Kami adalah IntechOpen,

penerbit terkemuka dunia buku

Akses Terbuka
Dibangun oleh ilmuwan, untuk
ilmuwan

5.000 juta
125.000 140
Buku akses terbuka tersedia kami termasuk di antara Unduhan
Penulis dan editor internasional Penulis

154 TOP 1% 12,2% diserahkan kepada

Negara yang Kontributor dari 500 universitas teratas ilmuwan yang paling banyak dikutip

Seleksi buku kami yang terindeks dalam Indeks Kutipan Buku

di Koleksi Inti Web of Science ™ (BKCI)

Tertarik untuk menerbitkan bersama kami?

Kontak book.department@intechopen.com

Nomor yang ditampilkan di atas didasarkan pada data terbaru yang dikumpulkan.
Untuk informasi lebih lanjut kunjungi www.intechopen.com
Bab
Kepemimpinan untukDigital
Pekerjaan: Menuju
PendekatanKontekstual
AmbidextrousDaniele Binci dan Francesco Scafarto

Abstrak

Bab ini berfokus pada adopsi Smart Working (SW) dan gaya pemimpin kapal
yang terkait. Kami secara khusus bertujuan untuk memahami bagaimana adopsi SW
membutuhkan pendekatan ambidextrous berdasarkan kepemimpinan direktif dan
pemberdayaan. Kerangka teoritis kami, khususnya, mengkontekstualisasikan
pendekatan kepemimpinan dengan menyoroti bahwa dalam konteks campuran
seperti itu (mode kerja off-site dan on-site), kepemimpinan harus ambidextrous,
sesuai dengan mode kerja tertentu dan, oleh karena itu, sesuai dengan dinamika
terkait yang berlawanan. , seperti otonomi vs. kontrol atau fokus tugas vs. tujuan.
Model, lebih lanjut, berfokus pada pentingnya memungkinkan pendekatan yang
menyiratkan keterampilan relasional baru (atau kombinasi baru dari keterampilan
tersebut) baik untuk para pemimpin dan pekerja yang, mengenai pendekatan jarak
jauh atau fisik mereka, harus dievaluasi menjadi lebih atau kurang direktif. (atau
memberdayakan). Namun, kemungkinan lain harus dianalisis untuk memiliki
pandangan yang lebih dalam untuk adopsi SW yang berhasil. Oleh karena itu, para
pemimpin dan pengikut perlu sadar dan sadar tentang pendekatan kontingen yang
mengklaim fleksibilitas dan variasi perilaku mereka, dan mereka harus
mengembangkan, karenanya, repertoar perilaku terkait. Kontribusi ini, dengan
mengusulkan pendekatan yang lebih lengkap dan kompleks untuk adopsi SW
berdasarkan kepemimpinan ambidextrous, menawarkan sudut pandang asli yang
menyoroti pentingnya menyeimbangkan baik gaya pengarah dan pemberdayaan
gaya kapal pemimpin dalam konteks SW.

Kata kunci: ambidexterity, kepemimpinan direktif, pemberdayaan, kerja

cerdas, teknologi informasi canggih

1. Pendahuluan

Saat ini organisasi terus mengubah model bisnis mereka karena lingkungan yang
dinamis didominasi oleh persaingan yang berkembang, regulasi baru dan evolusi
teknologi yang cepat [1-3]. Teknologi digital, seperti layanan cloud dan perangkat
seluler, memengaruhi desain kerja organisasi [4] dan memungkinkan koneksi
konstan ke tempat kerja [5–6]. Bersama-sama dengan perubahan kelembagaan
(yaitu masalah normatif) teknologi telah memungkinkan skenario yang mengganggu,
dengan memungkinkan munculnya model bisnis baru, bentuk organisasi dan proses
bisnis, termasuk kehidupan sosial dan kerja. Kerja Digital, kemungkinan untuk
bekerja dengan cara yang lebih fleksibel dalam ruang (di mana pekerjaan
diselesaikan) dan waktu (kapan dan berapa lama pekerja terlibat dalam tugas-tugas
yang berhubungan dengan pekerjaan) dimensi [7-8] merupakan contoh inovasi
tersebut. Namun, adopsi Kerja Digital, dan secara umum Transformasi Digital,
dapatkah

1
Kepemimpinan Digital - Gaya Kepemimpinan Baru untuk Abad ke-21
secara radikal meningkatkan kinerja organisasi [9], jika perubahan tingkat makro
secara aktif berinteraksi dengan perubahan tingkat mikro [10-12] dengan
membingkai kembali asumsi budaya organisasi [13].
Di antara asumsi tersebut, kepemimpinan yang efektif adalah salah satu
pendorong utama untuk adopsi Kerja Digital, karena didasarkan pada hubungan
pengusaha-karyawan yang sama sekali berbeda, di mana otonomi, kepercayaan,
dan kegiatan yang berorientasi pada hasil lebih penting daripada kontrol dan perilaku
yang berfokus pada tugas. . Oleh karena itu, dalam kasus Kerja Cerdas (SW), mode
Kerja Digital tertentu, hubungan otonom antara pemimpin dan pekerja diperlukan,
karena tugas biasanya dilakukan jauh dari kantor. Karena mereka tidak dapat selalu
berinteraksi dalam mode tatap muka, mereka harus mengkompensasi jarak fisik
tersebut dengan membangun kepercayaan, transparansi dan kepercayaan timbal
balik dari kejujuran dan upaya menuju tujuan organisasi [14]. Namun, konteks SW
tidak selalu dicirikan oleh kerja off-site karena ini dipahami sebagai pendekatan
campuran yang hidup berdampingan juga dengan cara kerja tradisional, tatap muka.
Dalam konteks SW, pada kenyataannya, pekerja dengan bebas memilih (sesuai
dengan kesepakatan individu tertentu) jadwal mode on-site dan off-site untuk
minggu kerja. Keanehan ini berdampak pada variabel organisasi yang berbeda,
yaitu, struktur, proses dan keterampilan, dan khususnya memerlukan serangkaian
pendekatan kepemimpinan yang bervariasi sesuai dengan mode di mana pekerja
memutuskan untuk melakukan. Implikasi yang berbeda berasal dari keanehan
tersebut. Berawal dari ciri khas tersebut, tujuan dari kontribusi ini adalah untuk
lebih memahami tentang kepemimpinan dalam konteks SW dan, khususnya, gaya
kepemimpinan apa yang harus diterapkan untuk adopsi SW. Kontribusi kami
disusun sebagai berikut.
Kami pertama kali menjelaskan konsep Kerja Digital (dan lebih khusus lagi, SW)
dan variabel utama yang terkait dengan implementasinya, yaitu, teknologi informasi
lanjutan (AIT), masalah normatif dan variabel budaya. Kemudian, sejalan dengan
tujuan studi, kami fokus pada masalah budaya tertentu (khususnya, gaya
kepemimpinan) yang relevan untuk implementasinya. Kami menjelaskan dua gaya
kepemimpinan yang diakui terutama dalam literatur perspektif kontingen [15-17],
yaitu, kepemimpinan direktif dan pemberdayaan. Kami secara khusus menyoroti
bagaimana, untuk konteks berorientasi SW (yaitu ditandai dengan kerja jarak jauh
dan kebijaksanaan tentang ruang, waktu dan pilihan alat kerja), penting untuk
memungkinkan pendekatan ambidextrous terhadap kepemimpinan menurut mode
kerja. Ini menyiratkan keterampilan relasional baru baik untuk pemimpin maupun
pekerja, yang, sehubungan dengan pendekatan jarak jauh atau fisik mereka, harus
meningkatkan kinerja organisasi.

