Chapter 1 – The Nature of Management Countrol Systems

Di bab 1 ini membahas bagaimana perusahaan mengimplementasikan sistem managementnya

untuk mengontrol kinerja perusahaan.
Sistem kontrol sendiri, terbagi menjadi 4, yaitu:
- Detector / sensor: Elemen ini mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses
yang ada dan yg sdg dikendalikan
- Assessor: perangkat yang bekerja dgn membandingkan peristiwa yg terjadi dgn
standar yg ada.
- Effector: Perangkat yang mengubah perilaku proses yang sedang dikendalikan jika
assessor memberitahu atau memberi sinyal klo ada yg perlu diadakannya perubahan
- Communication Network / Penghubung: bertugas Untuk menyalurkan informasi antar
elemen yang ada. (misalnya detector memberikan informasi ke assessor, nh yg
menghubungkan ini communication network atau sprti assessor dengan effector)

Untuk lebih jelasnya, keempat elemen tersebut akan dicontohkan dalam hal berikut:
 Thermostat:
 Body Temperature: Saraf sensorik yang berada di seluruh bagian bertugas sebagai
detector untuk mengukur suhu tubuh. (assessor / penilai): digambarkan sebagai Pusat
Hipotalamus di otak yg bertugas untk membandingkan suhu tubuh yang telah
dideteksi dengan standard yang seharusnya (kalau dibuku standar di manusia sebesar
98.60F). Lalu, otot dan organ yg digambarkan sebagai efektor, jika efektor menerima
pesan dr assessor kalau saat suhu tubuh kt lebih tinggi dari standard yg ada, maka
efektor akan menurunkan suhu, dengan berkeringat / membuka pori-pori kulit) atau
menaikan suhu tubuh dengan menutup pori-pori kulit / menggigil apabila suhu tubuh
kt lbh rendah dr standar yg ada. Communication Network bekerja untuk keseluruhan
sistem komunikasi saraf. Dia bertugas yg sambungin sprti detector ke asesor td
 Automobile Driver:

Proses Kontrol Pengendalian adalah sebuah proses dimana manager dari berbagai level
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi akan bekerja untuk menerapkan strategi
dan mencapai tujuan perusahaan.
Proses Kontrol yang dilakukan manajer dalam perusahaan hampir menyerupai dengan 4
elemen yang dideskripsikan sebelumnya. Contohnya detector akan melaporkan apa yang
terjadi dalam suatu organisasi. Assessor akan membandingkan kondisi/informasi saat ini
dengan keadaan / target yang seharusnya. Effector akan mengambil tindakan lanjutan jika
menemukan perbedaan keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan perusahaan.
Sedangkan communication network akan memberi tahu manager situasi terkini dan
bagaimana hal itu bisa mempengaruhi perusahaan.

Ada beberapa perbedaan antara proses kontrol manajemen pd umumnya dengan 4 elemen
kontrol:
- Tidak ada standard yang ditentukan. Manajemen memutuskan apa yang harus
dilakukan dan proses pengendaliannya adalah dengan membandingkan pencapaian
aktual dengan rencana yang telah dibuat. (Kontrol manajemen melibatkan
perencanaan dan juga pengendalian)
- Pengendalian manajemen tidak otomatis. Beberapa detector dalam perusahaan bisa
bersifat mekanis, namun manajer sering kali menjadi detector dengan indra yang dia
miliki (mendapatkan informasi dari mata dan telinganya sendiri). Manajer juga harus
memberikan penilaian sendiri tentang pengambilan tindakan.
- Pengendalian manajemen harus melibatkan koordinasi antar individual. Karena
organisasi terdiri dari bagian-bagian yang terpisah, manajer harus memastikan bahwa
antar organisasi bisa bekerja secara harmonis.
- Bisa terjadi ketidakjelasan untuk menentukan tindakan yang perlu dilakukan. Sistem
pengendalian manajemen berjalan seperti black box, kita tidak bisa menentukan
tindakan apa yang akan diambil manajer ketika terdapat perbedaan antara kinerja
aktual dengan kinerja yang diharapkan.
- Kebanyakan pengendalian manajemen bersifat self-control, artinya kontrol yang
dilakukan manajer tidak berasal dari instruksi yang telah ditetapkan dari atasan,
melainkan dari kesadaran masing-masing. Sama seperti contoh pengemudi yang
mengemudikan kendaraan mematuhi batas, yaitu 65 mph, pengemudi tersebut
melakukannya bukan karena ada yang memerintahkan melainkan kesadaran diri
sendiri untuk mematuhi hukum yang berlaku.
SYSTEMS
Sistem adalah sebuah serangkaian cara yang terkoordinasi dan berulang untuk mencapai

suatu tujuan tertentu. Thermostat dan proses kontrol body temperature bisa dicontohkan
sebagai sistem. Banyak tindakan manajemen yang dilakukan secara tidak sistematis.
Kebanyakan manajer mengambil keputusan berdasarkan judgment atau penilaian mereka
sendiri.

General Relationship among Planning & Control Functions

Strategy Formulation: Kurang sistematis, fokus pada jangka panjang, menggunakan perkiraan
kasar di masa depan. Lebih mementingkan planning process
Management Control berada diantara Strategy Formulation dan juga Task Control
Task Control: Paling sistematis, jangka pendek, menggunakan data terkini, mementingkan
control process.

Management Control proses dimana manajer mempengaruhi orang lain untuk

mengimplementasikan strategi perusahaan. Aktivitas management control:
- Merencanakan apa yang harus dilakukan oleh organisasi
- Mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi
- Mengkomunikasikan informasi
- Mengevaluasi informasi
- Menentukan tindakan yang perlu diambil
- Mempengaruhi orang-orang untuk merubah perilaku mereka
Management control tidak mengharuskan untuk selalu melakukan tindakan yang telah
mereka rencanakan sebelumnya, tapi Hal ini bisa dikarenakan adanya perubahan keadaan
yang menyebabkan rencana sebelumnya tidak bisa lagi diterapkan.

