ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9

ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

Pengukuran Kinerja dan Kinerja Karyawan

Kebijakan Penilaian dalam Organisasi

Michael A. Akinbowale

Melanie E. Lourens

Dinesh C. Jinabhai

Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia, Fakultas Ilmu Manajemen

Universitas Teknologi Durban, KwaZulu-Natal, Durban, Afrika Selatan
Email: abiodunnus2002@yahoo.com

Doi: 10.5901 / mjss.2014.v5n9p342

Abstrak

Kebijakan penilaian kinerja telah dipandang oleh organisasi dan praktisi sumber daya manusia sebagai alat yang efektif untuk manajemen sumber daya
manusia. Namun, kebijakan penilaian kinerja yang efektif tetap menjadi tantangan praktis bagi manajer dan karyawan karena faktor kognitif, motivasi dan
perilaku. Ada berbagai metode penilaian kinerja. Faktanya, setiap organisasi mungkin memiliki kebijakan dan metode penilaiannya sendiri-sendiri. Dalam
satu organisasi, mungkin berkelanjutan dan informal di mana pendapat pribadi atasan tentang bawahannya mungkin menjadi dasar penilaian. Di sisi lain,
ini mungkin didefinisikan dengan baik dan kebijakan serta pendekatan tertentu dapat diikuti oleh semua manajer. Biasanya metode penilaian kinerja
menentukan waktu dan usaha yang dihabiskan oleh supervisor dan karyawan dan menentukan bidang kinerja mana yang ditekankan. Idealnya, kebijakan
penilaian kinerja harus obyektif, akurat dan mudah dilakukan.

Kata kunci: Karyawan, Kinerja, Pengukuran, Penilaian, Kebijakan, Konsep, Persepsi.

1. Perkenalan

Penilaian kinerja merupakan kekuatan manajemen kinerja yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi. Ini membantu untuk mengidentifikasi dan
mengatasi masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam pekerjaannya (Mackey dan Johnson, 2000: 3). Meskipun memiliki banyak manfaat bagi organisasi,
Anderson (2002: 80) menyatakan bahwa penilaian kinerja mempunyai kemungkinan yang sama untuk berdampak buruk bagi organisasi maupun terhadap kinerja
karyawan.
Menurut Fletcher dan Bailey (2003: 397), manajer sangat mampu membentuk penilaian kinerja karyawan yang akurat. Fandray (2001: 35) menggarisbawahi
“bahwa ketidakakuratan penilaian seringkali merupakan cerminan dari proses distorsi yang disengaja dan disengaja yang digunakan untuk melayani agenda penilai dan
bukan bias atau kesalahan yang tidak disadari”. Menurut Atkins dan Wood (2002: 879), peringkat kinerja karyawan berkisar pada kinerja sedang atau tinggi. Informasi
negatif kurang mungkin untuk disampaikan daripada informasi positif. Selain itu, konsekuensi dari hal tersebut adalah kecenderungan menilai karyawan sebagai rata-rata
atau di atas, karena adanya kecanggungan interpersonal dalam mengatakan kepada karyawan bahwa kinerjanya di bawah rata-rata (Rechter, 2010: 63). Byron (2007: 728)
menyatakan bahwa “ada kecenderungan untuk menandai di tengah skala atau lebih tinggi dan penilai mungkin menghindari memberikan berita negatif, karena mereka
menggunakan penyangga empati”. Menurut Hunt (2005: 268), terdapat bukti yang menunjukkan bahwa dalam kebijakan penilaian kinerja, manajer menggunakan peringkat
untuk mencapai tujuan yang bertentangan dengan tujuan memberikan peringkat kinerja karyawan yang akurat. Peringkat mungkin dimotivasi oleh ketakutan akan konflik
dengan karyawan yang berkinerja buruk. Selain itu, inflasi juga dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan efikasi diri (Mackey dan
Johnson, 2000: 8). Manajer mungkin juga secara konsisten menaikkan peringkat untuk melindungi reputasi karyawan mereka sebagai manajer yang baik, jika karyawan
terlihat berkinerja buruk dan ini mungkin berdampak buruk pada manajer (Rudman, 2003: 6). karena mereka menggunakan penyangga empati ”. Menurut Hunt (2005: 268),
terdapat bukti yang menunjukkan bahwa dalam kebijakan penilaian kinerja, manajer menggunakan peringkat untuk mencapai tujuan yang bertentangan dengan tujuan
memberikan peringkat kinerja karyawan yang akurat. Peringkat mungkin dimotivasi oleh ketakutan akan konflik dengan karyawan yang berkinerja buruk. Selain itu, inflasi
juga dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan efikasi diri (Mackey dan Johnson, 2000: 8). Manajer mungkin juga secara konsisten menaikkan peringkat un
Menurut Rudman (2003: 437) penilaian kinerja berdampak positif dan negatif. Karyawan yang mendapatkan nilai bagus atas penilaiannya
umumnya termotivasi untuk bekerja dan mempertahankan kinerjanya dengan baik. Umpan balik positif atas penilaian memberi karyawan perasaan
berharga dan berharga, terutama bila disertai dengan kenaikan gaji. Jika seorang supervisor memberikan nilai yang buruk kepada karyawan dalam
penilaiannya, karyawan tersebut mungkin merasa kehilangan motivasi di tempat kerja. Akibatnya, hal ini dapat berdampak pada kinerja karyawan (Cook
dan Crossman, 2004: 527).

