RMK

“RESPONSIBILITY ACCOUNTING”

MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN BISNIS

Dosen : Dr. I. G. A. Made Asri Dwija Putri, SE., M.Si., Ak.

OLEH :

Ni Ketut Ayu Rosiana Dewi

(1981621010)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
MARET 2020

1
A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer
untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Terdapat empat jenis utama dari
pusat tanggung jawab adalah sebagai berikut:
1. Pusat biaya adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer bertanggung
jawab hanya untuk biaya.
2. Pusat pendapatan adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer
bertanggung jawab hanya untuk pendapatan.
3. Pusat laba adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab
untuk keduanya, yaitu: pendapatan dan biaya.
4. Pusat investasi adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung
jawab untuk pendapatan, biaya, dan investasi.

B. DESENTRALISASI
Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
jenjang yang lebih rendah. Perusahaan dengan beberapa pusat pertanggungjawaban
biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan untuk mengelola beragam dan kompleks
kegiatan mereka untuk pengambilan keputusan terpusat atau pembuatan keputusan
terdesentralisasi. Dalam pengambilan keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat
paling atas, dan manajer tingkat rendah dibebankan dengan menerapkan keputusan ini.
1. Alasan-Alasan Desentralisasi
Adapun alasan-alasan desentralisasi, yaitu :
a. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Manajer
tingkat rendah yang berada dalam kontak dengan kondisi operasi langsung akan
menangkap informasi terkait pasar lebih bagus, sehingga manajer lokal lebih dapat
membuat keputusan atau memberikan informasi yang lebih baik.
b. Respon Yang Lebih Tepat

2
 Waktu dibutuhkan untuk mengirimkan informasi lokal ke atasan pusat dan untuk
mengirimkan keputusan kembali ke unit lokal tersebut. Kedua transmisi
menyebabkan keterlambatan dan meningkatkan adanya salah informasi. Dalam
sistem terdesentralisasi, manajer lokal akan membuat dan melaksanakan keputusan,
sehingga masalah ini tidak muncul. Manajer lokal mampu merespon dengan cepat
permintaan diskon pelanggan, tuntutan pemerintah daerah, dan perubahan iklim
politik. Akibatnya, mereka mampu lebih respon yang tepat waktu dalam
pengambilan keputusan.
c. Fokus Manajemen Sentral
Sifat piramida hirarki adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki
tanggung jawab yang lebih luas dan kekuasaan. Dengan desentralisasi keputusan
operasi, manajemen pusat bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan
pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup organisasi secara jangka panjang
merupakan fokus utama dari manajemen pusat.
d. Pelatihan dan Evaluasi Manajer Segmen
Setiap perusahaan selalu memerlukan manajer terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat yang lebih tinggi yang pensiun atau mutasi. Dengan desentralisasi, manajer
tingkat rendah diberi kesempatan untuk membuat keputusan serta untuk
melaksanakan mereka. Peluang ini juga memungkinkan manajer puncak untuk
mengevaluasi kemampuan manajer lokal. Mereka yang membuat keputusan terbaik
adalah orang-orang yang dapat dipilih untuk promosi ke manajemen pusat.
e. Motivasi Manajer Segmen
Dengan memberikan manajer lokal kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa
kebutuhan tingkat tinggi mereka (harga diri dan aktualisasi diri) dipenuhi.
Tanggung jawab yang lebih besar dapat menghasilkan kepuasan kerja lebih dan
memotivasi manajer lokal untuk mengerahkan usaha yang lebih besar.
f. Meningkatkan Kompetisi
Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan kontribusi
masing-masing divisi untuk mendapatkan keuntungan dan untuk mengekspos setiap
divisi kekuatan pasar.

