Nama : Rosita sanni

Nim, : 2188623144

Prodi : mpi

1. Teori organisasi

General Electric Company, atau GE, NYSE: GE adalah sebuah perusahaan

multinasional teknologi dan jasa Amerika Serikat yang bermarkas di New York. GE adalah salah
satu konglomerat terbesar Amerika, dan dunia. GE adalah perusahan teknologi dan jasa dengan
bidang usaha yang sangat luas, dari peralatan rumah tangga, lampu listrik, finansial, mesin jet
pesawat, sampai pembangunan pembangkit nuklir. GE didirikan oleh Thomas Alva Edison pada
tahu 1879, sang penemu bola lampu, dan sudah berusia lebih dari satu abad. Sejak didirikan,
perusahaan ini berkembang pesat dan menjadi perusahaan raksasa. Pada tahun 1960-an,
keganjilan dalam hukum pajak AS dan kelakuan akunting membuat
pembentukan konglomerat menjadi umum. Oleh karena perkembang waktu yang sangat cepat
membawa GE tetap berjalan dan sampai akhir tahun 70-an, GE telah menjadi perusahaan raksasa
yang gemuk dan sama sekali tidak efisien. Bisnisnya tidak fokus, birokrasinya besar dan
bertingkat-tingkat, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah juga lambat. GE adalah
perusahaan besar yang akan segera ketinggalan zaman dan dilindas pesaingnya.

Dengan berbagai macam persoalan, bagaimana GE dalam mempertahankan kompetensi

yang dimilkinya, maka tidak ada cara lain kecuali kata perubahan. Oleh karena itu secara
sederhana, kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama,
yaitu: “Perubahan apa yang mesti kita terapkan”? dan “Bagaimana cara kita menerapkannya agar
bisa sukses”? Untuk menjawabnya, kita butuh dua ketrampilan khusus: untuk mendiagnosa
kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja; mengembangkan visi perbaikan; menggambarkan atau
merumuskan strategi baru.

Mencapai tujuan perubahan juga butuh ketrampilan untuk menyelesaikan tugas secara
tuntas, untuk mendorong aksi. Perubahan kerap mengganggu dan merusak. Memang mnurut
definisinya, perubahan mengusik keadaan “status quo”. Kepemimpinan sangatlah penting karena
untuk mencapai tujuan perubahan, kita mesti menempatkan analisa dan aksi di atas konsensus,
meski ketiganya sama-sama diperlukan. Kita akan membicarakan perpaduan manajerial yang
baru ini agar proses perubahan bisa jalan secara efektif

2. budaya organisasi

Budaya organisasi atau perusahaan bersifat sangat persuasif dan mempengaruhi hampir
keseluruhan aspek kehidupan organisasi. Demikian juga budaya organisasi mampu
menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara
matang. Pada dasarnya, budaya organisasi atau perusahaan 58 menjelma dalam berbagai
wujudnya dan karena bisa mendukung atau menghambat perubahan. Budaya organisasi
dimanifestasikan dalam dua bentuk yaitu konkrit dan abstrak. 1) konkrit, hal ini bisa dilihat dari
cara anggota melayani konsumen, cara berpakaian anggotanya. Dan cara berkomunikasi baik
antara atasan dan bawahan maupun rekan sekerja. 2) abstrak, hal ini bisa dilihat secara kasat
mata. Bentuk ini merupakan bagian yang paling sukar diubah karena terdapat pada sisi kognitif
sistem nilai sebuah budaya perusahaan. Disini budaya perusahaan berbentuk ide atau gagasan
anggota organisasi tentang lingkungannya yang relatif stabil dari waktu ke waktu walau anggota
berubah.

