghasilkan job description, job
specification, job evaluation juga berguna bagi :
      1.   Perekrutan dan seleksi
       2.   Kompensasi
      3.   Evaluasi jabatan
      4.   Prestasi kerja
      5.   Latihan
      6.   Promosi dan pemindahan
      7.   Organisasi
      8.   Pemerkayaan pekerjaan
      9.   Penyederhanaan pekerjaan
      10. Penempatan
      11. Peramalan dan perekrutan      
      12. Orientasi dan induksi

B. Evaluasi Pekerjaan
      Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar
atau kecil resiko pekerjaan dan memberikan nama, rangking (peringkat) serta harga
atau gaji suatu jabatan.
C. Penyederhanaan Pekerjaan
      Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari
penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin, waktu
dan ruangan dengan cara-cara yang paling baik serta paling mudah dalam
mengerjakan pekerjaan.
      Penyederhanaan pekerjaan mengakibatkan :
      1.   Struktur organisasi perusahaan semakin melebar
      2.   Pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi, sehingga menimbulkan
kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan kesalahan-kesalahan atau
permintaan keluar
      3.   Pekerja semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari spesialisasi akan
diperoleh

D. Pemerkaya Pekerjaan
      Pemerkaya pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan bertanggung jawab
secara vertikal yang akan dikerjakan seseorang pejabat dalam jabatannya.
      Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan
karyawan lebih besar dan kesempatan bagi pengembangan pribadinya.

E. Persyaratan Pekerjaan
      Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang
ketrampilan yang dikehendaki. Proses atau langkah-langkah pengadaan perekrutan
karyawan adalah:
      1.   Peramalan kebutuhan tenaga kerja
      2.   Penarikan
      3.   Seleksi
      4.   Penempatan, orientasi dan induksi karyawan

      Keterangan :
      1.   Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenga kerja
masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-
kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan
kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan kepada informasi faktor internal dan
eksternal perusahaan.

            Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah :

            a.   Jumlah produksi
            b.   Ramalan-ramalan usaha
            c.   Perluasan perusahaan
            d.   Perkembangan teknologi
            e.   Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
            f.    Perencanaan karier pegawai

      2.   Penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja,
agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
            Sedangkan proses penarikan karyawan yang baik adalah :
            a.   Penentuan dasar penarikan
Dasar penarikan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan supaya para
pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang
akan dijabatnya. Dasar penarikan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan
yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut.
            b.   Penentuan sumber-sumber penarikan
                  1)   Sumber internal
Yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan kerja tersebut diambil dari dalam
perusahaan, yaitu dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang
memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
                  2)   Sumber eksternal
Yaitu karyawan yang akan mengisi jabatan dilakukan dengan melakukan penarikan
dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan.
            c.   Metode-metode penarikan
                  1)   Metode tertutup, yaitu dimana penarikan itu hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja.
                  2)   Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang
iklan pada media massa cetak maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.
            d.   Kendala-kendala penarikan
                  1)   Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
                        ~    Kebijaksanaan kompensasi dan kesejahteraan
                        ~    Kebijaksanaan promosi
                        ~    Kebijaksanaan status karyawan
                        ~    Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
                  2)   Persyaratan-persyaratan jabatan
                  3)   Kondisi pasar tenaga kerja
                  4)   Solidaritas perusahaan
                  5)   Kondisi-kondisi lingkungan eksternal

      3.   Seleksi Penerimaan Karyawan

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh
karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan
semua pekerjaan pada perusahaan tersebut.
            Dasar-dasar seleksi penerimaan karyawan baru adalah :
            a.   Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
            b.   Job specification dari perusahaan/ jabatan itu.
            c.   Ekonomis rasional
            d.   Etika sosial
Tujuan seleksi penerimaan karyawan adalah untuk mendapatkan karyawan yang
mempunyai ciri sebagai berikut :
            a.   Karyawan yang qualified dan potensial
            b.   Karyawan yang jujur dan berdisiplin
            c.   Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
            d.   Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja
            e.   Karyawan yang memenuhi persyaratan UU Perburuhan
            f.    Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vetikal maupun
horizontal
            g.   Karyawan yang dinamis dan kreatif
            h.   Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
            i.    Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
            j.    Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
            k.   Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan
            l.    Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
            m. Karyawan mempunyai perilaku dan budaya malu

            v   Cara Seleksi
                  Terdapat dua cara, yaitu :
                  a.   Non ilmiah atau tradisional
Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria atau standar atau
spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan/ jabatan, tetapi hanya didasarkan kepada
perkiraan dan pengalaman kerja. Unsur-unsur yang diseleksi yaitu :
                        1)   Surat lamaran bermaterai
                        2)   Ijasah sekolah dan daftar nilainya
                        3)   Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
                        4)   Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya
                        5)   Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan
                        6)   Penampilan dan keadaan fisik pelamar
                        7)   Keturunan dari pelamar bersangkutan   
                        8)   Tulisan pelamar
                  b.   Metode Imilah
Yaitu seleksi yang didasarkan kepada job specification (ilmu pengetahuan) dan
kebutuhan nyata jabatan yang akan diisi, serta berpedoman kepada kriteria dan
standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanakan dengan cara :
                        1)   Metode kerja yang jelas dan sistematis
                        2)   Berorientasi kepada prestasi kerja
                        3)   Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
                        4)   Berdasarkan kepada job analysis, dan ilmu sosial lainnya
                        5)   Berpedoman kepada UU Perburuhan

            v   Kualifikasi-kualifikasi seleksi
                  a.   Umur
                  b.   Keahlian
                  c.   Kesehatan fisik
                  d.   Pendidikan
                  e.   Jenis kelamin
                  f.    Tampang
                  g.   Bakat
                  h.   Temperamen
                  i.    Karakter
                  j.    Pengalaman kerja
                  k.   Kerjasama
                   l.    Kejujuran
                  m. Kedisiplinan
                  n.   Inisiatif dan kreatif
           
            v   Sistem dan Prosedur Seleksi
                  Sistem seleksi yaitu :
                  a.   Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan
testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing maka ia tidak boleh
mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
                  b.   Conpensatory-Appmach adalah sistem seleksi yang dilakukan dimana pelamar
mengikuti seluruh testing kemudian dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai
standar atau tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sedang
pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur atau tidak diterima.
                  Prosedur seleksi atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi yaitu :
                  a.   Seleksi surat-surat lamaran
                  b.   Pengisian blangko lamaran
                  c.   Pemeriksaan referensi
                  d.   Wawancara pendahuluan
                  e.   Tes-tes penerimaan
                  f.    Tes psikologi
                  g.   Tes kesehatan
                  h.   Wawancara akhir atasan langsung
                  i.    Memutuskan diterima atau ditolak

            v   Tingkat-tingkat Seleksi
                  a.   Seleksi tingkat pertama
Meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran sampai dengan pelamar
dinyatakan diterima menjadi calon karyawan dengan status masa percobaan.

                  b.   Seleksi tingkat kedua

Dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa percobaan, dengan cara
mengamati dan menilai mental, perilaku dan kemampuan nyata si calon dalam
menyelesaikan pekerjaan serta disiplinnya.
                  c.   Seleksi tingkat ketiga
Dilakukan dengan mengikuti pra jabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujian-
ujian. Jika tahap ini lulus maka mereka akan diangkat/ dipromosikan menjadi
karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya.
            v   Kendala-kendala Seleksi
                  1.   Tolok ukur
                  2.   Penyeleksi
                  3.   Pelamar

      4.   Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan

            l    Penempatan Karyawan
Yaitu tindak lanjut dari seleksi yaitu penempatan calon karyawan yang diterima (lulus
seleksi) pada jabatan/ pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus
mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan
itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di jabatan bersangkutan. Dengan
penempatan yang tepat ini maka gairah kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan
mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat
berkembang.
            l    Orientasi Karyawan
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk
menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi
karyawan yang akan bekerja sama dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu.
Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan dan menimbulkan
rasa percaya diri karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya.
            l    Induksi Karyawan
Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru supaya
menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Induksi ini pada dasarnya adalah
tugas dari atasan langsung karyawan bersangkutan sehingga karyawan baru
menyadari bahwa dia harus mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik.
F.   Saluran-Saluran Penarikan
      Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran (channels).
Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar lowongan pekerjaan yang
datang kepadanya. Di lain pihak, banyak perusahaan lainnya menggunakan
pendekatan lebih agresif dalam perarikan karyawan potensial. Perusahaan dan
pelamar biasanya memanfaatkan sejumlah saluran yang tersedia. Berbagai saluran
atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
      1.   Walk-Interview
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan kemudian
mengisi blangko lamaran yang telah tersedia. Lamaran-lamaran ini disimpan dalam
suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak
valid lagi.
      2.   Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan
kepada departemen personalia. Metode ini mempunyai beberapa kebaikan :
            a.   Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan
terlebih dahulu.
            b.   Perusahaan memperoleh informasi lengkap data pemberi rekomendasi tentang
pelamar
            c.   Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai
kebiasaan dan sikap yang hampir sama.
            d.   Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan pemberi
rekomendasi.
      Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan harus berhati-hati dalam
penggunaannya. Masalah utamanya adalah kecenderungan deskriminasi.
      Ex :
Karyawan lebih cenderung untuk merekomendasikan teman-temannya yang
mempunyai agama, berasal dari daerah atau suku yang sama.
      3.   Pengiklanan (advertising)
Adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Ada 2 jenis iklan penarikan
yaitu wants ads dan blind ads
            a.   Wants ads
Wants ads menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan perusahaan
dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan
penarikan yang paling umum, baik dipasang pada majalah-majalah profesional
ataupun koran-koran lokal dan nasional.
            b.   Blind ads
suatu blind ads adalah wants ads yang tidak menyebutkan perusahaan. Para
pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran mereka ke Po Box
dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada perusahan surat kabar.
      4.   Agen-agen penempatan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga
kerja (employment agencies) baik pemerintah maupun swasta.
      5.   Lembaga-lembaga pendidikan
Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis dan kompleks,
sehingga perusahaan makin memerlukan para sarjana lulusan pendidikan tinggi.
Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan melakukan usaha-usaha kursus untuk
membina dan memelihara hubungan konstruktif dengan lembaga-lembaga
pendidikan.
      6.   Nepotisme
Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-program penarikan
yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan-perusahaan perseorangan atau
keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar
kecakapan tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. 
 BAB IV
PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL
DAN MANAJERIAL

