NAMA : Muhammad Choirul Huda

NIM : 20190420279
KELAS :G
DOSEN : Dyah Ekaari Sekar J, S.E., M.Sc., Ak., QIA.

MATKUL : Sistem Pengendalian Manajemen

RESUME BAB 5
PUSAT LABA

A. PUSAT LABA
Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab yang diukur dalam lingkup laba disebut
sebagai pusat laba. Laba adalah sebuah ukuran kinerja yang memungkinkan manajemen
senior menggunakan suat indikator yang komprehensif.

B. PERTIMBANGAN UMUM

Organisasi fungsional merupakan suatu organisasi yang memisahkan unit organisasi

pada fungsi produksi dan pemasaran. Alasan perusahaan membuat unit bisnis adalah untuk
melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Namun pada
setiap perusahaan tidak pernah ada yang melimpahkan wewenang lengkap untuk
menghasilkan laba pada satu segmen tunggal bisnis.

1. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Keputusan manajemen yang banyak melibatkan usulan untuk meningkatkan

beban dengan harapan bahwa akan memperoleh peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan. Untuk
mendelegasikan keputusan semacam ini, maka ada dua kondisi yang harus di penuhi
agar dapat lebih mudah untuk menginformasikan kepada manajemen tingkat bawah:

 Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan saat

membuat keputusan.
 Manajer harus memiliki cara untuk mengukur keefektifan suatu keputusan
yang dibuatnya.
2. Manfaat Pusat Laba

Menjadikan suatu unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat
seperti:

 Terdapat peningkatan kualitas keputusan karena keputusan dibuat oleh para

manajer yang paling dekat dengan titk keputusan.
 Peningkatan kecepatan pengambilan keputusan operasional karena kemudahan
proses persetujuan dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
karena terbebas dari pengambilan keputusan harian.
 Manajer lebih bebas dalam menggunakan imajinasi inisiatifnya karena hanya
mendapatkan batasan sedikit dari korporat.
 Pusat laba memberi tempat pelatihan sempurna bagi manajemen umum karena
pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen.
 Manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan laba, sehingga kesadaran laba dapat ditingkatkan.
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan.
 Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya karena memiliki keluaran yang siap guna.

3. Kesulitan Pusat Laba

Selain manfaat, pusat laba dapat menimbulkan kesulitan seperti:

 Hilangnya pengendalian oleh manajemen puncak karena terpaksa

mengandalkan laporan pengendalian manajemen dibandingkan wawasan
pribadi atas suatu operasi karena perusahaan menerapkan keputusan yang
terdesentralisasi.
 Kualitas keputusan yang diambil oleh tingkat unit menjadi berkurang karena
manajemen kantor pusat memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan
dengan manajemen pusat laba pada umumnya.
 Unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain karena peningkatan laba bagi satu manajer akan
mengurangi laba bagi manajer yang lain.
  Peningkatan biaya tambahan akibat divisionalisasi karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan yang mengakibakan
terjadinya duplikasi tugas di setiap pusat laba.
 Para manajer umu yang kompeten tidak terdapat dalam organisasi fungsional
karena tidak memiliki kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
 Banyaknya tekanan pada angka profitabilitas jangka pendek yang berdampak
pada profitabilitas jangka panjang.
 Tidak adanya sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan
secara keseluruhan.

C. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Sebagian besar unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersbut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer berperan mempengaruhi pendapatan dan beban secara
sedemikian rupa sehingga dianggap bertanggung jawab atas laba bersih usaha. Meski
demikian, wewenang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara yang tercermin dalam
desain sistem dan operasi pusat laba.