Karena management control bertujuan untk mengimplementasikan strategi perusahaan mk

hrs ada kesesuaian tujuan pekerja dgn perusahaan yg biasanya kt sbt sbgi GOAL

CONGRUENCE
Selain tujuan dari organisasi yang harus dicapai, manajer juga memiliki tujuannya masing-
masing. Tujuan organisasi dengan tujuan manajer harus berjalan beriringan agar bisa berjalan
dengan baik dan konsisten. Sistem pengendalian manajemen harus bisa dirancang dengan
prinsip tujuan yang sama.

Alat untuk mengimplementasikan strategy:

- Manajemen Control
- Struktur Organisasi: Menentukan peran dan hubungan serta pembagian tanggung
jawab untuk mengambil keputusan dalam organisasi
- Manajemen Sumber Daya Manusia: Perekrutan, training, evaluasi, promosi,
pemberhentian karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan skill karyawan
dalam melaksanakan strategi organisasi. Budaya organisasi juga digunakan untuk
menjadi dasar bagi orang didalam organisasi untuk berperilaku.
- Budaya organisasi
- Ukuran Kinerja Financial dan Nonfinancial: Financial (dilihat dari net income, ROE,
dan lainnya). Nonfinancial (kualitas product, kepuasan customer, ketepatan delivery)

dalam menerapkan strategi baru ada 1 bantuan yaitu: Pengendalian Interaktif

Pengendalian interaktif mempertimbangkan dampak positif (terbukanya pasar baru) dan

dampak negative (kehilangan pangsa pasar dan keluhan dari pelanggan) dalam pengambilan
keputusan terutama dalam lingkungan yang cepat mengalami perubahan (dinamis)

Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah process menentukan tujuan dari organisasi dan juga strategi untuk
mencapai tujuan tersebut.

Ada 2 poin penting di sini yaitu TUJUAN/GOALS dan STRATEGI.

Tujuan itu dapat dikatakan “abadi”. Tujuan itu bakal tetap ada selama gak diubah dan
perubahan tujuan itu sangat jarang terjadi. Untuk bisnis-bisnis, tujuannya bisa roi yang
memuaskan, bisa mengembangkan market sharenya. Untuk nonprofit, tujuannya bisa
memaksimalkan pelayanannnya.

Strategi adalah rencana perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang dia punya untuk
mencapai tujuannya. Atau dapat dikatakan strategi ini adalah arah yang diinginkan oleh
senior management tentang bagaimana perusahaan ini akan bertindak.

Kenapa perlu buat strategi? Jadi strategi ini biasanya muncul sebagai respon terhadap adanya
ancaman dan kesempatan. Misalnya, adanya competitor baru, perubahan kebijakan
pemerintah, adanya tekonologi baru, perubahan kebiasaan pelanggan.

Karna strategi ini digunakan untuk merespon ancaman dan kesempatan, perumusan strategi
seharusnya tidak di bebankan ke pihak atau unit tertentu saja. Siapa pun yang punya ide
brilliant, setelah dilakukan analisis dan diskusi dapat saja menajdi strategi baru. Jadi hal ini
tidak boleh dihaling-halangi apalagi karena tingkat posisi dalam perusahaan.

Perbedaan Perumusan Strategi dan Management Control

 Perumusan strategi adalah proses pembuatan strategi baru.
Management control yang mengimplementasikan strategi tersebut.
 Perumusan strategi ini jelas tidak systematic, bisa kapan saja dan dimana saja,
membutuhkan banyak judgment, dan penggunaan angka dalam processnya tidak dapat
diprediksi (menggunakan berbagai alternatif).
Management control lebih dapat diprediksi tahapannya hampir dapat dikatakan ada
punya jadwal yang kurang lebih, dan lebih dapat diprediksi.
 Perumusan strategi melibatkan orang yang lebih sedikit (orang-orang yang memberi
ide, orang-orang pusat, management senior).
 Management control melibatkan semua orang disetiap jenjang.

Task Control (Pengendalian Tugas)

Task control adalah pproses memastikan bahwa tugas tertentu dilakukan secara efektif dan
efisien.

Task control ini lebih beroreientasi ke transaksi, maksudnya menyangkut kinerja dari tugas
secara individual sesuai dengan aturan yang sudah dibuat dalam proses management control.

Task control melihat apakah tugas tersebut sudah ikuti aturan yang diberlakukan. Dengan
begitu sebenarnya task control ini dapat disistematisasikan. Apalagi dengan teknologi
sekarang bahkan dapat menggunakan robot.

Task control ini juga scientific, maksudnya dapat dilakukan keputusan atau Langkah tertentu
untuk mengembalikan apa yang “out of control” menjadi standarnya. Misalnya EOQ yaitu
menentukan jumlah dan waktu untuk memesan Ketika sudah mencapai reorder pointnya.

Dalam organisasi, banyak sekali informasi dan kegiatan yang merupakan task control.
Misalnya jumlah pesanan, jumlah materal yang dipakai, jumlah jam kerja, itu adalah
informasi task control. Aktivitas seperti pembelian, penjadwalan, pemesanan, dan sebagainya
adalah system task control.

Dilihat dengan kemajuan teknologi saat ini, kerjaan management yang sistematik seperti ini
dapat digantikan oleh teknologi dengan system otomatisasi. Dengan begitu, management
dapat menggunakan waktunya lebih lama untuk tugas lainnya seperti perumusan strategi dan
pengambilan keputusan.

