0 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Keterampilan dalam Pengoperasian Register; Keterampilan dalam Bagging; Kemampuan Organisasi Pekerjaan Meja Periksa; Keterampilan
dalam Transaksi Moneter; dan Kemampuan Observasional.
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian berlabuh secara perilaku untuk masing-masing dari delapan
dimensi ini. Masing-masing berisi skala vertikal (mulai dari 1 hingga 9) untuk menilai kinerja dari "sangat buruk" hingga
"sangat baik". Kemudian mereka memasukkan insiden kritis tertentu (seperti "dengan mengetahui harga barang,
pemeriksa ini diharapkan mencari barang yang tidak ditandai dan tidak diberi tanda") untuk menjangkarkan atau
mengilustrasikan setiap tingkat kinerja.

Metode BARS memiliki beberapa keunggulan. Yang paling menonjol, insiden kritis di sepanjang skala
menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal kinerja yang unggul, rata-rata, dan buruk. Mereka juga
mempermudah penjelasan peringkat untuk penilai. Dan, pengelompokan insiden kritis serupa ke dalam
beberapa dimensi performa (seperti "keahlian menjual") membantu membuat dimensi performa lebih
independen satu sama lain. (Misalnya, penilai harus cenderung menilai tinggi seorang karyawan pada
semua dimensi hanya karena dia dinilai tinggi dalam "keterampilan berjualan".) 49

Manajemen berdasarkan Tujuan

Syarat manajemen berdasarkan tujuan (MBO) biasanya mengacu pada program penilaian dan penetapan tujuan di seluruh perusahaan
dengan beberapa langkah. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan yang terukur dan relevan secara organisasi dengan
setiap karyawan, dan kemudian secara berkala mendiskusikan kemajuan terakhir menuju tujuan ini. Langkah-langkahnya adalah

1. Tetapkan tujuan organisasi. Tetapkan rencana seluruh perusahaan untuk tahun depan dan
menentukan tujuan.
2. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan
untuk departemen mereka.
3. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen membahas tujuan departemen
dengan bawahan mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan individu mereka sendiri. Mereka harus
bertanya, "Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai tujuannya?"

4. Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu). Kepala departemen dan mereka
bawahan menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5. Lakukan tinjauan kinerja. Setelah beberapa saat, kepala departemen membandingkan masing-masing
hasil aktual dan yang diharapkan dari karyawan.
6. Berikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan rapat tinjauan kinerja secara berkala
dengan bawahan. Di sini mereka membahas kinerja bawahan dan membuat rencana untuk
memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.

Program MBO formal memerlukan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan penggunaannya telah
berkurang. 50 Namun, beberapa perusahaan berhasil menggunakan versi yang disederhanakan. Misalnya, CEO Google
menetapkan "OKR" (tujuan dan hasil utama) di seluruh perusahaan setiap tiga bulan. Semua karyawan Google
kemudian memastikan tujuan mereka selaras dengan CEO. Semua tujuan karyawan diposting di situs web internal
Google di samping nama mereka. 51

Penilaian dalam Praktek: Menggunakan Formulir, Perangkat Lunak Terinstal, atau Sistem Berbasis Cloud

Pemberi kerja menggunakan formulir hard copy, paket perangkat lunak penilaian terinstal, atau sistem berbasis cloud untuk
benar-benar melakukan penilaian. Banyak perusahaan kecil menggunakan formulir hard copy, tersedia dari vendor seperti
Staples dan HR Direct. 52 Formulir mudah digunakan, tetapi memakan waktu saat jumlah karyawan meningkat.

Komputerisasi mempercepat penilaian. Jadi dengan satu paket awal, Penilai Karyawan, manajer
melihat skala penilaian grafis dengan contoh-contoh yang didasarkan pada perilaku (seperti "menyajikan ide
dengan jelas" dan "tidak memiliki struktur"). Manajer memilih frase terbaik, dan Penilai Karyawan
menghasilkan penilaian dengan teks contoh. 53

Kebanyakan paket penilaian terkomputerisasi saat ini (baik yang diinstal secara lokal atau berbasis
cloud) sudah modul —Komponen dari sistem manajemen bakat itu juga
 BAB 9 • PEMANFAATAN DAN PENILAIAN KINERJA 291

Banyak majikan saat ini

memanfaatkan penilaian
terkomputerisasi atau online untuk
mengevaluasi karyawan
kinerja.