2. Kerja cerdas: pendekatan kerja yang fleksibel

Untuk tujuan kontribusi ini, kami mempertimbangkan jenis Pekerjaan Digital

campuran yang spesifik, juga dikenal sebagai Kerja Cerdas. SW adalah jenis
Pekerjaan Digital tertentu, berbeda dari kerja jarak jauh dan kerja jarak jauh, karena
yang pertama biasanya dikonfigurasi sebagai mode kerja di luar tempat kerja melalui
alat teknologi berbasis komputer, hanya dengan mentransfer pekerjaan kantor (serta
penjadwalan dan waktunya) ke rumah, sedangkan yang terakhir umumnya dapat
dijalankan tanpa proses mediasi teknologi digital (AIT) dan umumnya jauh dari lokasi
kantor.
Sebaliknya, SW menawarkan kemungkinan untuk bekerja dengan fleksibilitas
dalam dimensi ruang-waktu melalui mediasi dan dukungan AIT (yaitu sistem
pendukung grup, layanan cloud atau alat kolaboratif) [3]. Namun, ini dapat dirancang
hanya untuk tugas-tugas tertentu yang tidak terlalu bergantung pada lokasi fisik
organisasi: misalnya, tidak berlaku untuk unit medis atau manufaktur, sementara itu
lebih dapat diadopsi untuk organisasi berorientasi layanan. Fitur spesifik dari

2
Kepemimpinan untuk Pekerjaan Digital: Menuju Pendekatan Ambidextrous
Kontekstual DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

SW memberikan keuntungan yang berbeda bagi organisasi dan pekerja [3, 18].
Yang terpenting, dari sisi organisasi, adalah peningkatan produktivitas dan
efektivitas organisasi. Manfaat tersebut, setidaknya dalam teori, terkait dengan
tanggung jawab eksplisit terhadap hasil pekerjaan individu dan tim, karena lebih
banyak otonomi dan lebih sedikit gangguan pekerja: mode off-site mengintensifkan
pekerjaan karena kurangnya gangguan dan membuatnya lebih cair dengan
menawarkan kemungkinan untuk memilih bekerja saat istirahat maupun di malam
hari. SW membantu organisasi untuk mengembangkan orientasi tujuan yang lebih
kuat, yang meminta lebih banyak perhatian pada penetapan tujuan dan
implementasi tujuan [19]. Karakteristik ini mendorong organisasi menuju budaya
yang didorong oleh hasil organisasi dan, akibatnya, ke pendekatan manajemen
kinerja. Selain itu, dari sisi individu, SW terutama mempromosikan kesejahteraan
masyarakat (yaitu work-life balance dan job satisfaction) karena fleksibilitas dalam
kondisi kerja yang dimungkinkan oleh kemungkinan untuk melaksanakan tugas di
luar lingkungan perusahaan [18], dengan waktu yang lebih sedikit dan anggaran
yang dihabiskan untuk perjalanan. Selain itu, terkait dengan faktor tersebut,
karyawan kemungkinan akan meningkatkan motivasi intrinsik mereka [20].

2.1 Perubahan tingkat makro: masalah teknologi dan kelembagaan

SW sangat menarik bagi organisasi, terutama untuk fokus pada orientasi tujuan,
KPI organisasi (dan individu) dan hasil yang efektif. Namun, adopsi SW tanpa
pendekatan terintegrasi yang mempertimbangkan desain ulang proses bisnis, serta
pembingkaian ulang asumsi budaya, tidak cukup untuk meningkatkan kinerja
organisasi (Gambar 1). Literatur cukup jelas tentang pendekatan yang harus
memungkinkan pendekatan transformasi digital [7, 10] dan, oleh karena itu, juga
implementasi SW. Ini tidak terjadi secara otomatis tetapi membutuhkan pendekatan
manajemen perubahan yang melibatkan kombinasi variabel keras (AIT) dan lunak
(budaya dan kepemimpinan) yang sering juga membutuhkan dorongan normatif.

Gambar 1.
Variabel utama adopsi SW.

3
Kepemimpinan Digital - Gaya Kepemimpinan Baru untuk Abad 21

AIT harus disesuaikan secara timbal balik dengan kebutuhan organisasi, yaitu
asumsi dasar, nilai dan artefaknya [13, 21]. Menurut prinsip sistem sosioteknik dan
orientasi rekayasa ulang proses bisnis untuk pengukuran proses dan perubahan
radikal melalui AIT [22], SW harus dianggap lebih dari transformasi teknologi, karena
pengenalan AIT dan perancangan ulang proses bisnis adalah seimbang dan saling
silang. bidang disiplin untuk mencapai tujuan strategis [23]. Oleh karena itu, ketika
organisasi meluncurkan program transformasi digital dengan mengimplementasikan
SW, mereka harus mendesain ulang keseluruhan proses kerja dan alur kerja,
dengan mengintegrasikan isu-isu teknologi dalam kesempatan normal dan
pembingkai ulang pola pikir budaya, seperti mekanisme interaksi tim [24], seperti
hubungan antara pemimpin dan pengikut, dengan fokus utama pada kepercayaan
dan perilaku yang berorientasi pada hasil. Hanya dengan penerapan AIT secara
simultan, masalah hukum dan pembingkaian budaya, pekerja dapat benar-benar
mendapatkan keuntungan dari keuntungan SW, seperti peningkatan makna
pekerjaan dan otonomi serta tanggung jawab [25].

2.1.1 Masalah teknologi

Dari sudut pandang teknologi, perusahaan harus merancang ruang untuk

mengoptimalkan kinerja kerja dan menggunakan AIT (yaitu layanan cloud atau
Aplikasi smartphone), untuk dematerialisasi tempat kerja. AIT harus memungkinkan
adopsi perspektif tanpa kertas, seperti platform digital berbagi dokumen untuk
melakukan dan menggunakan informasi digital yang dapat diakses kapan saja dari
mana saja melalui perangkat digital dan seluler. Konsep bawa perangkat Anda
sendiri (BYOD) menjelaskan bagaimana, untuk jenis pekerjaan tertentu, pekerja
dapat bekerja jauh dari kantor fisik dengan hanya menggunakan perangkat digital
mereka sendiri seperti tablet, ponsel cerdas, atau komputer pribadi yang terhubung
ke jaringan pribadi atau publik [3 ]. Akibat adopsi teknologi, para pekerja selalu
terkoneksi dengan kantor yang dapat diakses kapan pun dan di mana pun.

2.1.2 Masalah hukum Masalah

hukum adalah pendorong fundamental untuk penyebaran dan adopsi SW,

terutama untuk sektor publik. Misalnya, dalam konteks Italia, SW (juga disebut
pekerjaan tangkas) telah diperkenalkan oleh UU no. 81/17, dengan tujuan untuk
meningkatkan produktivitas organisasi dan memungkinkan keseimbangan
kehidupan kerja yang lebih baik baik di sektor swasta maupun di sektor publik.
Menurut UU No. 81/17, berbagai aspek SW diatur, khususnya:

• Kewajiban pekerja: terkait kemungkinan bekerja di luar lokasi perusahaan

sesuai dengan adaptasi jam kerja dalam batasan aturan formal organisasi,
batasan regulasi hukum dan jadwal kerja organisasi.

