SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“MENYUSUN STRATEGI”

MAKALAH
Disusun untuk memenuhi tugas kelompok guna memperoleh nilai dan lulus mata
kuliah Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)

Oleh:

Erni Ayu Mustikasari (17441386)

Fopi Soraya (174414)

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PONOROGO
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puja dan puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan
karuniannya, penulis masih diberi kesempatan menyelesaikan makalah ini dengan judul
“Menyusun Strategi” Tidak lupa penulis ucapkan terimakasih kepada dosen pengampu dan teman-
teman yang telah memberikan bantuan dan dukungnya untuk menyelesaikan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak kekurangan, oleh
sebab itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun, dan semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis dan pembaca.

Ponorogo, 2 Oktober 2020

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER ............................................................................................................................. i

HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................................... ii

DAFTAR ISI..................................................................................................................... iii

BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................................ 1

1.1 LATAR BELAKANG .......................................................................................... 1

1.2 RUMUSAN MASALAH ...................................................................................... 1
1.3 TUJUAN PENULISAN MAKALAH .................................................................. 1

BAB 2 PEMBAHASAN ................................................................................................... 2

2.1 SIFAT PERENCANAAN STRATEGI ................................................................ 2

2.2 ANALIS ATAS USULAN PROGRAM BARU .................................................. 6
2.3 ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN .................................... 9
2.4 PROSES PERENCANAAN STRATEGI ............................................................. 12

BAB 3 PENUTUP ............................................................................................................ 14

3.1 KESIMPULAN ..................................................................................................... 14

3.2 SARAN ................................................................................................................. 14

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 15

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu
organisasi ; tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan
management yang paling kritis. Perencanaan strategic menjadi semakin penting akhir-
akhir ini. Para menejer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang
baik dan jelas akan lebih bermanfaat dalam memberikan arah dan pedoman bagi
organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih baik dari sebelumnya dan
menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.
Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga
memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-kegiatan yang
memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembagan
lingkungan terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat perubahan teknologi,
pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial, peningkatan kompleksitas
lingkungan eksternal, dan semakin panjang tenggang waktu antara keputusan sekarang
dan hasil di waktu yang akan datang. Itulah sebab pentingnya perencanaan strategic.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah dalam pembuatan makalah ini yaitu :
1. Bagaimana sifat perencanaan strategi ?
2. Bagaimana analisis atas usulan program baru ?
3. Bagaimana analisis program yang sedang berjalan ?
4. Bagaimana proses perencanaan strategi ?
1.3 TUJUAN PENULISAN MAKALAH
Tujuan ditulisnya makalah iini yaitu :
1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi.
2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru.
3. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi

1
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 SIFAT PERENCANAAN STRATEGI

Kebanyakan manajer menghabiskkan waktunya untuk memikirkan apa yang
terjadi dimasa depan. Hasil pengamatannya bisa dalam bentuk pemahaman secara
informal terhadaap kegiatan dimasa depan yang harus dilaksanakan dan bisa dalam
bentuk pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut sebagai
rencana strategi. Proses penyiapan dan revisi tentang pernyataan ini sebagai
perencanaan strategi biasa diisebut perencanan jangka panjang atau pemrograman.
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi
strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap
program yang akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah
disebutkan dimuka berua dokumen yang dinamakan strategi plan (program). Informasi
tentang program meliutibeberapa tahun yang akan datang, biasanya tiga atau lima
tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk
disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa
organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.
Secara umum ada lima tugas manajemen strategik yang harus dilakukan oleh
seorang manajer, yakni:
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi
akan dijalankan. Hal pertama kali untuk menentukan arah perusahaan adalah
usaha apa yang akan dijalankan. Dengan pertanyaan ini akan mendorong
manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan
mengembangkan visi jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-
10 tahun ke depan.
2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan suatu
tujuan adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang
lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi. Penciptaan
tujuan dibutuhkan oleh semua manajer. Setiap unit dalam suatu organisasi
membutuhkan hal yang konkret, target prestasi yang terukur yang menunjukkan
kontribusinya terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan. Biasanya ada dua
bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan keuangan dan tujuan