1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Suatu perusahaan yang terbagi menjadi unit-unit yang independen akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Jika wewenang yang diberikan
dewan direksi kepada CEO ke manajer utama, maka artinya manajemen senior
melapas tanggung jawabnya sendiri. Hal ini berakibat pada struktur bisnis yang
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan dimana
keefektivitasan suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
 Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Ketika suatu unit bisnis berurusan dengan unit bisnis lain, maka sangat
berguna bagi unit bisnis tersebut untuk memikirkan pengelolaan pusat laba
dalam pengendalian atas tiga jenis keputusan:
1) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di
jual).
 2) Keputusan pemasaran (bagaimana dan dimana barang dan jasa tersebut
akan dijual).
3) Keputusan perolehan (bagaimana memproduksi atau mendapatkan
barang dan jasa).
Jika manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, maka
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan
mengukur kinerja. Semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan,
maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
 Batasan Dari Manajemen Korporat
Batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat tebagi menjadi tiga,
yaitu:
1) Batasan yang timbul dari pertimbangan strategis.
2) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
3) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.

Hampir semua perusahaan mempertahankan keputusan berupa

keputusan finansial pada tingkat korporat untuk aktivitas-aktivitas domestik.
Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan
bagian dana yang tersedia. Akibatnya, suatu unit bisnis dapat menemukan
kegagalan dari rencana ekspansinya karena ada manajer dari unit bisnis yang
berbeda yang meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut
memiliki program yang lebih unggul dan menarik. Setiap unit bisnis memiliki
suatu perjanjian yang menyatakan aktivitas pemasaran atau produksi yang
boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut akan menjaga agar tidak
beroperasi diluar perjanjian.

Banyak perusahaan yang menggunakan batasan pada unit-unit bisnis

karena kebutuhannya akan keseragaman. Batasannya adalah bahwa unit bisnis
tersebut harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen
dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi
unit bisnis yang baru diakuisisi dari perusahaan lain karena sudah terbiasa
menggunakan rancangan sistem yang mungkin berbeda.
D. PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit-unit Fungsional
Perusahaan multi bisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana tiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba independen. Keputusan pihak manajemen bagi
pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh
manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
 Pemasaran
Dengan membebankan biaya daqri produk yang terjual, aktivitas
pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Harga transfer memberikan
informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan atau pengeluaran yang optimal, dimana praktik standar untuk
mengevaluasi ukuran keberhasilan manajer pusat laba dengan profitabilitasnya
menjadi lebih mudah. Menggunakan biaya standar yang memisahkan kinerja
biaya pemasaran dari biaya manufaktur akan mempengaruhi perubahan
tingkat efisiensi yang berada di luar tanggung jawab manajer.
 Manufaktur
Pusat beban adalah salah satu jenis aktivitas manufaktur, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja dan biaya standar dari anggaran
overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, seperti:
- Seorang manajer dapat enggan untuk menginterupsi jadwal produksi untuk
memproduksi pesanan darurat dalam pemenuhan permintaan konsumen.
- Seorang manajer dapat lalai untuk melakukan pengendalian mutu,
mengirimkan produk dalam kualitas yang minim demi memperoleh nilai
dari biaya standar.
Oleh karena itu, bagi kinerja proses manufaktur yang diukur terhadap
biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas
pengendalian mutu, penjadwalan produksi serta keputusan membuat atau
membeli produk.
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara
keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberi nilai
berdasarkan harga jual produk dikurangi biaya estimasi pemasaran.
  Unit pendukung dan pelayanan
Unit pemeliharaan, transportasi, teknik, konsultan, teknologi informasi,
layanan konsumen serta aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai
pusat laba. Ini dapat dioperasikan didalam unit bisnis itu sendiri dan juga
dapat dioperasikan oleh kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan.
Dengan tujuan finansial menghasilkan bisnis yang mencukupi
sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran, unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan. Ketika unit bisnis dikelola
sebagai pusat laba, para manajer termotivasi untuk melakukan pengendalian
biaya agar para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima
termotivasi utuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima
sesuai dengan harganya.
2. Organisasi Lainnnya
Perusahaan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di
wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. Profitabilitas
sering kali menjadi satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik meskioun para
manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian.