3
2. Unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya dicapai dengan segmentasi perusahaan berupa divisi.
Divisi yang berbeda menghasilkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan.
Pengorganisasian divisi sebagai pusat tanggung jawab tidak hanya membedakan
mereka di tingkat desentralisasi tetapi juga menciptakan kesempatan untuk menguasai
divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Pengendalian pusat biaya
dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan efektivitas manajer divisi. Efisiensi berarti
bagaimana sebaiknya kegiatan yang dilakukan. Efisiensi mungkin diukur dengan
jumlah unit yang diproduksi per jam atau dengan biaya unit-unit. Efektivitas dapat
didefinisikan sebagai apakah manajer telah melakukan kegiatan yang tepat. Ukuran
efektivitas mungkin fokus pada nilai tambah terhadap kegiatan tidak bernilai tambah.
Laporan kinerja adalah instrumen khas yang digunakan dalam mengevaluasi efisiensi
dan efektivitas. Pusat laba dievaluasi dengan menilai kontribusi laba unit, diukur pada
laporan laba rugi.

C. MENGUKUR KINERJA DARI PUSAT INVESTASI

1. Return on Investment (ROI)
Laba atas investasi (ROI) adalah ukuran yang paling umum dari kinerja untuk
pusat investasi. ROI digunakan oleh pemegang saham sebagai indikator kesehatan
perusahaan. Secara internal, ROI digunakan untuk mengukur kinerja relatif dari divisi.
ROI dapat didefinisikan dalam tiga cara berikut:
Pendapatan ROI = Operasi / aset operasi rata-rata
= (Operasi / Penjualan pendapatan) × (Sales / aset operasi rata-rata)
= Operasi margin laba × perputaran aset Operasi
Pendapatan operasional mengacu pada laba sebelum bunga dan pendapatan pajak.
Pendapatan operasional biasanya digunakan untuk divisi, dan laba bersih digunakan
dalam perhitungan ROI untuk perusahaan secara keseluruhan. Aset operasi adalah
semua aset yang diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasional. Aset operasi
biasanya mencakup kas, piutang, persediaan, tanah, bangunan, dan peralatan. Angka
untuk aktiva operasi rata-rata, dihitung sebagai berikut:

4
 Rata-rata aset operasi = (Nilai buku bersih awal+ Nilai buku bersih akhir) / 2

a. Margin dan Perputaran

Margin adalah rasio laba usaha terhadap penjualan. Hal ini mengungkapkan
penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak penghasilan, dan keuntungan. Omset
adalah ukuran yang berbeda yang mana ditemukan dengan membagi penjualan
dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan bagaimana produktif aset
yang digunakan untuk menghasilkan penjualan.
b. Keuntungan dari Pengukuran ROI
Ketika ROI digunakan untuk mengevaluasi kinerja divisi, manajer divisi
alami mencoba untuk meningkatkannya. Hal ini dapat dicapai dengan meningkatkan
penjualan, mengurangi biaya, dan penurunan investasi. Tiga keuntungan dari
penggunaan ROI adalah (1) mendorong manajer untuk membayar perhatian
terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi, (2) mendorong efisiensi
biaya, dan (3) mendorong investasi berlebihan dalam aktiva operasi.
c. Kerugian dari Pengukuran ROI
Penggunaan ROI untuk mengevaluasi kinerja juga memiliki kelemahan,
yaitu: (1) mencegah manajer dari berinvestasi dalam proyek-proyek yang akan
menurunkan divisi ROI tetapi akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan (umumnya manajer akan menolak proyek dengan ROI yang kurang
dari ROI divisi mereka saat ini), (2) dapat mendorong perilaku rabun, dimana
manajer dapat fokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.

2. Residual Income
Penghasilan residual adalah selisih antara pendapatan operasi dan pengembalian
minimum dolar yang diperlukan pada aset operasi perusahaan:
Penghasilan residual = Penghasilan operasional - (Tingkat pengembalian minimum ×
Aset pengoperasian)

3. Economic Value Added (EVA)

5
 Cara lain mengukur profitabilitas untuk evaluasi kinerja dari pusat investasi adalah
Economic Value Added (EVA). EVA adalah laba operasi sesudah pajak dikurangi
biaya modal tahunan. Jika EVA positif, maka perusahaan menciptakan kekayaan,
sedangkan jika negatif akan menghancurkan modal perusahaan.
a. Menghitung EVA
EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurangi biaya modal yang dipakai.
EVA= After tax operating income−(Weighted average cost of capital X Total capital employed )

Keterangan:
After-tax operating income = pajak setelah penghasilan operasi
Weighted average cost of capital = biaya modal rata-rata
Total capital employed = total modal yang digunakan
Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya
modal yang terpakai. Untuk itu digunakan langkah-langkah: (1) Menentukan
biaya tertimbang rata-rata atas modal dan (2) Menentukan total jumlah modal
yang dipakai.
b. Aspek Perilaku EVA
Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong
jenis perilaku yang sesuai dari berbagai divisi dengan menunjukan penekanan
semata-mata pada pendapatan operasi tidaklah mencukupi. Alasan yang
mendasari adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya. Tanggung
jawab keputusan investasi terletak pada manajer perusahaan sehingga biaya
modal diperhitungkan sebagai pengeluaran perusahaan.