2
 strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi keuangan yang dapat
diterima merupakan hal yang penting untuk kelangsungan perusahaan. Tujuan
strategis dibutuhkan untuk menyediakan petunjuk yang konsisten untuk
mempertahankan posisi perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan
biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on investment, dan aliran
kas. Tujuan strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan
secara umum.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan
strategi membawa ke pertanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan prospeknya. Tujuan
merupakan "akhir" dan strategi merupakan alat untuk mencapai "akhir"
tersebut. Sehingga strategi merupakan alat manajemen untuk mencapai target.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.
Tugas implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi
yang berkaitan dengan persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan
dalam kegiatan administrasi ini adalah:
 Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi
dengan baik.
 Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk
kegiatan internal.
 Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk
mencapai target dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung
jawabnya yang sesuai dengan kemampuannya.
 Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.
 Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi
strategi.
 Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
 Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak
kemajuan dan monitoring prestasi.
 Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk
implementasi strategi dan menjaga bagaimana strategi tersebut đilakukan.

3
 Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi,
tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-
ide baru dan kesempatan yang baru.
2.1.1 HUBUNGAN DENGAN PERUMUSAN STRATEGI
Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi:
 Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru,
sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategt.
 Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan
organisasi dan strategi utama untuk mencapai tujua tersebut. Proses
perencanaan strategi membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba
mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi tersebut
secara efisien dan efektif. Alasan utama memisahkan kegiatan perumusan
strategi dan perencanaan strategi adalah proses berikutnya akan melembaga
dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.
 Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya
proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang
tersusun rapi. Sementara perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak
sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali untuk merespon
kesempatan dan ancaman. Pada banyak perusahaan, tujuan dan strategi
tidak dinyatakan secara eksplisit atau dikomunikasikan secara jelas kepada
manajer yang membutuhkan, sehingga langkah pertama yang harus diambil
adalah menulis diskripsi dari tujuan dan strategi tersebut.
2.1.2 KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGI
A. Keuntungan perencanaan strategis
 Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam
mengembangkan anggaran tahunan.
 Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan
strategis merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena
memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi
dan penerapannya.
 Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer jangka panjang.

4
  Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang
perusahaan.
 Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek
yang diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.
B. Kelemahan perencanaan strategis
 Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin,
birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari
hal ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan,
"Apakah kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses
perencanaan strategi?".
 Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan
mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
 Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal.
C. Karakteristik rencana strategi
Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi
mempunyai beberapa karakteristik:
 Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa
perencanaan strategi tersebut penting. Dengan kata lain, perencanaan
strategi juga merupakan tempat latihan yang baik bagi seorang staf yang
mempunyai pengaruh yang kecil atas pembuatan keputusan.
 Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks.
 Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi
organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap
kondisi yang berubah tersebut.
Untuk organisasi yang relatif stabil, rencana strategi tidak lagi
diperlukan karena masa depan sama saja dengan masa lalu, sehingga
rencana strategi hanya membuang-buang waktu.
2.1.3 STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau
kumpulan produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan
umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok
dimasukkan ke lini produk yang ada.

5
 Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu
lima tahun merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh
keputusan program yang telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa
organisasi yang menetapkan rencana strategi tersebut berlaku selama dua puluh
tahun.
2.1.4 HUBUNGAN ORGANISASI
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer
unit usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf.
Tujuan utamanya adalah meningkatkan komunikasi antara kantor pusat dan
eksekutif unit usaha dengan menyediakan jadwal aktivitas yang berurutan.
Manajer departemen dari unit usaha biasanya tidak dilibatkan dalam proses
perencanaan strategi tersebut.
Pada beberapa perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian
pengawasan; yang lain biasanya dengan staf perencanaan terpisah. Walaupun
seandainya ada staf perencanaan terpisah tugas menyiapkan pedoman dan
menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya dilakukan oleh bagian
pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan sistem akuntansinya harus konsisten
satu sama lain.
Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya
sekedar membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya
adalah sebagai katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik, tetapi tidak
membuat keputusan atas program yang akan dilakukan.
2.1.5 GAYA MANAJEMEN PUNCAK
Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen dimana untuk
menjalankannya sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang
manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis
dengan tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.
2.2 ANALISIS USULAN PROGRAM BARU
Bagian penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan diharapkan bisa
menghasilkan program baru untuk produk ataupun cara pemrosesan yang baru, inovasi
pemasaran, dan rekayasa produksi untuk peralatan baru dan metode pabrikasi yang
baru. Usulan program bisa disebabkan hal yang bersifat reaktif saja dimana usulan
tersebut muncul karena adanya persaingan dan ancaman untuk produk sejenis dari