Perbedaan Task Control dengan Management Control

dr pengertiannya saja sudah beda, klo task control strategi nya sdh diimplemantasikan tp kita
memastikan apakah strategi nya itu efektif dan efisien?
 Management control fokusnya ke judgement dari manager untuk menentukan apa
yang harus dilakukan berdasarkan strateginya.
 Task control hanya memerlukan sedikit atau bahkan tidak perlu adanya judgement.
Yg pntg misalnya klo udh out of control, dia akan lgsg mau membenarkan nya karena
ada sifat scientificnya
 Task control scientific.
Management control tidak mungkin dapat scientific.
 Task control tidak perlu terlibat. Bahkan manusia g perlu terlibat jg gpp karena robot”
jg bs kerja.
Management control seluruhnya harus terlibat, karena sangat berhubungan dengan
perilaku manusia sehingga sangat perlu adanya interaksi dengan manusia.
Misalkan, si manager membagi tugas kebawahan mereka atau mengarahkan apa yg
hrs dikerjakan ke bawah mereka, tp klo task control g perlu, karena robot yg kerja jd
ckp kash perintah aja.
 Task control melihat secara specific tugas yang diberikan ke unit tertentu. Misalkan
unit a kerjain tugas a, unit b kerjain tugas b, dsb.. nah hbs itu dilihat efektifkah tugas
a, efektifkah tugas b.
Management control fokusnya ke keseluruhan unit, jd dia lihat lgsg secara
keseluruhan.
Nah kt akan lihat cth nya:
Pertama, perumusan strategi.. memasuki bisnis baru. Nah management control blg untuk
implementasi strategi trsbt, mereka hrs memperluas pabrik mereka. Nah karena perluasan
pabrik ini bisa saja membuat system hingga out of control atau g bener lah waktunya. Nah
tugas task control itu lah untk membuat jadwal produksi supaya tetap efektif dan efisien.
Contoh kedua yaitu mengubah rasio hutang atau modal.. nah missal debt ratio nya jelek mau
diubah, nah karena mau diubah management control mengusulkan untk menambah hutang
baru, karena dengan menambah hutang baru akan mengubah debt ratio nya. Tp klo mereka
menambah hutang” nya terus, perusahaan bias aja bangkrut. Nah dengan adanya task control,
mereka dpt mengelola arus kas hingga menjaga perusahaan agar tidak bangkrut karena
adanya penambahan hutang yg bru.
Dampak Internet Terhadap Management Control
Pd saat sekarang ini internet sgt berpengaruh bagi kehidupan kita. Sehingga dampak internet
pd management control ini ckp besar berpengaruh.
Klo dlu mgkn sales” kalau menawarkan brg atau produk tertentu dgn melalui telepon, nah
skrg klo ada internet beda nya apa?
Apa dampak positif atau manfaat dari internet dibandingkan telepon.
 - Instant access, klo melalui tlpn, ketika sales menawarkan brg itu bs memakan waktu
yg ckp lama karena hrs menjelaskan produk mereka semenarik mgkn. Sdgkn dengan
menggunakan web, tentu banyak sekali data dapat diberikan kepada siapa saja, kapan
saja, dimana saja dalam hitungan detik.
- Multi targeted communication. Klo menggunakan tlp, maka kita harus menelpon
customer kt secara satu persatu, namun jk kt menggunakan internet, hanya dengan 1
web itu kt bisa mengjangkau banyak orang.
- Costless communication. Banyak biaya yang dapat dihindari dengan menggunakan
internet, salah satunya biaya telepon. Klo menggunakan tlpn, kt bs menghabiskan
pulsa sekian banyak. Tp klo internet memang akan menghabiskan kuota, tp yg
dihabiskan itu tdk akan sebanyak jika kt menggunakan pulsa
- Kemampuan untuk menampilkan gambar. Dengan internet, pelanggan dapat melihat
produk yang kita tawarkan. Jika dulu menggunakan telepon sangat mengandalkan
deskripsi, kemudian pelanggan merawang” sendiri.
- Memindahkan power dan control ke individual. Maksudnya pelanggan dengan
menggunakan web, customer akan lebih bebeas menggunakan webnya 24 jam, mau
buka apa aja itu bebas, mau pilih brg a, mau pilih brg b itu trsrh mereka karena web
nya buka 24jam. Kalua menggunakan telepon terkesan sellernya yang mengarahkan.

Nah dampaknya signifikan banget, karena bnyknya perubahan, tapi apakah internet
berdampak besar bagi management control?
Disini yg terpenting itu adalah informasi. Management control ini butuh informasi, dan
sangat dibutuhkan alat untuk mengolah informasi itu. Internet disini sangat berperan dalam
mengolah informasi itu dengan lebih mudah, lebih cepat, lebih akurat. Informasinya yang
luar biasa banyak itu dapat dikumpulkan, di simpan, dianalisis dengan berbagai bentuk,
dikirimkan ke orang lain, dibentuk laporan sesuai keinginannya.