4. Beberapa Ukuran Kinerja

ROI, sisa pendapatan, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja
manajerial. Namun, mereka adalah ukuran keuangan. Fokus ini mungkin tidak
menceritakan seluruh kisah bagi perusahaan. Di Selain itu, manajer tingkat yang
lebih rendah dan karyawan mungkin merasa tak berdaya untuk mempengaruhi laba
bersih atau investasi. Akibatnya, tindakan operasi non keuangan telah

6
 dikembangkan. Sebagai contoh, manajemen puncak bisa melihat faktor-faktor
seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran personil, dan
pengembangan personil. Dengan membiarkan manajer tingkat yang lebih rendah
tahu dan memperhatikan faktor jangka panjang juga penting, sehingga
kecenderungan untuk terlalu menekankan keuangan dapat dikurangi. Manajer
modern terutama cenderung untuk menggunakan beberapa ukuran kinerja dan untuk
menyertakan nonfinansial serta langkah-langkah keuangan.

D. MENGUKUR DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

Sementara beberapa perusahaan mempertimbangkan kinerja divisi setara dengan
kinerja manajer, ada alasan kuat untuk memisahkan kedua. Seringkali, kinerja divisi
tergantung pada faktor di luar kendali manajer. Hal ini sangat penting untuk mengambil
pendekatan akuntansi pertanggungjawaban.
1. Mengukur Kinerja Perusahaan Multinasional
Penting untuk MNC (Multinational Corporation) untuk membagi evaluasi dari
manajer divisi dari evaluasi divisi. Evaluasi manajer tidak harus mencakup faktor di
mana dia tidak menjalankan kontrol, seperti fluktuasi mata uang, pajak penghasilan
dan sebagainya. Sebaliknya, manajer harus dievaluasi atas dasar dari kinerja yang dia
kontrol. Setelah manajer dievaluasi, maka laporan keuangan anak perusahaan dapat
disajikan kembali ke mata uang lokal dan biaya tak terkendali dapat dialokasikan.
Kondisi lingkungan internasional mungkin sangat berbeda dngan lingkungan
domestik. Variabel lingkungan yang dihadapi manajer lokal dari divisi termasuk
ekonomi, hukum, politik sosial dan faktor pendidkan.
a. Perbandingan Divisi ROI
Keberadaan faktor lingkungan yang berbeda membuat perbandingan antar
divisi ROI berpotensi meyesatkan. Oleh karena itu, perusahaan harus menyadari
dan mengendalikan faktor lingkungan yang berbeda ini ketika menilai kinerja
manajerial. Akuntan di MNC (Multinational Corporation) harus menyadari lebih

7
 dari bisnis dan keuangan. sistem politik dan hukum memiliki implikasi penting
bagi perusahaan.
b. Beberapa Ukuran Kinerja
Evaluasi kaku kinerja divisi luar negeri dari MNC (Multinational
Corporation) mengabaikan kepentingan strategis menyeluruh dari pengembangan
keberadaan global. Keterkaitan dari perusahaan global melemahkan sifat
independensi salah satu segmen. Sebagai hasilnya, pendapatan residu dan ROI
menjadi langkah-langkah yang kurang penting untuk kinerja manajerial divisi dari
MNC. MNC harus menggunakan langkah-langkah tambahan dari kinerja yang
berhubungan lebih erat dengan kesehatan jangka panjang perusahaan. Selain ROI
dan pendapatan residu, manajemen puncak melihat faktor seperti potensi pasar
dan pangsa pasar.