6
pesaing. Bisa juga disebabkan hal yang bersifat proaktif karena adanya inisiatif
menggunakan kesempatan yang ada untuk membuat suatu produk baru.
Karena kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan
dan mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa datang dari
berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya
ide tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen. Sistem formal bisa saja
menghasilkan iklim yang salah untuk program ini, oleh karena itu sangat penting
ditekankan bahwa sistem tersebut harus cukup fleksibel dan mampu beradaptasi
sehingga ide baru tidak mati sebelum waktunya.
Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus dipandang
tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan berangkai yang
masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan usulan program
tersebut.
2.2.1 ANALISIS INVESTASI MODAL
Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru.
Teknik analisa investasi modal dimaksudkan untuk:
 Mendapatkan Net Present Value dari suatu proyek, yakni selisih present
value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang
diinginkan.
 Internal Rate of Return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk
dan aliran keluar.
Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara
konseptual bisa diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present
value tidak digunakan dalam analisa pro- posal investasi, yaitu:
1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak
diperlukan.
2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang
diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak
memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak. Situasi ini
umumnya terjadi bila hasilnya tergantung pada estimasi volume penjualan
dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap. Untuk kondisi ini
kriteria payback period biasanya sering menjadi alternatif.

7
 3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah bukan dalam rangka untuk
meningkatkan laba. Pendekatan present value mengasumsikan bahwa
fungsi objektifnya adalah semata- mata untuk peningkatan laba saja.
Padahal banyak usulan investasi tidak sekedar memenuhi tujuan tersebut,
tetapi lebih berhubungan dengan peningkatan moral pegawai, peningkatan
image perusahaan, atau untuk alasan keamanan.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk melaksanakan program baru
tersebut.
Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem
evaluasi pengeluaran modal adalah:
1. Siapkan Peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan
prosedur untuk proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus
berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan
pengeluaran yang besar Untuk pengeluaran modal yang kecil bisa saja
disetujui hanya oleh manajer produksi. Aturan tersebut juga berisi
panduan untuk pembuatan proposal dan kriteria umum untuk disetujuinya
proposal. Misalnya diperlukan payback period maksimum atas usulan
investasi, atau tingkat keuntungan minimal yang harus dicapai untuk
usulan tersebut, dan lain- lain.
2. Teliti Kemungkinan Terjadinya Manipulasi. Pada beberapa kasus untuk
memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan
diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik. Disinilah diperlukan
keahlian untuk mendeteksi manipulasi tersebut, sehingga proposal
tersebut benar-benar layak secara ekonomis.
3. Gunakan Model atau Teknik-Teknik Khusus. Sebagai tambahan untuk
dasar model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model
penetapan harga analisis ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.
Untuk itu diperlukan pemahaman yang memadai terhadap model- model
tersebut.
2.2.2 ORGANISASI UNTUK ANALISIS
Suatu tim biasanya dibentuk untuk mengevaluasi proposal yang
penting dan besar, dimana prosesnya bisa memakan waktu setahun atau lebih.