342
 ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9
ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

2. Tujuan Studi

• Untuk menguji dampak kebijakan penilaian kinerja untuk mengukur kinerja karyawan.
• Untuk menyelidiki hubungan antara kebijakan penilaian kinerja dan kinerja karyawan.

3. Tinjauan Pustaka

3.1 Tujuan Mengukur Kinerja Karyawan

Menurut Rechter (2010: 65), budaya yang berlaku dalam organisasi sering dilihat didorong oleh kekuatan elit, sebuah kelompok yang mengontrol
norma-norma organisasi dari atas. Ini adalah contoh pengaruh politik dalam organisasi. Levinson (2005: 3) berpendapat bahwa terdapat manipulasi
yang disengaja dari kebijakan penilaian kinerja untuk tujuan politik, seperti menyingkirkan bawahan dan menakut-nakuti atau menghukum karyawan
yang miskin. Byron (2007: 728) mengemukakan bahwa pengaruh pengaruh politik lebih sedikit pada penilaian pegawai tingkat bawah dalam organisasi
tetapi mempunyai pengaruh besar pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi.

3.2 Kebutuhan Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Cook dan Crossman (2004: 517), masalah inflasi rating juga nampaknya terkait dengan kepribadian penilai. Dalam situasi di mana peringkat supervisor yang
buruk cenderung mengakibatkan konflik, manajer yang tinggi pada dimensi kepribadian, keramahan meningkatkan peringkat mereka lebih dari mereka yang
menggambarkan rendah pada dimensi (Smither dan Walker, 2004: 253). Hal ini tampaknya karena mereka yang memiliki tingkat keramahan yang tinggi tampaknya
sangat ingin menghindari situasi konflik. Oleh karena itu, mereka cenderung menaikkan peringkat mereka lebih banyak ketika mereka tahu bahwa mereka harus terus
bekerja dengan karyawan tersebut di masa depan dan mereka sadar bahwa karyawan tersebut melihat dirinya sebagai karyawan yang berkinerja baik (Anderson, 2002:
2). Ini juga menyarankan bahwa harus ada beberapa komponen dalam pelatihan penilai yang membantu penilai untuk mengembangkan keterampilan yang akan
membantu menangani konflik. Dessler dan Gary (2000: 322) berpendapat bahwa masalah efikasi diri penilai dalam hal apakah karyawan percaya bahwa mereka dapat
menangani potensi konflik secara efektif. Atas dasar ini, mengembangkan keyakinan penilai bahwa mereka dapat menangani potensi konflik dari kinerja karyawan yang
tidak puas dapat mengurangi motivasi penilai untuk menaikkan peringkat mereka.