E. MENGUKUR PROFITABILITAS
Sama seperti dalam pengevaluasian perusahaan secara keseluruhan, pusat laba juga
memiliki dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk evaluasi. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan sebagai perencanaan, koordinasi, dan pengendalian
kegiatan sehari-hari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi
para manajer. Kedua adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Untuk memperoleh informasi bagi kedua jenis tujuan tersebut, biasanya menggunakan
lebih dari satu kelompok data. Sementara laporan-laporan ekonomi dibuat pada saat-saat
tertentu saja ketika keputusan ekonomi akan dibuat, laporan manajemen digunakan dalam
frekkuensi yang tinggi. Pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam rangka
pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama dalam desain sistem, yaitu
sistem yang dirancang untuk mengukur kinerja manajemen secara rutin.
1. Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur berdasarkan laba bersih.
Meski demikian, kinerja manajemen pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas, yaitu:
1. Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban
variabel. Alasan utama penggunaannya sebagai alat pengukur kinerja adalah
karena beban tetap berada di luar kendali manajer, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
Namun, pada kenyataannya seluruh pengeluaran tetap bisa dikendalikan oleh
para manajer.
Asumsi dari margin kontribusi adalah manajemen senior ingin pusat
laba tetap mempertahankan agar kebijakan ini sesuai dengan jumlah yang
disetujui dalam proses formulasi anggaran. Fokus pada margin kontribusi
cenderung membuat perhatian beralih dari tanggung jawab, bahkan jika beban
administratif tidak dapat diubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba
masih bertanggung jawab atas efisiensi dan produktivitas pegawai.
2. Laba langsung
Kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan
tercermin dalam laba langsung. Ukuran ini tergabung dalam seluruh
pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan atau yang ditelusuri langsung
ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos tersebut masuk dalam
kendali manajer pusat laba atau tidak, namun, pengeluaran dalam kantor pusat
tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba
langsung terletak pada tidak dimasukkannya unsur manfaat motivasi dari
biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Yang termasuk kedalam laba yag dapat dikendalikan adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan pada tingkat tertentu oleh
manajer unit bisnis seperti layanan teknologi informasi. Jika biaya ini masuk
kedalam sistem pengukuran, maka laba yang diasilkan setelah dikurangi
dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
Kekurangannya adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban
kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, sehingga ukuran ini tidak dapat
 langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang
yang melaporkan laba dari perusahaan lain pada industri sejenis.
4. Laba sebelum pajak
Dengan menjadikan laba sebelum pajak sebagai pengukuran, seluruh
overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif
beban yang dikeluarkan pusat laba. Namun terdapat tantangan dari
penggunaan alokasi ini. Pertama, biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di
departemen korporat seperti bagian keuangan dll tidak dapat dikendalika oleh
manajer pusat laba, maka manajer seharusnya tidak bertanggung jawab atas
biaya tersebut. Kedua, sulitnya pengalokasian jasa staf korporat dengan secara
wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Jika pusat laba dihitung sebgaia overhead korporat, maka hal ini harus
dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan dan bukan biaya aktual.
Hal ini memberikan kepastian bahwa manajer pusat laba tidak akan mengeluh
karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi
overhead.
5. Laba bersih
Terdapat dua tantangan dalam penggunaan metode laba bersih.
Pertama, laba setelah pajak merupakan presentase yang konstan atas laba
sebelum pajak dimana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur
pajak penghasilan. Kedua, banyaknya keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan dibuat di kantor pusat.
 DAFTAR PUSTAKA

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.2004. Management Control System, Salemba Empat:

Jakarta

Scribd. Bab 5 Pusat Laba Sistem Pengendalian Manajemen. Diakses pada 24 Februari 2021.

https://www.scribd.com/doc/176484325/Bab-5-Pusat-Laba-Sistem-Pengendalian-
Manajemen