8
 Proposal yang diajukan bisa saja dikembalikan jika diperlukan analisis
berulangkali sebelum memutuskan melanjutkan atau menolak usulan proyek.
Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis
usulan program dengan menggunakan program software tertentu dari
komputer. Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi.
Analisis dimulai setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetuju
dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya.
2.3 ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Untuk mengembangkan program baru, suatu perusahaan mempunyai cara yang
sistematis untuk analisis program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis
diuraikan berikut ini:
2.3.1 ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS)
Value chain untuk berbagai perusahaan merupakan bentuk yang berkaitan
dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk. Kerangka
calue chain merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian dari bahan baku
hingga produk akhir yang digunakan langganan menjadi kegiatan strategi yang
relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari perspektif strategi, konsep value chain menyoroti dalam tiga bidang
peningkatan laba, antara lain:
 Kaitan Dengan Pemasok
Dalam kaitan dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur
sedemikian rupa sehingga bisa menguntungkan kedua belah puhak yaitu
pemasok dan perusahaan
 Kaitan Dengan Pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan kaitan pemasok. Kaitan
antara perusahaan dan langganannya dibentuk untuk saling menguntungkan
 Keterkaitan Proses Dalam Value Chain Dari Suatu Perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengakui kenyataan bahwa
kegiatan individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tertati
saling ketergantungan.
2.3.2 ACTIVITY BASED COSTNG
Dengan perkembangan teknologi yang diadopsi dalam suatu pabrik, telah
terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya.

9
 Dahulu, perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas
biaya tenaga kerja langsung. Saat ini, sejumlah perusahaan mengumpulkan
biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur
lainnya, dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen tersendiri,
mesin tersendiri, atau bagian tersendiri dari sekelompok mesin yang
menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat
biaya, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elemen biaya
lainnya, yang disebut biaya konversi. Biaya konversi adalah biaya tenaga kerja
dan overhead pabrik yang mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi.
Biaya overhead dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja
langsung ataupun jam tenaga kerja mesin, sistem yang baru ini menggunakan
dasar alokasi yang berganda. “activity” diartikan sebagi pusat biaya dan pemicu
biaya (cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi. Dasar alokasi sistem ini
untuk masing-masing pusat biaya menunjukan sebab terjadinya biaya tersebut,
yakni elemen yang menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat
biaya atau kegiatan berbeda. Pada dasarnya, masing-masing komponen
overhead disebabkan oleh beberapa kegiatan. Dalam ABC masing-masing
produk dibebankan dengan bagian dari overhead berdasarkan proporsi kegiatan
tersebut.
2.3.3 KEGUNAAN INFORMASI ABC
Pengumpulan informasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah
bermanfaat bagi sebagian perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan
strategis, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari
proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang
bermanfaat. Informasi dengan sejumlah perbedaan akan membawa perubahan
pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur
produksi, kebijakan harga pokok, keputusan menjual atau membeli, kebijakan
menambah atau mengurangi produk, mengurangi kegiatan yang tidak
memberikan nilai tambah.

10
2.3.4 PENENUAN HARA POKOK PRODUK DENGAN SISTTEM
TRADISISONAL DAN ABC
 Sistem Biaya Tradisional

Biaya Produksi
Bahan Baku
Langsung Bahan Baku
Langsung

Upah Langsung Upah Langsung

Overhead pabrik
Pusat-Pusat Biaya Beberapa Pusat-Pusat
Overhead Pabrik Biaya Produksi

Alokasi Dengan
Dasar Upah
Langsung Atau Jam
Mesin

 Sistem Biaya Aktivitas

Biaya Produksi
Bahan Baku
Bahan Baku
Langsung
Langsung
Berbagai Pusat –
Upah Langsung Biaya Konversi
Pusat Biaya
(Upah Langsung
Produksi
dan Overhead)
Aktivitas Pabrik
Dasar Alokasi
(Pemicu Biaya)
Non Produksi
Aktivitas Non
Produksi
(Desain, R & D, Umum dan
Administrasi, Pemasaran, Distribusi