3.3 Konsep Penilaian Kinerja terhadap Kinerja Karyawan

Rechter (2010: 25) menyatakan bahwa di banyak organisasi kebijakan penilaian kinerja masih berupa pemberian penghargaan kepada karyawan sebagai individu.
Sementara penilaian kinerja mungkin menjadi bagian dari kebijakan yang mendorong persaingan antar rekan kerja, rekan-rekan ini mungkin diminta untuk tampil sebagai
anggota tim (Freeman, 2002: 196). Dengan demikian, seorang karyawan mungkin berada dalam posisi yang tidak menyenangkan di mana mereka secara resmi diharapkan
untuk bergantung pada kinerja mereka sebagai individu, seringkali dalam persaingan dengan rekan satu timnya. Penekanan ini menimbulkan masalah bagi kinerja
karyawan (Mello, 2010: 439). Menurut Mondy dan Noe (2008: 5), organisasi tidak boleh menyatakan bahwa karyawan harus tetap bekerja di luar jam kerja biasa. Namun,
ketika seorang karyawan melihat rekan-rekannya lembur, mereka mungkin enggan meninggalkan kantor karena perasaan bahwa mereka mungkin tidak mengurangi beban
mereka dengan cara tertentu. Para karyawan bergabung dengan budaya kantor mereka untuk bekerja lembur, sementara manfaat yang mungkin bagi kinerja karyawan
mungkin dipertanyakan (Wade dan Ricardo, 2001: 3). Kuvaas (2006: 509) menyatakan bahwa berkenaan dengan kebijakan penilaian kinerja, mungkin ada masalah tentang
seberapa besar kontrol yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya. Coens dan Jenkins (2000: 232) melakukan meta-analisis pada studi penelitian yang
melihat partisipasi dalam kebijakan penilaian kinerja dan sekarang dibedakan antara: sementara kemungkinan manfaat bagi kinerja karyawan mungkin dipertanyakan
(Wade dan Ricardo, 2001: 3). Kuvaas (2006: 509) menyatakan bahwa berkenaan dengan kebijakan penilaian kinerja, mungkin ada masalah tentang seberapa besar kontrol
yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya. Coens dan Jenkins (2000: 232) melakukan meta-analisis pada studi penelitian yang melihat partisipasi dalam
kebijakan penilaian kinerja dan sekarang dibedakan antara: sementara kemungkinan manfaat bagi kinerja karyawan mungkin dipertanyakan (Wade dan Ricardo, 2001: 3). Kuvaas (2006: 509)

• Partisipasi instrumental yang memungkinkan karyawan mempengaruhi hasil kebijakan penilaian kinerja; dan

• Ekspresi nilai yang memungkinkan karyawan untuk menyuarakan pendapatnya terlepas dari pengaruh yang dimilikinya.

Freeman (2002: 196) menunjukkan hubungan yang kuat antara partisipasi dan kepuasan karyawan, dengan ekspresi nilai menjadi yang lebih penting dari
keduanya. Atkins dan Wood (2002: 879) menyoroti bahwa teknik multi-penilai sering kali memungkinkan karyawan untuk menilai diri mereka sendiri sehingga
pandangannya sendiri dapat dipertimbangkan dalam kebijakan penilaian kinerja. Selain itu, ini membantu karyawan merasa lebih terlibat dan puas dengan kebijakan
tersebut dan penilai lain dapat dipengaruhi oleh