A.  Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan 

      Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik buruknya pengembangan
anggota organisasi itu sendiri. Di dalam perusahaan yang berorientasi profit, tujuan
ini dapat dicapai dengan baik kalau karyawan-karyawannya dilatih secara sempurna.
Latihan-latihan yang baik diperlukan setiap saat baik karyawan baru maupun
karyawan lama. Karyawan baru yang setiap kali ditarik oleh perusahaan,
membutuhkan latihan-latihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang
menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka membutuhkan
latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tugas-tugas yang sekarang, ataupun
mempersiapkan dirinya berhubung akan ditransfer atau akan dipromosikan pada
jabatan yang lain.

B. Tujuan Pengembangan Karyawan

      Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektifitas tugas
karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan
efektifitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan,
keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.

C. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan

      Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim dari istilah pendidikan untuk
kalangan industri. Istilah-istilah yang dipakai dalam buku maupun praktek ada tiga
macam yaitu : “Pengembangan, Latihan dan Pendidikan”.
      Arti dari pengembangan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk
meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar
pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini maka istilah
pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan yaitu sebagai
sarana peningkatan keterampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan.
      Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang
dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam
memahami suatu pengetahuan praktis dan pengetrapannya, guna meningkatkan
keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha
mencapai tujuannya.
      Arti pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum
seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan,
memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan mencapai
tujuan.
      Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya di kalangan industri banyak
dipergunakan istilah “training”. Hal ini dapat dilihat dalam bagian-bagian atau nama
departemen-departemen yang ada dalam struktur organisasi.

D. Latihan Untuk Karyawan Operasional

      Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional bertujuan agar :
      1.   Meningkatkan produktivitas
      2.   Memperbaiki moral
      3.   Mengurangi pengawasan
      4.   Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan
      5.   Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi
      Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan organisasi untuk
mempertahankan efektifitasnya meskipun kehilangan karyawan-karyawan kunci.
Keluwesan organisasi menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan
diri dengan variasi jangka pendek akan volume pekerjaan, dimana karyawan
dimungkinkan ditransfer dari satu bagian ke bagian yang lain.

E. Prinsip-prinsip Latihan
      1.   Motivasi
Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, semakin cepat ia akan mempelajari
keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.
Latihan sebagai alat haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh
para karyawan (seperti upah yang lebih baik, kedudukan yang lebih baik dan lain
sebagainya).
      2.   Laporan kemajuan
Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan
lebih memahami pengetahuan yang baru.

      3.   Reinforcement
Apabila suatu keterampilan sedang di pelajari, perlulah proses belajar ini diperkuat
dengan hadiah ataupun hukuman. Manajemen haruslah bisa menentukan agar
setiap hadiah dikaitkan dengan keinginan para karyawan.
      4.   Praktek
Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas merupakan hal yang sangat penting,
sedapat mungkin para karyawan yang dilatih bisa mempraktekkan keterampilan
tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya.
       5.   Perbedaan individual
Meskipun latihan kelompok sering mempunyai kelebihan ekonomi, perlulah disadari
bahwa pada hakekatnya karyawan itu berbeda antara satu dengan yang lainnya,
karenanya latihan yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan
dengan kemampuan masing-masing individu.

F.   Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional

      Secara umum bentuk/ metode latihan untuk karyawan-karyawan operasional
bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam yaitu :
      1.   On The Job Training
      Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Sistem ini terutama
memberikan tugas kepada atasan langsung dari karyawan yang baru dilatih, untuk
melatih mereka. Karena itu para manajemen sering beranggapan bahwa sistem ini
merupakan sistem yang ekonomis (hemat) karena tidak perlu menyediakan fasilitas
khusus untuk latihan. Tetapi hendaknya kita perlu menyadari bahwa meskipun
sistem ini mungkin merupakan sistem yang hemat, keberhasilan sistem ini perlu juga
dipertimbangkan.
      2.   Vestibule School
      Merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya bukanlah para atasan langsung,
tetapi pelatih-pelatih khusus (staff specialist). Alasannya terutama adalah untuk
menghindari para atasan langsung tersebut dengan tambahan kewajiban dan
memusatkan latihan hanya kepada para ahli dalam bidang latihan.
      3.   Apprenticeship (magang)
                  Biasa dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan (skill)
yang relatif lebih tinggi. Program “apprenticeship”biasa mengkombinasikan on the
job training dan pengalaman dengan petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan-
pengetahuan tertentu
      4.   Kursus-kursus Khusus
      Merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan
daripada latihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari
para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan tertentu .

G. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial

      Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mempunyai wewenang terhadap
orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode untuk
karyawan operasional. Hal ini disebabkan karena karakteristik kepribadian untuk
para manajer berbeda dengan untuk karyawan operasional. Diantara karakteristik
kepribadian yang dianggap penting diantaranya adalah pengetahuan yang luas,
kemampuan untuk mengambil keputusan, kepercayaan terhadap diri sendiri,
kepekaan sosial dan stabilitas emosi.
      Karakteristik tentang unsur kemampuan pengambilan keputusan terdiri dari
berbagai faktor kepribadian seperti kemampuan analisis, kemampuan konsepsional
logis, kreativitas, judgment intutive, keberanian mengambil judgment, dan
keterbukaan.
      Metode-metode pengembangan tenaga manajerial tersebut diantaranya adalah
sebagai berikut :
      -     Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis
      -     Metode diskusi
      -     Metode kasus

H. Penilaian Program-program Pengembangan Karyawan

      Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan
karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai
keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran
produktifitas sebelum dan sesudah latihan,  kemudian bisalah dilakukan penilaian
apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas. Misalnya : diukur dari
tingkat produksinya, baik kuantitas maupun kualitas. Faktor lain yang bisa diukur
adalah penurunan tingkat kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut
mengurangi tingkat kecelakaan ? seberapa banyak biaya yang bisa dihemat karena
menurunnya angka kecelakaan tersebut.
      Latihan bagi tenaga manajerial lebih sukar diukur keberhasilannya karena
menyangkut fakor-faktor yang lebih “abstrak”. Suatu cara untuk menentukan
keberhasilan latihan adalah dengan mengukur suatu kelompok sebelum dan
sesudah latihan. Perbandingan kemudian bisa dilakukan untuk menentukan apakah
tingkah laku organisasi (organitational behavior) seperti sikap kerjasama,
kemampuan, berkomunikasi, meningkat ataukah tidak dalam kelompok tersebut.
Cara lain adalah melakukan penilaian keberhasilan suatu program latihan lama
setelah program tersebut selesai (sekitar 6 bulan atau 1 tahun)

BAB V
PERENCANAAN KARIR

      Karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (dipegang selama
kehidupan kerja seseorang.
Perencanaan karir diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan
kesempatan karir yang ada meskipun perencanaan karir kadang-kadang tidak
 menjamin keberhasilan karir. Sikap atasan, pengalaman pendidikan, juga nasib
memainkan peranan penting dalam perencanaan karir.
Istilah – istilah perencanaan karir
·    Karir
      Suatu karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang
selama kehidupan kerja seseorang.
·    Jalur Karir (Carrer Path)
      Suatu jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk
karir seseorang.
·    Sasaran-sasaran karir (Carrer Guals)
      Sasaran karir adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang
berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari karir.
·    Perencanaan karir (Carrer Planning)
      Perencanaan karir adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir
dan jalur ke sasaran tersebut.
·    Pengembangan karir (Carrer Development)
      Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.

A. Konsep Karir
      Istilah karir telah digunakan untuk menunjukkan orang-orang pada masing-
masing peranan atau status mereka.
      1.   Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan-
jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik
dalam hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.
      2.   Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan
yang sistematika dan jelas jalur karir.
Ex : profesi pemrosesan data, jalur karir umumnya dimulai dengan operator komputer dan
kemudian meningkat menjadi pemrogram junior, pemrogram-pemrogram senior,
analisis dan pemrogram junior, analisis dan pemrogram, analisis sistem, analisis
senior, pemimpin proyek, manajer departemen sistem, dan wakil direktur bidang
pelayanan informasi.
      3.   Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegangnya selama kehidupan kerja, semua orang dengan sejarah kerja disebut
mempunyai karir

B. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir

Untuk memperjelas proses perencanaan karir yang terjadi dalam praktek, kita
gunakan sebuah hipotesis jalur karir bagi seorang direktur dalam industri perbankan.