• Hak-hak pekerja: yaitu pengaturan penggunaan (kapan dan bagaimana)

komputer dan perangkat seluler serta hak untuk memutuskan hubungan
untuk memungkinkan rekonsiliasi kehidupan kerja, pribadi dan keluarga.

• Masalah organisasi: yaitu SW memungkinkan organisasi menjadi lebih

berkelanjutan dan kompetitif sesuai dengan cara kerja yang harus lebih fleksibel
dan berorientasi pada hasil.

Namun, di Italia, misalnya, 1 tahun setelah adopsi UU No. 81/17, pengaruhnya

jauh lebih nyata di sektor publik daripada di sektor swasta. Pada tahun 2018,
82% perusahaan besar telah memperkenalkan atau berpikir untuk
memperkenalkan

4
Kepemimpinan untuk Pekerjaan Digital: Menuju Pendekatan Ambidextrous
Kontekstual DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

inisiatif Kerja Cerdas. Di PA, bagaimanapun, sebanyak 60% organisasi dengan

proyek kerja yang gesit menemukan stimulus setelah adopsi UU, dan hanya 40%
yang telah meramalkannya sebelumnya [26].

2.2 Perubahan tingkat mikro: fitur organisasi

 Untuk membuat SW efektif, organisasi harus mendefinisikan kembali budaya
mereka dan mendesain ulang tanggung jawab yang berasal dari hubungan kerja,
terutama bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi satu sama lain [27].
Perilaku budaya memang merupakan faktor yang memiliki potensi unik untuk
mendorong atau menghambat perubahan besar dalam organisasi. Faktanya,
fleksibilitas dimungkinkan oleh kesempatan untuk menentukan kapan dan
bagaimana (dengan alat apa) untuk bekerja diimbangi oleh tanggung jawab dan
pemberdayaan pekerja, dimediasi oleh mekanisme motivasi yang memungkinkan
untuk perbaikan diri dan organisasi.

2.2.1 Kepemimpinan untuk kerja cerdas: perspektif kontingen

Dalam variabel budaya, kami secara khusus mempertimbangkan kepemimpinan

sebagai proses yang memungkinkan untuk SW. Kepemimpinan secara umum
diartikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk aktualisasi
atau pencapaian dari serangkaian tujuan dan sasaran [16]. Meskipun tipologi
kepemimpinan yang berbeda diusulkan dalam literatur [16, 28-30], kami
mempertimbangkan perspektif kontingen [15-16, 31-32] untuk memeriksa kondisi di
mana setiap pendekatan kepemimpinan untuk implementasi SW paling efektif.
Menurut perspektif tersebut, asumsi dasar kami adalah bahwa tidak ada satu
pendekatan terbaik untuk hubungan pemimpin-pengikut, tetapi keefektifannya
pada dasarnya tergantung pada konteks [33]. Kami terutama menggunakan teori
kepemimpinan situasional dalam konteks SW dengan mempertimbangkan
pendekatan ambidextrous [34-36]. Ambidexterity, sebuah konsep dan kerangka
kerja yang awalnya diusulkan oleh Duncan [37], dan kemudian sebagian besar
dikembangkan dan diterapkan [35, 38-41], adalah kemampuan untuk
menyeimbangkan, secara terintegrasi, perilaku eksploratif dan eksploitatif [42-43]
dilakukan. oleh individu atau tim untuk kelangsungan dan efektivitas organisasi.
Penggunaan pendekatan ambidextrous menyarankan penggunaan paradoks dari
perilaku pemimpin yang berbeda untuk menghasilkan kinerja tim yang
berkelanjutan [44]. Menurut Rosing et al. [34], kami menggunakan konsep
ambidexterity dengan berfokus pada dua gaya kepemimpinan perwakilan:
kepemimpinan direktif dan pemberdayaan.
Mereka secara khusus sesuai untuk menangani pekerjaan campuran, yang
dicirikan oleh kebutuhan untuk mengelola dinamika yang berlawanan seperti
otonomi vs. kontrol atau fokus tugas vs. tujuan.
Secara khusus, kepemimpinan ambidexterity kontekstual telah dijelaskan melalui
konsep perilaku dekat (eksploitatif) dan terbuka (eksploratif) [34]. Yang pertama
biasanya dikaitkan dengan serangkaian perilaku pemimpin yang mencakup
pengaturan pedoman, pemantauan pencapaian tugas dan mengambil tindakan
korektif. Kami menganggap perilaku seperti itu sebagai gaya kepemimpinan direktif.
Yang terakhir biasanya dikaitkan dengan perilaku yang mendorong orang untuk
berpikir mandiri (berpikir di luar aturan) dan bertindak (untuk melakukan sesuatu
secara berbeda) dengan bereksperimen melanggar rutinitas dan aturan dan
mendukung upaya untuk menantang pendekatan dan status quo yang sudah
mapan. Kami mengkategorikan perilaku seperti itu sebagai gaya kepemimpinan
yang memberdayakan.
Pada bagian berikut, kami menjelaskan gaya kepemimpinan direktif dan
memberdayakan dengan menyoroti bahwa, untuk karakteristik campuran konteks
SW (mode kerja off-site dan on-site), tidak ada cara terbaik untuk kepemimpinan.
Sebaliknya, kami mengklaim
pendekatan ambidextrous yang lebih kontekstual di mana aturan dan otonomi serta
kontrol dan kepercayaan bergantian satu sama lain sesuai dengan mode kerja dan
kemungkinan tertentu.

