BAB 3: ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

KONTROL TINDAKAN, PERSONALIA, DAN BUDAYA

Kontrol hasil adalah bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat melengkapi atau
mengganti kontrol hasil dengan bentuk kontrol lain yang bertujuan untuk membuat karyawan
lebih mungkin bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Salah satu jenis pengendalian,
pengendalian tindakan, melibatkan memastikan bahwa karyawan melakukan (tidak
melakukan) tindakan tertentu yang diketahui bermanfaat (berbahaya) bagi organisasi.
Meskipun kontrol tindakan biasanya digunakan di organisasi, mereka tidak efektif dalam
setiap situasi. Mereka hanya layak jika manajer mengetahui tindakan apa yang (tidak)
diinginkan dan memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan (tidak) yang
diinginkan (tidak) terjadi. Kedua, kontrol personalia dirancang agar lebih memungkinkan
bahwa karyawan akan melakukan tugas yang diinginkan dengan memuaskan mereka sendiri
karena karyawan berpengalaman jujur, dan kerja keras, dan memperoleh rasa realisasi diri
dan kepuasan dari melakukan tugas dengan baik. Yang terakhir, kontrol budaya ada untuk
membentuk norma perilaku organisasi dan untuk mendorong karyawan memantau dan
mempengaruhi perilaku satu sama lain. Kontrol tindakan, personalia, dan budaya merupakan
bagian dari hampir setiap MCS. Dalam beberapa organisasi, mereka begitu penting sehingga
dapat dikatakan sebagai bentuk kontrol yang dominan. 

ACTION CONTROL / KONTROL TINDAKAN

Kontrol tindakan adalah bentuk langsung dari kontrol manajemen karena melibatkan
pengambilan langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak demi kepentingan
terbaik organisasi dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai fokus dari kontrol.
Kontrol tindakan mengambil salah satu dari empat bentuk dasar: batasan perilaku, tinjauan
preaksi, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.

Batasan perilaku

Batasan perilaku adalah "negatif" atau, seperti kata yang disiratkan, suatu bentuk
kontrol tindakan yang "membatasi". Mereka membuat mustahil, atau setidaknya lebih sulit,
bagi karyawan untuk melakukan hal-hal yang seharusnya tidak dilakukan. Batasan tersebut
dapat diterapkan secara fisik maupun administratif.
 Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai bentuk batasan fisik, termasuk
kunci di meja, kata sandi komputer, dan batasan akses ke area di mana inventaris berharga
dan informasi sensitif disimpan. Beberapa perangkat batasan perilaku secara teknis canggih
dan seringkali mahal, seperti pembaca kartu identifikasi magnetik dan pembaca pola sidik jari
atau bola mata. Dalam situasi di mana tingkat kendali yang tinggi diinginkan, seperti di
fasilitas di mana bahan radioaktif diproses, agensi-agensi layanan rahasia tempat informasi
rahasia dikumpulkan, atau ruang penghitungan kasino tempat uang tunai ditangani, manfaat
dari kontrol canggih semacam itu lebih besar daripada biayanya. Tetapi batasan fisik penting
dalam pengaturan sehari-hari, juga, seperti ritel. Sebagai contoh, sebuah studi oleh Center for
Retail Research menunjukkan bahwa pencurian oleh karyawan adalah sumber terbesar kedua
dari "penyusutan inventaris" - yaitu kerugian yang berasal dari pengutilan, pencurian oleh
karyawan, penipuan pemasok / vendor, atau kesalahan akuntansi. Menurut penelitian ini,
pada tahun hingga Juni 2010, pengecer menghabiskan $ 26,8 miliar (atau 0,34% dari
penjualan) untuk mencegah pencurian. Batasan fisik yang efektif juga penting dalam Konteks
lain terutama karena peningkatan perlindungan data dan masalah privasi yang dihadapi oleh
hampir semua organisasi, baik swasta maupun publik, yang secara elektronik menyimpan
informasi tentang klien, pelanggan, pasien, atau warga negara mereka. Misalnya, cabang
bank swasta Swiss yang terhormat dari HSBC harus meminta maaf secara memalukan kepada
kliennya yang datanya dicuri oleh karyawan perusahaan yang seharusnya tidak memiliki,
tetapi memiliki, akses ke informasi klien.

Batasan administratif juga dapat digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan

untuk melakukan semua atau sebagian dari tugas atau tindakan tertentu. Salah satu bentuk
umum dari kontrol administratif melibatkan pembatasan kewenangan pengambilan
keputusan. Manajer di tingkat organisasi yang rendah dapat diizinkan untuk menyetujui
pengeluaran hingga $ 1.000; mereka yang berada di level yang lebih tinggi hingga $ 5.000;
dan seterusnya. Di atas batasan tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak
melakukan pemesanan. Manajer senior yang membatasi kewenangan pengambilan keputusan
dengan cara ini berusaha meminimalkan risiko bahwa sumber daya disalurkan oleh karyawan
yang tidak dipercaya untuk melakukan pekerjaan secara efektif.

Bentuk umum lain dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai pemisahan
tugas. Ini melibatkan pemutusan tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas sensitif
tertentu, sehingga tidak mungkin, atau setidaknya sulit, bagi satu orang untuk menyelesaikan
seluruh tugas sendiri. Ada banyak contoh pemisahan tugas. Salah satu contoh umum
melibatkan memastikan bahwa karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku besar
piutang bukan karyawan yang menerima cek. Jika seorang karyawan yang mengalihkan cek
perusahaan ke rekening pribadi hanya memiliki tugas masuk pembayaran, yaitu, membuka
mail dan list, endorsing, dan menjumlahkan cek yang masuk, pelanggan pada akhirnya akan
mengeluh tentang adanya penagihan padahal jumlah yang ditagih tersebut sudah mereka
bayarkan. Tetapi seseorang dengan penerimaan cek dan bea masuk pembayaran dapat
mengalihkan cek dan menutupi tindakan tersebut dengan membuat entri fiktif tentang
pengembalian barang atau, mungkin, penyesuaian harga.