Gambar Pahlawan / Getty Images

termasuk, misalnya, sistem pelacakan pelamar. Misalnya, dengan HR Bambu (lihat www.bamboohr.com),
pemberi kerja dapat mengadopsi sistem HR bambu penuh atau hanya modul penilaian. Modul ini tersedia
sebagai layanan cloud, atau diinstal di sistem Mac atau Windows. 54

Pemantauan Kinerja Elektronik

kinerja elektronik Pemantauan kinerja elektronik (EPM) sistem memungkinkan manajer untuk memantau tingkat karyawan, akurasi, dan waktu
pemantauan (EPM) yang dihabiskan untuk bekerja secara online. 55

Memiliki pengawas secara elektronik EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya meningkatkan stres karyawan. Namun,
memantau jumlah data terkomputerisasi yang seorang peneliti menyimpulkan bahwa pemantauan kinerja elektronik "mewakili masa depan umpan balik
diproses oleh seorang karyawan per hari, dan kinerja di mana supervisor dapat secara elektronik memantau jumlah dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan
dengan demikian kinerjanya. seorang karyawan dan memiliki indikator obyektif kinerja karyawan segera tersedia dan terlihat." 56

Demikian pula, beberapa perusahaan melacak kinerja pekerja melalui perangkat yang dapat dikenakan. Misalnya, pengecer Inggris Tesco
meminta pekerja gudang mengenakan ban lengan. Ini melacak barang spesifik mana yang dipindahkan setiap pekerja dan berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya, dan mengukur dan melaporkan hal-hal seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap pekerja
untuk memenuhi setiap pesanan. 57

Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. menyatakan keprihatinannya tentang ulasan kinerja tahunan mereka
dan kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah prosesnya. Alih-alih ulasan kinerja sekali setahun,
sekarang ada "hari percakapan" setengah tahunan. Tekanan dalam percakapan manajer-karyawan ini ada
pada area untuk perbaikan dan pertumbuhan, dan pada penetapan tujuan yang selaras dengan minat karier
karyawan. Tidak ada peringkat kinerja yang eksplisit. GE juga bereksperimen dengan mengganti penilaian
tradisional dengan percakapan yang sering dilakukan.

Menggunakan Berbagai Metode

Alat penilaian mana yang akan digunakan? Dalam praktiknya, sebagian besar menggunakan formulir peringkat yang menggabungkan
beberapa pendekatan. Misalnya, Gambar 9-2 (halaman 284) memiliki skala peringkat grafik numerik yang dikaitkan dengan insiden
perilaku seperti "Bahkan dengan panduan, gagal untuk ..." Fitur Konteks Strategis (halaman 302) menunjukkan bagaimana seorang
pemberi kerja membuat sistem penilaian baru.
2 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TREN PEMBENTUKAN SDM: MANAJEMEN BAKAT YANG DISESUAIKAN

Biasanya ada beberapa penyesuaian penilaian. Misalnya, menilai seorang penjual berdasarkan apakah dia mencapai
tujuan penjualannya mengasumsikan dia memiliki tujuan sendiri untuk dipenuhi.
Saat ini, beberapa perusahaan menyesuaikan penilaian mereka dengan cara lain. Misalnya, beberapa perusahaan
menyesuaikan penilaian dan penghargaan mereka dengan seberapa kritis karyawan terhadap kesuksesan strategis perusahaan —
karyawan yang “kritis terhadap misi” mereka. Karenanya, GE memprioritaskan pekerjaan dan berfokus pada apa yang mereka sebut
sebagai "pengubah permainan". 58 Unilever memasukkan 15% karyawan per tingkat manajemen dalam daftar karyawan berpotensi
besar setiap tahun. 59

Shell China menunjuk "pengurus karier" untuk bertemu secara teratur dengan "pemimpin baru". 60
McKinsey & Co. merekomendasikan untuk membatasi "grup berpotensi tinggi di mana perusahaan melakukan investasi besar
untuk menominasikan lebih dari 10 hingga 20% staf manajerial dan profesional." 61