5
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century

2.2.2 Arahan dan pemberdayaan kepemimpinan: menuju pendekatan ambidextrous

Kepemimpinan arahan biasanya diadopsi pada organisasi besar yang ditandai

dengan proses formal, prosedur dan aturan yang digunakan untuk mengendalikan
produktivitas dan perilaku karyawan . Menurut literatur, kepemimpinan direktif efektif
untuk tipologi organisasi ini di mana aturan, hierarki dan kontrol adalah metode
standar untuk mengelola orang: mereka bertindak sebagai mekanisme koordinasi
eksplisit untuk pengikut, di mana otonomi, kepercayaan dan kemampuan
pengambilan keputusan digantikan oleh instruksi, perintah dan kendali para
pemimpin. Dalam konteks seperti itu, pemimpin biasanya memberikan pengarahan
khusus dan instruksi rinci kepada pengikut tentang pelaksanaan tugas, dengan
mendorong mereka untuk melakukan persyaratan tugas sesuai dengan aturan dan
prosedur formal [28]. Kepemimpinan direktif terutama dari atas ke bawah, karena ini
terutama bergantung pada kekuatan posisi yang mengecualikan partisipasi pengikut
ke dalam proses pengambilan keputusan. Ini terkait dengan arah yang berfokus
pada tugas, diekspresikan melalui instruksi pemimpin, perintah, dan proses
penetapan tujuan. Kecenderungan yang kuat untuk mengontrol tindakan bawahan
dengan pengawasan ketat, perencanaan tugas dan penjadwalan [29, 45] dan
hukuman [46, 47] bertujuan untuk mempengaruhi perilaku pengikut dengan
memastikan bahwa mereka mengikuti prosedur.
Sementara kepemimpinan direktif berfokus pada kontrol eksternal dan top-down
orang, struktur dan aturan, memberdayakan kepemimpinan bergantung pada
kontrol internal, pengarahan diri sendiri, budaya dan nilai [20, 28]. Menurut konsep
pemberdayaan, didefinisikan sebagai "sejauh mana pemimpin meningkatkan
otonomi, kontrol, manajemen diri, dan kepercayaan diri dalam tim mereka" [48], hal.
541, pemimpin mendorong perkembangan pengikut dengan kurang pengawasan
langsung dan lebih bertanggung jawab mengambil budaya [29] melalui keputusan
independen, berpikir dan bertindak. Asumsi utama adalah bahwa pengikut dapat
melakukan tugas dengan lebih baik secara otonom [49], karena pemberdayaan
secara intrinsik memotivasi pekerja [20]. Hubungan yang dimungkinkan antara
pemimpin dan pengikut yang diberdayakan, pada kenyataannya, dicirikan oleh
pendelegasian, rasa saling percaya, konsensus dan tanggung jawab yang sama,
berkat aliran komunikasi bottom-up dan pengambilan keputusan bersama.
Terlepas dari batasan konsep yang jelas dan perbedaan antara gaya
kepemimpinan direktif dan pemberdayaan, tidak ada konsensus dalam literatur
tentang keunggulan efektivitas satu gaya di atas gaya lainnya. Efektivitas
kepemimpinan tampaknya, pada kenyataannya, bergantung pada konteks.
Kepemimpinan direktif telah ditemukan bermanfaat untuk pusat trauma, di mana
karyawan harus mengikuti perintah dan instruksi yang dirumuskan oleh pemimpin,
terutama di mana tingkat keparahan tinggi atau ketika tim tidak berpengalaman,
sementara memberdayakan kepemimpinan lebih efektif ketika tingkat keparahan
trauma rendah dan ketika tim pengalaman tinggi [17]. Serupa dengan perspektif
tersebut, penelitian lain menemukan bahwa pemberdayaan paling tepat ketika tugas
tidak mendesak tetapi inovatif (jika bawahan memiliki keterampilan yang sesuai)
[16]. Studi lain menunjukkan bagaimana kepemimpinan direktif berguna untuk
meningkatkan kepercayaan diri dan motivasi untuk berpartisipasi dalam tim yang
didukung teknologi dengan mengurangi ambiguitas peran [50]. Selanjutnya,
kepemimpinan direktif secara positif terkait dengan kinerja dalam tugas atau
masalah yang lebih terstruktur [51], sementara memberdayakan kepemimpinan
efektif untuk tugas yang kurang terstruktur dengan memungkinkan karyawan untuk
menghasilkan lebih banyak solusi untuk masalah [52].
Namun, terkait dengan stabilitas lingkungan, tim heterogen dalam lingkungan yang
stabil dapat melihat kepemimpinan direktif sebagai hal yang tidak perlu dan lebih
memilih proses pengambilan keputusan partisipatif [53]. Dalam situasi seperti kapal
pemimpin direktif dapat menyebabkan konflik yang tidak perlu [53]. Gaya direktif
semakin sesuai untuk bawahan dengan lokus kontrol eksternal [54] dan mungkin
juga diperlukan dalam tim yang heterogen ketika lingkungannya dinamis, untuk
menyatukan

6
Kepemimpinan untuk Pekerjaan Digital: Menuju Pendekatan Ambidextrous
Kontekstual DOI: http : //dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

pandangan tim yang beragam untuk menangani masalah [53]. Akhirnya, beroperasi
dalam konteks online, struktur dan penetapan tujuan yang terkait dengan
kepemimpinan direktif kemungkinan lebih penting daripada pemberdayaan,
terutama selama tahap awal interaksi kelompok online [55].
Mengingat efektivitas gaya kepemimpinan yang bergantung pada konteks, kami
mengadopsi perspektif kontingen: tidak ada cara terbaik untuk mengelola orang,
tetapi pemimpin yang efektif harus menunjukkan fleksibilitas perilaku, yaitu,
mereka perlu menampilkan berbagai gaya kepemimpinan tergantung pada
situasinya [ 56].

3. Kerangka kerja untuk kerja yang fleksibel: kepemimpinan

ambidextrous kontekstual

Meskipun literatur akademis dan profesional menyarankan untuk implementasi

SW yang efektif, transisi menuju perilaku yang lebih memberdayakan [3, 7, 57], tidak
ada bukti terkait dengan pendekatan yang lebih komprehensif untuk transisi
tersebut . Namun, menurut kami adopsi SW juga dapat difasilitasi oleh pendekatan
kepemimpinan direktif. Dalam kontribusi konseptual ini, kami mencoba mengisi celah
ini dengan mengikuti pandangan kontingen kepemimpinan, berdasarkan gaya direktif
dan pemberdayaan. Ini menunjukkan bahwa adopsi SW membutuhkan kedua gaya
kepemimpinan. Menurut mode SW, nyatanya, karyawan bergantian, selama minggu
kerja, baik di tempat kerja maupun di luar lokasi, dengan membutuhkan gaya
kepemimpinan yang berbeda.
Kerangka kerja kami berfokus pada gagasan yang lebih kontingen tentang
kepemimpinan untuk pekerjaan campuran, dengan menyoroti bahwa dalam konteks
SW, menurut gagasan umum bahwa satu jenis kepemimpinan akan efektif dalam
satu situasi, tetapi jenis kepemimpinan yang berbeda akan efektif di situasi lain.
situasi, kepemimpinan harus ambidextrous.
Secara khusus, model kami mempertimbangkan empat kuadran utama
berdasarkan kombinasi gradien yang berbeda dari kepemimpinan direktif dan
pemberdayaan untuk menggambarkan bagaimana, untuk konteks kerja campuran,
tidak hanya gaya kepemimpinan yang memberdayakan diperlukan (sesuai dengan
tipologi pekerjaan yang fleksibel dan cair), tetapi juga gaya ambidextrous yang
didasarkan pada kepemimpinan yang direktif dan memberdayakan. Faktanya, adopsi
SW menyiratkan mode kerja campuran, di mana karyawan, atau tim yang sama,
melakukan tugas mereka dalam mode campuran (di luar dan di tempat) sesuai
dengan jadwal kerja.
Oleh karena itu, kepemimpinan harus dikembangkan sesuai: kadang-kadang
hidup berdampingan dengan cara kerja tradisional, di mana aturan, prosedur dan
instruksi pemimpin, tipikal kepemimpinan direktif, diperlukan dan cukup untuk
memimpin para pekerja, selama periode kerja di luar lokasi. , di mana pendekatan
tatap muka dan kontrol visual dikecualikan, perlu untuk menetapkan pendekatan
kepemimpinan berdasarkan otonomi dan kepercayaan pengikut, khas dari
kepemimpinan yang memberdayakan. Keunikan ini membutuhkan seperangkat
pendekatan kepemimpinan yang bervariasi sesuai dengan mode di mana pekerja
memutuskan untuk melakukan. Oleh karena itu, skenario yang berbeda berasal dari
pembohong pecu tersebut. Kami menjelaskan skenario tersebut pada kerangka
teoritis pada Gambar 2.

3.1 Kuadran I

Dalam kuadran ini terdapat situasi di mana kepemimpinan tidak dijalankan

secara efektif, karena kurangnya kemungkinan untuk menjalankan kekuasaan
organisasi. Situasi ini termasuk dalam kasus pekerjaan otonom dan pengusaha
individu yang membuat keputusan otonom untuk organisasi dan perusahaan
mereka. Kuadran ini dapat dikatakan sebagai kuadran transisi, terutama jika
wirausahawan memutuskan untuk berkembang, dengan membuka skenario
kuadran II atau kuadran III.