Pemisahan tugas merupakan salah satu persyaratan dasar dari apa yang disebut
pengendalian internal, yaitu istilah berorientasi pengendalian yang digunakan oleh profesi
auditing. Efektivitas pemisahan tugas terbatas, namun, karena tidak dapat sepenuhnya
menghapus kemungkinan kolusi, seperti antara mereka yang memiliki tugas penerimaan cek
dan pembayaran masuk • Meskipun kolusi membutuhkan karyawan yang licik untuk
mengungkapkan niat curang mereka kepada karyawan lain yang mereka cari Untuk terlibat
dalam skema, bukti survei menunjukkan bahwa hal itu terjadi secara umum, baik oleh kolusi
antara karyawan dan pihak ketiga atau oleh kolusi di antara karyawan atau manajemen itu
sendiri. Pengendalian internal yang tidak memadai mempertinggi risiko penipuan dan
pelanggaran. Dua pertiga eksekutif yang disurvei oleh KPMG mengakui bahwa ketika
penipuan dan pelanggaran tidak terkendali di organisasi mereka, kemungkinan besar hal itu
disebabkan oleh kontrol internal yang tidak memadai.

Kadang-kadang batasan fisik dan administratif dapat digabungkan menjadi apa yang
telah diberi label sebagai poka-yoke (mencegah kesalahan atau kecerobohan manusia) yang
dirancang untuk membuat proses atau sistem tahan banting? Poka-yoke adalah langkah yang
dibangun ke dalam proses untuk mencegah penyimpangan dari urutan langkah yang benar;
yaitu 'di mana tindakan tertentu harus diselesaikan sebelum langkah berikutnya dapat
dilakukan. Contoh poka-yoke mekanis sederhana adalah dimasukkannya sakelar di pintu
oven microwave sehingga oven tidak dapat dioperasikan dengan pintu terbuka. Pokayoke
pencegahan kesalahan serupa juga dapat dimasukkan ke dalam beberapa proses produksi dan
administrasi. Misalnya, 'maskapai penerbangan membuat pilot mereka menggunakan
perangkat lunak idiot-proof pada laptop atau perangkat genggam di kokpit alih-alih
membiarkan mereka membuat kalkulasi pra-penerbangan manual yang rawan salah •
Perangkat lunak tidak salah dalam perhitungan dan memberikan peringatan jika angka keluar
dari kisaran dimasukkan, seperti kesalahan 10 ton dalam berat pesawat atau muatan bahan
bakar.6 Demikian pula, perangkat lunak verifikasi tanda tangan dapat digunakan untuk
mengotorisasi distribusi uang. Hanya setelah semua tanda tangan yang diperlukan telah
dikenali oleh perangkat lunak, maka pesanan akan dirilis atau transaksi disetujui.

Seringkali sulit untuk membuat batasan perilaku menjadi sangat mudah, terutama
ketika organisasi berurusan dengan karyawan yang tidak setia dan curang. Misalnya,
meskipun ada pengamanan yang wajar, mantan sekretaris di Bear Stearns, sebuah perusahaan
investasi global, menggunakan tinta yang dapat hilang untuk menulis cek yang diminta
bosnya. Setelah manajer menandatangani cek, dia akan menghapus nama penerima
pembayaran dan menulis ulang cek untuk mendapatkan uang tunai. Dalam delapan bulan
bersama firma tersebut, dia meraup lebih dari $ 800.000 dari rekening bank bosnya. Seperti
biasa, "penipuan sering kali dimulai dari yang kecil dan, karena penipu menemukan bahwa
mereka bisa lolos, semakin besar dan besar."

Tinjauan Preaksi

Tinjauan preaksi melibatkan pengawasan terhadap rencana tindakan/aksi dari karyawan yang
dikontrol. Peninjau dapat menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan, meminta
modifikasi, atau meminta rencana yang dipertimbangkan dengan lebih cermat sebelum
memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari tinjauan preaksi terjadi selama proses
perencanaan dan penganggaran yang ditandai dengan berbagai tingkat tinjauan tindakan dan
anggaran yang direncanakan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi secara berurutan. Kami
membahas proses perencanaan dan penganggaran secara lebih rinci di Bab 8.

Akuntabilitas tindakan

Akuntabilitas tindakan melibatkan meminta pertanggungjawaban karyawan atas tindakan

yang mereka ambil. Pelaksanaan kontrol akuntabilitas tindakan membutuhkan: (1)
mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima atau tidak; (2) mengkomunikasikan definisi
tersebut kepada karyawan; (3) mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4) menghargai
perbuatan baik atau menghukum perbuatan yang menyimpang dari yang dapat diterima.

Tindakan di mana karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan baik

secara administratif maupun sosial. Bentuk komunikasi administratif meliputi penggunaan
aturan kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode etik perusahaan. Sudah
umum dalam rantai waralaba makanan cepat saji, seperti McDonald's, untuk meresepkan dan
berkomunikasi secara tertulis, dan mengklarifikasi dan memperkuat melalui pelatihan,
bagaimana sebenarnya segala sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang
tunai, cara mempekerjakan personalia, tempat membeli persediaan, dan suhu berapa untuk
menjaga minyak saat menggoreng keripik.9 Demikian pula, perawat menggunakan daftar
periksa pra operasi untuk membantu memastikan bahwa mereka mempersiapkan pasien
secara menyeluruh untuk operasi. Daftar periksa ini mengingatkan mereka untuk memeriksa
alergi pasien, riwayat penggunaan obat, dan waktu makan terakhir. Operator kereta diberi
seperangkat prosedur terperinci yang dikomunikasikan melalui buku pegangan Aturan dan
Prosedur Keselamatan yang harus mereka ketahui dan ikuti. Pentingnya prosedur diperkuat
melalui pelatihan dan ujian.