3. pengendalian porganisasi

Budaya organisasi atau perusahaan bersifat sangat persuasif dan mempengaruhi hampir
keseluruhan aspek kehidupan organisasi. Demikian juga budaya organisasi mampu
menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan
secara matang. Pada dasarnya, budaya organisasi atau perusahaan 58 menjelma dalam
berbagai wujudnya dan karena bisa mendukung atau menghambat perubahan. Budaya
organisasi dimanifestasikan dalam dua bentuk yaitu konkrit dan abstrak. 1) konkrit, hal ini bisa
dilihat dari cara anggota melayani konsumen, cara berpakaian anggotanya. Dan cara
berkomunikasi baik antara atasan dan bawahan maupun rekan sekerja. 2) abstrak, hal ini bisa
dilihat secara kasat mata. Bentuk ini merupakan bagian yang paling sukar diubah karena
terdapat pada sisi kognitif sistem nilai sebuah budaya perusahaan. Disini budaya perusahaan
berbentuk ide atau gagasan anggota organisasi tentang lingkungannya yang relatif stabil dari
waktu ke waktu walau anggota berubah.
4. kepemimpinan

a.    KEPEMIMPINAN EDISON (1879 – 1939)

Strategi Edison :

         Berfokus pada permasalahan riil dan secara sistematis berusaha menyelesaikannya.

         Mematenkan dan melindungi hak cipta dari semua hal.
         Mengendalikan elemen kunci dari rantai nilai.
         Membiayai dan mengembangkan perangkat sendiri.
         Melisensi dan membentuk lisensi.
         Mengibarkan merek dengan nama Edison.
         Menjual dan mempertahankan solusi teknologi secara agresif, bahkan walaupun hal
tersebut bukanlah solusi terbaik.
b.     KEPEMIMPINAN COFFIN (1892 – 1921)

Coffin adalah seorang pemimpin partisipatif dan konsultatif yang bersedia berbagi
kepeminpinan dan kekuasaanya. Hal ini sangat penting agar perusahaan yang baru melakukan
merger tersebut terintegrasi secara penuh. Coffin diangkat menjadi president dan CEO pada
tahun 1892. Ia seorang pria sejati dan sahabat yang menyenangkan. Gaya kepeminpinan
konsultatifnya memperlihatkan perbedaan yang tajam di antara pemimpin bisnis di jamannya,
yang cenderung sedikit banyak bersikap otokratik. Ujian terbesar Coffin muncul pada tahun
pertama sebagai direktur yang mengalami masa panik tahun 1893. Perusahaan yang terbebani
oleh pinjaman Edison untuk membeli saham dibanyak perusahaan yang dimiliki pelanggan
utama mereka. Saat inilah Coffin menunjukkan keahlian negosiasinya yang kuat, melalui
tercapainya kesepakatan penting dengan J.P Morgan. Morgan setuju untuk mengucurkan dana
dimuka sebagai pembayaran atas saham – saham investasi yang dimiliki GE. 

c.    KEPEMIMPINAN SWOPE/YOUNG (1922 – 1939)

Strategi Pertumbuhan Swope dan Young

         Strategi ” Siklus Terselubung ”

         Waralaba secara ritel
         Mengontrol harga jual ritel; penjualan secara konsinyasi
         Membiayai pedagang titel dan konsumen; GE Kredit
         Periklanan dan promosi yang agresif
         Penjualan berdasarkan hubungan yang baik
         Usaha memanfaatkan kompetensi utama untuk berdiversifikasi
         Menggunakan modal dan lisensi untuk melindungi pasar domestik
d.    KEPEMIMPINAN WILSON/ READ (1940 – 1950)

Pada tahun 1940, Swope dan Young melimpahkan kepemimpinan kepada tim baru.
Chralie Wilson ditunjuk sebagai president meneruskan kepemimpinan Swope, dan Reed menjadi
chairman.  Wilson merupakan ahli dalam bidang produksi dan manufaktur. Di awal masa
jabatannya, Wilson dan Reed menjabat sebagai direksi GE untuk kurun waktu selama 2 tahun. Di
tahun 1942 , Wilson ditunjuk pemerintah menjadi wakil president Dewan Produksi di Perang
Dunia. Sedangkan Reed menjabat sebagai karyawan yang digaji $1 pertahun di Kantor
Manajemen Produksi sekaligus anggota Misi Urusan Perekonomian AS. Oleh karena itu Swope
dan Young dipanggil kembali dari masa pensiun untuk memimpin GE selama tiga tahun, perang
telah menciptakan situasi tak terduga sehingga Swope dan Young diminta kembali.

e.     KEPEMIMPINAN CORDINER / REED (1950 – 1963)