7
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century
Gambar 2.
Kerangka teori tentang gaya kepemimpinan.

3.2 Kuadran II

Di bawah kuadran II terdapat gaya kepemimpinan direktif, tipikal perusahaan

besar dan birokratis, yang dicirikan oleh implementasi rutin, prosedur, dan
perilaku standar. Dalam situasi ini kepemimpinan harus didominasi
hierarki untuk menyelaraskan pengikut dengan arahan / instruksi pemimpin dan
rutinitas organisasi dan untuk memastikan keandalan dan keteraturan operasi.
Selain itu, organisasi semacam itu menggunakan prosedur dan aturan untuk
mengontrol produktivitas dan perilaku karyawan. Menurut literatur, kepemimpinan
direktif efektif untuk tipologi organisasi ini di mana aturan, hierarki dan kontrol adalah
mekanisme yang berguna untuk mengelola orang, sebagai kepemimpinan direktif
mengkonfigurasi situasi yang kuat dimana ada harapan seragam mengenai perilaku
pengikut yang tepat [58] di produktivitas dan perilaku yang dikontrol dengan ketat.
Kecenderungan yang kuat untuk mengontrol tindakan bawahan dengan
pengawasan ketat, perencanaan tugas dan penjadwalan [29, 45] dan hukuman [46-
47] bertujuan untuk mempengaruhi perilaku pengikut dengan memastikan bahwa
mereka mengikuti prosedur.
Contoh khas organisasi dengan gaya kepemimpinan direktif adalah organisasi
perawatan kesehatan, administrasi publik dan utilitas publik, tetapi juga perusahaan
besar. Kompleksitas organisasi semacam itu dan ukurannya biasanya memerlukan
prosedur dan mekanisme pengambilan keputusan yang sangat standar dan vertikal.
Dalam organisasi seperti itu biasanya kepemimpinan direktif terutama dari atas
ke bawah, karena hal itu terutama bergantung pada kekuatan posisi yang
mengecualikan partisipasi pengikut ke dalam proses pengambilan keputusan yang
merupakan mekanisme koordinasi tradisional.
Organisasi semacam itu juga memiliki ruang untuk manajemen yang lebih fleksibel
sehubungan dengan keadaan darurat atau perubahan dalam proyek manajemen,
yaitu berorientasi pada gesit. Faktanya, dalam keadaan darurat atau tak terduga,
kepemimpinan harus beralih dari mode direktif ke mode pemberdayaan [32].
Namun, proses peralihan ini kontinjensi dalam

8
Kepemimpinan untuk Pekerjaan Digital: Menuju Pendekatan Ambidextrous
Kontekstual DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370
gaya kepemimpinan yang berganti-ganti sendiri untuk menyesuaikan situasi tertentu,
yang mana biasanya yang biasa.

3.3Kuadran III

Penelitianmenyatakan bahwa pemberdayaan sesuai untuk organisasi yang

fleksibel, terdesentralisasi dan kurang formal, di mana partisipasi dan otonomi
dalam melaksanakan tugas ditekankan.
Dengan demikian, di bawah kuadran III jatuh pada kepemimpinan yang
memberdayakan, tipikal organisasi yang lebih fleksibel, biasanya diwakili oleh
perusahaan kecil dan perusahaan baru. Situasi seperti itu dicirikan untuk tingkat
fleksibilitas yang tinggi dan didefinisikan sebagai lebih lemah daripada situasi
kuadran II, karena kurangnya harapan untuk perilaku yang sesuai [58].
Pemimpin, dalam situasi seperti itu, memiliki batasan yang lebih cair daripada
struktur organisasi yang lebih besar dan stabil dan memiliki lebih banyak
keleluasaan dan lebih sedikit birokrasi untuk ditangani. Memberdayakan
memungkinkan tim untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan
menerima solusi yang disediakan untuk meningkatkan produktivitas dan mencapai
hasil yang lebih efektif dan efisien.
Pemberdayaan adalah gaya kepemimpinan yang secara dominan mencirikan
kelompok-kelompok kerja kecil yang cenderung mengarah pada penyelesaian dan
pengelolaan masalah-masalah yang muncul yang tidak memerlukan standarisasi
tingkat tinggi, melainkan fleksibilitas operasional bahkan di luar peran untuk
memungkinkan setiap orang menemukan haknya. solusi untuk tugas, aktivitas, atau
rutinitas tertentu.
Secara simetris dengan apa yang terjadi pada kuadran II, juga dalam kuadran
semacam itu organisasi lebih kaku. Oleh karena itu, pendekatan terstruktur, tipikal
gaya kepemimpinan direktif, mungkin diperlukan. Organisasi baru atau organisasi
fleksibel yang memutuskan untuk tumbuh perlu lebih terstruktur, dengan lebih
banyak aturan, prosedur, dan hierarki. Juga dalam kasus ini, seperti kuadran II,
organisasi perlu mengikuti urutan dari memberdayakan gaya kepemimpinan ke gaya
kepemimpinan yang lebih terarah.

3.4 Kuadran IV

Sedangkan pada kuadran II dan kuadran III pada dasarnya terdapat gaya
kepemimpinan yang statis, yang dapat berubah dari waktu ke waktu sesuai dengan
situasi spesifik organisasi, misalnya organisasi birokrasi yang tipikal gayanya adalah
arahan yang diinginkan. menjadi gesit atau mengelola keadaan darurat atau
organisasi kecil (di mana gayanya biasanya memberdayakan) yang ingin tumbuh
harus memberikan ruang untuk aturan yang lebih direktif di mana aturan prosedur
dan hierarki dapat menjamin jalur stabilitas yang terkait dengan pertumbuhan
perusahaan, kuadran IV menggabungkan dua gaya kepemimpinan dalam konteks
yang sama. Di bawah kuadran IV jatuh, organisasi yang berubah digital, terutama
perusahaan besar yang mengeksploitasi proyek-proyek inovatif yang berpotensi
tinggi dengan mengubah proses inti mereka secara digital, seperti adopsi SW. Di
perusahaan besar fenomena SW tersebar luas, dan dampaknya semakin nyata dan
meluas. Ini, misalnya, yang muncul dalam konteks Italia dari survei Politecnico of
Milano Report on Smart Working [26]: 56% dari perusahaan besar yang disurvei
(pada sampel dari 183 perusahaan besar, dengan lebih dari 250 karyawan) memiliki
melaksanakan proyek SW; 16% dari mereka sedang dalam tahap pengujian dan
sedang mengembangkan proyek percontohan yang umumnya berlangsung sekitar 6
bulan dan melibatkan sekitar 14% karyawan; 44% dari perusahaan memperluas
partisipasi ke khalayak yang lebih luas; dan 40% proyek perusahaan lainnya telah
dimulai dan melibatkan semua pihak yang dapat diikutsertakan dalam inisiatif.
Di bawah gaya kepemimpinan kuadran ini benar-benar berbeda dari yang
sebelumnya: gaya ini mencakup konteks yang membutuhkan perilaku direktif dan
pemberdayaan.