Lama
Nomor Tipe
Tingkat waktu Umur
Jabata Nama Jabatan perubahan
Jabatan (tahun terakhir
n jabatan
)
1. Calon Calon analisis kredit - 1 25
karyawan
2. Karyawan Analisis kredit Promosi 4 29
3. Karyawan Pembantu kepala analisis Promosi 2 31
4. Supervisory Kepala analisis kredit Promosi 3 34
5. Supervisory Kepala administrasi Transfer 3 37
6. Manajemen Wakil pemimpin cabang Promosi 3 40
kecil
7. Menjalani 1 41
pendidikan
tambahan
8. Manajemen Wakil pemimpin cabang Transfer 1 42
besar
9. Manajemen Pemimpin cabang kecil Promosi 2 44
10. Manajemen Pemimpin cabang besar Transfer 3 47
11. Manajemen Kepala bagian kredit Promosi 3 50
12. Eksekutif Wakil direktur bidang Promosi 2 52
operasi
13. Eksekurif Direktur Promosi 4 56
Pensiun

C. Manfaat Perencanaan Karir

      1.   Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
            Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan suplai karyawan
internal
      2.   Meningkatkan potensi karyawan
Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuan-
kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai sasaran-sasaran karir
tertentu
      3.   Mendorong pertumbuhan
Berbagai rencana dan sasaran karir memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan
berkembang
      4.   Mengurangi penimbunan
Tanpa perencanaan karir, para manajer akan mudah menimbun bawahan-bawahan
kunci yang berketerampilan dan berprestasi kerja tinggi. Perencanaan karir
menyebabkan karyawan, manajer dan departemen personalia menjadi sadar akan
kualifikasi karyawan.
      5.   Memuaskan kebutuhan karyawan
Dengan sedikit penimbunan dan meningkatnya kesempatan untuk tumbuh bagi
karyawan, kebutuhan-kebutuhan dan penghargaan individual, seperti penghargaan
dan prestasi, akan lebih terpuaskan.
      6.   Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk
jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian
rancana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
      7.   Menurunkan perputaran karyawan
Perencanaan terhadap karir individual akan meningkatkan kesetiaan organisasi dan
oleh karena itu menurunkan perputaran karyawan. 

BAB VI
PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. Pengertian Prestasi Kerja

      Penilaian prestasi kerja (performance appraisas) adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
      Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut :
      1.   Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki
prestasi.
      2.   Penyesuaian dan kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya
      3.   Keputusan dan penempatan
Promosi, transfer dan promosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu
atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu.
      4.   Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.  
      5.   Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur
karir tertentu yang harus diteliti.
      6.   Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
      7.   Ketidak akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada
informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia
yang diambil tidak tepat.
      8.   Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
      9.   Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
      10. Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja,
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi
lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.

B. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja

      Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi
kerja karyawan untuk mencapai tujuan ini. Sistem-sistem penilaian harus
mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai standar-
standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat dihandalkan.
      Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang
mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila
dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.
      Disamping harus “job relation” dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan
standar-standar pelaksanaan kerja (performance standars), agar efektif standar
hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.
Evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang diandalkan
(performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna harus mudah
digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan
prestasi kerja.

C. Sistem-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional

      Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem
ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan
(evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis penilaian
ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan
untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai
dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan
harga suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil
dan layak.
      Sistem-sistem penilaian prestasi kerja diantaranya adalah :         
      1.   Rating scale
      2.   Checklist
      3.   Metode peristiwa kritis
      4.   Field review method

      1.   Rating Scale
Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah
rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap
prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti
ditunjukkan dalam tabel 6-1, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang
dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini
mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.

PERUSAHAAN PULKERJA
Rating Scale

: untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi
Saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini :
Nama Karyawan   : __________________       Departemen  : _________________
Nama Penilai         : __________________       Tanggal        : _________________

No Faktor-faktor Sangat Sangat

Baik Sedang Jelek
. penilaian baik jelek
1. Keandalan - - - - -
 2. Inisiatif - - - - -
3. Kehadiran - - - - -
4. Sikap - - - - -
5. Kerjasama - - - - -
n. Kualitas kerja - - - - -
Total - - - - -
 

Tabel 6-1 Contoh Rating Scale untuk evalusai prestasi kerja

Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menanda tanggapan
yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan
penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata
dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.

            Kelebihan metode Rating Ccale

            *    Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya
            *    Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
            *    Tidak memakan waktu
            *    Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar

            Kelemahan metode Rating Scale

            -     Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja,
apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan
            -     Formulir dan prosdur yang distandarisasikan tidak selalu berhubungan dengan
pelaksanaan kerja

      2.   Checklist
 Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai, penilai
tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik-karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung
(sama halnya dengan metode Rating Scale). Metode checklist bisa memberikan
suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item
yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan
kalimat-kalimat yang umum mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan. Metode
checklist pada item-item diberikan bobot penilaian.

PERUSAHAAN PARAMITA
Performance Checklist

:  Periksa setiap item berikut dan diterapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera
di bawah ini
Nama Karyawan   : __________________       Departemen  : ________________
Nama Penilai         : __________________       Tanggal        : ________________

Bobot :                                                                                                         Cek disini
(6,5)     1.   Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta                            ________
(4,0)     2.   Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi               ________
(3,9)     3.   Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan
                  sikap kerjasama                                                                          ________
(4,3)     4.   Karyawan merencanakan kegiatan-kegiatan sebelum
                  mulai bekerja                                                                              ________
(2,7)     5.   Karyawan merawat peralatan dengan baik                                ________

(0,2)     n.   Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang

______      mengikutinya                                                                             ________
100,0         Total seluruh bobot                                                                   

 
 Tabel 6-2 contoh werighted performance cheklist
     
            Kebaikan metode checklist
            ♣   Ekonomis
            ♣   Mudah administrasinya
            ♣   Latihan bagi penilai terbatas
            ♣   Terstandarisasi

            Kelemahan metode checklist

            -     Penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria prestasi kerja
            -     Kemungkinan terjadinya bias penilai
            -     Interprestasi salah terhadap item-tem checklist
            -     Penggunaan bobot yang tidak tepat

      3.   Metode Peristiwa Kritis

Metode peristiwa kritis (Critical incident method) merupakan penilaian yang
mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan
sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada
karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan metode ini adalah
bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau
cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif

      4.   Field Review Method (Metode peninjauan lapangan)

Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak perusahaan
menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode
ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para
penyelia dalam penilaian mereka.
Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang
prestasi kerja karyawan, kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar
informasi tersebut, evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan,
persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun
yang digunakan perusahaan.

D.  Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

      1.   Penilaian diri (self –appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan
pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak
terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
      2.   Penilaian psikologis (psychological appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi,
diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian
psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog terutama digunakan untuk menilai
potensi karyawan diwaktu yang akan datang
      3.   Pendekatan management by objectives (MBO).
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan
datang, kemudian dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian
prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula.

      4.   Teknik pusat penilaian

      Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang,
banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian.
      Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang
distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dan penilai.

E.  Implikasi Penilaian Prestasi Kerja

      Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja
karyawan di waktu yang lalu dan atau prediksi di waktu yang akan datang.
Ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik
evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini kurang mempunyai
nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja
mereka. Tanpa umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh
karena itu, bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi. Wawancara
evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan
kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka. Penilai bisa memberi umpan balik ini melalui beberapa pendekatan :
      1.   Tell and Sell Approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk
berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk para karyawan
baru.
      2.   Tell and Listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan
perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-
reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi yang baik.
      3.   Problem Solving Approach
Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan.
Kemudian melalui latihan, konseling, upaya-upaya dilakukan untuk pemecahan
penyimpangan-penyimpangan.                      

BAB VII
PEMBERIAN KOMPENSASI

      Perusahaan dapat memberi penghargaan kepada karyawan dalam bentuk

finansial maupun non finansial, penghargaan finansial meliputi pemberian gaji/ upah,
tunjangan, jaminan asuransi, pembagian keuntungan, bonus dan pensiun.
Sedangkan penghargaan non finansial meliputi kondisi kerja yang baik,
penghargaan atas prestasi.
      Kompensasi dapat memiliki arti berlainan, tergantung pada perspektif masing-
masing. Sebagian karyawan mengidentifikasikan kompensasi sebagai imbalan bagi
pekerjaan yang telah diselesaikan karyawan tersebut dan karyawan lain mungkin
menganggap kompensasi sebagai nilai yang diletakkan perusahaan pada keahlian
atau kemampuan karyawan. Dalam hal ini arti kompensasi memang lebih luas
daripada pengertian gaji/ upah.
      Kompensasi dapat diartikan sebagai semua bentuk pengembalian (return)
finansial dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari
sebuah hubungan kepegawaian. Kompensasi meliputi imbalan monetee (ekstrinsik)
dan imbalan intrinsik organisasi (pengakuan, pemberian kesempatan untuk promosi,
tantangan kesempatan kerja). Sedangkan arti upah menurut Edwin B. Flippo adalah
harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain.   

A.  Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik

      Dalam pemberian kompensasi terdapat dua kategori imbalan yaitu :
      -     Imbalan Intrinsik
Jenis imbalan ini adalah berasal dari individu sendiri dan melekat pada aktivitas
mereka serta pelaksanaannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan dari
orang lain. Misalnya kepuasan pribadi atas keberhasilan menyelesaikan pekerjaan
dengan baik, perasaan senang karena diberi otonomi dalam bekerja dan perasaan
pertumbuhan/ perkembangan pribadi karena kesuksesan yang telah dicapai. Melihat
hal tersebut maka organisasi harus dapat merancang pekerjaan bagi karyawannya
sedemikiannya sehingga dapat menumbuhkan imbalan intrinsik tersebut.