Namun, internet hanya sebatas memberi fasilitas bagi kebutuhan informasinya, bukan
mengganti proses inti dari management control. Hal ini dikarenakan management control itu
sangat melibatkan proses yang bersifat social dan perilaku. Makanya ada banyak banget
pertimbangan yang dilakukan misalnya:
- Memahami pentingnya berbagai tujuan dari setiap individu yang bahkan bisa berbeda-
beda dan mempengaruhi individu itu berperilaku, karena pnya tujuan msg”, kt hrs..
 - Menyesuaikan berbagai tujuan setiap individu dengan tujuan organisasi atau
perusahaan. Karna klo engga nnti tujuan karyawan nya mau kemana, tujuan
organisasi nya kemana, nnti yg ada malah engga tercapai tujuan mereka. Oleh karena
itu setiap individu hrs dpt menyesuaikan tujuan mereka dgn tujuan perusahaan.
- Mengembangkan langkah-langkah spesifik untuk mencapai tujuan organisasi
- Mengkomunikasikan strategi dan pekerjaan spesifik kepada orang-orang yang terlibat.
Karna klo udh dikembangkn tp engga dikomunikasikan y percuma.
- Menentukan variabel kunci yang akan diukur untuk menaksir kontribusi individu
dalam upayanya mencapai tujuan strategik
- Mengevaluasi kinerja aktual dan membandingkannya dengan standar serta membuat
kesimpulan tentang kinerja manajer, sudah sesuai atau blm, sudah benar atau blm
- Membuat pertemuan untuk mereviu produktivitas kinerja
- Membuat sistem reward yang tepat
- Mempengaruhi individu untuk berperilaku

Jadi, meskipun internet cukup membantu dalam pengolahan informasi, management control
dalam rangka informasi apa yang dibutuhkan dan bagaimana menggunakannya tetaplah pada
dasarnya adalah terkait dengan perilaku dan tidak dapat diganti dengan pendekatan formula.

CHAPTER 2 – UNDERSTANDING STRATEGIES

Management control digunakan untuk implementasikan strategy, dan control itu
dikuhususkan untuk setiap strateginya. Nah kali ini kita bakal bahas lebih dalam tentang
strategi itu apa. Singkatnya strategi itu adalah rencana perusahaan dalam menggunakan
sumber daya yang dia punya untuk mencapai tujuannya.

Tujuan itu apa yg ingin dicapai?

“Tujuan perusahaan”, apakah perusahaan bener” bisa membuat tujuannya sendiri?
Jawabannya tentu Tidak. Hal ini dikarenakan Perusahaan adalah benda fisik, tanpa pikiran,
tanpa kemampuan yg dpt membuat keputusan.

Tujuan itu sbnrnya dibuat oleh CEO (Chief Executive Officer) dari perusahaan tersebut.
Tentu dengan masukan” dari senior management misalnya Chief Financial Officer atau
management inti lainnya. Barulah nanti tujuan ini akan disahkan oleh jajaran direksi. Tapi
ada juga perusahaan yang tujuannya dibuat oleh pendiri perusahaan tersebut yang diturunkan
ke generasi selanjutnya.

Profitability
Umumnya kalua mendengar tujuan perusahaan pasti kebayang UUD (Ujung-ujungnya Duit).
Tidak salah, karna profit atau keuntungan adalah tujuan “terpenting” dalam mendirikan
perusahaan. Profitaibility perusahaan biasanya diekspresikan dalam ROI atau return of
investment.

Rumusnya:
Revenue−Expense Revenue
× =Return on Investment
Revenue Investment
Profit margin percentage × Investment turnover=ROI

Investment disini merujuk pada penerbitan saham dan RE. Namun perusahan perlu untuk
menata debtnya dan equtirynya. Sehingga investment itu kadang juga merujuk kepada debt
dan equity.

Profit merujuk pada profit pada jangka Panjang. Kenapa? Karna (1) banyak pengeluaran itu
muncul karna RnD dimana ini akan mengurangi profit sekarang tapi good secara profit
keseluruhan atau kedepannya. (2) Harus lihat value, kalua profit maksimal untuk saat ini
namun prospek kedepan gak bagus, valuenya gak bagus. Sedangkan kita mencari value yang
setinggi”nya.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Tujuan yang tepat pada perusahaan nirlaba (perusahaan yg focus pd laba) adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Hal ini merujuk pada nilai pasar saham
perusahaan. Untuk mencapai goals tersebut, adalah memperoleh profit yang wajar bukan
yang maksimal. Karena kalo maksimal mungkin manajer bakal mencari berbagai alternatif
cara yang tidak ada batasnya untuk memperoleh profit yang besar dan juga kinerja ekonomi
bukan satu-satunya tanggung jawab bisnis dan bukan juga satu-satunya tanggung
jawab kepada pemegang saham.
Pendiri Ford Motor Company yaitu Henry Ford memiliki filosofi keuntungan yang
memuaskan bukan keuntungan yang maksimal. Kita tidak harus mendapat keuntungan
yang besar melainkan untung yang wajar saja. Dengan menurunkan harga mobil yang
disesuaikan dengan kemampuan produksi, keuntungan yang diperoleh oleh pengguna dan
pekerja akan berdampak besar bagi perusahaan sendiri. Juga misalnya meningkatkan
pengeluaran seperti memperbesar anggaran periklanan walau dalam jangka pendek tidak
terlihat tapi dalam jangka Panjang akan berdampak. Prinsip-prinsip ini mengasumsikan,
dalam semua kasus, bahwa tindakan yang diambil adalah etis dan konsisten dengan tujuan
perusahaan, tidak harus profit yang maksimal.

Risiko
Untuk meraih goals tersebut tergantung dari kemauan perusahaan untuk mengambil risiko.
Tingkat pengambilan risiko ini bervariasi dengan kepribadian manajer. Contohnya, ketika
krisis keuangan Asia selama 1996-1998, terdapat beberapa bank dalam rangka memperoleh
profit, bank membuat pinjaman terlihat sangat menguntungkan tanpa memperhatikan risiko
untuk menarik nasabah supaya melakukan pinjaman. Jadi tuh ada perusahaan yang sangat
memperhatikan risiko atau tidak memperhatikan risiko tergantung dari kepribadian manajer,
namun itu semua tetap ada batas atasnya.
Pendekatan Berbagai Pemangku Kepentingan
Perusahaan itu terlibat dalam 3 pasar yaitu (1) pasar modal, dimana perusahaan
mengumpulkan dana sehingga pemegang saham merupakan konstituen penting (2) pasar
produk, dimana perusahaan menjual barang dan jasanya sehingga customer merupakan
konstituen penting dan (3) pasar faktor di mana pada pasar faktor perusahaan bersaing untuk
memperoleh sumber daya (sdm, bahan baku). Yang menjadi konstituen penting adalah
karyawan dan supplier, dan komunitas tempat sumber daya dan operasi perusahaan berada.