Gambar 9-9 mengilustrasikan satu cara untuk menyesuaikan penilaian. Satu perusahaan mungkin menggunakan
matriks 3 * 3 untuk memplot karyawannya Performa ( tinggi, rata-rata, rendah) dan Nilai bagi Organisasi ( kritis, penting,
tidak kritis). Pertimbangkan perusahaan teknik kimia. Di sini insinyur berpengalaman perusahaan mungkin "kritis,"
insinyur-trainee, penjualan, akuntansi, dan SDM "penting", dan karyawan yang dapat dialihdayakan seperti pemeliharaan
"tidak kritis."
Perusahaan ini kemudian akan mengikat gaji, pengembangan, pemecatan, dan keputusan personel lainnya setiap
karyawan dengan posisi masing-masing karyawan dalam matriks, dengan kata lain peringkat kinerja dan kekritisan mereka
terhadap perusahaan (jadi, bukannya tidak beralasan, seseorang dengan lebih kritis keterampilan mungkin mendapatkan lebih
banyak pengembangan daripada seseorang yang "tidak kritis"). Pemberi kerja ini mungkin juga merancang insentif, promosi,
dan kenaikan gaji untuk mendukung daripada menonaktifkan insinyur yang kritis terhadap misi. 62

Fitur Gig Economy menunjukkan bagaimana Uber menilai para pengemudinya.

■ SDM DAN EKONOMI GIG: PERINGKAT DRIVER UBER 63

Sistem peringkat pengemudi Uber menilai pengemudi berdasarkan tiga metrik — tentang bagaimana penumpang menilai pengemudi, pada persentase

perjalanan yang diterima pengemudi, dan berapa banyak yang dia batalkan. Uber dilaporkan ingin pengemudi mempertahankan setidaknya 80–90% tingkat

penerimaan dan tidak lebih dari 5% tingkat pembatalan perjalanan.

Seperti yang diketahui sebagian besar pengguna Uber, setelah setiap perjalanan, Uber meminta penumpang untuk menilai pengemudi dengan skala 1–5 bintang.

Pengemudi baru memulai dengan peringkat 5 bintang. Kemudian, semakin banyak penumpang yang menilai pengemudi, peringkat rata-rata pengemudi cenderung berubah.

Peringkat pengemudi umumnya adalah rata-rata dari 500 perjalanan terakhirnya. Untuk pengemudi, rata-rata di bawah 4,6 dilaporkan menempatkan pengemudi di "zona

bahaya" untuk kemungkinan penonaktifan. Hanya sekitar 2-3% pengemudi jatuh di sini. Peringkat satu atau dua bintang sering kali mencerminkan argumen atau pelecehan.

Pengemudi mendapatkan email mingguan dengan pemberitahuan jika aktivasi mereka dalam bahaya.

Potensi Masalah Peringkat

Seperti kebanyakan sistem peringkat, peringkat pengemudi mungkin lebih menggambarkan penumpang daripada pengemudi. Misalnya, orang
mungkin melihat nilai 4 bintang sebagai "B", padahal di Uber nilai tersebut gagal. Selain itu, sebagian besar pemberi kerja mencoba meminimalkan
penilaian bias yang dilakukan oleh supervisor: hal itu akan lebih sulit untuk dijaga jika penilai tersebut bukan karyawan (dan mungkin orang asing).
Selain itu, faktor asing (seperti lonjakan harga) dapat memicu peringkat yang lebih rendah.

Bagaimana Mendapatkan Rating Driver yang Lebih Baik

Bagaimanapun, pengemudi Uber dan Uber mencantumkan beberapa hal yang dapat dilakukan pengemudi untuk mendapatkan peringkat yang lebih baik. Beberapa hal

yang harus dihindari antara lain bersikap, tidak tahu jalan, sembrono mengemudi, dan mengirim pesan saat mengemudi. Beberapa “Anjuran” untuk pengemudi termasuk

menawarkan air kemasan kepada penumpang, membuka pintu, menawarkan untuk membawa tas, menjaga kebersihan mobil — dan tidak meminta peringkat bintang lima.