      -     Imbalan Ekstrinsik
Imbalan ini berasal dari luar yang diberikan kepada tenaga kerja untuk
mempengaruhi perilaku dan kinerja mereka. Pemberian ini dapat berwujud gaji/
upah, bonus, pembagian keuntungan (finansial) selain itu dapat pula berupa
pemberian non finansial seperti ; pujian, promosi, asuransi, pensiun, lingkungan
kerja yang bagus dan hubungan antara teman yang komunikatif.  

      Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa upah dapat merupakan

pengganti atau jasa yang telah diserahkan oleh pekerja kepada pihak lain atau
perusahaan dimana ia bekerja. Jadi disini upah/ gaji termasuk salah satu elemen
kompensasi. Untuk jelasnya dapat diperiksa gambar berikut ;

 
 Gambar 13.3 : Komponen-komponen Program Kompensasi
Sumber : Henry Simamora, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia

B. Tujuan Pemberian Kompensasi

      a)   Menarik karyawan untuk bekerja
Perusahaan harus dapat memberikan kompensasi baik finansial maupun yang non
finansial secara kompetitif bagi tenaga kerja agar calon tenaga kerja tertarik untuk
bekerja pada perusahaan, meskipun ada sebagian perusahaan yang menganggap
bahwa upah/ gaji bukan faktor penentu dalam pemilihan pekerjaan.
      b)   Menahan karyawan agar tidak berpindah pekerjaan
Karyawan-karyawan yang produktif sudah selayaknya untuk dipertahankan agar
tidak berpindah pekerjaan. Salah satu upaya untuk menahan mereka yaitu dengan
memberikan kompensasi yang adil dan layak sehingga kayawan akan terbebas dari
rasa tertekan dan sebaliknya mereka merasa puas dalam bekerja.
      c)   Memberi motivasi kerja
Apabila imbalan didistribusikan secara adil kepada karyawan maka mereka akan
termotivasi untuk rajin bekerja. Oleh karenanya pemberian gaji/ kompensasi harus
dirancang agar dapat memberi keadilan internal, eksternal dan keadilan individu.
Keadilan eksternal yaitu bahwa pemberian upah/ gaji sepadan dengan penggajian
yang diberikan perusahaan sejenis pada para tenaga kerja eksternal. Faktor lain
yang mempengaruhinya adalah standar minimal yang berlaku, serikat pekerja,
kondisi finansial perusahaan dan kondisi perekonomian pada umumnya.
Keadilan internal merupakan ukuran bahwa tingkat gaji itu sesuai dengan nilai
pekerjaan internal bagi perusahaan dan ini dipengaruhi oleh komponen deskripsi
spesifikasi atau standar pekerjaan.
Sedangkan keadilan individu memberi arti bahwa, individu-individu di dalam
organisasi merasa diperlakukan secara wajar dengan rekan sekerja mereka. Teori
keadilan menyatakan bahwa, setiap individu akan membuat perbandingan sosial
dalam menilai imbalan dan status masing-masing. Seorang individu akan membuat
perbandingan tentang dirinya seperti pengalaman kerja, senior, keahlian, usia,
upaya, tingkat pendidikan dan loyalitas terhadap gaji yang diperolehnya. Demikian
juga ia akan menilai suatu pekerjaan yang dipikul seperti, tingkat kesulitan, rentang
waktu dan besarnya tanggung jawab terhadap gaji yang diterimanya.
      Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa setiap karyawan akan
menentukan pengharapan-pengharapan mengenai kompensasi sesuai dengan
kinerjanya. Level kinerja yang tinggi juga mengharapkan level kompensasi yang
tinggi pula.
      Program-program kompensasi penting bagi perusahaan, karena mencerminkan
upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia. Apabila
pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa
kehilangan para karyawan yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik,
menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan bila karyawan
tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan
menurunkan produktivitas mereka.
C.  Tujuan-tujuan Administrasi Kompensasi
      1.   Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar, karena
perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai
dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja, kadang-kadang tingkat gaji yang
relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja di
berbagai perusahaan lain.
      2.   Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif niscaya banyak karyawan yang baik akan
keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap
kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.
      3.   Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip
keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
      4.   Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan prestasi kerja
yang baik ; pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain
yang dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
      5.   Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Tanpa
struktur pengupahan dan penggajian sistematika organisasi dapat membayar kurang
(underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

D.  Tantangan-tantangan yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Kompensasi

      Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa tantangan
implikasi.  Ketergantungan ini bisa memaksa departemen personalia untuk
melakukan penyesuaian-penyesuaian lebih lanjut terhadap kebijaksanaan
kompensasi perusahaan. Diantara tantangan-tantangan tersebut adalah :
      1.   Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang
ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar

      2.   Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan organisasi
karyawan tersebut untuk menggunakan pengaruh mereka pada penentuan tingkat
kompensasi. Semakin kuat kekuatan serikat berarti semakin kuat posisi perundingan
karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.
      3.   Produktifitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan
tumbuh. Tanpa hal ini perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya
melebihi kontribusi mereka kepada perusahaan melalui produktivitas.
      4.   Kesedian untuk membayar
Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak, untuk
itu karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka
terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan
produktifitas mereka agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
      5.   Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan yang mempengaruhi
pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan umum adalah memberikan
kenaikan upah yang sama besarnya kepada karyawan anggota serikat buruh atau
bukan anggota serikat, kebijaksanaan pembayaran bonus (premi) di atas upah
dasar, menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya bidup
naik.
      6.   Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya
mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan. Peraturan upah minimum, upah
kerja, kerja lembur dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan
beberapa contoh kendala kompensasi yang berasal dari pemerintah.
      Sistem upah dapat digolongkan ke dalam tiga golongan

BAB VIII
PEMELIHARAAN TENAGA KERJA

      Pada kenyataannya bahwa semakin besar suatu organisasi akan semakin

kompleks hubungan antar individu dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Hal
ini akan nampak berlainan manakala kita mengamati hubungan antar individu pada
perusahaan kecil. Hubungan mereka disini masih nampak kekeluargaan atau kurang
formal. Seringkali antara tujuan perusahaan dengan tujuan individu terjadi
kesenjangan. Oleh karena itu perusahaan perlu mengaktifkan fungsi integrasi yaitu
seluruh aktivitas untuk memahami motif dan sifat-sifat karyawan sekaligus
mengetahui kebutuhan mereka. Dengan kata lain diadakan penyesuaian antara
kepentingan individu dengan kepentingan perusahaan sehingga akan terjadi
keselarasan di dalam mencapai tujuan perusahaan.
      Manajer sebagai motivator harus pandai memberi pengarahan agar kesenjangan
tersebut dapat dikurangi atau ditiadakan sehingga dalam hal ini diperlukan fungsi
operasional yaitu mempertahankan karyawan.

v  Pengertian Mempertahankan Kondisi Karyawan

      Pada dasarnya fungsi mempertahankan kondisi karyawan tidak hanya berarti
mencegah keluarnya karyawan yang telah ditarik/ diterima perusahaan, tetapi lebih
luas dari itu. Dalam kondisi yang mampu/ cakap dan bersedia bekerjasama ini
perusahaan selayaknya mempertahankan sikap kerja sama dan kecakapan bekerja
para karyawan.
      Dalam mempertahankan atau memelihara kondisi yang sudah baik tersebut
perusahaan dapat menciptakan kegiatan-kegiatan yang sedemikian rupa dapat
membantu sikap maupun kecakapan yang telah dimiliki para karyawam.
 Berdasarkan kondisi yang dimiliki para karyawan, maka kegiatan atau program
perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu ;
      (1) Untuk mempertahankan kondisi fisik karyawan bisa disiapkan program keselamatan
dan kesehatan kerja.
      (2) Untuk mempertahankan sikap kerja sama bisa disiapkan program pelayanan dalam
beberapa/ berbagai bentuk kegiatan (service program)

      (1) Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja

      Secara historis, pandangan manusia terhadap keselamatan dan kesehatan kerja
yang berkembang dari yang sederhana ke pandangan yang didasari konsep sistem
yang kompleks.
            Secara terperinci pandangan-pandangan tersebut adalah sebagai berikut :
            a)   Faktor nasib dari para karyawan yang terkena kecelakaan
Pada masa ini tidak ada upaya rasional untuk mencegah terjadinya kecelakaan
jangan sampai terulang
            b)   Faktor lingkungan phisik para karyawan, seperti mesin, gedung, ruangan,
peralatan.
                  Pada masa ini upaya preventif lebih diarahkan pada pemasangan fasilitas-fasilitas
yang sifatnya melindungi, mengendalikan dan mencegah terjadinya kecelakaan.
            c)   Faktor kelalaian manusia, seperti ceroboh, mengantuk, mabuk atau tidak mampu
melaksanakan tugas/ pekerjaan.
Pada masa ini, perhatian dan perbaikan lebih diarahkan pada peningkatan
kesadaran dan tindakan manusianya.
            d)   Faktor ketidak-serasian kombinasi faktor-faktor produksi yang dikelola dalam
perusahaan.
Pada masa ini, seluruh kejadian/ kecelakaan di perusahaan menjad tanggung jawab
manajemen, sehingga cara mengatasi lebih bersifat preventif dengan mengelola
program keselamatan dan kesehatan kerja serta program pelayanan secara terpadu.
      Dengan melihat permasalahan keselamatan kerja melalui pendekatan sistem,
maka dapat diterima bahwa yang menjadi penyebab kecelakaan adalah karena
adanya kelemahan dan ketidak serasian dalam sistem manajemen. Dengan
berubahnya pandangan yang diarahkan pada sifat preventif atau pencegahan, maka
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap
kegiatan-kegiatan perusahaan diperlukan untuk mencapai tujuan.
            -     Usaha yang bersifat preventif atau mencegah
Preventif artinya mencegah dan/ atau mengendalikan sumber-sumber bahaya yang
terdapat di tempat kerja sehingga berakibat tidak atau kurang membahayakan para
karyawan