Perusahaan memiliki tanggung jawab kepada semua pemangku kepentingan. Idealnya, sistem
pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan untuk masing-masing kelompok
ini dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja.

Contohnya: Group aser yang berkantor pusat di Taiwan selalu melakukan yang terbaik dalam
menjalankan perusahaannya untuk memuaskan kebutuhan berbagai konstituen (bank,
pemasok, masyarakat). Contoh lainnya, Perusahaan listrik Lincoln terkenal dengan
filosofinya bahwa kepuasan karyawan lebih penting daripada nilai pemegang saham.

Konsep dari Strategi

Strategy menunjukkan ke arah mana perusahaan akan menuju untuk mencapai tujuannya.
Perusahaan yang pengelolaan yang baik memiliki satu atau lebih strategi walau tidak
diungkapkan secara eksplisit. Perusahaan mengembangkan strategi nya dengan
menyesuaiakannya dengan kompetensi inti nya dan kesempatan bisnis yang timbul.
Bagaimana perusahaan menyesuaikan kemampuannya dengan kesempatan bisnis untuk
mencapai goalsnya.
Berikut adalah skema pembuatan strategi.

Perumusan strategi adalah untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan perusahaan

dengan mempertimbangkan peluang dan ancaman yang ada pada lingkungan dan untuk
menentukan strategi yang sesuai dengan kompetensi inti perusahaan. Strategi dibuat pada dua
tingkatan (1) strategi untuk perusahaan secara keseluruhan (corporate level strategy) (2)
strategi untuk unit bisnis dalam perusahaan (business unit level strategi).

Corporate Level Strategy

Yg menjd pertimbangan pada level corporate ini adalah (1) arti dari bisnis yang akan
dijalankan perusahaan (2) penyaluran sumber daya di antara bisnis.

Tingkat keterkaitan mengacu pada sinergi operasi berbagai unit bisnis.

Berkaitan dengan corporate level strategy, perusahaan dibagi menjadi 3 jenis:
1. Single Industry Firm / Perusahaan Industri tunggal
Perusahaan hanya beroperasi dalam satu lini bisnis dan menggunakan kompetensi
intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut. Contohnya perusahaan
NuCor (industri baja) memiliki pertumbuhan bisnis yang mencapai 20% setiap
tahunnya dengan menggunakan tiga kompetensi intinya (pengetahuan manufaktur,
pengetahuan adopsi dan implementasi teknologi, dan pengetahuan konstruksi pabrik).
Contoh lainnya Coca Cola dengan kompetensi inti strong brand value, jaringan
waralaba, pengendalian biaya, jaringan distribusi dan pengendalian administrative.
2. Related Diversified Form / Perusahaan dengan Diversifikasi Terkait
Perusahaan yang beroperasi dalam berbagai industri di mana terdapat sinergi operasi
lintas bisnis yang dilihat dari antar bisnis unit (1) dapat saling membagi sumber daya
umum dan (2) berbagi kompetensi inti umum perusahaan. Perusahaan tuh punya
kompetensi inti yang bisa bermanfaat buat banyak unit bisnis. Contohnya P&G
 mempunyai bisnis unit sampo, pasta gigi, sabun, dan consumer produk lainnya. P&G
menggunakan 2 kompetensi inti (kemampuan teknologi kimia dan kemampuan
pemasaran dan distribusi produk consumer goods bermerek dengan harga rendah
melalui supermarket) yang dapat memberikan benefit bagi berbagai unit bisnis.
Contoh lainnya Unilever.
Peran dari kantor korporasi dalam perusahaan dengan diversifikasi terkait adalah (1)
membuat alokasi sumber daya antar unit bisnis (2) mengindentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan memanfaatkan kompetensi inti perusahaan yang luas yang
memberi keuntungan bagi banyak unit bisnis.
3. Unrelated Diversified Firm / Perusahaan dengan Diversifikasi Tidak Terkait
Perusahaan beroperasi pada bisnis yang tidak berkaitan satu sama lain (disebut juga
konglomerasi). Hubungan antar unit bisnis murni bersifat finansial. Hanya sedikit
sinergi bisnis antara unit bisnis (tidak saling berbagi sumber daya dan kompetensi inti
umum). Perusahaan konglomerasi bertumbuh melalui akuisisi. Contoh nya Disney
yang beroperasi dalam bisnis studio entertainment, park and resorts, media networks,
consumers product. Contoh lainnya Textron yang menjalankan bisnis helicopter, alat
tulis, gergaji.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporasi

rata-rata perusahaan terdiversifikasi terkait memiliki kinerja terbaik, perusahaan industri
tunggal berkinerja terbaik berikutnya, dan perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait tidak
berkinerja baik dalam jangka panjang. Ini karena pusat dari perusahaan diversifikasi terkait,
memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis
lainnya. Kompetensi inti adalah keunggulan perusahaan dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan dan diversifikasi berbasis kompetensi memiliki
potensi keberhasilan yang signifikan.