343
 ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9
ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

penilaian diri karyawan. Fineman (2006: 271) berpendapat bahwa ketika penilai menyadari bahwa seorang karyawan telah melebih-lebihkan kinerjanya, penilai
cenderung menaikkan peringkatnya terhadap karyawan tersebut untuk menghindari konflik. Coens dan Jenkins (2000: 232) menyatakan bahwa dalam
pengaturan organisasi, sering terjadi karyawan tidak selalu menunjukkan apa yang dapat mereka lakukan karena tidak ingin dimanipulasi. Selain itu, kebijakan
penilaian kinerja seharusnya tentang kinerja karyawan. Ini seharusnya memiliki manfaat bagi organisasi karena karyawan mungkin sering merasa bahwa
organisasi menggunakan kebijakan penilaian kinerja untuk memperkuat norma organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan memberi penghargaan pada perilaku
yang sesuai dengan norma organisasi sementara bersikap negatif tentang perilaku yang tidak sesuai dengan norma organisasi (Anderson, 2002: 517). Fineman
(2006: 271) menyatakan bahwa ini kadang-kadang dapat mengesampingkan masalah tentang seberapa pantas salah satu perilaku ini dalam arti profesional.

3.4 Bagaimana Mengukur Kinerja Karyawan

Bagian tersulit dari kebijakan penilaian kinerja adalah mengukur kinerja karyawan secara akurat dan obyektif (Bond dan Fox,
2007: 5). Pengukuran kinerja meliputi evaluasi tugas pokok yang diselesaikan dan pencapaian karyawan dalam jangka waktu
tertentu dibandingkan dengan tujuan yang ditetapkan pada awal periode (Rudman, 2003: 4). Menurut Kuvaas (2006: 508),
pengukuran juga mencakup kualitas pencapaian, kepatuhan dengan standar yang diinginkan, biaya yang dikeluarkan dan waktu
yang dibutuhkan untuk mencapai hasil. Bond dan Fox (2007: 5) berpendapat bahwa mengukur kinerja karyawan merupakan
dasar dari kebijakan penilaian kinerja dan manajemen kinerja.

Untuk tujuan mengukur kinerja karyawan, berbagai bentuk masukan dapat digunakan untuk mengambil umpan balik dari
berbagai sumber seperti atasan, rekan kerja dan karyawan (Mello, 2010: 439). Menurut Rudman (2003: 4), semua perspektif yang
diterima harus digabungkan dengan cara yang tepat dan untuk mendapatkan gambaran kinerja karyawan secara keseluruhan dan
lengkap. Menurut Anderson (2002: 2), agar organisasi efektif untuk mencapai tujuannya, sangat penting untuk memantau atau mengukur
kinerja karyawannya secara teratur. Pemantauan dan pengukuran yang efektif juga mencakup pemberian umpan balik dan ulasan tepat
waktu kepada karyawan untuk pekerjaan dan kinerja mereka sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan dan menyelesaikan masalah
yang dihadapi (Mani, 2002: 142). Rudman (2003:

Menurut Aguinis (2009: 2), mengukur kinerja karyawan hanya berdasarkan satu atau beberapa faktor dapat memberikan hasil yang tidak
akurat dan meninggalkan kesan buruk bagi karyawan serta organisasi. Misalnya, dengan mengukur hanya aktivitas dalam kinerja karyawan,
sebuah organisasi mungkin menilai sebagian besar karyawannya luar biasa, bahkan ketika organisasi secara keseluruhan mungkin gagal
memenuhi tujuan dan sasaran. Oleh karena itu, seperangkat ukuran yang seimbang harus digunakan untuk mengukur kinerja karyawan (Kuvaas,
2006: 509).