Namun, tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis.
Mereka dapat dikomunikasikan dengan pertemuan tatap muka atau secara pribadi. Sebagai
contoh, Andrew Grove, mantan chief executive officer (CEO) Intel, menyadari bahwa untuk
menjaga agar "para jenderal dan pasukannya berbaris ke arah yang sama membutuhkan
bujukan terus-menerus dan pertengkaran naik turun pangkat.

Terkadang tindakan yang diinginkan tidak dikomunikasikan secara eksplisit(terus

terang) sama sekali. post audits of capital investment decisions, dan peer reviews of auditors,
pengacara, dokter, dan manajer, setiap individu bertanggung jawab atas tindakan mereka
yang melibatkan pertimbangan profesional. Keinginan dari tindakan para profesional
umumnya tidak dapat digambarkan dengan jelas sebelumnya. Meskipun demikian, individu-
individu ini dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka di bawah premis bahwa
mereka harus "bertindak secara profesional.

Meskipun kontrol akuntabilitas tindakan paling efektif jika tindakan yang diinginkan
dikomunikasikan dengan baik, komunikasi dengan sendirinya tidak cukup untuk membuat
kontrol ini efektif. Individu yang terkena dampak harus memahami apa yang diperlukan dan
yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum.

Tindakan dapat dilacak dengan beberapa cara. Tindakan karyawan dapat diamati
secara langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh supervisor langsung di
lini produksi. Ini disebut pengawasan atau pemantauan langsung. Mereka dapat dilacak
secara berkala, seperti yang dilakukan toko ritel saat mereka menggunakan pembeli misteri
yang menyamar untuk mengevaluasi layanan yang disediakan oleh pegawai toko. Semua juga
dapat dilacak dengan bukti yang ada dari tindakan yang diambil, seperti laporan aktivitas atau
dokumentasi pengeluaran. Memeriksa bukti tentang kepatuhan dengan standar tindakan yang
telah ditetapkan sebelumnya merupakan fungsi utama audit internal (yang akan kita bahas
lebih rinci di Bab 14).

Akuntabilitas tindakan biasanya dilaksanakan dengan penguatan negatif. Artinya,

tindakan yang didefinisikan lebih sering dikaitkan dengan hukuman daripada penghargaan.
Misalnya, perusahaan manufaktur terkadang merancang "insentif negatif" yang menetapkan
bahwa karyawan yang terlambat masuk shift kehilangan bonus satu hari, dan mereka yang
melewatkan giliran kerja kehilangan bonusnya selama seminggu. Di Home Depot, manajer
diharuskan menggunakan sistem penyaringan personalia in-house saat merekrut karyawan
baru. Ketika lima manajer gagal menggunakan sistem tersebut, mereka dipecat. Namun,
tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis. Mereka dapat
dikomunikasikan dengan pertemuan tatap muka atau secara pribadi. Sebagai contoh, Andrew
Grove, mantan chief executive officer (CEO) Intel, menyadari bahwa untuk menjaga agar
"para jenderal dan pasukannya berbaris ke arah yang sama membutuhkan bujukan terus-
menerus dan pertengkaran naik turun pangkat.

Redundansi

Redundansi, yang melibatkan penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan) ke suatu
tugas daripada yang benar-benar diperlukan, atau setidaknya memiliki karyawan cadangan
(atau peralatan) yang tersedia, juga dapat dianggap sebagai kontrol tindakan karena
meningkatkan kemungkinan bahwa tugas akan diselesaikan dengan memuaskan . Redundansi
umum terjadi di fasilitas komputer, fungsi keamanan, dan operasi penting lainnya. Namun,
jarang digunakan di daerah lain karena mahal. Selanjutnya, menugaskan lebih dari satu
karyawan untuk tugas yang sama biasanya menimbulkan konflik, frustrasi, dan / atau
kebosanan

ACTION CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS

             Kontrol tindakan berfungsi karena, seperti jenis kontrol lainnya, mereka menangani
satu atau lebih dari tiga masalah dasar kontrol. Tabel 3.1 menunjukkan jenis masalah yang
ditangani oleh masing-masing kontrol tindakan.
            Kendala perilaku terutama efektif dalam menghilangkan masalah motivasi. Karyawan
yang mungkin tergoda untuk melakukan perilaku yang tidak diinginkan dapat dicegah
sebelum melakukannya.
            Tinjauan preaksi dapat mengatasi ketiga masalah kontrol. Karena mereka sering
melibatkan komunikasi dengan karyawan tentang apa yang diinginkan, mereka dapat
membantu mengurangi kurangnya arahan. Mereka juga dapat memberikan motivasi, karena
ancaman tinjauan yang akan datang atas tindakan karyawan biasanya meminta perhatian
ekstra dalam persiapan proposal pengeluaran, anggaran, atau rencana tindakan. Tinjauan
Preaksi juga mengurangi dampak yang berpotensi merugikan dari keterbatasan pribadi,
karena peninjau yang baik dapat menambah keahlian jika diperlukan. Ulasan tersebut dapat
mencegah terjadinya kesalahan atau tindakan berbahaya lainnya.
            Kontrol akuntabilitas tindakan juga dapat mengatasi semua masalah kontrol. Resep
tindakan yang diinginkan dapat membantu memberikan arahan dan mengurangi jenis
keterbatasan pribadi karena keterampilan atau pengalaman yang tidak memadai. Imbalan atau
hukuman membantu memberikan motivasi.
            Redundansi relatif terbatas dalam penerapannya. Ini terutama efektif dalam membantu
menyelesaikan tugas tertentu jika ada keraguan apakah karyawan yang ditugaskan untuk
tugas tersebut termotivasi untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau mampu
melakukannya.
 