2. Penghargaan Manajerial: Mendorong Keselarasan Tujuan

Pemilik sebagian besar perusahaan tidak langsung terlibat dalam operasi sehari-
hari perusahaan. Sebaliknya, pemilik mempekerjakan manajer profesional dan
mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan kepada mereka. Kompensasi
insentif terstruktur dengan baik dapat membantu untuk mendorong keselarasan tujuan
antara manajer dan pemilik. Penghargaan manajer untuk kinerja termasuk kenaikan
gaji, bonus berdasarkan pendapatan yang dilaporkan, opsi saham, dan kompensasi
non-kas.
a. Kompensasi Uang Tunai
Kompensasi uang tunai termasuk gaji dan bonus. Salah satu cara perusahaan
dapat keuntungan yang baik kinerja manajerial adalah dengan memberikan
kenaikan gaji berkala.
b. Kompensasi Berbasis Saham
Banyak perusahaan mendorong karyawan untuk membeli saham, atau
menghibahkan saham sebagai bonus. Dengan demikian, menerbitkan saham
untuk manajer membuat mereka pemilik bagian dari perusahaan dan harus
mendorong keselarasan tujuan.

8
 c. Masalah yang Harus Dipertimbangkan dalam Penataan Pendapatan
Berdasarkan Kompensasi
Tujuan yang mendasari sebuah perusahaan yang menggunakan kompensasi
berdasarkan pendapatan untuk tujuan kesesuaian antara pemilik dan manajer.
Ukuran kinerja tunggal, yang digunakan sebagai dasar bonus, sering tunduk
permainan perilaku.. Kedua bonus tunai dan opsi saham dapat mendorong
orientasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka panjang, beberapa
perusahaan memerlukan eksekutif puncak untuk membeli dan memegang
sejumlah saham perusahaan untuk mempertahankan pekerjaan.
d. Kompensasi Non-Kas
Kompensasi non-kas adalah bagian penting dari struktur reward manajemen.
Otonomi dalam melakukan bisnis mereka sehari-hari adalah jenis penting
kompensasi non-kas.

E. TRANFER HARGA
Transfer pricing adalah harga yang dikenakan untuk barang yang diproduksi oleh
salah satu divisi dan ditransfer ke yang lain harga yang dikenakan mempengaruhi
pendapatan dari divisi mentransfer dan biaya divisi penerima. Hasilnya, profitabilitas, laba
investasi, dan evaluasi kinerja manajerial divisi terpengaruh.

Dampak Transfer Harga atas Penghasilan

Transfer harga ternyata dapat mempengaruhi tingkat pendapatan yang dihasilkan
perusahaan. Divisi, bertindak secara independen, dapat menetapkan harga pengalihan yang
memaksimalkan keuntungan divisi tetapi mempengaruhi keuntungan perusahaan secara
keseluruhan.

F. PENGATURAN HARGA TRANSFER

9
 Sebuah sistem harga transfer harus memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang
akurat, keselarasan tujuan, dan pelestarian evaluasi kinerja. Berarti bahwa tidak ada satu
manajer divisi harus menguntungkan dengan mengorbankan yang lain (di arti bahwa satu
divisi dibuat lebih baik sementara yang lain dibuat lebih buruk). Tujuan kongruensi berarti
bahwa manajer divisi memilih tindakan yang memaksimalkan keuntungan firmwide.
Otonomi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mengganggu pengambilan keputusan
dan memberikan kebebasan pada manajer divisi. Kekhawatiran masalah biaya transfer
menemukan sistem yang secara bersamaan memenuhi tiga tujuan.

Kita dapat mengevaluasi sejauh mana harga pengalihan memenuhi tujuan dari
mentransfer sistem harga dengan mempertimbangkan biaya kesempatan dari barang
ditransfer. Pendekatan biaya peluang dapat digunakan untuk menggambarkan berbagai
praktik biaya transfer. Pendekatan biaya kesempatan mengidentifikasi harga minimum yang
divisi penjualan akan bersedia untuk menerima dan harga maksimum yang divisi pembelian
akan bersedia untuk membayar. Ini harga minimum dan maksimum sesuai dengan biaya
peluang mentransfer internal. Mereka yang ditetapkan untuk masing-masing divisi sebagai
berikut:

a. Harga pengalihan minimum adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan menjual
divisi tidak lebih buruk jika baik dijual ke divisi internal.
b. Harga maksimum transfer adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan membeli
divisi tidak lebih buruk jika input yang dibeli dari divisi internal.
Sinyal aturan biaya kesempatan ketika adalah mungkin untuk meningkatkan
keuntungan firmwide melalui transfer internal. Secara khusus, baik yang harus ditransfer
secara internal setiap kali biaya kesempatan (harga minimum) dari divisi penjualan kurang
dari kesempatan biaya (harga maksimal) dari divisi pembelian.
1. Harga Pasar
Jika ada pasar untuk produk menengah (baik yang akan ditransfer) dan pasar
persaingan sempurna, harga transfer yang benar adalah harga pasar. Dalam kasus
seperti itu, tindakan manajer divisi secara bersamaan akan mengoptimalkan
keuntungan divisi dan keuntungan perusahaan secara simultan. Lagipula tidak ada

10
 divisi yang memperoleh manfaat tersebut. Dalam pengaturan ini, manajemen pusat
tidak ikut campur tangan. Pendekatan biaya kesempatan juga menandakan bahwa
harga transfer yang benar adalah harga pasar. Sejak divisi penjualan dapat menjual
semua yang menghasilkan pada harga pasar, mentransfer internal dengan harga lebih
rendah akan membuat divisi yang lebih buruk. Demikian pula, divisi pembelian selalu
dapat memperoleh baik menengah dengan harga pasar, sehingga akan tidak mau
membayar lebih untuk transfer internal. Sejak transfer minimum harga untuk divisi
penjualan adalah harga pasar, satu-satunya harga kemungkinan transfer adalah harga
pasar.
2. Harga Transfer yang Dinegoisasikan
Dalam situasi tertentu, harga pengalihan dinegosiasikan mungkin menjadi
alternatif yang lebih baik untuk harga pasar. Biaya peluang dapat digunakan untuk
menentukan batas-batas dari himpunan negosiasi. Hasil negosiasi harus dipandu oleh
biaya peluang yang dihadapi masing-masing divisi. Sebuah harga dinegosiasikan
harus setuju untuk hanya jika biaya kesempatan dari divisi penjualan adalah kurang
dari biaya peluang dari divisi pembelian.

a. Contoh: Kapasitas Kelebihan

Di pasar persaingan sempurna, divisi penjualan bisa menjual semua yang
ingin diberlakukan harga pasar. Dalam pengaturan kurang ideal, sebuah divisi
penjualan mungkin tidak dapat menjual semua yang menghasilkan; sesuai, divisi
dapat mengurangi output dan, sebagai akibatnya, memiliki kelebihan kapasitas.
Sejak divisi memiliki kelebihan kapasitas, hanya biaya variabel yang relevan
dengan keputusan. Hal ini karena biaya tetap akan dikenakan apakah atau tidak
kelebihan kapasitas digunakan. Dengan menutup biaya variabel, perintah tidak
mempengaruhi keuntungan total divisi. Untuk divisi pembelian, harga transfer
maksimum adalah harga pembelian yang akan memungkinkan divisi untuk
menutupi biaya tambahan pada order khusus.
b. Keuntungan dari Harga Transfer yang Dinegoisasi

11
 Meskipun memakan waktu, negosiasi harga pengalihan menawarkan
beberapa harapan mematuhi tiga kriteria keselarasan tujuan, otonomi, dan evaluasi
kinerja yang akurat. Desentralisasi menawarkan keuntungan penting bagi banyak
perusahaan, namun bagaimanapun adalah proses untuk memastikan bahwa tindakan
divisi yang bersama sehingga tujuan perusahaan secara keseluruhan tercapai. Jika
negosiasi membantu memastikan keselarasan tujuan, godaan untuk manajemen
pusat campur tangan berkurang jauh. Akhirnya, jika keterampilan negosiasi manajer
divisi sebanding atau jika perusahaan memandang keterampilan ini sebagai
manajerial yang memiliki keterampilan, kekhawatiran tentang motivasi dan
langkah-langkah kinerja yang akurat dapat dihindari.