Pada tahun 1950, Charlie Wilson menunjuk assisten eksekutifnya, Ralph Cordiner
sebagai penerus GE, sementara Philip Reed tetap menjabat sebagai chairman. Cordiner
mengawali karirnya sebagai penjual peralatan listrik yang meniti tangga karier melalui divisi
penjualan dan produk Edison General Electric Appliance Company. Di tahun 1939, ia
meninggalkan GE dan menjadi direktur Schick Razor. Tiga tahun berikutnya, ia bergabung
kembali dengan mantan atasannya Charlie Wilson, di Dewan Produksi Perang. Di tahun 1950,
Wilson yang sedang berada dibawah tekanan memutuskan untuk kembali ke sektor publik. Ia
mengalihkan kepemimpinan kepada Cordiner, yang menjabat sebagai president pada tahun  1950
– 1958 , dan sebagai chairman pada tahun 1958 – 1963. Cordiner memilih untuk
mengembangkan bisnisnya sendiri dan tidak tergantung pada akuisisi dan merger. Ia mendirikan
sebuah sistem untuk mengenali dan memanfaatkan kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
untuk bertumbuh.

f.     KEPEMIMPINAN BORCH (1963 – 1968)

Fred Borch mengawali kariernya di General Electric sebagai auditor keuangan,

menghabiskan sebagian besar karier profesionalnya dibagian penjualan dan pemasaran, dan
pernah menjadi staf Layanan Konsultasi Manajemen yang berbasis di Crotonville, wakil direktur
Layanan Pemasaran Korporat dan tahun 1959 ditunjuk memimpin kelompok produk konsumen.
Pada bulan Desember 1963 , ia ditunjuk menjadi president dan CEO GE. Kesalahan terbesar GE
terletak pada kepercayaan yang terlalu tinggi bahwa perusahaan dapat mengelola semua unit
bisniss ini saat ini yang sama dan memiliki sumber daya keuangan dan manusia untuk
menyukseskan semuanya.Tidak diragukan lagi, Borch menumbuhkan perusahaa: pendapatan
meningkat lebih dari $3 milyar dalam tiga tahun. Pertumbuhan ini tanpa laba. Jelas
memperlihatkan bahwa GE harus menemukan sebuah cara baru dalam hal perencanaan dan
penentuan prioritas.

g.    KEPEMIMPINAN JONES (1972 – 1981)

Seorang Jones adalah mempunyai kemauan untuk menyisihkan waktu dalam mempelajari
staretegi dan respon inisiatif oleh dirinya sendiri serta memanfaatkan staf untk memberikan
pandangan lain. Ia melakukan analisis yang mendalam, melontarkan pertanyaan yang baik, dan
mendengarkan. Ia mengambil keputusan sendiri, mengkomunikasikan berita baik dan buruk
secara pribadi. Jones adalah ahli dalam menyusun ekspektasi yang realitis untuk semua
pemangku kepentingan utamanya. Ia memenuhi sebagian besar janjinya dan ketika tidak, ia
jelaskan alasannya.

h.    KEPEMIMPINAN WELCH (1981 – 2001)

Penunjukan Jack Welch cukup mengejutkan banyak pihak luar dan didalam perusahaan.
Welch adalah contoh eksekutif muda, bersemangat dan mungkin menjadi yang sangat tidak
tradisional. Reg, Jones menyadari GE membutuhkan ide baru dan gaya kepemimpinan yang
berbeda, dan ia menyimpulkan bahwa Welch merupakan orang terbaik untuk menggerakkan
perusahaan menuju arah baru.  Welch  menjabat sebagai CEO di tahun yang sama dengan
komunikator besar GE, Ronald Reagan menjadi president Amerika Serikat. Inflasi menjadi
tantangan besar. Jones memprediksi elektronik mikro mulai mengubah produk, prosedur tempat
verja, dan sistem manufaktur.

i.       KEPEMIMPINAN ERA IMMELT (2001)

Meneruskan seorang legenda dan peristiwa 11 September , Jeff Immelt baru menjabat
empat hai ketika teradi tragedi 11 September 2001. Immelt menekankan perlunya tim verja
dengan secara teratur menemui karyawan, mengirimkan email yang tulus dan menggunakan
humor untuk menurunkan tekanan. Immelt harus merespon peristiwa 11 September dengan cepat
dan meminimalkan dampaknya bagi GE.

Strategi Immelt :

         Kembali ke warisan teknologi GE dalam skala global

         Globalisasi