Contohnya: Honda memiliki kompetensi inti yaitu kemampuan untuk merancang mesin kecil.
memanfaatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil pada berbagai bisnis seperti
mobil, moners rumput, show blower, mobil salju, dan perkakas listrik luar ruangan.

Jika bisnis unit masing-masing menjadi perusahaan yang terpisah, kemungkinan kinerja akan
menurun karena tidak lagi memperoleh manfaat dari sinergi operasi. Misalnya, jika unit
bisnis Honda dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, mereka akan kehilangan manfaat
dari Keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan-perusahaan diversifikasi tidak terkait, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian

besar upaya diversifikasi perusahaan yang gagal di masa lalu adalah jenis ini. Namun
demikian, ada beberapa perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait yang memiliki kinerja
bagus. (Cth. General Electric)

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Corporate Strategy merupakan satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi tidak terkait di ujung lainnya (diversifikasi terkait berada di
tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak benar-benar dapat digolongkan ke salah satu dari
3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat
& jenis diversifikasinya.

BUSINESS UNIT STRATEGIES

Pada persaingan di ranah diversified firms (perusahaan yang peroperasi di beberapa industry,
industry tsb bisa berhubungan ataupun tidak), kompetisi tidak terjadi di level corporate. Pada
diversified firms, laba dan biayanya dihasilkan atau bersumber dari setiap business unit.
Business unit strategies berfokus pada bagaimana menciptakan dan mempertahankan
competitive advantage pada bidang industry yang dipilih perusahaan. Strateginya bergantung
pada dua aspek yang saling terpisah, yaitu 1) apa misinya dan 2) apa competitive advantage
atau kelebihan yang bisa dimiliki perusahaan untuk bisa mencapai misi perusahaan tadi.

BUSINESS UNIT MISSION

Pengalokasian biaya dan sumber daya guna menggunakan cash yang dihasilkan perusahaan
untuk menaikkan pertumbuhan merupakan salah satu tantangan yang dihadapi diversified
firms. Untuk membantu manager dalam mengefektifkan pengalokasian sumber daya,
digunakan beberapa model perencanaan (planning model). Pada model ini, perusahaan
dianggap memiliki beberapa bisnis unit pada kategori yang berbeda2 dengan misi yang
berbeda pula.
1.) Boston Consulting Group’s two-by-two growth-share matrix
Sebelum mempelajari bagan, kita ketahui dulu jenis2 strategi yang dapat diterapkan
pada model BCG:
- BUILD/membangun = yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit
bisnis agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan
untuk mendorong produk-produk dalam kategori Question
Marks menjadi Stars dan akhirnya menjadi Cash Cows.
- HOLD/mempertahankan = yaitu strategi untuk mempertahankan produk-
produk agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya
digunakan pada kategori Stars.
- HARVEST/memanen = strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba
untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau
meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya
digunakan pada produk-produk atau unit bisnis yang berada di kategori Cash
Cows.
- DIVEST/divestasi = yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha atau
likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau
produk yang memiliki pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya
dilakukan pada produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs.
 Penjelasan tentang bagan dan kategori2nya:
a.) Kategori QUESTION MARK dengan misi BUILD = build market share. Kenapa
disarankan untuk build? Karena yang masuk di kategori question mark ini
pertumbuhannya (market growthnya) tinggi, namun pangsa pasarnya (market
sharesnya) masih rendah. bisnis unit pada kategori ini kalau di built dengan benar
ada kemungkinan pindah ke kategori STAR yang lebih baik. Question mark =
barang pada tahap perkenalan
b.) Kategori STAR dengan misi HOLD = bisnis unit pangsa pasar (market shares)
nya dominan serta pertumbuhannya (market growth)nya tinggi, yang artinya
menghasilkan lebih banyak pendapatan (cash source). Perusahaan dapat
memanfaatkan pendapatan tersebut untuk berinvestasi dan mempertahankan posisi
serta kualitas produk2nya agar dapat bersaing dengan competitor lainnya (cash
use). Star = barang pada tahap perkembangan.
c.) Kategori CASH COW dengan misi HARVEST = bisnis unit yang masuk pada
kategori ini merupakan pemegang pangsa pasar (market shares) yang tinggi,
namun prospek pertumbuhannya (market growthnya) terbatas. Dan biasanya
hanya untuk jangka pendek (short term profit). Pendapatan pada tingkat cash cows
digunakan biasanya utk pendanaan penelitian dan pengembangan produk2 pada
kategori question mark atau membayar utang serta dividen. Cash Cow = barang
pada tahap kedewasaan
d.) Kategori DOG dengan misi DIVEST = bisnis unit pada kategori ini biasanya
pangsa pasar (market share) serta pertumbuhannya (market growth) rendah,
memberikan hanya sedikit kontribusi dalam laba atau bahkan berpotensi
menyebabkan kerugian dan menguras sumber daya perusahaan, sehingga daripada
dipertahankan, unit bisnis pada kategori ini cenderung dikurangkan ataupun secara
bertahap dilikuidasi oleh perusahaan. Dog = barang pada tahap penurunan