PREVENTION VERSUS DETECTION

            Kontrol tindakan juga dapat diklasifikasikan berdasarkan kegunaan, apakah mereka
berfungsi untuk mencegah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini
penting karena pengendalian yang mencegah terjadinya tindakan yang tidak diinginkan, bila
efektif, merupakan bentuk pengendalian yang paling kuat karena biaya dan kerugian yang
timbul dari perilaku yang tidak diinginkan akan dihindari. Kontrol tindakan tipe-deteksi
berbeda dari kontrol tipe-pencegahan yang sebelumnya diterapkan setelah terjadinya
perilaku. Namun, mereka dapat menjadi efektif jika pendeteksian dilakukan pada waktu yang
tepat dan jika pendeteksian menghasilkan penghentian perilaku dan koreksi dari efek
tindakan berbahaya.
            Kebanyakan kontrol tindakan ditujukan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan. Pengecualiannya adalah kontrol akuntabilitas tindakan. Meskipun kontrol
akuntabilitas tindakan dirancang untuk memotivasi karyawan agar berperilaku tepat, tidak
dapat diverifikasi apakah tindakan yang tepat telah diambil sampai bukti tindakan
dikumpulkan. Namun, jika pengumpulan bukti bersamaan dengan aktivitas, seperti halnya
dengan pengawasan langsung, maka kontrol akuntabilitas tindakan akan mendekati keadaan
pencegahan yang diinginkan dari tindakan yang tidak diinginkan. Table 3.2 menunjukan
contoh umum dari control tindakan berdasarkan kegunaan, apakah tipe pencegahan atau tipe
deteksi.
 

CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF ACTION CONTROLS

Kontrol tindakan tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap situasi. Mereka efektif
hanya jika kedua kondisi berikut ada, setidaknya sampai batas tertentu:
1. organisasi dapat menentukan tindakan apa yang (tidak) diinginkan; dan
2. organisasi dapat memastikan bahwa tindakan (yang tidak) diinginkan (tidak) terjadi.
Knowledge of desired actions
            Kurangnya pengetahuan tentang tindakan apa yang diinginkan adalah kendala yang
paling membatasi penggunaan kontrol tindakan. Pengetahuan ini seringkali sulit didapat.
Meskipun mungkin mudah untuk mendefinisikan secara relatif sepenuhnya tindakan yang
diperlukan karyawan di lini produksi, definisi tindakan yang disukai dalam lingkungan tugas
yang sangat kompleks dan tidak pasti, seperti yang dilakukan oleh staf penjualan, insinyur
penelitian, atau manajer, seringkali tidak lengkap atau tidak tepat. Sebagian besar organisasi
tidak memiliki gagasan yang baik tentang bagaimana karyawan dalam peran ini sebaiknya
menghabiskan waktu mereka.
            Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan dapat ditemukan atau dipelajari
dengan dua cara. Salah satunya adalah dengan menganalisis pola tindakan dalam situasi
tertentu atau situasi serupa dari waktu ke waktu untuk mempelajari tindakan apa yang
menghasilkan hasil terbaik. Misalnya, keputusan persetujuan pinjaman seringkali sangat
terstruktur. Seiring waktu, pemberi pinjaman mengamati peminjam mana yang cenderung
gagal dalam pembayaran pinjaman mereka. Dengan demikian, mereka dapat
mengembangkan protokol persetujuan pinjaman, mendelegasikan keputusan kepada
karyawan tingkat bawah, dan mengontrol perilaku karyawan dengan memantau kepatuhan
mereka terhadap protokol keputusan yang diinginkan. Cara lain organisasi dapat mempelajari
tindakan mana yang diinginkan adalah dengan diinformasikan oleh orang lain, terutama
untuk keputusan strategis. Memang, ini adalah peran utama yang dimainkan oleh konsultan
yang memiliki pengetahuan rinci tentang praktik terbaik.
            Penting bahwa tindakan yang harus dipertanggungjawabkan oleh karyawan adalah,
pada kenyataannya, tindakan yang akan mengarah pada kemungkinan pencapaian tertinggi
dari satu atau lebih tujuan organisasi, atau setidaknya implementasi yang tepat dari strategi
yang sedang dikejar. Mengenai kontrol hasil, seperti yang telah kita bahas serupa di Bab 2,
banyak organisasi yang benar-benar mendorong karyawan untuk mengambil tindakan yang
salah, yang terjadi, misalnya, ketika kebijakan dan prosedur tidak selalu diperbarui.
 