Manajemen MyLab Bicara Tentang Itu 3

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka bagian Tugas dari www.pearson.com/ mylab / management untuk membahas
berikut ini. Tulis paragraf yang menjawab pertanyaan: "Apa (berdasarkan apa yang saya baca di bab ini) yang baik tentang sistem
rating pengemudi Uber, dan apa yang dapat dilakukan Uber untuk memperbaikinya?"

Seberapa Kritis Posisi Orang Ini
bagi Perusahaan Kita?
Orang ini ada dalam posisi itu
sangat penting untuk kelangsungan hidup
dan pertumbuhan perusahaan kita
SEBERAPA KRITIS?
Posisi orang ini melayani
peran penting tetapi tidak penting untuk
kelangsungan hidup dan pertumbuhan
perusahaan kita
Orang ini ada dalam suatu posisi
itu tidak kritis dan
(misalnya) dapat dialihdayakan
GAMBAR 9-9 Satu Cara untuk Menyesuaikan Penilaian
TUJUAN BELAJAR 9-3
Berikan contoh tentang cara menangani
masalah kesalahan penilaian potensial.
standar yang tidak jelas
Penilaian yang terlalu terbuka untuk
interpretasi.
efek halo
Dalam penilaian kinerja, masalah yang muncul ketika
penilaian seorang supervisor terhadap seorang
bawahan pada satu sifat membiaskan penilaian orang
tersebut pada sifat-sifat lainnya.
BAB 9 • PEMANFAATAN DAN PENILAIAN KINERJA 293
KINERJA KARYAWAN
Tinggi Rata-rata rendah
Berikan pengembangan tambahan Memberikan pengembangan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan
pengalaman dan penghargaan pengalaman ment dan untuk meningkatkan kinerja
imbalan
Berikan pengembangan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan,
pengalaman untuk pindah ke peran yang atau penggantian
lebih penting
Pertimbangkan untuk memberikan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pemecatan atau
pelatihan dan pengembangan untuk pindah outsourcing
ke peran yang lebih penting
Berurusan dengan Masalah Penilaian Kesalahan Penilai
Di dunia yang sempurna, semua pemberi kerja akan menggunakan sistem penilaian kinerja dengan tujuan yang jelas, penilaian
yang adil, umpan balik yang cepat, dan pembinaan yang berguna. Sayangnya, hal itu jarang terjadi. 64 Formulir penilaian tipe
grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah "kesalahan penilai". Ini adalah kesalahan sistematis dalam penilaian yang
terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama lain: standar yang tidak jelas, efek halo, tendensi sentral, kelonggaran atau
kekakuan, dan bias.
Potensi Masalah Peringkat
STANDAR BELUM DIHAPUS Tabel 9-2 mengilustrasikan standar yang tidak jelas masalah. Skala penilaian ini tampaknya
objektif. Akan tetapi, hal itu mungkin saja menghasilkan penilaian yang tidak adil, karena sifat dan tingkat prestasi yang
diperoleh tidak jelas. Misalnya, supervisor yang berbeda mungkin mendefinisikan kinerja "baik", kinerja "adil", dan seterusnya,
secara berbeda. Hal yang sama berlaku untuk sifat-sifat seperti "kualitas kerja". 65
Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan atau menggambarkan
setiap sifat, seperti pada Gambar 9-2. Formulir itu menjelaskan arti sebenarnya dari ukuran seperti "Role Model" atau "Below
Expectations". Kekhususan ini mengarah pada penilaian yang lebih konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
EFEK HALO Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai "pengaruh kesan umum penilai pada peringkat kualitas orang
yang dinilai tertentu". 66 Misalnya, supervisor sering menilai karyawan yang tidak ramah lebih rendah pada semua
sifat, bukan hanya pada "rukun dengan orang lain". Menyadari masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya.
Pelatihan pengawasan juga dapat mengatasi masalah, seperti dapat menggunakan BARS (di mana, ingat, dimensi
kinerja biasanya lebih independen satu sama lain).
TABEL 9-2 Skala Peringkat Grafik dengan Standar Tidak Jelas
Luar biasa Baik Adil Miskin
Kuantitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan
Kreativitas
Integritas