                  Langkah-langkah pencegahan itu dapat dibedakan sebagai berikut :

                  (1) Substitusi
                  (2) Isolasi
                  (3) Pengendalian secara teknis
                  (4) Pemakaian Alat Pelindung Perorangan
                  (5) Mendeteksi sumber bahaya dan sarana pengaman/ pelindung
                  (6) Petunjuk dan peringatan di tempat kerja
                  (7) Latihan dan pembinaan bagi karyawan

            -     Usaha yang bersifat represif atau kuratif

Telah dikemukakan di atas bahwa pengawasan keselamatan kerja lebih ditekankan
pada kegiatan-kegiatan preventif. Walaupun demikian dalam praktek kegiatan yang
bersifat represif kuratif sagat penting diperhatikan.
Kegiatan yang bersifat kuratif berarti mengatasi kejadian yang disebabkan oleh
sumber-sumber bahaya yang terdapat di tempat kerja. Kejadian itu dapat berbentuk
kecelakaan yang langsung mengenai diri/ tubuh para karyawan maupun kebakaran,
tersebarnya gas beracun, dan kejadian yang berbahaya lain di tempat kerja. Pada
saat terjadi kecelakaan atau kejadian lainnya sangat dirasakan arti persiapan
fasilitas dan mental para karyawan dalam menghadapi dan mengatasinya. Kegiatan
yang bersifat preventif dan kuratif sangat berhubungan erat. Bagi karyawan paling
tidak mengetahui fasilitas yang ada, mampu menggunakan fasilitas, dan mempunyai
tanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing.

      Usaha mencegah dan mengatasi kecelakaan pada dasarnya tidak dapat

dipisahkan dari usaha memelihara kesehatan para karyawan, karena usaha-usaha
tersebut saling kait mengkait. Kondisi kesehatan fisik/ mental seorang karyawan
dapat berakibat pada terjadinya kecelakaan, walaupun karyawan tersebut sudah
menggunakan alat pelindung. Sebaliknya lingkungan fisik yang jelek tidak hanya
berakibat pada keselamatan karyawan, tetapi tanpa disadari dapat mempengaruhi
fisik dan mentalnya.
      Hal ini terutama pada perusahaan yang menggunakan bahan-bahan kimia yang
berbahaya seperti air raksa, fiber glass dan sebagainya. Untuk jenis perusahaan ini
perlu memperhatikan keamanan dan kebersihan lingkungan kerjanya agar karyawan
tidak menerima dampak negatif adanya pencemaran lingkungan atau lebih jauh lagi
terjadi kecelakaan kerja karena kurangnya pengamanan kerja. Apabila sering terjadi
 kecelakaan kerja atau karyawan sakit karena lingkungan kerja yang buruk maka
semua program yang telah diselenggarakan sebelumnya seperti pendidikan dan
pelatihan akan sia-sia sebab tingkat absensi karyawan menjadi tinggi.
      Program kesehatan tenaga kerja dapat diselenggarakan dengan melakukan
pemeriksaan rutin atau penyediaan alat-alat dan staf medis yang memadai di
perusahaan. Perusahaan dapat pula mengadakan kerja sama dengan dokter atau
rumah sakit di luar perusahaan untuk mendukung program kesehatan kerja ini.

      (2) Program Pelayanan Karyawan

      Program ini diharapkan dapat membantu meningkatkan semangat kerja
karyawan. Program ini dapat berupa :
            -     Bantuan untuk kesejahteraan karyawan (pemberian pinjaman uang, perumahan,
transportasi, pembelian lewat koperasi).
            -     Penyelenggaraan rekreasi, olahraga secara terprogram
            -     Pemberian fasilitas lain bagi karyawan.
Manfaat diselenggarakannya rogram ini diantaranya (Heidjrachman dan Suad
Husnan, 1990 : 1990 : 26a)
            1.   Penarikan tenaga kerja yang lebih efektif
            2.   Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan
            3.   Menurunkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja
            4.   Memperbaiki hubungan masyarakat
            5.   Mengurangi pengaruh organisasi serikat pekerja
            6.   Mengurangi campur tangan pemerintah
BAB IX
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

      Pada hakekatnya Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dapat terjadi karena

beberapa hal diantaranya :
1.   Pengunduran diri dari pihak karyawan
2.   Pemberhentian dari pihak perusahaan
      a.   Pemberhentian sementara (lay off)
      b.   Pemecatan (fired)
      c.   Penempatan ke luar (out placement)
      d.   Demosi (sebagai alternatif pemberhentian)
      e.   Pemensiunan (retirement)

1.   Pengunduran diri dari pihak karyawan

      Karyawan dapat mengajukan pengunduran diri dari pekerjaannya karena alasan
pribadi, tidak cocok dengan pimpinan atau manjemen maupun tidak menyenangi
lingkungan kerja. Pengunduran diri ini dapat juga dikarenakan karyawan merasa
mempunyai kesalahan dan daripada dipecat dari jabatannya maka secara sukarela
dia mengajukan diri.

2    Pemberhentian dari pihak perusahaan

      Hukuman yang paling keras diberikan oleh perusahaan kepada karyawan adalah
pemberhentian (termination). Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka
prosedur pemberhentiannya biasanya ditentukan secara jelas dalam suatu
perjanjian kerja. Pada perusahaan kecil, proses pemberhentian dapat berlangsung
secara informal. Terlepas dari besar kecilnya perusahaan, sebaliknya karyawan
diberitahukan sebelumnya alasan ia diberhentikan dan mulai kapan diberlakukannya
pemberhentian tersebut.          
      a.   Pemberhentian sementara (lay off)
         Pada waktu omset perusahaan menurun tajam misalkan pada waktu terjadi
krisis ekonomi atau sebab-sebab lain, maka tidak ada piliha lain keculai
memberhentikan sementara atau merumahkan karyawannya. Disini karyawan masih
punyai ikatan dengan perusahaan. Hal ini berbeda dengan pemecatan, dimana
karyawan telah putus hubungan dengan perusahaan dan mereka bebas mencari
pekerjaan lain. Biasanya untuk menarik kembali karyawan yang dirumahkan telah
diatur dalam perjanjian, termasuk urutan (senioritas) karyawan yang diprioritaskan
dipanggil terlebih dahulu
      b.   Pemecatan (fired)
         Tindakan ini sebenarnya dilakukan perusahaan sudah merupakan pilihan
terakhir dan sebelumnya harus telah didahului dengan peraturan-peraturan yang
harus ditaati, sanksi-sanksi yang akan diberikan jika melanggar, seperti misalnya
skorsing dan karyawan juga telah diberi peringatan-peringatan. Pelanggaran-
pelanggaran yang pada umumnya dilakukan karyawan diantaranya :
            -     Lalai dalam melaksanakan tugas (sering tidak hadir tanpa ijin)
            -     Inefisiensi dalam bekerja
            -     Suka membuat keributan di tempat kerja
            -     Melakukan kecurangan, manipulasi, pencurian
Hal-hal tersebut yang akhirnya dapat menyebabkan adanya tindakan pemecatan
dari perusahan
      c.   Penempatan ke luar (outplacement )
      Dalam hal ini karyawam diberhentikan tetapi perusahaan membatu penempatan
ke luar atau dicarikan pekerjaan lain, terutama untuk karyawan yang telah lama
bekerja. Pemberhentian ini disebabkan dari pihak perusahaan melakukan
pengurangan karyawan dan bukan karena karyawan tersebut melakukan kesalahan
atau kurang cakap dalam bekerja.
      d.   Demosi (sebagai alternatif pemberhentian)
      Maksud demosi disini adalah proses untuk memindahkan karyawan ke tingkat
pekerjaan yang tanggung jawabnya lebih rendah dan akan diikuti pula dengan
pengurangan upah/ gaji. Seorang karyawan mungkin menjadi kurang terampil
dengan berkembangnya teknologi baru atau karena usia semakin lanjut, maka
demosi merupakan alternatif pemberhentian.
      e.   Pemensiunan
      Karyawan yang telah memasuki usia tertentu akan berhenti bekerja atau
meninggalkan perusahaan karena pensiun. Memasuki masa pensiun ini karyawan
akan mendapatkan tunjangan pensiun yang dibayarkan setiap bulan maupun berupa
pesangon sekaligus. Karyawan dapat pula mengajukan pensiun sebelum waktunya
(pensiun muda) karena alasan pribadi atau perusahaan menghendaki karyawan
dipensiunkan lebih awal karena ada pengurangan staf.
BAB X
KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN

      Ada banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan, karyawan

bekerja dengan produktif atau tidak tergantung pada motivasi, kepuasan kerja,
tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan dan
aspek-aspek ekonomi, teknis serta keperilakuan lainnya. Pemahaman terhadap
faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas ini sangat penting karena fungsi-
fungsi personalia dapat memiliki faktor-faktor peningkatan produktivitas yang sesuai
dengan situasi tertentu.