Ability to ensure that desired action are taken
            Mengetahui tindakan apa yang diinginkan saja tidak cukup untuk memastikan
pengendalian yang baik; organisasi harus memiliki kemampuan untuk memastikan atau
mengamati bahwa tindakan yang diinginkan telah diambil. Kemampuan ini sangat bervariasi
di antara kontrol tindakan yang berbeda.
            Keefektifan batasan perilaku dan tinjauan preaksi bervariasi secara langsung dengan
keandalan perangkat fisik atau prosedur administratif yang dimiliki organisasi untuk
memastikan bahwa tindakan (yang tidak) diinginkan (tidak) diambil. Dalam banyak kasus,
perangkat dan prosedur ini tidak efektif. Misalnya, seorang pedagang mata uang nakal di
Allfirst Financial, yang telah kehilangan sekitar $ 700 juta dalam perdagangan valuta asing,
dikatakan telah "menargetkan setiap titik kendali dalam sistem dan secara sistematis
menemukan jalan keluarnya." Ketika dipanggil oleh manajer karena melampaui batas
perdagangannya, pedagang tersebut mengeluh bahwa sistem pemantauan risiko
terkomputerisasi yang dia gunakan untuk memeriksa eksposur risikonya pada siang hari
terlalu rumit. Dia lolos begitu saja. 13 Untuk menutupi kerugiannya, pedagang tersebut
diduga mulai menjual kontrak opsi palsu. Praktik ini tidak terdeteksi tepat waktu, sebagian
karena tanggung jawab untuk memantau dan melaporkan risiko valuta asing pedagang
diberikan kepada anggota staf junior yang relatif tidak berpengalaman.
            Di Lehman Brothers, bank investasi yang sekarang sudah tidak beroperasi, seorang
pialang saham ternama berhasil menyimpan komputer pribadi di meja kantornya, meskipun
ada peraturan yang melarang praktik ini, dan diduga terlepas dari fakta bahwa beberapa
eksekutif senior menyadarinya. Pialang menggunakan komputer pribadinya, bukan komputer
kantor Lehman, untuk membuat laporan rekening palsu dengan harga saham yang meningkat.
Dia kemudian mengalihkan laporan akun sebenarnya ke kotak kantor pos yang dia
kendalikan, bukan ke kliennya yang malah menerima laporan palsu yang dia buat. Klien
mengatakan broker memalsukan otorisasi mereka untuk mengirim pernyataan mereka ke
kotak pos. Terlebih lagi, broker mengawasi staf kepatuhan yang tugasnya membantu
mengawasi para broker kantor. Selama periode 15 tahun, broker ini mencuri $ 125 juta dari
pelanggannya yang tidak menaruh curiga.
            Contoh seperti ini konsisten dengan temuan dari banyak survei penipuan yang
menunjukkan bahwa penipuan terjadi dan tidak terdeteksi karena kontrol internal yang buruk
(banyak di antaranya termasuk dalam kategori yang kami sebut kendala perilaku). Lebih
buruk lagi, alasan umum lainnya mengapa kecurangan tidak terdeteksi dalam organisasi
adalah karena manajemen mengabaikan kontrol. 16 Mengutip salah satu survei tersebut,
"Seperti yang ditunjukkan oleh hampir 60% responden kami, perusahaan menemukan bahwa
salah satu tantangan terbesar dalam melawan penipuan adalah bahwa manajemen yang tidak
bermoral dapat mengesampingkan pengendalian internal yang sebaliknya efektif.
            Pelacakan tindakan sering kali memberikan tantangan signifikan yang harus dihadapi
agar pengendalian akuntabilitas tindakan menjadi efektif. Biasanya beberapa tindakan dapat
dilacak meskipun tindakan karyawan tidak dapat diamati secara langsung. Tapi pelacakan ini
tidak selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan untuk menilai apakah pelacakan tindakan
efektif adalah presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan pemahaman (seperti yang juga kita
diskusikan dalam Bab 2 dalam konteks kontrol hasil). Jika salah satu dari kualitas
pengukuran ini tidak dapat dicapai, pengendalian akuntabilitas tindakan tidak akan efektif
dalam membangkitkan perilaku yang diinginkan.
            Presisi mengacu pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk
mengetahui tindakan apa yang telah terjadi. Jika pelacakan tindakan melibatkan pengawasan
langsung, dapatkah supervisor secara akurat membedakan tindakan yang baik dari yang
buruk? Jika pelacakan tindakan melibatkan pemeriksaan catatan transaksi, apakah catatan
tersebut dengan andal memberi tahu apakah tindakan yang tepat telah diambil? Misalnya,
sebuah inisiatif yang ditujukan untuk melacak apakah wiraniaga menghabiskan cukup waktu
untuk aktivitas pengembangan pasar, dibandingkan dengan aktivitas penjualan langsung,
akan gagal sampai definisi yang tepat dapat dikembangkan mengenai tindakan mana yang
termasuk dalam masing-masing dari dua area ini. Kegagalan presisi serupa dari kontrol
tindakan terjadi dalam konteks Undang-Undang Praktik Korupsi Luar Negeri AS. Tindakan
ini dimaksudkan untuk membuat "suap" kepada pejabat asing ilegal, tetapi memungkinkan
"memfasilitasi pembayaran" kepada pejabat tingkat bawah. Namun, perbedaan antara suap
dan uang pelicin tidak tepat, namun menyebabkan kekhawatiran bagi pejabat perusahaan
yang tidak dapat memastikan bahwa interpretasi real-time mereka atas tindakan yang
dilakukan oleh personel perusahaan di luar negeri akan sesuai dengan yang dibuat oleh
pengamat independen (seperti juri) di kemudian hari dalam tuntutan hukum tuduhan suap.
            Objektivitas, atau kebebasan dari bias, menjadi perhatian karena laporan tindakan
yang disiapkan oleh mereka yang tindakannya dikendalikan tidak dapat serta merta
diandalkan. Personel yang berorientasi pada proyek dan penjualan sering kali diminta untuk
menyiapkan laporan mandiri tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka. Dalam
kebanyakan kasus, laporan ini tepat, karena alokasinya mungkin dalam satuan waktu sekecil
menit. tapi laporannya tidak objektif. Jika personel yang terlibat ingin mengaburkan pola
waktu yang sebenarnya, mungkin untuk menutupi kinerja yang buruk atau memberikan
waktu pribadi, relatif mudah bagi mereka untuk melaporkan bahwa sebagian besar waktu
mereka dihabiskan untuk kegiatan produktif. Sebagian besar perusahaan menggunakan
supervisor langsung dan auditor internal untuk memberikan pemeriksaan objektivitas atas
laporan tersebut. Tanpa objektivitas, manajemen tidak dapat memastikan apakah laporan
tindakan mencerminkan tindakan aktual yang diambil, dan laporan tersebut kehilangan
nilainya untuk tujuan pengendalian.
            Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting. Jika pelacakan tidak tepat
waktu, intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum kerusakan terjadi. Lebih lanjut, banyak
dari efek motivasi dari umpan balik yang hilang ketika pelacakan secara signifikan tertunda.
            Terakhir, adalah penting bahwa tindakan yang harus dimintai pertanggungjawaban
individu dapat dimengerti. Meskipun karyawan mungkin dapat dengan mudah memahami
resep untuk tiba di tempat kerja tepat waktu atau tidak mencuri, memahami dan secara
konsisten bertindak dengan sepenuhnya mematuhi aturan dan regulasi terperinci yang
terdapat dalam buku pegangan prosedur, jelas jauh lebih menantang. Investigasi forensik
memang menunjukkan bahwa kecelakaan sering kali disebabkan oleh kurangnya pemahaman
karyawan (dan karenanya, kepatuhan terhadap) semua detail yang diperlukan dari prosedur
tersebut.
            Menerapkan kontrol tindakan di mana salah satu dari kualitas pelacakan tindakan ini
tidak dapat dicapai akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. (Hal ini dibahas
lebih lanjut dalam Bab 5.) Namun, seperti kontrol hasil, kontrol tindakan biasanya tidak dapat
dibuat mendekati sempurna, atau setidaknya mahal untuk membuatnya mendekati sempurna.
Akibatnya, organisasi menggunakan kontrol personalia dan budaya untuk membantu mengisi
beberapa celah. Kontrol ini memotivasi karyawan untuk mengontrol perilaku mereka sendiri
(kontrol personel) atau untuk mengontrol perilaku satu sama lain (kontrol budaya).