3.5 Penilaian Kinerja sebagai Kebijakan Mengelola Kinerja Karyawan

Menurut Freeman (2002: 9), karyawan sering menemukan dirinya dalam situasi di mana mereka harus sering berubah arah. Oleh karena itu, karyawan mencari umpan balik
yang konstan untuk menentukan apakah arah kerja mereka sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi. Rechter (2010: 239) berpendapat bahwa kebijakan penilaian
kinerja untuk karyawan harus sering, akurat, spesifik dan tepat waktu. Levinson (2005: 427) menyoroti bahwa menjadi semakin populer bagi organisasi untuk meminta
karyawan mengevaluasi kinerja kolega mereka dan itu terutama benar dengan peningkatan fokus pada penggunaan tim di tempat kerja. Hunt (2005: 3) menyatakan bahwa
meskipun ada kesepakatan umum bahwa evaluasi rekan memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang kinerja karyawan, penerimaan kebijakan penilaian kinerja
rekan kerja oleh karyawan umumnya rendah. Levinson (2005: 427) berpendapat bahwa evaluasi rekan dapat dipandu oleh proses perbandingan sosial sedangkan, karena
hubungan supervisor-bawahan yang jelas berbeda, evaluasi supervisor kemungkinan tidak akan mengikuti proses perbandingan sosial. Menurut Dessler dan Gary (2000:
24), banyak organisasi yang membatalkan kebijakan penilaian kinerja tradisional untuk mendukung manajemen kinerja. Wade dan Ricardo (2001: 319) menyoroti bahwa
pendekatan baru berfokus pada pembinaan dan umpan balik. Dalam kebijakan seperti itu, manajer dan karyawan menyepakati tujuan. Sasaran harus fleksibel untuk
mencerminkan perubahan kondisi ekonomi dan tempat kerja dan karyawan harus menganggap manajer mereka sebagai Pembina yang ada untuk membantu mereka
mencapai kesuksesan. karena hubungan supervisor-bawahan jelas berbeda, evaluasi supervisor kemungkinan besar tidak akan mengikuti proses perbandingan sosial.
Menurut Dessler dan Gary (2000: 24), banyak organisasi yang membatalkan kebijakan penilaian kinerja tradisional untuk mendukung manajemen kinerja. Wade dan
Ricardo (2001: 319) menyoroti bahwa pendekatan baru berfokus pada pembinaan dan umpan balik. Dalam kebijakan seperti itu, manajer dan karyawan menyepakati
tujuan. Sasaran harus fleksibel untuk mencerminkan perubahan kondisi ekonomi dan tempat kerja dan karyawan harus menganggap manajer mereka sebagai Pembina yang ada untuk memb
Menurut Mondy dan Noe (2008: 4), dalam beberapa kebijakan penilaian kinerja, karyawan bersifat pasif. Oleh karena itu, karyawan tidak memiliki
masukan yang signifikan terhadap proses tersebut. Mereka hanya menerima evaluasi atas kinerja mereka selama periode kebijakan penilaian kinerja
yang diberikan. Namun secara umum kebijakan penilaian kinerja

344
 ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9
ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

wawancara adalah situasi interpersonal yang sensitif, di mana keterampilan penilai dan kedewasaan kedua belah pihak adalah kunci untuk mencapai hasil
yang sukses. Mackey dan Johnson (2000: 204) menyatakan bahwa dalam prakteknya, ketegangan emosional dan defensif merupakan hasil dari interaksi
atasan dan bawahan dalam berbagi informasi kebijakan penilaian kinerja dalam wawancara umpan balik. Selain itu, hal ini dapat menjadi penghalang nyata
bagi pengembangan karyawan dan meskipun ini merupakan potensi bahaya, sebenarnya tidak harus demikian. Fineman (2006: 270) menyoroti bahwa
kemampuan manajer untuk mempersepsikan emosi bawahan berdampak pada kepuasan bawahan dengan proses penilaian kinerja.

3.6 Persepsi Kebijakan Penilaian Kinerja

Menurut Fineman (2006: 270), kebijakan penilaian kinerja adalah alat terbaik untuk mengukur kinerja karyawan dan memandu pengembangan dan peningkatan
karyawan. Namun, kebijakan penilaian kinerja bisa menjadi ritual yang membuat frustrasi organisasi modern. Stone (2002: 22) menyatakan bahwa keluhan yang
paling sering adalah banyaknya manajer yang kurang terlatih dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mereka memberikan sedikit pembinaan,
pendampingan atau dukungan. Selain itu, prosedur kebijakan penilaian kinerja seringkali dirancang dengan buruk, membuat kebijakan menjadi rumit dan sulit
untuk dijalankan. Freeman (2002: 2) berpendapat bahwa karyawan sering menempatkan seluruh beban kebijakan review pada supervisor, melakukan sedikit
sepanjang tahun untuk mencari umpan balik tentang kinerja karyawan, jalan untuk perbaikan atau pengembangan.