2.) General Electric Company/McKinsey & Company’s three-by-three industry

attractiveness
Pada sumbu Y adalah Industry attractiveness atau daya tarik industry, menunjukkan betapa
sulit atau mudahnya suatu perusahaan bersaing di pasar dan memperoleh laba. Ketika
mengevaluasi daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri akan berubah
dalam jangka panjang dibandingkan dalam waktu dekat, karena investasi yang diperlukan
untuk produk biasanya memerlukan komitmen jangka panjang. Beberapa faktor yang umum
menentukan daya tarik industry adalah:
 Tingkat pertumbuhan jangka panjang
 Ukuran industri
 Profitabilitas industri: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok,
kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan pelengkap yang tersedia (gunakan analisis
Five Forces dari Porter untuk menentukan ini)
 Struktur industri (gunakan kerangka Struktur-Perilaku-Kinerja untuk menentukan ini)
 Perubahan siklus hidup produk
 Perubahan permintaan
 Tren harga
 Faktor lingkungan makro (gunakan PEST atau PESTEL untuk ini)
 Musiman
 Ketersediaan tenaga kerja
 Segmentasi pasar
Strength of business unit :
Pada sumbu X adalah kekuatan bisnis unit guna memenangkan persaingan dengan
kompetitornya. Para manager mencoba untuk menentukan apakah suatu unit bisnis memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (atau setidaknya keunggulan kompetitif
sementara) atau tidak. Faktor yang menentukan kekuatan kompetitif unit bisnis:
 Total pangsa pasar
 Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan saingan
 Kekuatan merek (gunakan nilai merek untuk ini)
 Profitabilitas perusahaan
 Kesetiaan pelanggan
 Sumber daya atau kemampuan VRIO (gunakan kerangka VRIO untuk menentukan
ini)
 Kekuatan unit bisnis Anda dalam memenuhi faktor penentu keberhasilan industri
(gunakan Matriks Profil Kompetitif untuk menentukan ini)
 Kekuatan rantai nilai (gunakan Analisis Rantai Nilai dan Benchmarking untuk
menentukan ini)
 Tingkat diferensiasi produk
  Fleksibilitas produksi

Keuntungan GE Matriks:
1. Membantu memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil terbaik.
2. Manajer menjadi lebih sadar bagaimana kinerja produk atau unit bisnis mereka.
3. Matriks ini merupakan kerangka kerja portofolio bisnis yang lebih canggih daripada
matriks BCG.
4. Mengidentifikasi langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan oleh perusahaan
untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnisnya.

Kekurangan GE matriks:
1. Membutuhkan konsultan atau orang yang sangat berpengalaman untuk menentukan
daya tarik industri dan kekuatan unit bisnis seakurat mungkin.
2. Mahal untuk dilakukan.
3. Tidak memperhitungkan sinergi yang dapat terjadi antara dua atau lebih unit bisnis.

BUSINESS UNIT COMPETITIVE ADVANTAGE

Untuk bisa mencapai misi perusahaan, perusahaan butuh punya competitive advantage, yaitu
keunggulan perusahaan yang bisa menjadikan perusahaan itu beda dan lebih unggul dari
kompetitornya. Ada 3 pertanyaan yang kemudian mengikuti upaya pencetusan competitive
advantage itu, yakni: 1) bagaimana structure organisasi/perusahaan? 2) bagaimana
perusahaan menggunakan sumber daya dalam struktur perusahaan, 3) apa dasar competitive
advantage perusahaan.

Ada 2 analysis dalam membangun competitive advantage yang unggul dan berkelanjutan,
yaitu:
1.) Industry Analysis (Porter’s Five Forces)
Pertama kali dikenalkan pada tahun 1979 oleh seorang profesor dari Harvard
Business School yaitu Michael E. Porter, Porter 5 Forces adalah sebuah
metode yang menganalisis dan mengidentifikasi kekuatan yang membentuk
pola bisnis. Metode ini juga biasa digunakan untuk mengidentifikasi struktur
industri dalam menentukan strategi perusahaan. Model Porter dapat diterapkan
 pada setiap segmen ekonomi untuk memahami tingkat persaingan dalam
industri dan meningkatkan profitabilitas jangka panjang perusahaan.