9
Kepemimpinan Digital - Gaya Kepemimpinan Baru untuk Abad ke-21
agar dapat terus menyesuaikan persyaratan untuk sifat kompleks SW pro cesses.
Para pemimpin harus memungkinkan (bersama dengan pekerja) pendekatan
campuran yang berorientasi pada otonomi, dengan memanfaatkan kepercayaan dan
orientasi hasil, serta pada hierarki, dengan menetapkan aturan, prosedur dan kontrol
formal. Oleh karena itu, dalam kuadran tersebut, kami mengklaim perlunya
kepemimpinan ambidextrous yang lebih kontekstual.
Pekerja Cerdas, pada kenyataannya, adalah pekerja khusus yang, menurut
jadwal kerja, tampil baik dengan cara birokrasi tradisional (di tempat, seperti di
bawah kuadran I), di mana kepemimpinan direktif paling efektif, dan dalam mode
yang lebih fleksibel menurut konteks otonom dan berorientasi kepercayaan (pada
pengaturan yang lebih diberdayakan, mirip dengan kuadran II).
Kepemimpinan ambidextrous kontekstual menyeimbangkan dua persyaratan
kepemimpinan yang berlawanan untuk pekerjaan campuran pada saat yang sama:
perilaku dekat (eksploitatif) dan terbuka (eksploratif). Keunikan gabungan SW yang
dikandung oleh definisi untuk pekerjaan off-site (online) dan on-site (offline)
membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda, terkadang berlawanan, yaitu,
pendekatan ambidextrous kontekstual.
Leaders and followers (blue and white collars) should behave accordingly: when
workers perform on-site, leaders and followers should adapt themselves to a strong
situation, by interacting with a directive and task-based leadership, as tasks are
monitored day by day, with a lacking of attention to final results, autonomy and trust,
in a fashion typical of quadrant II.
Conversely, when workers switch to an off-site mode, both leaders and followers
should adapt their approach to an empowering style based on autonomy, trust and
result orientation, through the support of collaborative and mobile technologies, by
performing as digital workers, in a more flexible fashion typical of the quadrant III.
The importance to enable an ambidextrous approach, therefore, implies new
relational skills (or the combination of actual skills in a different and innovative way)
both for the leaders and for the workers that, regarding their remote or physi cal
approach, should be able to switch from directive to empowering and finally
improve organizational performance.
Leaders and employees should be able to manage a repertoire of behaviors,
namely, be hierarchical and directive (from the point of view of the manager); be able
to follow rules and instructions (from the point of view of the follower); be able to
empower by giving autonomy, trust and checking for final results (from the point of
view of the manager); and be able to receive responsibility for results and work
autonomously (from the point of view of the follower). The situation that falls under
this quadrant is very different from the previous ones.
In this case, when team members work on-site, they usually have to exploit in
order to get the job done. Thus, their team leader needs to support them in doing so
with directive behaviors. Conversely, when team members work off-site, the context
changes completely. They are far away from the colleagues and from their leader.
They should accomplish task, as in the previous situation, but can encoun ter
problems (systems and application that do not work, software that are not updated),
or should decide about important issues without the possibility of having the real-
time opinion of their boss or colleagues.
Therefore, they need to be supported also into an empowerment approach, for
starting to explore ways to handle these issues by developing new solutions or
better ideas without specific instructions or rules. Accordingly, the leader should
change his/her style by displaying opening behaviors to encourage team members to
complete job autonomously, search for new solutions, to think in different ways and
to risk by going beyond existing schemas.
According to literature [34], this case claims for continuous switching between
different styles and different situations that are not organized sequentially, but in a
rather complex and unpredictably fashion.

10
Leadership for Digital Working: Towards a Contextual Ambidextrous
Approach DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

4. Theoretical and practical implications

 Building on contingent view of leadership or situational perspective, in which
leadership and its effectiveness are dependent upon the context [32], our contribu
tion aims at understanding more about which leadership styles should operate within
a Digital Working context. It particularly offers an original point of view related to the
role of contextual ambidextrous leadership for Smart Working adop tion, in which
blended working (on-site and off-site) requires an ambidextrous approach, namely,
directive and empowering leadership. According to existing literature, which
emphasizes the importance of empowerment flexibility and agility for digital transition
[3, 7, 57], we propose a more complete and complex approach by highlighting also
the importance of structure and rigidity typical of directive leadership. We particularly
claim for an ambidextrous approach by refocusing, besides the empowering
leadership style, also the importance of structure, com mand and control of the
directive style. Effective leaders, therefore, should exhibit behavioral flexibility,
namely, they need to display a variety of leadership styles, directive and
empowering, depending on the situation [56].
Our findings particularly suggest new directions for research about leadership
within digital changing organizations towards more dynamic aspects of leader ship
styles, including the contextual ambidexterity approach [35], and the related
“switching” process, from directive and empowering, and vice versa, within the
same context of Smart Working adoption. Our study underlines the importance of
complementing empowering leadership with directive one, with a finer-grained look
at the contextual capacity for leaders and followers to manage reciprocally directive
and empowering relationships, in a quite paradoxical fashion.
The first theoretical implication is related to leadership for Digital Changing
Organizations (ie SW oriented), which requires more than empowering, flexible
and liquid approach.
Particularly, flexibility and liquidity, in the case of SW adoption, should be related
to the theoretical concept of the ambidextrous theory [38, 41] and ambidex trous
capacity, the capacity for leaders to delegate people as well as to direct them with
regard to the specific situation in which the Smart Worker is going through.
Ambidextrous leadership means, in this sense, the possibility for the teams to work
both in directive and empowering fashion, by asking them to continuously adapt to
such changes within the context in which they are working in. According to existing
literature [15, 16], we claim that for SW approach there is no the best leadership style
(ie empowering style) but a best leadership approach, as the leader (and followers)
should be able to switch their behaviors according to the specific work ing mode they
are dealing with. Studies about ambidextrous leadership [34] have advanced the
understanding of open (empowering) and close (directive) leadership styles.
Accordingly, we further extend such insights within a SW context, which, differently
from an innovation project (that ends with the innovation implementa tion), requires a
contextual ambidextrous approach in which the switching process between directive
and leadership style is continuous.
The second theoretical implication is a consequence of the first one and is
related to how managing the transition towards the ambidextrous leadership.
Particularly, it requires, for SW context, a change management process in which
leadership should be considered as continuously adapting to the context. This
means that within SW context, change management, from the leadership point of
view, is more than a planned approach [59]: it should be a permanent process in
which organization and teams search endlessly for the most adapt solution for
achieving effectiveness: a continuous search for the most effective combination of
directive and empowering styles.

11
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century

Therefore, within a Smart Working context, there is a different perspective that

changes from how to sustain the transition from “directive” to “empowering” to an
approach focused on how to sustain both “directive and empowering” styles. By
analyzing the IV quadrant of our framework, we highlight the interesting idea of an
interwoven process of changing in which complexity, more than linearity, leads the
transition to an ambidextrous approach.
Our contribution has practical implications as well. Particularly, we suggest that
an effective ambidextrous leadership requires, from a practical point of view, the
development of an adequate mind-set, mainly throughout training on ambidex trous
strategic mind-set that calls for both exploratory and exploitative behaviors. Leaders
must internalize, transfer and reinforce ambidextrous ways of thinking and working
by encouraging followers to accept different behaviors not as improvisa tion or lack of
vision but as an overall strategy that considers the necessity of being adaptive,
directive and empowering, depending on the specific context.