3.7 Sikap Karyawan terhadap Kebijakan Penilaian Kinerja

Menurut Stone (2002: 3), karyawan sering mengambil posisi defensif ketika kekurangan ditunjukkan. Ini terutama benar jika gaji, pengakuan atau
ganjaran dipertaruhkan. Selain itu, karyawan akan menolak kebijakan yang dianggap menilai atau memberi penghargaan secara tidak adil (Freeman,
2002: 25). Hunt (2005: 2) menyoroti bahwa konflik pada tujuan dan sasaran kebijakan penilaian kinerja sering kali muncul ketika diterapkan. Kebijakan
penilaian kinerja harus menjadi bagian dari kebijakan manajemen kinerja yang menekankan pada komunikasi dan pembinaan yang berkelanjutan untuk
memotivasi karyawan (Mondy dan Noe, 2008: 261). Hambatan yang signifikan untuk implementasi kebijakan penilaian kinerja karyawan sering
diabaikan (Grote dan Grote, 2002: 232). Sementara kebijakan penilaian kinerja dapat meningkatkan kinerja karyawan, Kebijakan penilaian kinerja yang
tidak dipersiapkan dapat berdampak buruk pada kinerja karyawan (Fandray, 2001: 35). Wade dan Ricardo (2001: 26) berpendapat bahwa komitmen
organisasi untuk melakukan kebijakan penilaian kinerja dengan benar sangat penting. Ini termasuk dukungan logistik dan teknis, analisis pekerjaan
mendalam, dan pelatihan berkelanjutan.

Menurut Roberts (2002: 334), manajer mungkin sering gagal memberikan harapan dan umpan balik yang tepat waktu dan akurat kepada karyawan
mengenai kinerja. Ketika umpan balik diberikan, itu sering dikomunikasikan secara tidak benar sehingga mengurangi semangat kerja dan selanjutnya
mengurangi kinerja karyawan (Stone, 2002: 123). Lebih lanjut, kelompok karyawan sering menentang penerapan kebijakan penilaian kinerja. Hal ini disebabkan
oleh berbagai faktor termasuk ketidakpercayaan terhadap kemampuan manajemen, persepsi bahwa kebijakan penilaian kinerja tidak adil dan penekanan
tradisional pada aturan superioritas (Levinson, 2005: 38).

4. Diskusi dan Kesimpulan

Menurut Armstrong (2001: 475), masalah akurasi dan kewajaran dalam penilaian kinerja merupakan salah satu kepentingan penelitian utama. Dalam bidang
manajemen Sumber Daya Manusia, penilaian kinerja dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja pegawai. Tujuan dari pengukuran kinerja karyawan
tidak hanya untuk menunjukkan di mana hal-hal tidak berjalan sesuai rencana tetapi juga untuk mengidentifikasi mengapa segala sesuatunya berjalan dengan baik
sehingga langkah-langkah yang dapat diambil untuk membangun kesuksesan (Levinson, 2005: 4). Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk mengakses dan
meringkas kinerja karyawan dan mengembangkan pekerjaan, tujuan dan harapan kinerja di masa depan. Oleh karena itu, penilaian kinerja merupakan fungsi
sumber daya manusia yang penting, yang memberikan dasar sistematis kepada manajemen untuk secara efektif mengenali dan mengevaluasi kapabilitas sumber
daya manusia saat ini dan yang potensial. Pengawas harus terus menentukan seberapa efektif bawahan mereka melakukan tugas yang berbeda. Pegawai harus
dinilai minimal satu kali dalam setahun, karena hal ini akan berkontribusi pada peningkatan efisiensi dan kinerja pegawai (Rudman, 2003: 437).