PERSONNEL CONTROLS
Membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengontrol atau memotivasi
diri mereka sendiri. 
Dalam kontrol personel terdapat tiga tujuan dasar.
1. Beberapa kontrol personel membantu menjelaskan ekspektasi. Mereka
membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang
diinginkan organisasi. 
2. Beberapa diantaranya membantu memastikan bahwa setiap karyawan dapat
melakukan pekerjaan dengan baik; bahwa semua memiliki kemampuan
(misalnya pengalaman, kecerdasan) dan sumber daya (misalnya informasi dan
waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
3. Beberapa kontrol personel meningkatkan kemungkinan bahwa setiap
karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri/self-monitoring.
 Pemantauan diri adalah kekuatan yang secara alami mendorong sebagian besar
karyawan untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik, untuk secara alami berkomitmen
pada tujuan organisasi. Pengawasan diri efektif karena kebanyakan orang memiliki hati
nurani yang mengarahkan untuk melakukan yang benar dan mampu memperoleh perasaan
harga diri dan kepuasan diri saat melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat organisasi
mereka berhasil. Tiga metode utama penerapan kontrol personel adalah melalui (1) pemilihan
dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, dan (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber
daya yang diperlukan.
1. Pemilihan dan penempatan karyawan
Pemilihan karyawan selalu disertai pemeriksaan referensi karyawan baru dan disamping
itu juga untuk mengurangi masalah keamanan, perusahaan fokus untuk mencocokkan
persyaratan pekerjaan dengan keterampilan pelamar kerja. 
Beberapa perusahaan menggunakan analisis tulisan tangan calon karyawan atau
menggunakan tes poligraf untuk mencoba menyingkirkan individu berisiko tinggi. Dell
Computer, General Electric, Motorola, dan perusahaan lain mengharuskan calon karyawan
menjalani wawancara yang panjang dengan penyedia layanan sumber daya manusia luar.
Meskipun evaluasi ini mahal, biayanya jauh lebih murah daripada biaya yang terkait dengan
mempekerjakan seseorang yang “kurang cocok” dengan perusahaan.
2. Pelatihan
Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk membantu memastikan bahwa karyawan
melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna
tentang tindakan atau hasil apa yang diharapkan dan bagaimana tugas yang diberikan dapat
dilakukan dengan sebaik-baiknya. Ini juga dapat memiliki efek motivasi yang positif karena
karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih besar, dan mereka sering kali lebih
tertarik untuk bekerja dengan baik dalam pekerjaan yang mereka pahami dengan lebih baik.
Beberapa training melalui pendekatan informal dengan melalui employee mentoring.
3. Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat adalah dengan memastikan
bahwa pekerjaan dirancang untuk memungkinkan karyawan yang termotivasi dan memenuhi
syarat memiliki kemungkinan sukses yang tinggi.
Beberapa organisasi tidak memberikan kesempatan kepada semua karyawannya untuk
sukses. Misal staf penjualan mungkin diberi terlalu banyak akun untuk ditangani secara
efektif. Kebutuhan sumber daya juga penting karena sangat spesifik untuk pekerjaan, mereka
dapat mencakup item seperti informasi, peralatan, persediaan, dukungan staf, alat bantu
keputusan, atau kebebasan dari interupsi. Dalam organisasi yang lebih besar, khususnya,
terdapat kebutuhan yang kuat untuk transfer informasi, pengetahuan, pengalaman dan praktik
terbaik antar entitas organisasi sehingga koordinasi tindakan dan keputusan yang efisien dan
tepat waktu dapat dipertahankan.