3. Harga Transfer Berbasis Biaya

Tiga bentuk harga transfer berbasis biaya akan dipertimbangkan, yaitu: biaya
penuh, biaya penuh ditambah markup, dan biaya variabel ditambah biaya tetap.
Dalam ketiga kasus, untuk menghindari lewat di inefisiensi dari satu divisi ke yang
lain, biaya standar harus digunakan untuk menentukan harga transfer.

a. Harga Transfer Biaya Penuh

Jenis yang paling tidak diinginkan dari pendekatan harga transfer adalah
biaya penuh (yaitu, jumlah biaya produksi). Harga transfer biaya penuh dapat
memberikan insentif dan mendistorsi ukuran kinerja. Biaya kesempatan dari kedua
pihak yang membeli dan menjual divisi penting untuk menentukan kepatutan
transfer internal. Pada saat yang sama, mereka menyediakan titik referensi yang
berguna untuk menentukan harga pengalihan yang saling memuaskan. Hanya akan
jarang biaya penuh memberikan informasi yang akurat tentang biaya peluang.

b. Biaya Penuh Ditambah Mark-up (Kenaikan Harga)

Biaya penuh biaya ditambah markup menderita masalah yang hampir sama
dengan biaya penuh. Hal ini agak kurang baik, namun, jika markup dapat
dinegosiasikan. Dalam beberapa kasus, formula biaya penuh ditambah markup

12
 mungkin hasilnya negosiasi; jika demikian, itu hanya contoh lain dari negosiasi
harga transfer.
c. Biaya Variabel Ditambah Biaya Tetap
Biaya variabel ditambah biaya tetap dapat menjadi harga transfer yang
berguna asalkan pendekatan menggunakan biaya tetap yang dinegosiasikan. Metode
ini memiliki satu keuntungan lebih dari biaya penuh ditambah markup. Jika divisi
penjualan beroperasi di bawah kapasitas, biaya variabel adalah biaya
kesempatannya. Dengan asumsi bahwa biaya tetap bisa dinegosiasikan, pendekatan
biaya variabel bisa setara dengan dinegosiasikan harga transfer. Negosiasi dengan
penuh pertimbangan dari biaya kesempatan lebih disukai.
d. Kepatutan Penggunaan
Terlepas dari kekurangan harga pengalihan berbasis biaya, banyak
perusahaan menggunakan metode ini, terutama biaya penuh dan biaya penuh
ditambah markup. Beberapa penjelasan yang mungkin untuk penggunaan metode
ini dapat diberikan. Dalam banyak kasus, transfer antar divisi memiliki dampak
kecil pada profitabilitas divisi baik. Untuk situasi ini, mungkin akan
menguntungkan biaya untuk menggunakan formula berbasis biaya mudah
mengidentifikasi daripada menghabiskan waktu berharga dan sumber daya pada
negosiasi. Dalam kasus lain, penggunaan biaya penuh ditambah markup mungkin
hanya formula yang disepakati setelah dalam negosiasi. Artinya, rumus biaya penuh
plus-markup adalah hasil dari negosiasi.

4. Harga Transfer pada Perusahaan Multinasional

Untuk perusahaan multinasional, harga transfer harus mencapai dua tujuan,
kinerja evaluasi dan penentuan optimal pajak penghasilan. Jika semua negara memiliki
pajak yang sama strukturnya, maka harga pengalihan akan diatur secara independen
dari pajak penghasilan. Namun, ada negara dengan pajak yang tinggi (seperti Amerika
Serikat) dan negara-negara pajak rendah (seperti Pulau Cayman). Akibatnya,
perusahaan multinasional dapat menggunakan harga transfer untuk menggeser biaya
pajak negara yang tinggi ke negara-negara pajak rendah.

13
 Pelanggaran harga transfer adalah ilegal jika mereka dapat terbukti melakukan
pelanggaran. Efeknya adalah untuk menurunkan pendapatan yang dilaporkan. Selain
itu, variabel lingkungan yang paling penting dipertimbangkan oleh perusahaan
multinasional dalam menetapkan kebijakan harga transfer adalah keuntungan secara
keseluruhan kepada perusahaan dimana keuntungan secara keseluruhan termasuk
dampak pajak penghasilan transfer antar perusahaan. Manajer secara hukum dapat
menghindari pajak penghasilan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Guan, Liming, Hansen, D.R. & Mowen, M.M. 2009. Cost Management. 6th
Edition.Thomson: South Western.

15