Menurut Armstrong (2001: 474), kebijakan penilaian kinerja adalah proses bersama yang melibatkan supervisor dan karyawan, yang
mengidentifikasi tujuan bersama, yang berkorelasi dengan tujuan organisasi yang lebih tinggi. Jika karyawan dinilai secara efektif, maka organisasi akan
mengalami peningkatan kinerja dan peningkatan kualitas output (Peiperl, 2005: 62). Anderson (2002: 197) menyatakan bahwa ketika karyawan
diperlakukan dengan hati-hati, ditunjukkan kepercayaan,

345
 ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9
ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

mendengarkan dan didorong untuk berbuat lebih baik, kemudian mereka membalas dengan bertanggung jawab dan produktif. Untuk pengembangan dan
pemanfaatan bakat manusia yang efektif, kebijakan penilaian kinerja memainkan peran kunci karena memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi secara objektif
kekuatan dan kelemahan karyawan (Rudman, 2003: 2). Organisasi kemudian akan dapat menasihati karyawan untuk memperbaiki area yang lemah. Hal ini akan
membantu seluruh karyawan untuk berkontribusi secara positif dalam pencapaian tujuan organisasi (Mani, 2002: 142).

Menurut Bond dan Fox (2007: 97), kebijakan penilaian kinerja lancar dan tidak langsung. Sebagian besar organisasi swasta melakukan investasi lebih besar
pada karyawan dan keterampilan yang diperlukan untuk menjadi efektif dengan orang lain. Ini juga digunakan untuk menghubungkan pelatihan dan pengembangan,
perencanaan kinerja dan alat untuk mendorong karyawan agar bekerja dengan potensi optimal mereka (Mani, 2002: 142). Peiperl (2005: 62) menyoroti bahwa
kebijakan menetapkan prosedur umum untuk evaluasi tersebut dan pengawasan delegasi pada format tertentu dan prosedur rinci kepada manajer lini suatu
organisasi. Organisasi memang memanfaatkan kebijakan penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi aslinya, oleh karena itu kebijakan penilaian kinerja berbeda
dari satu organisasi ke organisasi lainnya (Anderson, 2002: 14).

Kebijakan penilaian kinerja lebih lazim di sektor swasta, tetapi penggunaannya di sektor publik juga meningkat (Anderson, 2002: 197). Ada kebutuhan
akan kebijakan penilaian kinerja yang efektif dalam suatu organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan karena kebijakan saat ini memiliki kekurangan atau
mungkin sudah ketinggalan zaman sehubungan dengan tren baru yang muncul. Selain itu, memiliki potensi kapasitas untuk meningkatkan kinerja karyawan dan
mendorong kinerja organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keinginan kuat untuk mengetahui seberapa baik mereka melakukannya, ini adalah satu-satunya cara
mereka harus mendapatkan umpan balik (Kuvaas, 2006: 510).

Referensi

Aguinis, H. (2009). Manajemen kinerja. Edisi ke-2. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Anderson, JR (2002). Mengukur Sumber Daya Manusia: Efektivitas Penilaian Kinerja. Makalah disajikan pada Human Resource Track
Konferensi Manajemen Akademi Midwest. Kansas City: Missouri.
Armstrong, M. (2001). Buku Pegangan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ke-8. London: Kogan.
Atkins, P. & Wood, R. (2002). Penilaian Diri versus orang lain sebagai prediktor peringkat pusat penilaian: Bukti validasi untuk umpan balik
program. Psikologi Personalia. 55 (2): 871-907.
Bond, T. & Fox, C. (2007). Menerapkan Model Rasch: Pengukuran Fundamental dalam Ilmu Pengetahuan Manusia. Edisi ke-2. Jersey baru:
Lawrence Album Associates.
Byron, K. (2007). Kemampuan manajer pria dan wanita untuk membaca emosi: Hubungan dengan penilaian kinerja supervisor dan
peringkat kepuasan bawahan. Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi. 80 (4): 706-732.
Coens, T. & Jenkins, M. (2000). Menghapus penilaian kinerja: mengapa mereka menjadi bumerang dan apa yang harus dilakukan. Edisi 1. San
Francisco, CA: Penerbit Berrett-Koechler.
Cook, J. & Crossman, A. (2004). Kepuasan dengan sistem penilaian kinerja. Jurnal Psikologi Manajerial. 19 (5): 526-541. Dessler, D. & Gary, R. (2000).
Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ke-8. Harlow: Prentice Hall.
Fandray, D. (2001). Pemikiran baru tentang penilaian kinerja. Tenaga kerja. 80 (5): 35-44.
Fineman, S. (2006). Menjadi positif: Kekhawatiran dan tandingan. Akademi Tinjauan Manajemen. 31 (2): 230-310.
Fletcher, C. & Bailey, C. (2003). Menilai Kesadaran Diri: Beberapa Masalah dan Metode. Jurnal Psikologi Manajerial. 18 (5): 395-
404.
Freeman, J. (2002). Bagaimana meningkatkan efektivitas manajemen dan penilaian kinerja dengan mengatasi akar penyebab masalah
masalah. Jaringan Panduan Manajemen Sumber Daya Manusia [Online]. Tersedia: http: www.hrmguide.com/performance. Tanggal diakses: 17 Desember 2011.