CULTURAL CONTROLS
Dirancang untuk mendorong pengawasan bersama, suatu bentuk tekanan
kelompok yang kuat pada individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok.
Pengendalian budaya paling efektif jika anggota kelompok memiliki ikatan emosional
satu sama lain. Tekanan sosial dan moral masyarakat lebih kuat daripada kontrak
hukum. Tetapi kontrol budaya yang kuat yang dihasilkan oleh proses pemantauan
bersama juga ada dalam organisasi tunggal.
Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan
cara berperilaku bersama dan relatif tetap dari waktu ke waktu, meskipun tujuan dan
strategi harus beradaptasi dengan perubahan kondisi bisnis. Manajer berusaha untuk
menciptakan dan membentuk budaya organisasi dengan banyak cara, baik dengan kata-
kata maupun contoh. budaya dalam organisasi dapat terbentuk baik dari kata-kata
maupun dengan contoh, termasuk melalui Tata Tertib, penghargaan kelompok, transfer
intraorganisasi, pengaturan fisik dan sosial, dan nada di atas.
1. Tata Tertib/pedoman berperilaku
Kebanyakan perusahaan besar berusaha untuk membentuk budaya organisasi
mereka melalui apa yang dikenal, kode perilaku, kode etik, kredo perusahaan,
atau pernyataan misi, visi, atau filosofi manajemen. Masing-masing kode atau
pernyataan ini dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku apa
yang diharapkan bahkan jika tidak ada aturan atau prinsip tertentu. Pernyataan
ini dapat mencakup pesan penting tentang dedikasi terhadap kualitas atau
kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil terhadap staf dan pemasok,
keselamatan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan pada prinsip-
prinsip etika, komunikasi terbuka, dan kesediaan untuk berubah.
Melalui survey, mengindikasikan ada 3 penyebab untuk adopsi kode adalah
untuk memenuhi persyaratan hukum; untuk menciptakan budaya perusahaan
bersama; dan menjaga serta meningkatkan reputasi perusahaan.
Beberapa kode etik memang gagal karena tidak didukung oleh kepemimpinan
yang kuat dan nada yang tepat dari atas. Manajer puncak tidak selalu tampak
 berkomitmen kepada mereka, atau lebih buruk lagi, memberikan contoh buruk
sendiri melalui perilaku yang tidak pantas. 

Group Reward

Pemberian imbalan atau insentif berdasarkan pencapaian kolektif juga dapat

mendorong pengendalian budaya. Insentif yang diberikan berdasarkan pencapaian
kolektif dapat diberikan dalam bentuk bonus, rencana bagi hasil atau keuntungan yang
menyediakan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dalam hal
keuntungan maupun pengurangan biaya. Karyawan dapat berpikir seperti pemilik
perusahaan tempat ia bekerja saat adanya dorongan kepada karyawan untuk memiliki
saham perusahaan, dengan komunikasi dalam perusahaan yang efektif agar karyawan
dapat terus memperoleh informasi dan merasa antusias. 

Bukti menunjukkan bahwa rencana berbasis kelompok menciptakan budaya

"kepemilikan" dan "keterlibatan" untuk kepentingan bersama organisasi dan karyawan
mereka. Sebuah studi menunjukkan kepemilikan karyawan dan program bagi hasil
meningkatkan produktivitas karyawan, kinerja perusahaan, dan tingkat
keberlangsungan hidup perusahaan. Karyawan yang sangat berkomitmen pada
organisasi mereka memberikan 57% lebih banyak upaya dan 87% lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggalkan perusahaan mereka daripada karyawan yang
tidak.

Group rewards yang dibahas pada topik ini dianggap sebagai suatu cultural control
(pengendalian yang dilakukan karyawan yang satu terhadap karyawan yang lain)
daripada sebagai results control karena karakter mereka yang berbeda dengan reward
yang diberikan untuk kinerja individual. Keterkaitan antara upaya individu dengan hasil
yang diberi imbalan cenderung lemah, karena itu motivasi untuk mencapai imbalan
tersebut bukanlah hal utama yang terpengaruh oleh group rewards. Tetapi yang
mempengaruhi motivasi tersebut adalah komunikasi atas ekspektasi dan adanya
monitoring antar karyawan. Group rewards dapat mendorong kerja team, on-the-job
training bagi para karyawan baru, dan terciptanya suatu tekanan bagi para karyawan
untuk mengerahkan diri mereka demi kebaikan team mereka.

Bukti lain dari keberhasilan group rewards datang dari Open Book Management
(OBM) yang menggambarkan pengalaman perusahaan dengan program-program.
 Tujuan dari program OBM ini adalah untuk melihat hubungan antara
tindakan/keputusan dari setiap karyawan dan kinerja perusahaan secara finansial,
dengan demikian perusahaan dapat menanamkan insentif bagi karyawan agar dapat
bekerja demi kepentingan perusahaan dan untuk menciptakan saran yang berguna untuk
perbaikan.

Program OBM melibatkan:

1)      Berbagi informasi keuangan perusahaan secara berkala dan informasi lain
yang akan membantu karyawan bekerja sama dengan manajemen menuju
keberhasilan organisasi;

2)          Pelatihan, sehingga karyawan memahami apa artinya informasi tersebut

dan bagaimana mereka sendiri dapat berkontribusi terhadap kinerja perusahaan;

3)           Imbalan yang terkait dengan kinerja perusahaan

4)         (jika dibutuhkan) Perubahan budaya yang jauh dari budaya top-down

untuk memastikan bahwa ide-ide karyawan didorong dan dianggap adil.

Insentif OBM melibatkan pembagian sebagian dari kompensasi setiap karyawan ke

indikator keuangan perusahaan utama, biasanya dalam bentuk rencana kepemilikan
saham karyawan atau rencana bagi hasil.