A. Kepuasan Kerja  
      Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan yang mana para karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya.
      1.   Fungsi Kepuasan Kerja  
         Para karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan
pekerjaan dengan lebih baik. Dalam banyak kasus memang sering ada hubungan
positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat
dan berarti (signifikan). Ada banyak karyawan dengan kepuasan kerja tinggi tidak
menjadi karyawan yang produktivitasnya tinggi, tetapi tetap hanya sebagai karyawan
rata-rata. Kepuasan kerja itu sendiri, bukan merupakan suatu motivasi kuat.
Bagaimanapun juga, kepuasan kerja perlu untuk memelihara karyawan agar lebih
tanggap terhadap lingkungan motivasional yang diciptakan. Dalam kenyataannya,
banyak pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi
terutama dihasilkan oleh prestasi kerja.
         Prestasi kerja lebih baik mengakibatkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila
penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan
akan meningkat karena menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan
prestasi kerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi
untuk suatu tingkat prestasi kerja mereka, ketidakpuasan kerja cenderung terjadi.
Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan
balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Jadi
hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut
(continue). Kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun
perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan
kerja perusahaan.

      2.   Kepuasan Kerja, Perputaran Karyawan dan Absensi

         Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh
lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi.
Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat, perputaran
karyawan dan absensi menurun atau sebaliknya. Seperti ditunjukkan dalam gambar
10.2, kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan mengakibatkan perputaran
karyawan lebih tinggi. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari
kesempatan di perusahaan lain. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi para
karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen.
Mereka sering tidak merencanakan untuk absen, tetapi ada berbagai alasan untuk
absen. Untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan-alasan tersebut.

      3.   Kepuasan Kerja, Umur dan Jenjang Pekerjaan

         Semakin tua umur karyawan, mereka cenderung lebih terpuaskan dengan
pekerjaan-pekerjaan mereka. Ada sejumlah alasan yang melatarbelakangi kepuasan
kerja mereka. Seperti pengharapan-pengharapan yang lebih rendah dan
penyesuaian-penyesuaian lebih baik terhadap situasi kerja karena mereka lebih
berpengalaman. Para karyawan yang lebih muda dilain pihak cenderung kurang
terpuaskan, karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang penyesuaian
dan penyebab-penyebab lainnya. Tentu saja ada pengecualian tetapi banyak studi
yang membuktikan bahwa kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi oleh umum.
Hubungan umum ini ditunjukkan dalam gambar 10.3, dimana model hubungan
tersebut diterapkan baik untuk karyawan pria maupun wanita dan untuk manajer
maupun karyawan.
      Gambar 10.3 di atas juga menunjukkan bahwa orang-orang dengan jenjang
pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka
biasanya memperoleh kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman dan
pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang
mereka punyai sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih terpuaskan
sebagai contoh dalam praktek para karyawan terampil cenderung memperoleh
kepuasan kerja lebih besar daripada karyawan tidak terampil.

      4.   Besar Organisasi dan Kepuasan Kerja

         Ukuran organisasi cenderung mempunyai hubungan secara berlawanan
dengan kepuasan kerja. Semakin besar organisasi kepuasan kerja cenderung turun
secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektif. Tanpa
tindakan koreksi, organisasi besar akan “menenggelamkan” orang-orangnya dan
berbagai proses seperti partisipasi, komunikasi dan koordinasi kurang lancar karena
kekuasaan pengambilan keputusan terletak jauh dari para karyawan, mereka sering
merasa kehilangan peranan. Di samping itu lingkungan kerja yang terlalu besar juga
menghapuskan berbagai elemen kedekatan pribadi, persahabatan dan “kehangatan”
kelompok kerja kecil yang merupakan faktor penting kepuasan kerja karyawan.
         Istilah “besar atau ukuran organisasi” berkaitan dengan besarnya satuan
pengoperasian seperti sebuah pabrik cabang, bukan dalam arti satuan perusahaan
sebagai keseluruhan. Akhirnya karena ada hubungan antara besar organisasi dan
kepuasan kerja, fungsi personalia dalam organisasi-organisasi besar mungkin
mempunyai atau menghadapi kesulitan lebih berat untuk mempertahankan
kepuasan kerja karyawan.

B. Stress Karyawan
      1.   Pengertian Stress
         Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang. Stress yang terlalu besar dapat mengancam
kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan, sebagai hasilnya pada diri
para karyawan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat mengganggu
pelaksanaan kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik
maupun kesehatan mental. Orang-orang yang mengalami stress bisa menjadi
nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
         Mereka sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak dapat rileks, atau
menunjukkan sikap yang tidak kooperatif. Lebih lanjut, mereka melarikan diri dengan
minum alkohol (minuman keras) atau merokok secara berlebihan. Disamping itu
mereka bahkan bisa terkena berbagai penyakit fisik seperti masalah pencernaan
dan atau tekanan darah tinggi serta sulit tidur.
      2.   Penyebab-penyebab Stress
         Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressors.
Meskipun stress dapat diakibatkan oleh hanya satu stressors, biasanya karyawan
mengalami stress karena kombinasi stressors. Ada dua ketegori penyebab stress
yaitu on the job dan off the job.
      Hampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan stress, tergantung pada
reaksi karyawan. Sebagai contoh, seorang karyawan akan dengan mudah menerima
dan mempelajari prosedur kerja baru, sedangkan seorang karyawan lain tidak atau
bahkan menolaknya. Bagaimanapun juga ada sejumlah kondisi kerja yang sering
menyebabkan stress bagi para karyawan. Diantara kondisi-kondisi kerja tersebut
adalah sebagai  berikut :
1.   Beban kerja yang berlebihan
2.   Tekanan atau desakan waktu
3.   Kualitas supervisi yang jelek
4.   Iklim politis yang tidak aman
5.   Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
6.   Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab
7.   Kemenduaan peranan (role ombiguity)
8.   Frustasi
9.   Konflik antar pribadi dan antar kelompok
10. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan
11. Berbagai bentuk perubahan
      Dilain pihak stress karyawan juga dapat disebabkan masalah-masalah yang
terjadi diluar perusahaan. Penyebab-penyebab stress “off the job” antara lain :
1.   Kekuatiran finansial
2.   Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak
3.   Masalah-masalah fisik
4.   Masalah-masalah perkawinan (misal : perceraian)
5.   Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal
6.   Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara

      3.   Stress dan Prestasi Kerja

         Stress dapat membantu atau fungsional, tetapi juga dapat berperan salah
(dysfunctional) atau merusak prestasi kerja. Secara sederhana hal ini berarti bahwa
stress mempunyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja,
tergantung seberapa besar tingkat stress. Gambar 10.4 menyajikan model stress.
Prestasi kerja yang menunjukkan hubungan antara stress dan prestasi kerja. Bila
tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja juga tidak ada, dan prestasi kerja
cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress, prestasi kerja cenderung
naik, karena stress membantu karyawan untuk mengerahkan segala sumber daya
dalam memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. Bila stress telah
mencapai “puncak” yang dicerminkan kemampuan pelaksanaan kerja harian
karyawan, maka stress tambahan akan cenderung tidak menghasilkan perbaikan
prestasi kerja.
         Akhirnya bila stress menjadi terlalu besar, prestasi kerja akan mulai menurun,
karena stress mengganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan
kemampuan untuk mengendalikannya menjadi tidak mampu untuk mengambil
keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak teratur. Akibat paling ekstrim
adalah prestasi kerja menjadi nol, karena karyawan menjadi sakit atau tidak kuat
bekerja lagi, putus asa, keluar atau “melarikan diri’ dari pekerjaan dan mungkin
diberhentikan.

.     Disiplin
      Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar
organisasional. Ada dua tipe kegiatan pendisiplinan, yaitu preventif dan korektif.
      1    Disiplin Preventif
         Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para
karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan sehingga penyelewengan-
penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin
diri diantara para karyawan. Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri
mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.
         Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suatu iklim disiplin
preventif dimana berbagai standar diketahui dan dipahami. Bila para karyawan tidak
mengetahui standar-standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung menjadi
salah arah atau gratik. Disamping itu, manajemen hendaknya menetapkan standar-
standar secara positif dan bukan secara negatif seperti “jaga keamanan” bukan
“jangan ceroboh”. Mereka biasanya juga perlu mengetahui alasan-alasan yang
melatar belakangi suatu standar agar mereka dapat memahaminya.

      2.   Disiplin Korektif
         Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran
terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran
lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut
tindakan pendisiplinan (disciplinary action) sebagai contoh, tindakan pendisiplinan
bisa berupa peringatan atau skorsing.
          Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positif, bersifat mendidik
dan mengoreksi, bukan tindakan negatif yang menajtuhkan karyawan yang berbuat
salah. Maksud pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan diwaktu yang akan
datang bukan menghukum kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif yang bersifat
menghukum biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingan yang merugikan,
seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, kelesuan, dan
ketakutan pada atasan. Berbagai sasaran tindakan pendisiplinan secara ringkas
adalah sebagai berikut :
      1.      Untuk memperbaiki pelanggar
      2.      Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan yang
serupa
      3.      Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif
         Bentuk tindakan pendisiplinan yang terakhir adalah pemecatan. Tindakan ini
sering dikatakan sebagai kegagalan manajemen dan departemen personalia, tetapi
pandangan tersebut tidak realistik. Tidak ada manajemen maupun karyawan yang
sempurna, sehingga hampir pasti ada berbagai masalah yang tidak dapat
dipecahkan. Kadang-kadang lebih baik bagi seorang karyawan untuk pindah bekerja
di perusahaan lain. Bagaimanapun juga, organisasi mempunyai batas kemampuan
yang dapat dicurahkan untuk mempertahankan seorang karyawan jelek.