Grote, RC & Grote, D. (2002). Buku pertanyaan dan jawaban penilaian kinerja: Panduan bertahan hidup bagi para manajer. New York:
Broadway.
Hunt, N. (2005). Melakukan Penilaian Staf: Bagaimana menyiapkan Sistem Tinjauan yang akan memastikan penilaian yang adil dan efektif serta meningkatkan
kinerja individu dan hasil organisasi. Bagaimana Buku, Edisi ke-5. Oxford: Jordan Hill.
Kuvaas, B. (2006). Kepuasan Penilaian Kinerja dan hasil Karyawan; memediasi dan memoderasi peran motivasi kerja.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia. 17 (3): 504-522.
Levinson, H. (2005). Manajemen menurut Tujuan Siapa. Tinjauan Bisnis Harvard tentang Menilai Kinerja Karyawan. Harvard
Penerbitan Sekolah Bisnis. Boston: Allyn & Bacon.
Mackey, K. & Johnson, G. (2000). Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia di Selandia Baru. Auckland: Irwin / McGraw-Hill. Mello, JA (2010). Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategis. Edisi ke-3. Mason, Ohio: Barat Daya.
Mondy, W. & Noe, R. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ke-10. Harlow: Prentice Hall.
Peiperl, M. (2005). Mendapatkan Umpan Balik 360 derajat dengan Benar. Tinjauan Bisnis Harvard tentang Penilaian Kinerja Karyawan. Harvard
Penerbitan Bisnis. Boston: Allyn & Bacon.
Rechter, E. (2010). Reaksi emosional dan kognitif terhadap intervensi maju. Makalah disajikan pada pertemuan tahunan ke-11
masyarakat untuk kepribadian dan psikologi sosial. Kansas City: Missouri. Roberts,
GE (2002). Partisipasi sistem penilaian kinerja karyawan:

346
 ISSN 2039-2117 (online) Jurnal Mediterania Ilmu Sosial Vol 5 No 9
ISSN 2039-9340 (cetak) Penerbitan MCSER, Roma-Italia Mei 2014

Sebuah teknik yang berhasil. Manajemen Personalia Publik. 31 (3): 332–372.

Rudman, R. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia di Selandia Baru. Auckland: Pearson Education New Zealand Limited.
Smither, J. & Walker, A. (2004). Apakah ada karakteristik komentar naratif yang terkait dengan peningkatan peringkat umpan balik multi-penilai
lembur. Jurnal Internasional Psikologi Terapan. 89 (3): 554-578. Stone, R. (2002).
Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ke-4. Brisbane: Wiley.
Wade, I. & Ricardo, R. (2001). Manajemen kinerja perusahaan. Bagaimana membangun organisasi yang lebih baik melalui pengukuran - Didorong
keselarasan strategis. Butterworth: Heinemann.

347