5. Conclusion

Our contribution aims at understanding more about which leadership styles

should operate within a Digital Working context.
In Section 1 we have contextualized the concept of Digital Working, and more
specifically the concept of SW, by distinguish it from other innovative ways of
working, like teleworking and remote working.
In Section 2 we have described the main variables related to SW implementa
tion, namely, AITs, legal issues and cultural variables. According to literature, we
have highlighted how, conceptually, the effectiveness of SW adoption mainly
depends on the simultaneous implementation of such variables. Particularly we have
described AITs as enabling tools that allow organizations to efficiency and
effectiveness (SubSection 2.1) and legal issues as enabling factors for digital innova
tion (SubSection 2.2). Moreover, as described in SubSection 2.2, we have focused
on how SW adoption can radically improve organizational performance, only if
macro-level changes, by interacting with micro-level change, reframe organiza tional
cultural assumptions, like leadership approach.
Within the Sub-subSection 2.2.1, we set our basic assumption of situational
approach of leadership for analyzing our research problem and focusing particularly
on the ambidextrous perspective for managing SW contexts, namely, the simultane
ous and paradoxical application of opposite behaviors: close (exploitative) behav
iors, similar to directive leadership, as it includes setting guidelines, monitoring task
accomplishment and taking corrective action, and open (explorative) behaviors
similar to empowering leadership, as it includes independent thinking, the breaking of
routines and supporting attempts to challenge established approaches.
In the Sub-subSection 2.2.2, we have described the peculiarities of directive lead
ership, more top-down, control-oriented and task-focused, as well as of empower ing
leadership more focused on workers autonomy, self-leadership and performance
oriented. We have also highlighted that despite the clear concept boundaries
between directive and empowering leadership, there is no consensus in literature
about the effectiveness superiority of one style over another, which seems more
context-dependent, as results from some research evidences that we have reported
about the contingency effectiveness of directive and empowering leadership.
Therefore, in Section 3, we extended the reasoning about contingent leadership
by building, presenting and describing our conceptual framework. Such model
highlights how, under a SW blended context (off-site and on-site working mode),
leadership should be ambidextrous according to the specific

12
Leadership for Digital Working: Towards a Contextual Ambidextrous
Approach DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

working mode and, therefore, the opposite related dynamics such as autonomy
control or task objectives focus.
Particularly, we have highlighted the importance to enable an ambidextrous
approach that implies new relational skills (or the combination of such skills) both for
the leaders and for the workers that, regarding their remote or physically approach,
should improve organizational performance. Therefore, leaders and employees
should be able to manage a repertoire of behaviors, namely, be hierarchi cal and
directive (from the point of view of the manager); be able to follow rules and
instructions (from the point of view of the follower); be able to empower by giving
autonomy, trust and checking for final results (from the point of view of the manager);
and be able to receive responsibility for results and work autonomously (from the
point of view of the follower). In fact, the ambidexterity approach should be applied
not only regarding the way in which workers decide to perform: the leader and
followers should also evaluate the more or less directive (or empower ing) behaviors
not only regarding off-site or on-site mode but also other important variables related
to the Smart Workers. We propose, as examples, the following:

1. Digital skills: Digital skilled workers need less directive behaviors than work
ers less confident on AITs platform; the latter needs to be more directed and
controlled when they perform on the digital environment.

2. Workers' age: SW represents a quasi “natural” way of working for digital na

tives that have grown up on digital age, while it is something of unusual for
traditional workers that should adapt to the innovativeness of the AITs that
are, nowadays, the most part of the organization population.

3. Organizational size: SW represents a digital transformation issue mainly for

big and medium size companies, which often redesign their process according
to more effective and cost-saving organization (ie premises, equipment and
electricity). Such organizations are typically hierarchical with a lot of proce
dures and organizational levels.

4. Life cycle of the SW project implementation: During the initial phase of a SW

project, organizations usually need more explorative oriented behaviors that
empowerment can enable (experimentation, search and risk taking), while
during the mature phase, they need exploitative behaviors, more oriented to
the exploitation of the actual procedures and rules.

Future research should look at such further specific SW contingencies in order

to deepen the understanding about the effectiveness of ambidextrous leadership.

13
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century
 Author details

Daniele Binci* and Francesco Scafarto

University of Rome “Tor Vergata”, Rome, Italy

*Address all correspondence to: daniele.binci@uniroma2.it

© 2019 The Author(s). Penerima Lisensi IntechOpen. This chapter is distributed

under the terms of the Creative Commons Attribution License
(http://creativecommons.org/licenses/ by/3.0), which permits unrestricted use,
distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly
cited.

14
Leadership for Digital Working: Towards a Contextual Ambidextrous
Approach DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370

References

[1] Bonfour A. Digital Futures, Digital
Transformation From Lean Production to
Acceluction. Switzerland: Springer
International Publishing; 2015
[2] Berman SJ, Bell R. Digital
transformation: Creating new business
models where digital meets physical. USA:
IBM Institute for Business Value; 2011. pp. 1-
17
[3] Ales E, Curzi Y, Fabbri T,
Rymkevich O, Senatori I, Solinas G.
Working in Digital and Smart
Organizations: Legal, Economic and
Organizational Perspectives on the
Digitalization of Labour Relations.
Switzerland: Palgrave Macmillan; 2018
[8] Van Yperen NW, Rietzschel EF, De Jonge
KM. Blended working: For whom it may (not)
work. PLoS One. 2014;9:1-8
[9] Capgemini Consulting and MIT Sloan
Management 2011. Digital Transformation: A
Road map for Billion – Dollar Organizations.
Capgemini
Consulting and MIT Sloan Management.
Cambridge, MA, Paris; 2011. Available from:
https://www.capgemini.com/ wp-
content/uploads/2017/07 (Accessed: 15
December 2017)
[10] Davenport TH. Process Innovation:
Reengineering Work Through
Information Technology. Boston: Harvard
Business School Press Books; 1993

[4] Barley SR. Why the internet makes buying [11] Harmon P. Business Process Change: A
a car less loathsome: How technologies Business Process Management Guide for
change role relations. Academy of Managers and Process Professionals. San
Management Discoveries. 2015;1:5-35 Francisco, CA, USA: Morgan Kaufmann; 2019