catatan: Misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan "baik", "jumlah pekerjaan", dan lain sebagainya?
4 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
pervisor harus terbiasa dengan
knik penilaian,
engerti dan hindari
asalah yang dapat melumpuhkan
nilaian, dan tahu bagaimana melakukan
nilaian secara adil.
ndensi sentral
enderungan untuk menilai semua karyawan dengan
a yang sama, seperti menilai mereka semua rata-rata.
egasan / kelonggaran
salah yang muncul ketika seorang supervisor memiliki
enderungan untuk menilai semua bawahannya baik
gi maupun rendah.
as
enderungan untuk membiarkan perbedaan
vidu seperti usia, ras, dan jenis kelamin
mengaruhi peringkat penilaian yang diterima
yawan.
Issa Bin Saleh AlKindy / arabianEye / Getty Images
TENDENSI TENGAH Kecenderungan sentral berarti menilai rata-rata semua karyawan. Misalnya, jika skala penilaian berkisar dari 1
sampai 7, penilai cenderung menghindari tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2) dan menilai sebagian besar orang mereka
antara 3 dan 5. Melakukan hal itu mendistorsi evaluasi, membuatnya kurang berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling.
Memberi peringkat kepada karyawan alih-alih menggunakan skala peringkat grafis dapat mengurangi masalah ini, karena
peringkat berarti Anda tidak dapat menilai mereka semua secara rata-rata.
LENIENSI ATAU KEKUATAN Supervisor lain cenderung menilai semua bawahan mereka tinggi (atau rendah), seperti halnya
beberapa instruktur yang terkenal tinggi atau rendah. Ini ketegasan / kelonggaran Masalahnya sangat parah dengan skala
peringkat grafis. Peringkat memaksa pengawas untuk membedakan antara yang berkinerja tinggi dan rendah.
Ada solusi lain. Pemberi kerja dapat merekomendasikan agar supervisor menghindari pemberian peringkat tinggi (atau
rendah) kepada semua karyawan mereka. Yang kedua adalah mensyaratkan distribusi — bahwa, katakanlah, sekitar 10% orang
harus dinilai "sangat baik", 20% "baik", dan seterusnya. (Tapi ingat itu mungkin bukan kesalahan sama sekali, seperti ketika semua
bawahan benar-benar superior.) 67
EFEK TERBARU Keterkinian berarti membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan baru-baru ini membutakan Anda
terhadap kinerja mereka selama setahun. Solusi utamanya adalah mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
Keberagaman Hitungan: Masalah Bias
Penilaian bias ( bias berarti kecenderungan untuk membiarkan perbedaan individu seperti usia, ras, dan jenis kelamin
mempengaruhi peringkat penilaian yang diterima karyawan) memiliki berbagai penyebab. Salah satunya adalah kepribadian
penilai. Misalnya, penilai yang mendapat skor lebih tinggi pada "kesadaran" cenderung memberikan peringkat yang lebih rendah
kepada rekan mereka — dengan kata lain, mereka lebih ketat; mereka yang lebih "setuju" memberi peringkat lebih tinggi —
mereka lebih lunak. 68 Lebih lanjut, “penilaian kinerja memperkuat kualitas hubungan pribadi antara atasan dan karyawan.
Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman [penilaian] yang baik, hubungan buruk yang buruk. ” 69
Sayangnya, ciri demografis bawahan (usia, ras, jenis kelamin, dan sebagainya) juga memengaruhi peringkat. Misalnya, sering kali
diperdebatkan bahwa "langit-langit kaca" sebagian besar menjelaskan beberapa wanita dalam pekerjaan manajemen puncak. Sebuah
penelitian menunjukkan sesuatu yang lebih meresahkan.
 BAB 9 • PEMANFAATAN DAN PENILAIAN KINERJA 295

Studi tersebut menyimpulkan bahwa "semuanya sama, seorang evaluator akan memberikan evaluasi kinerja yang
lebih rendah kepada bawahan wanita dengan sinyal kompetensi yang lebih kuat dibandingkan dengan bawahan wanita
dengan sinyal kompeten yang lebih lemah." 70 Dengan kata lain, semakin baik seorang karyawan wanita, dalam hal kinerja
aktualnya dan pendidikan serta pengalaman kerjanya, semakin besar kemungkinan dia akan dinilai lebih rendah.