BAB XI
PRODUKTIVITAS

A.  Pengertian Produktivitas
      v  Pengertian baku produktivitas menurut Laporan Dewan Produktivitas
Nasional adalah :
            1.   Produktivitas mengandung pengertian sikap mental yang selalu mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari pada hari kemarin
dan harus lebih baik dari hari ini.
            2.   Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan hasil yang
dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang telah dioperasionalkan.
            3.   Produk dan produktivitas merupakan dua pengertian berbeda sebab peningkatan
produk menunjukkan pertambahan jumlah hasil yang dicapai, sedangkan
produktivitas mengandung arti penambahan hasil dan perbaikan cara pencapaian
produksi tersebut.
            4.   SDM mempunyai peranan utama dalam proses peningkatan produktivitas karena
alat produksi dan teknologi pada hakekatnya merupakan hasil karya manusia.
            5.   Produktivitas tenaga kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil
senyatanya dengan hasil yang seharusnya dicapai.
            6.   Produktivitas tenaga kerja maupun dengan faktor lain : pendidikan, ketrampilan,
kedisiplinan, motivasi, upah, jaminan sosial, teknologi dan lain-lain.
            7.   Peningkatan produktivitas tenaga kerja merupakan pembaharuan pandangan hidup
dan kultur serta sikap mental untuk meningkatkan mutu kehidupan.

      v  Pengertian produktivitas menurut Payment J. Simanjuntak

            Produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu
berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupan.
            Secara umum, produktivitas karyawan adalah segala usaha yang bisa
menghasilkan lebih banyak dan berkualitas lebih baik dengan sumber daya yang
sama sehingga cenderung sebagai peningkatan efisiensi dan efektivitas proses
menghasilkan suatu produk.

B. Pengukuran Produktivitas
      Adapun alasan perusahaan untuk mengadakan pengukuran produktivitas adalah :
      1.   Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa efisien dan efektifitas
produksi sehingga memotivasi proses tersebut.
      2.   Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menentukan target/ sasaran tujuan
dan digunakan sebagai pertukaran informasi antara tenaga kerja serta manajemen
secara periodik terhadap suatu masalah yang terkait.
      3.   Digunakan sebagai sarana pengamatan dan kontrol atas perubahan. Perubahan
dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnoliknya menunjukkan
kemacetan dan rintangan dalam peningkatan kredibilitas perusahaan
      Adapun untuk mengukur tingkat kenaikan produktivitas secara operasional dapat
diketahui dengan beberapa hal sebagai berikut :
      1.   Input turun dan output tetap
      2.   Input turun dan output naik
      3.   Input naik dan output naik dengan kenaikan yang lebih besar dari kenaikan input
      4.   Input turun dan output dengan jumlah penurunannya lebih kecil dari turunnya input

C. Manfaat Produktivitas
      ●    Arti penting produktivitas bagi individu antara lain ;
            1.   Meningkatnya pendapatan dan jaminan sosial, hal tersebut dapat memperbesar
kemampuan atau daya untuk memberi barang dan jasa demi keperluan sehari-hari
sehingga kesejahteraannya akan lebih baik.
            2.   Dapat meningkatkan harkat martabat serta pengakuan terhadap potensi yang
dimiliki oleh individu yang bersangkutan.
             3.   Dapat meningkatkan motivasi kerja dan insentif untuk meningkatkan prestasi
      ●    Arti penting produktivitas bagi perusahaan ada dua macam
            1.   Manfaat Mikro
                  -     Penurunan ongkos-ongkos per unit
                  -     Peningkatan kemampuan daya saing perusahaan
                  -     Penghematan sumber-sumber daya masukan
                  -     Peningkatan daya dalam membayar gaji dan upah
                  -     Peningkatan kontribusi pajak
                  -     Dapat menunjang hubungan kerja yang lebih baik
                  -     Peningkatan kualitas produksi barang dan jasa yang dihasilkan
            2.   Manfaat Makro
                  -     Dapat menunjang kelestarian dan perkembangan perusahaan, sebab dengan
peningkatan produktivitas, perusahaan akan memperoleh laba untuk investasi yang
baru
                  -     Dapat membuka kesempatan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat dengan
meningkatkan penghasilan dan penurunan harga-harga barang dan jasa di pasar
                  -     Perbaikan keadaan dan fasilitas kerja serta mutu hidup dan jaminan sosial kerja
                  -     Dapat menambah perluasan kesempatan kerja, hal ini terjadi karena keuntungan
yang diperoleh dapat dimanfaatkan untuk eksport sehingga dapat meningkatkan
standar hidup dan citra karyawan.
                  -     Pada umumnya dapat mencapai landasan ekonomi yang kuat bagi peningkatan
standar hidup dan kesejahteraan manusia.

D. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

            Setiap perusahaan pasti ingin mencapai suatu tingkat produktivitas perusahaan
yang tinggi. Dalam mencapai tujuan tersebut pimpinan perusahaan harus
memperhatikan faktor-faktor yang mendorongnya.
            Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan adalah
sarana fisik perusahaan dan produktivitas tenaga kerja. Dari kedua faktor tersebut
yang akan dibahas lebih lanjut adalah produktivitas tenaga kerja atau sering disebut
produktivitas kerja.  
            Ada banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja seseorang antara
lain;
      1.   Pendidikan dan Latihan
      Pendidikan membentuk dan menambah pengetahuan seseorang untuk
mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat dan cepat. Latihan membentuk dan
meningkatkan kapasitas kerja, dengan demikian semakin tinggi tingkat pendidikan
semakin tinggi pula produktivitasnya.
      2.   Gizi dan Kesehatan
      Keadaan gizi dan kesehatan kerja yang baik akan memberikan kemampuan serta
kesegaran fisik dan mental seseorang dalam melakukan pekerjaan. Semakin baik
akan gizi dan kesehatan seseorang semakin tinggi tingkat produktivitasnya.

      3.   Penghasilan dan Jaminan Sosial

      Penghasilan dan jaminan sosial dalam arti imbalan atau penghargaan ternyata
dapat menjadi pendorong atau insentif untuk bekerja lebih giat atu lebih produktif.
Karyawan yang menghasilkan lebih biasanya memperoleh penghasilan dan jaminan
sosial yang lebih baik pula. Sistem pengupahan yang seperti itu bukan saja untuk
menjamin pemberian imbalan atas prestasi seseorang, tetapi juga untuk mendorong
setiap karyawan berprestasi lebih baik.
      4.   Umur
      Perusahaan perlu untuk mengetahui beberapa kira-kira usia pekerja untuk
berprestasi dengan baik dalam arti dapat mencapai produktivitas yang tinggi.
      5.   Masa Kerja
      Masa kerja dapat meningkatkan ketrampilan kerja sehingga juga dapat
meningkatkan produktivitas.
      6.   Kesempatan Kerja
      Tingkat produktivitas seseorang juga sangat tergantung pada kesempatan yang
terbuka padanya. Kesempatan dalam hal ini sekaligus berarti :
            6.1 Kesempatan untuk kerja
            6.2 Pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan tiap-tiap orang
            6.3 Kesempatan memperkembangkan diri
      Ketrampilan dan produktivitas kerja seseorang berkembang melalui perusahaan dan
di dalam pekerjaan. Ketrampilan tertentu dapat menurun atau hilang sama sekali,
sebaliknya ketrampilan yang diterapkan secara terus menerus dapat berkembang.
Rendahnya produktivitas kerja seseorang itu ditempatkan dalam pekerjaan yang
sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan.
      7.   Peningkatan Kemampuan Manajerial Pimpinan
      Prinsip manajerial adalah efisiensi dengan mengurangi keborosan sumber-sumber
yang digunakan secara maksimal, termasuk barang modal, bahan mentah dan
setengah jadi dan tenaga kerja itu sendiri. Penggunaan sumber-sumber termasuk
secara berdaya guna dan berhasil (tepat guna)
      8.   Kebijaksanaan Pemerintah
      Usaha peningkatan produktivitas sangat sensitif terhadap kebijaksanaan pemerintah
dibidang moneter, produksi investasi, perijinan usaha, teknologi, fiskal harga,
distribusi dan lain-lain.

BAB XII
 HUBUNGAN INDUSTRIAL PANCASILA

A.  Ruang Lingkup Hubungan Industrial

            Hubungan industrial menggambarkan sebuah sistem yang kompleks yang pada
dasarnya merupakan hubungan antara pelaku dalam proses barang dan atau jasa.
Para pelaku tersebut terdiri dari para karyawan, pengusaha dan pemerintah
termasuk masyarakat. Sebagai sebuah sistem yang dinamis, maka hubungan
industrial memiliki sub-sub sistem atau bagian (dalam hal ini para pelaku dalam
produksi) yang berperan sesuai dengan bidang mesinnya, sehingga diharapkan
dapat menumbuhkan iklim kerja dan usaha yang harmonis.
            Ruang lingkup hubungan industrial meliputi seluruh aspek dan permasalahan
sekonomi, sosial, politik, budaya dan teknologi serta lainnya yang langsung maupun
tidak langsung berkaitan dengan hubungan antara pekerja, pengusaha dan
pemerintah/ masyarakat.