Imbalan kelompok pada dasarnya mendelegasikan pemantauan perilaku karyawan

kepada rekan kerja karyawan. Ini adalah inti dari saling memantau. Manajer tahu
apakah skema hadiah grup mereka bekerja ketika mereka mendengar karyawan yang
rajin mendesak rekan-rekan mereka yang lambat dengan pernyataan seperti, "Naiklah,
Anda menyakiti bagi hasil saya!"

Pendekatan lain untuk membentuk budaya organisasi

Pendekatan umum lainnya untuk membentuk budaya organisasi termasuk transfer intra-
organisasi, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the top.

(tone at the top: secara sederhana diartikan sebagai pernyataan, ekspresi, ucapan, kehendak,
warna yang berasal dari pucuk manajemen atas)
·         Transfer intra-organisasi

Transfer intra-organisasi atau rotasi karyawan membantu menularkan budaya dengan

meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh organisasi, memberi mereka apresiasi
yang lebih baik terhadap masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian organisasi, dan
menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang tidak kompatibel. Transfer
juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan dengan mencegah karyawan
menjadi "terlalu akrab" dengan entitas, aktivitas, kolega, dan/atau transaksi tertentu.

·         Pengaturan fisik dan sosial

Pengaturan fisik seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, dan
pengaturan sosial, seperti kode berpakaian, kebiasaan yang dilembagakan, perilaku,
dan kosakata, juga dapat membantu membentuk budaya organisasi.

·         Tone at the top

Pernyataan yang diberikan manajer harus konsisten dengan jenis budaya yang
mereka coba ciptakan dan, yang juga penting, tindakan dan perilaku mereka harus
konsisten dengan pernyataan mereka. Manajer berfungsi sebagai panutan dan, seperti
yang dikutip oleh berbagai survei budaya integritas sebelumnya dalam bab ini,
adalah faktor penentu dalam menciptakan budaya integritas dalam organisasi
mereka.

Manajemen terkadang bersikap salah dengan tidak menanggapi hal-hal yang tepat
yang menjadi perhatian mereka, seperti masalah etika atau laporan malpraktek,
whistle-blower seringkali diabaikan. Untuk memperbaiki situasi seperti itu, Abbey
National, sebuah bank Inggris, menetapkan pernyataan yang tepat dengan
memproduksi buklet tentang whistle-blowing dan dengan menyediakan kontak di
dalam dan di luar perusahaan untuk karyawan yang khawatir tentang malpraktek.
Dengan demikian, manajemen menetapkan pernyataan bahwa kejujuran dan
integritas dihargai dan dihargai oleh organisasi.

 KONTROL PERSONIL/BUDAYA DAN MASALAH KONTROL

Kontrol personel / budaya mampu mengatasi semua masalah kontrol meskipun, seperti yang
ditunjukkan dalam Tabel 3.3, tidak setiap jenis kontrol dalam kategori ini efektif untuk
mengatasi setiap jenis masalah. Masalah kurangnya arah dapat diminimalkan, misalnya
dengan mempekerjakan personel berpengalaman, dengan memberikan program pelatihan,
atau dengan menugaskan personel baru ke kelompok kerja yang akan memberikan arahan
yang baik.

Masalah motivasi, yang mungkin minimal dalam organisasi dengan budaya yang kuat, dapat
diminimalkan di organisasi lain dengan mempekerjakan orang yang sangat termotivasi atau
dengan menugaskan orang ke kelompok kerja yang akan cenderung membuat mereka
menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok. Keterbatasan pribadi juga dapat
dikurangi melalui satu atau beberapa jenis kontrol personel, terutama pemilihan, pelatihan,
dan penyediaan sumber daya yang diperlukan.

EFFECTIVENESS OF PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS

Semua organisasi bergantung pada sebagian besar karyawan mereka untuk membimbing dan
memotivasi diri mereka sendiri. Beberapa sistem kontrol perusahaan didominasi oleh kontrol
personel. Kontrol budaya juga dapat, dengan sendirinya, mendominasi sistem kontrol.
Peluang terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat, tampaknya pada awal dalam
kehidupan organisasi ketika seorang pendiri dapat menjiwai organisasi dengan budaya yang
khas. Kontrol budaya sering memiliki keuntungan menjadi relatif tidak mengganggu.
Karyawan bahkan mungkin tidak memikirkan norma-norma bersama atau "cara kita
melakukan hal-hal di sekitar sini" sebagai bagian dari sistem "kontrol". Dengan demikian,
budaya organisasi dapat menggantikan jenis kontrol formal lainnya. Peters dan Waterman
mengatakan, "semakin kuat budaya semakin kurang dibutuhkan untuk pedoman kebijakan,
bagan organisasi, atau prosedur dan aturan terperinci.

Dengan demikian, kontrol personel/ budaya dapat memiliki keunggulan yang khas
dibandingkan hasil dan kontrol aksi. Mereka dapat digunakan sampai batas tertentu di hampir
setiap pengaturan; biaya mereka seringkali lebih rendah daripada bentuk kontrol yang lebih
menonjol; dan mereka mungkin menghasilkan lebih sedikit efek samping yang berbahaya.
Selain itu, personel / kontrol budaya "lunak" juga telah terbukti membuat “economic sense”
karena survei dan bukti menunjukkan bahwa “ada manfaat yang dapat diperoleh dengan
bersikap baik kepada karyawan.”

Tingkat dimana kontrol personel / budaya efektif dapat bervariasi secara signifikan di seluruh
individu, kelompok, komunitas, dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada yang
lain, dan beberapa komunitas dan masyarakat memiliki hubungan emosional yang lebih kuat
di antara anggota mereka. Budaya yang "terlalu kuat" juga bisa menjadi kerugian, terutama
ketika mereka perlu berubah.