Apakah itu mungkin? Sayangnya, berdasarkan penelitian ini, ya. Tidak semua evaluator rentan terhadap bias negatif
ini. Hanya "penilai laki-laki yang memiliki SDO tinggi [mereka yang cenderung dominan secara sosial] dan mengevaluasi
bawahan perempuan yang berkinerja tinggi tampaknya rentan.” 71 Tetapi kecuali majikan menjaga agar tidak bias seperti itu,
mereka dapat menerima promosi yang bias dan keputusan pembayaran terhadap beberapa karyawan mereka yang
berkinerja tertinggi dan berpotensi tertinggi.

Bias adalah salah satu alasan untuk menggunakan beberapa penilai, untuk meminta atasan meninjau peringkat atasan, dan / atau
untuk mengadakan pertemuan "kalibrasi" di mana supervisor menjelaskan di antara mereka sendiri penilaian yang mereka berikan. 72

Kebutuhan akan Keadilan

Jadi, karena ketidakmampuan supervisor atau ketidakadilan yang melekat pada metode penilaian, banyak
penilaian yang tidak adil. Standar karyawan harus jelas, karyawan harus memahami dasar yang akan Anda
gunakan untuk menilai mereka, dan penilaian harus objektif. 73 Berikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengungkapkan pendapatnya.
Dalam praktiknya, kualitas hubungan interpersonal antara atasan dan karyawan akan membentuk
dampak penilaian. Supervisor harus dilatih baik dalam aspek teknis dan interpersonal dalam menilai
karyawan dan memberikan umpan balik. 74

Mereka harus memahami bagaimana membangun kepercayaan, terlibat dalam konversi kinerja yang berkelanjutan, mendiagnosis
dan secara produktif menangani masalah kinerja, dan menyampaikan serta bereaksi terhadap umpan balik secara konstruktif. 75 Untuk
memfasilitasi ini, pemberi kerja harus mengevaluasi sebagian pengawas berdasarkan efektivitas mereka dalam mengelola kinerja. 76

Gambar 9-10 mencantumkan praktik terbaik untuk memastikan penilaian yang adil. Tabel 9-3 merangkum pro dan kontra
setiap metode penilaian.

TAHU HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA

Menilai Kinerja
Penilaian kinerja sering berperan dalam tuntutan hukum ketenagakerjaan, seperti ketika karyawan mengklaim bahwa mereka
dipecat karena kinerja yang buruk karena melanggar kontrak yang tersirat, atau mengklaim bahwa mereka difitnah selama
atau dalam penilaian. 77 Demikian pula, pengadilan sering menemukan bahwa sistem penilaian yang tidak memadai
merupakan akar dari diskriminasi ilegal

GAMBAR 9-10 Daftar Periksa

Praktik Terbaik untuk • Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan.

Penyelenggaraan Adil • Cobalah untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku pekerjaan yang dapat diamati atau data kinerja yang obyektif.

Penilaian Kinerja • Jelaskan sebelumnya apa ekspektasi kinerja Anda.

• Gunakan prosedur tinjauan kinerja standar untuk semua karyawan.
• Pastikan siapa pun yang melakukan tinjauan memiliki kesempatan yang sering untuk mengamati kinerja kerja karyawan.

• Gunakan beberapa penilai atau minta supervisor penilai mengevaluasi hasil penilaian. Sertakan mekanisme
• banding.
• Dokumentasikan proses dan hasil review penilaian. Diskusikan
• hasil penilaian dengan karyawan.
• Beri tahu karyawan sebelumnya bagaimana Anda akan melakukan tinjauan. Biarkan karyawan tersebut memberikan
• masukan terkait penilaian Anda terhadapnya. Tunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk menjadi lebih
• baik.
• Latih supervisor yang akan melakukan penilaian. Pastikan mereka memahami prosedur yang digunakan, bagaimana masalah (seperti
keringanan hukuman dan kekerasan) muncul, dan bagaimana menanganinya.