Bagian dari Porter’s Five Forces terdiri dari 5 faktor eksternal yaitu:
1.) Rivalry among existing competitor
Setiap perusahaan berjuang untuk menciptakan inovasi agar produknya tak
kalah saing dan dapat mengungguli kompetitornya.  Persaingan akan kuat dan
tinggi bila banyak pesaing di sekitar dengan produk atau jasa yang serupa.
Biasanya hal ini terjadi ketika industri sedang tumbuh dan konsumen dapat
dengan mudah beralih ke penawaran pesaing dengan biaya rendah untuk
mendapatkan suatu produk. Jumlah pesaing yang banyak akan menurunkan
kekuatan perusahaan. Ini sangat berbanding terbalik bila jumlah pesaing dalam
suatu pasar atau industri cukup jarang. Kekuatan perusahaan pun akan
semakin tinggi.  Faktor yang mempengaruhi rivalry adalah : pertumbuhan
industry, diferensiasi produk, jumlah dan keberagaman competitor, tingkat
fixed cost, sering-tidaknya terjadi overcapacity, dan hambatan keluar masuk
pasar.
2.) Bargaining power of customers
Kemampuan yang dimiliki konsumen untuk menawar dan mendorong harga
produk lebih rendah adalah salah satu dari lima kekuatan yang mempengaruhi
bisnis. Hal ini dipengaruhi oleh berapa banyak konsumen yang dimiliki
perusahaan, seberapa signifikan setiap konsumen, dan berapa biaya
perusahaan untuk mencari pelanggan baru dalam suatu  pasar. Basis konsumen
yang lebih kecil dan lebih kuat berarti setiap konsumen memiliki lebih banyak
kekuatan untuk bernegosiasi demi mendapatkan harga yang lebih rendah dan
penawaran yang lebih baik. Perusahaan yang memiliki banyak konsumen akan
lebih mudah untuk memberlakukan harga produk agar meningkatkan
profitabilitas.
3.) Bargaining power of suppliers
Kemampuan supplier dalam  menentukan syarat atau perjanjian kerjasama
dengan perusahaan sangat berpengaruh bagi kekuatan masing-masing
pihak. Hal ini dipengaruhi oleh jumlah supplier utama, seberapa unik barang
yang diperoleh dari supplier, dan berapa biaya perusahaan untuk beralih ke
supplier lain. Semakin sedikit supplier yang dimiliki perusahaan, semakin
 besar tingkat ketergantungan perusahaan terhadap supplier yang menjadikan
kekuatan supplier menjadi tinggi dan kekuatan perusahaan semakin rendah.
Sebaliknya,  ketika perusahaan memiliki banyak supplier, perusahaan
mempunyai banyak opsi dan pilihan sehingga menjadikan kekuatan
perusahaan lebih kuat dibandingkan dengan supplier.
4.) Threat from substitutes
Produk pengganti tersebut biasa juga disebut produk substitusi, dimana produk
substitusi mempunyai manfaat dan fungsi serupa dengan produk perusahan.
Misalnya, produk substitusi dari roti adalah mie karena kedua produk tersebut
sama-sama mempunyai manfaat mengenyangkan dan berfungsi sebagai
asupan makanan bagi konsumen. Pada bagian ini, akan dianalisis seberapa
mudahnya konsumen untuk beralih kepada produk substitusi. Analisis bisa
dilakukan dengan cara memeriksa jumlah, harga dan kualitas produk
substitusi, serta memperkirakan posisi dengan seberapa banyak keuntungan
yang diperoleh perusahaan dari produk substitusi. Ketika produk substitusi
yang beredar cukup banyak dan mempunyai harga dan kualitas tak kalah
dengan produk perusahaan, konsumen mudah beralih dan kekuatannya lebih
besar dari perusahaan. 
5.) Threat of new entry
Kekuatan perusahaan juga dipengaruhi oleh kekuatan pendatang baru.
Kekuatan-kekuatan tersebut dipengaruhi oleh hambatan berupa biaya masuk,
regulasi, kondisi ekonomi, hak paten, dan lainnya yang ada di sekitar.  Bila
hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki pasar atau industri cukup
banyak, kekuatan pendatang baru akan lemah dan kekuatan perusahaan akan
kuat. Sedangkan ketika hambatan bagi pendatang baru cukup sedikit dan
rendah, kekuatan bagi perusahaan akan melemah dan justru menguatkan
kekuatan pendatang baru. 

Kesimpulan Porter Five Forces:

- Semakin kuat faktor2 yang mempengaruhi P5F, perusahaan akan lebih sulit
menghasilkan laba.
- Karena sifat faktor2nya yang relative, isu strategis utama yang dihadapi setiap
perusahaan tentu berbeda
- Dengan memahami sifat dan faktor2 yang mempengaruhi setiap komponen
P5F, manager dapat membuat dan merencanakan strategi bisnis yang paling
effective bagi perusahaan

Generic Competitive Advantage

P5F adalah Langkah awal dalam membangun competitive advantages karena
P5F membantu perusahaan untuk melihat dan menganalisa kesempatan
(opportunities) dan ancaman (threats) dari eksternal. Dalam menanggapi hasil
Analisa P5F, perusahaan biasanya memiliki 2 cara dalam mengembangkan
competitive advantage yang unggul dan berkelanjutan, yaitu
- Low cost Cost Leadership
Ini adalah strategi yang fokus utamanya adalah pada penyediaan
produk yang murah ketimbang yang ditawarkan oleh pesaing. Ini kerap
dilakukan oleh perusahaan yang pangsa pasarnya cukup luas dengan
jenis usaha yang sudah cukup umum. Sebagai contohnya adalah
BukaBuku.com, toko buku online yang menghadapi persaingan dengan
cara memberikan diskon untuk semua koleksi bukunya, baik buku
lokal maupun impor. Hal yang sama juga dilakukan Maxi, jaringan
supermarket yang menjual berbagai barang seperti layaknya
supermarket besar, namun dengan harga yang lebih murah.
- Differentiation
Ini adalah strategi yang fokus utamanya adalah menyediakan produk
unik yang kemungkinan tidak dimiliki oleh pesaing. Sasaran utama
strategi ini adalah memenangkan hati konsumen lewat jenis produk
atau layanan yang belum ada di pasaran. Contoh, The Body Shop yang
membidik masyarakat pecinta produk kecantikan serta kesehatan yang
alami dan organik. Walaupun dari segi harga rata-rata produknya
cukup mahal, merk The Body Shop berhasil menjaring banyak
pelanggan setia dari pangsa pasar yang cukup sempit (bandingkan
dengan, misalnya, Unilever yang memproduksi produk kecantikan
murah).

2.) Value Chain Analysis

 value chain ini bertujuan untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dalam
sistem produksi sehingga dapat diketahui kelemahan dan kekurangan aktivitas
yang terdapat dalam perusahaan.

Analisis value chain merupakan strategi yang dapat digunakan perusahaan

untuk membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis ini dapat
membantu perusahaan untuk lebih fokus pada rencana strategi (renstra) yang
dipilih sehingga mampu meraih keunggulan kompetitif.

Key factors:
1. Mengurangi cost namun mempertahankan revenue
2. Menaikkan revenue namun mempertahankan cost
3. Mengurangi asset dalam suatu aktifitas perusahaan, namun
mempertahankan revenue dan cost
4. Melakukan nomor 1-3 secara serentak
Kalau perusahaan ini berhasil mengalisa mendalam thdp value chain, perusahaan dpt mencapi
posisi yg nama nya post come differentiation advantage. post come differentiation ini dasar
keunggulan kompetitif yg plg baik diterapkan karena bkn hanya memikirkan efisiensi biaya
tp jg memikirkan tng bgimn produk ini dpt didiferensiasi, jd perusahaan dpt
menyeimbangkan.