B.  Pengertian dan Tujuan Hubungan Industrial Pancasila (HIP)

      Sesuai dengan pedoman pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila (HIP), berikut
ini dipaparkan pengertian dan tujuan Hubungan Industrial Pancasila.
            Hubungan Industrial Pancasila adalah satu sistem hubungan yang terbentuk
antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan
pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari
keseluruhan sila-sila dari pancasila dan UUD 1945, yang tumbuh dan berkembang di
atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia
            Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi HIP
adalah merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisah-pisahkan. Sila yang satu
tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas suatu sila
sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus
dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.
            Tujuan Hubungan Industrial adalah mengemban cita-cita proklamasi
kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan
Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan
Pancasila dan UUD 1945, serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang
berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.
            Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman,
ketertiban, kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau
produktivitas dan meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajadnya sesuai
dengan martabat manusia.

C.  Azas-azas Dalam Hubungan Industrial Pancasila

             Dalam mencapai tujuannya, Hubungan Industrial Pancasila mendasarkan diri
pada azas-azas pembangunan yaitu :
      a.   azas Manfaat
      b.   azas Usaha bersama dan kekeluargaan
      c.   azas Demokrasi  
      d.   azas Adil dan merata
      e.   azas Peri kehidupan dalam kesinambungan
      f.    azas Kesadaran Hukum
      g.   azas Kepercayaan
            Dalam pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila berdasarkan kepada dua
azas kerja yaitu :
      (a) azas Kekeluargaan dan gotong royong
      (b) azas Musyawarah untuk mufakat
            Sedangkan sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka HIP
mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerja sama, yaitu bahwa pekerja dan
pengusaha merupakan teman seperjuangan dalam :
      -     Proses produksi, berarti mereka wajib bekerja serta membantu kelancaran
usaha
      -     Dalam pemerataan menikmati hasil perusahaan, berarti hasil usahanya dinikmati
bersama dengan bagian layak/ sesuai dengan prestasinya.
      -     Dalam bertanggung jawab, kepada Tuhan Yang Maha Esa, bangsa dan negara,
masyarakat sekeliling, pekerja dan keluarganya dan kepada pengusaha dimana
mereka bekerja.

D.  Ciri-ciri Khusus dalam Hubungan Industrial Pancasila

      (1)  HIP mengakui dan meyakini bahwa bekerja bukan hanya bertujuan untuk sekedar
mencari nafkah saja, akan tetapi sebagai pengabdian kepada Tuhannya, kepada
sesama manusia, kepada masyarakat, bangsa dan negara.
      (2) HIP menganggap pekerja bukan hanya sekedar faktor produksi belaka, tetapi
sebagai manusia pribadi dengan segala harkat dan martabatnya. Karena itu
perlakuan pengusaha kepada pekerja bukan hanya dilihat dari segi kepentingan
produksi belaka, akan tetapi haruslah dilihat dalam rangka meningkatkan harkat dan
martabat manusia.
(3)  Hubungan Industrial Pancasila melihat antara pekerja dan pengusaha bukanlah
mempunyai kepentingan yang bertentangan akan tetapi mempunyai kepentingan
yang sama yaitu kemajuan perusahaan. Karena dengan perusahaan yang majulah
semua fihak akan dapat meningkatkan kesejahteraan.
      (4) Dalam HIP setiap perbedaan pendapat antara pekerja dan pengusaha harus
diselesaikan dengan jalan musyawarah untuk mencapai mufakat yang dilakukan
 secara kekeluargaan. Karena itu penggunaan tindakan penekanan dan aksi-aksi
sepihak seperti mogok, penutupan perusahaan (lock out) dan lain-lainnya tidak
sesuai dengan prinsip-prinsip HIP.
      (5)  Di dalam pandangan HIP terdapat keseimbangan antara hak dan kewajiban kedua
belah pihak dalam perusahaan. Keseimbangan itu dicapai bukan didasarkan atas
perimbangan kekuatan (balance of power), akan tetapi atas dasar rasa keadilan dan
kepatuhan. Disamping itu juga HIP juga mempunyai pandangan bahwa hasil-hasil
perusahaan yang dicapai berdasarkan kerja sama antara pekerja dan pengusaha,
harus dapat dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan pengobanan masing-
masing.
      (6) Dalam HIP dituntut adanya saling pengertian antara karyawan dan pengusaha.
Disatu pihak, pengusaha perlu menyadari dan mengakui bahwa :
            -     Karyawan perlu diajak berperan serta di dalam memecahkan persoalan-persoalan
perusahaan.
            -     Karyawan menghendaki agar pengusaha dapat memberikan upah yang
layak
            -     Karyawan menghendaki diberi tanggung jawab terhadap pekerjaannya dan diberi
kesempatan untuk berkembang
            -     Karyawan menginginkan adanya ketenangan, kepastian kerja dan diberi
kesempatan untuk mengutarakan keluhan-keluhannya serta memperoleh tanggapan
yang wajar dari pengusaha
      (7) Di pihak karyawan dan Serikat Pekerja harus menyadari dan mau menerima
keadaan, bahwa :
            -     Fungsi memimpin dan mengendalikan perusahaan berada di tangan pengusaha
yang perlu dukungan dari karyawan atau Serikat Pekerja.
            -     Di samping memberikan upah/ gaji dan kesejahteraan bagi karyawan, pengusaha
masih harus menjamin keperluan-keperluan lain, seperti; perluasan usaha,
penggantian barang-barang modal, pemberian deviden untuk para pemilih modal
dan pembayaran pajak.
            -     Pengusaha mempunyai wewenang untuk memilih dan mengangkat karyawan untuk
suatu pekerjaan tertentu
            -     Keanggotaan karyawan dalam Serikat Pekerja tidaklah berarti mengurangi
kesetiaan dan disiplin kerja karyawan terhadap peraturan perusahaan dan kepada
pengusaha.

E.  Sarana dan Kelembagaan dalam Pelaksanaan HIP

            Dalam rangka mencapai tujuan HIP, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan
sarana-sarana dan kelembagaan untuk mewujudkan falsafah HIP dalam kehidupan
sehari-hari. Sarana dan kelembagaan tersebut antara lain :
      1.   Lembaga Kerjasama Bipartit
      Adalah suatu lembaga atau badan di dalam suatu perusahaan yang anggotanya
terdiri dari wakil-wakil pekerja dan wakil-wakil pengusaha yang merupakan forum
konsultasi dan komunikasi untuk memecahkan masalah bersama seperti
produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenangan kerja dan ketenangan usaha dan lain-
lain.
            Tujuan Lembaga Kerjasama adalah :
      Untuk mengembangkan hubungan industrial yang serasi pada tingkat perusahaan,
guna mencapai sasaran dalam lingkungan perusahaan yang harmonis dan sasaran
nasional baik di bidang pertumbuhan ekonomi, stabilitas di sektor industri dan
perluasan kesempatan kerja.

      2.   Lembaga Kerjasama Tripatit

      Lembaga kerjasama tripatit adalah lembaga konsultasi dan komunikasi antara wakil
pekerja, pengusaha dan pemerintah untuk memecahkan masalah-masalah bersama
dalam bidang ketenaga-kerjaan, lembaga ini didirikan baik tingkat nasional, propinsi
dan kabupaten atau kotamadya. Lembaga ini juga dibentuk bersifat umum ataupun
untuk sektor-sektor tertentu.

     
      Kesepakatan Kerja Bersama
            Antara wakil pengusaha atau kelompok pengusaha di satu pihak dengan wakil-
wakil pekerja atau Serikat Pekerja di lain pihak perlu melakukan suatu Perundingan
Bersama untuk memecahkan persoalan-persoalan yang mungkin timbul, misalkan
mengenai syarat-syarat kerja dalam perusahaan, agar tercapai suatu persesuaian.
Semua syarat-syarat kerja yang telah disepakati melalui perundingan bersama
tersebut, dinamakan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau Collective Labor
Agreement (CLA).
            Kesepakatan Kerja Bersama yang dilaksanakan dengan cara musyawarah akan
sangat bermanfaat bagi kedua belah pihak, yaitu pihak karyawan dan pengusaha.
Bagi pihak karyawan akan dapat mengetahui, misalkan mengenai upah/ gaji,
tunjangan, jaminan sosial yang pada umumnya berupa hak cuti, rekreasi, jaminan
kesehatan, pensiun dan lain-lain. Juga pihak karyawan akan dapat mengetahui
perihal kewajiban-kewajibannya seperti memberikan pertanggung jawaban
pekerjaan, disiplin kerja dan sebagainya.
            Di pihak pengusaha, akan dapat memperoleh kejelasan hak dan kewajiban
tentang kelancaran produksi, ketentraman kerja dan peningkatan kesejahteraan bagi
seluruh karyawan.
            Kesepakatan Kerja Bersama tersebut pada umumnya dilaksanakan untuk
periode tertentu misalkan dua tahun. Apabila antara pihak pengusaha dan pihak
karyawan sulit mencapai kesepakatan, maka dapat dilakukan pendekatan melalui
Lembaga Tripatit atau dengan jasa pihak Pemerintah.