11
 2.3.5 ANALISIS PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Informasi dari sistem ABC dibawa ke analisis komponen dari value chain
yang kemungkinan adanya perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer akan
mempelajari, memutuskan apa yang hendak dilakukan, dan bagaimana cara
melakukan perubahan.
Faktor yang harus dianalisis sebagai pusat biaya kebijakan diantaranya
unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, dan
administrasi. Tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari
pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada proses perencanaan strategi, dan
proses penyusunan anggaran, hal yang pokok adalah membawa tingkat biaya
pada pusat biaya kebijakan saat ini dianggap sebagai titik awal, dengan
melakukan sedikit perubahan sebagai antisipasi perubahan inflasi dan
perubahan lainnya di masa mendatang.
Selama proses penyusunan anggara dan strategi akan dilakukan
pendekatan alternatif yaitu melakukan analisis seksama terhadap masing-
masing pusat biaya kebijakan berdasarkan jadwal yang meliputi periode lima
tahun atau lebih. Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review.
Pendekatan ini diperlukan untuk membandingkan biaya dan output untuk
mengukur operasi yang sama, serta mengidentifikasi kegiatan yang keluar dari
jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.
2.4 PROSES PERENCANAAN STRATEGI
Proses perencaan strategi dimulai pada awal tahun pembukuan, proses tersebut
meliputi:
1. Menelaah Dan Memperbarui Rencana Strategi Tahun Lalu
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang dilakukan dan
kemungkinan keputusan itu merubah rencana strategi. Dalam praktiknya sangat
sedikit perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka.
Perubahan lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pda manajemen.
Langkah pertama dari proses perencanaan strategi tahunan, adalah mereview dan
memperbarui rencana strategi yang disetujui tahun lalu.
2. Memutuskan Berdasarkan Asumsi-Asumsi Dan Pedoman
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi, termasuk asumsi dari
luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi,
uoah buruh, harga komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual,

12
 kondisi pasar, tindakan pesaing, dan peraturan pemerintah. Asumsi-asumsi ini akan
dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk menghasilkan informasi yang relevan.
Rencana strategi yang diperbarui berisi implikasi atas pendapatan, biaya, dan cash
flow dari fasilitas operasi dan perubahannya.
3. Langkah Pertama Dari Rencana Strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya menyiapkan
langkah yang harus diambil, termasuk rencan operasi yang berbeda dari sekarang.
Misalnya perubahan taktik manajemen yang didukung dengan alasan-alasan
tertentu. Rencana strategi terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur
neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya pabrik
dan modal lainnya, unsur cash flow yang luar biasa, keterangan.
4. Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lalu disatukan menjadi rencana
strategi kemudian rencana keseluruhan kemudian rencana mendalam. Analisis ini
dilakukan baik oleh staf perencaan maupun pemasaran, produksi, dan fungsi
lainnya pada kantor pusat.
5. Langkah Kedua Dari Rencana Strategi
Analisis langkah pertama hanya membawa ke revisi terhadap rencana unit usaha
tertentu, tetapi juga membawa perubahan dalam hal asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi seluruh unit usaha. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara
teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada peubahan total, karena yang akan
diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Beberapa perusahaan tidak menginginkan
revisi dilakukan secara formal, tapi melalui negosiasi informal dan hasilnya
diajukan ke kantor pusat.
6. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir
dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executive officer). Persetujuan hendaknya
lebih awal dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi
merupakan input yang penting untuk tahan penyususnan anggaran.

13
 BAB 3
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Perencaan strategi adalah proses memutuskan program apa yang akan dilakukan
oleh organisasi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akn dialokasikan pada masing-
masing program untuk beberapa tahunyang akan datang. Hasil akhir proses
perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan rencana strategi sering disebut
program. Suatu perencanaan strategi yang telah ditetapkan akan berimplikasi selama
periode strategi tersebut berlaku. Maka diperlukan perencanaan yang matang kareena
kesaalahan dalam penyusunana dapat mempengaruhi pelaksanaan program.
Untuk ituada beberapa teknik yang bisa digunakan untuk menganalisa strategi
berupa value clain analyse, activity based costing, analisis pusat biaya. Semuanya
sangat membantu dalam proses perencanaan strategi.
3.2 SARAN
Dalam penulisan makalah ini kami sangat terbatas akan literatur, sehingga hasil
yang diperoleh dalam penyususnan makalah kurang maksimal. Untuk pebulis makalh
dengan judul serupa diharapkan dapat menambah literaatur sehingga hasilnya lebih
lengkap dan berasal dari beberapa teori.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Halim Abdul, Achmad Tjahyono, Muh. Fakhri Husein. 2003. Sistem Pengendalian
Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
https://andyyjr20.blogspot.com/2017/03/makalah-perencanaan-strategic.html diakses pada
Jum’at, 2 Oktober 2020

15