[5] Schwarzmuller T, Brosi P, [12] Hammer M, Champy J. Reengineering the

Duman D, Welpe IM. How does the
digital transformation affect
organizations? Key themes
of change in work design and
leadership. Management Revue.
2018;29(2):114-138
[6] Parker SK. Beyond motivation: Job and
work design for development, health,
ambidexterity, and more. Annual Review of
Psychology. 2014;65:661-691
[7] Lake A. Smart Flexibility: Moving Smart and
Flexible Working from Theory to Practice. UK:
Routledge; 2016
Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. New York: Harper Paperbacks;
1993
[13] Schein E. Organizational Culture and
Leadership. San Francisco, CA: Jossey-
Bass; 2004
[14] Bligh MC, Pearce CL, Kohles JC. The
importance of self- and shared leadership in
team based knowledge work. Journal of
Managerial Psychology. 2006;21(4):296-318
[15] Lorinkova NM, Pearsall MJ, Sims HP Jr.
 Examining the differential longitudinal
performance of directive versus empowering
leadership in teams. Academy of Management
Journal. 2013;56(2):573-596
[16] Sims HP, Faraj S, Yun S. When
should a leader be directive or
15
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century
[18] Moreira Dias J. Smart working-81
dialogues between Portugal and Italy. Labour
& Law Issues. 2017;3(2):41-60
[19] Locke EA, Latham G. New Developments
in Goal Setting and Task Performance. New
York: Routledge; 2013
[20] Gannon D, Boguszak A. Douglas
McGregor's theory X and theory Y. CRIS-
Bulletin of the Centre for Research and
Interdisciplinary Study. 2013;7(2):85-93
[21] Valenduc G, Vendramin P. Work in the
Digital Economy: Sorting the Old from the New.
Brussels: European Trade Union Institute; 2016
[22] Davenport TH, Stoddard DB.
Reengineering: Business change of mythic
proportions? MIS Quarterly.
1994;18(2):121-127
[23] Dumas M, La Rosa M, Mendling J,
Reijers, HA. Fundamentals of Business
Process Management. Berlin: Springer Verlag;
Vol. 1. 2013
[24] Hansen MB, Nørup I. Leading the
implementation of ICT innovations. Public
Administration Review. 2017;77(6):851-860
[25] Hackman JR, Oldham GR. Motivation
through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behavior and Human
Performance. 1976;16(2):250-279
[26] Osservatori Digital Innovation. 2019.
Available from: http://www. osservatori.net
[27] Torre T, Sarti D. Into smart work practices:
Which challenges for the HR department? In:
Working in Digital and Smart Organizations:
Legal, Economic and Organizational
Perspectives on the Digitalization of Labour
Relations. Switzerland: Palgrave Macmillan;
2018. pp. 249-275
[28] Pearce CL, Sims HP Jr, Cox JF, Ball G,
empowering? How to develop your own
situational theory of leadership. Business
Horizons. 2009;52(2):149-158
[17] Yun S, Faraj S, Sims JHP. Contingent
leadership and effectiveness of trauma
resuscitation teams. Journal of Applied
Psychology. 2005;90(6):1288-1296
Schnell E, Smith KA, et al. Transactors,
transformers and beyond. Journal of
Management Development. 2003;22(4):273-
307
[29] Pearce CL, Conger JA. Shared
Leadership: Reframing the Hows and Whys
of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage;
2004
[30] Perry ML, Pearce CL, Sims HP Jr.
Empowered selling teams: How shared
leadership can contribute to selling team
outcomes. Journal of Personal Selling & Sales
Management. 1999;19(3):35-51
[31] Pearce CL, Manz CC, Sims HP Jr. The
roles of vertical and shared leadership in the
enactment of executive corruption: Implications
for research and practice. The Leadership
Quarterly. 2008;19(3):353-359
[32] Hannah ST, Uhl-Bien M,
Avolio BJ, Cavarretta FL. A framework for
examining leadership in extreme contexts.
Kepemimpinan Triwulanan. 2009;20(6):897-
919
[33] Klein KJ, Ziegert JC, Knight AP, Yan X.
Dynamic delegation: Shared, hierarchical,
and deindividualized leadership in extreme
action teams. Administrative Science
Quarterly. 2006;51(4):590-621
[34] Rosing K, Frese M, Bausch A. Explaining
the heterogeneity of the leadership-
innovation relationship: Ambidextrous
leadership. Kepemimpinan Triwulanan.
2011;22(5):956-974
[35] Birkinshaw J, Gibson C. Building
ambidexterity into an organization. Tinjauan
Manajemen MIT Sloan. 2004;45(4):47-55
[36] O'Reilly CA III, Tushman ML.
Organizational ambidexterity in action: How
managers explore and exploit. California
Management Review. 2011;53(4):5-22
 16
Leadership for Digital Working: Towards a Contextual Ambidextrous
Approach DOI: http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.90370
[37] Duncan R. The ambidextrous organization:
Designing dual structure for innovation. In:
Kilman LP, editor. The Management of
Organizational Design. New York: North-
Holland; 1976. pp. 167-188
[38] O'Reilly CA III, Tushman ML.
Organizational ambidexterity: Past, present,
and future. The Academy of Management
Perspectives.
2013;27(4):324-338
[39] Gibson CB, Birkinshaw J. The antecedents,
consequences, and mediating role of
organizational ambidexterity. Academy of
Management Journal. 2004;47(2):209-226
[40] Lubatkin MH, Simsek YL, Veiga JF.
Ambidexterity and performance in small- to
medium-sized firms: The pivotal role of TMT
behavioral integration. Jurnal Manajemen.
2006;32(5):1-27
[41] March JG. Exploration and exploitation in
organizational learning. Ilmu Organisasi.
1991;2(1):71-87
[42] Benner MJ, Tushman ML.
Reflections on the 2013 decade award
“exploitation, exploration, and process
management: The productivity dilemma
revisited” ten years later. Academy of
Management Review. 2015;40(4):497-514
[43] Raisch S, Birkinshaw J.
Organizational ambidexterity:
Antecedents, outcomes, and
moderators. Jurnal Manajemen.
2008;34(3):375-409
[44] Denison DR, Hooijberg R,
Quinn RE. Paradox and performance:
Toward a theory of behavioral
complexity in managerial
leadership. Ilmu Organisasi.
1995;6(5):524-540
[45] Euwema MC, Wendt H, van Emmerik
17
Digital Leadership - A New Leadership Style for the 21st Century
[53] Hmieleski KM, Ensley MD. A
contextual examination of new venture
performance: Entrepreneur leadership
behavior, top management team
H. Leadership styles and
group organizational citizenship
behavior across cultures. Journal of
Organizational Behavior.
2007;28(8):1035-1057
[46] Burke CS, Stagl KC, Klein C, Goodwin GF,
Salas E, Halpin SM. What type of leadership
behaviors are functional in teams? A meta
analysis. Kepemimpinan Triwulanan.
2006;17(3):288-307
[47] DeRue DS, Barnes CM,
Morgeson FP. Understanding the
motivational contingencies of team
leadership. Small Group Research.
2010;41(5):621-651
[48] Chen G, Sharma PN, Edinger SK,
Shapiro DL, Farh JL. Motivating and
demotivating forces in teams: Cross-level
influences of empowering leadership and
relationship conflict. Journal of Applied
Psychology. 2011;96(3):541
[49] Kossek EE, Ollier-Malaterre A, Lee MD,
Pichler S, Hall DT. Line managers' rationales
for professionals' reduced-load work in
embracing and ambivalent organizations.
Human Resource Management.
2016;55(1):143-171
[50] Kahai SS, Sosik JJ, Avolio BJ. Effects of
participative and directive
leadership in electronic groups. Group &
Organization Management. 2004;29(1):67-
105
[51] Carte T, Chidambaram L, Becker A.
Emergent leadership in self-managed
virtual teams. Group Decision &
Negotiation. 2006;15(4):323-343
[52] Kahai SS, Sosik JJ, Avolio BJ. Effects of
leadership style and problem structure on work
group process and outcomes in an electronic
meeting system environment. Personnel
Psychology. 1997;50(1):121-146
heterogeneity, and environmental
dynamism. Journal of Organizational
Behavior. 2007;28(7):865-889

[54] Senior B, Fleming J. Organizational

Change. UK: Pearson Education; 2006

[55] Avolio BJ, Sosik JJ, Kahai SS,

Baker B. E-leadership: Re-examining
transformations in leadership source
and transmission. The Leadership
Quarterly. 2014;25(1):105-131

[56] Yukl G. Leadership in

Organizations. Upper Saddle River, NJ:
Prentice-Hall; 2010

[57] McEwan AM. Smart Working:

Creating the Next Wave. London:
Routledge; 2016

[58] Ensley MD, Hmieleski KM, Pearce

CL. The importance of vertical and
shared leadership within new venture
top management teams: Implications
for the performance of startups.
Kepemimpinan Triwulanan.
2006;17(3):217-231

[59] Burnes B. Complexity theories and

organizational change. International
Journal of Management Reviews.
2005;7(2):73-90

18