Anda di halaman 1dari 70

BAB

9
Menejemen kemampuan

Setelah Anda membaca bab ini, Anda diharapkan dapat:


• Identifikasi pentingnya manajemen bakat dan diskusikan dua
alasan mengapa hal itu mungkin sulit.

• Jelaskan apa itu perencanaan suksesi dan langkah-langkahnya.

• Bedakan antara berpusat pada organisasi


dan perencanaan karir yang berpusat pada individu.

• Diskusikan tiga masalah karier yang harus ditangani oleh


organisasi dan karyawan.

• Buat daftar opsi untuk analisis kebutuhan pengembangan. Identifikasi

• beberapa metode pengembangan manajemen.

282

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi2 2 8822 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
HR Judul

Bagaimana Perusahaan Teratas Mengembangkan Bintang


T CEO American Express berkata, "Sebagian besar
perusahaan memelihara mesin fotokopi kantor mereka
dengan lebih baik daripada membangun kemampuan
orang-orangnya." Tetapi dunia sedang berubah dan
banyak perusahaan yang dipaksa untuk berubah juga.
Pemeriksaan perusahaan mengungkapkan bahwa
beberapa yang terbaik dalam mengelola bakat termasuk
American Express, General Electric, McDonald's, dan Eli
Lily. Ini yang disebut "Akademi
(© Perusahaan McDonald's)

Perusahaan menawarkan lebih banyak pelatihan kepada eksekutif mereka, dan alumninya menjadi pemimpin di

perusahaan lain.

American Express telah membangun program pengembangan kepemimpinan yang ketat


dengan metrik, insentif, tujuan, nilai, dan kalender. Tetapi investasi terbesar dalam kepemimpinan
untuk bisnis ini adalah waktu yang dihabiskan oleh CEO dan eksekutif lainnya. CEO McDonald's
secara pribadi meninjau perkembangan 200 manajer teratas perusahaan. Di GE, CEO meninjau
600 teratas. Ketika bawahan CEO melihat pentingnya bos dalam pengembangan, mereka juga
menghabiskan waktu untuk mengembangkan bawahan mereka. Hasilnya adalah penekanan
pada manajemen bakat. Memang, di American Express 25% dari bonus manajer terkait dengan
pengembangan bakat.

GE membutuhkan karyawan baru untuk magang setidaknya satu musim panas sebelum
perekrutan, dan evaluasi potensi mereka dimulai saat itu. Di Eli Lilly, sekitar dua pertiga
pengembangan berasal dari pengalaman kerja, sepertiga dari pendampingan dan pembinaan, dan
sedikit dari kelas. Eli Lilly juga mencoba menangani masalah yang terkait dengan tugas rotasi;
perusahaan sedang mencoba penugasan kerja tambahan jangka pendek di mana manajer tidak
meninggalkan pekerjaan mereka, tetapi mengambil proyek di luar bidang mereka untuk membantu
pengembangan.

Perusahaan dalam daftar "Akademi" juga bersemangat memberikan umpan balik kinerja
kandidat bersama dengan bimbingan dan dukungan. Tentu saja hal itu tidak selalu terjadi di banyak
organisasi, tetapi bagaimana Anda dapat berkembang jika Anda tidak tahu seberapa baik Anda
telah melakukannya? Tanpa umpan balik, manajer berhenti peduli. 1

2 8833

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28833 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
284 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Perencanaan tenaga kerja berkaitan dengan memiliki jumlah karyawan yang benar dalam organisasi sesuai
kebutuhan. Manajemen bakat berfokus pada menyiapkan individu yang tepat untuk pekerjaan saat
dibutuhkan, dan saluran penuh dengan orang-orang berbakat yang sedang dikembangkan untuk kebutuhan
organisasi di masa depan. Fokus dalam manajemen bakat adalah pada posisi kunci, kelompok pekerjaan
utama, keterampilan yang akan dibutuhkan, model kompetensi, kumpulan bakat, dan penilaian bagi
karyawan.

Kebutuhan akan manajemen bakat disebabkan oleh lanskap demografis yang didominasi oleh
pensiunnya baby boomer berpengalaman yang akan segera terjadi, kekurangan orang muda yang
memasuki dunia kerja di Eropa Barat dan penurunan kelompok usia 35-44 di Amerika Serikat. 2 Persoalan
semakin diperumit dengan jumlah lulusan SMA yang kurang memiliki keterampilan menulis dan
komunikasi verbal, serta etos kerja, dan jumlah lulusan perguruan tinggi yang lemah dalam
keterampilan menulis, kepemimpinan, berpikir kritis, dan kreativitas. 3 Dari mana asal tenaga kerja
yang sukses di masa depan? Selain itu, masalah dengan program manajemen bakat tampaknya
biasa terjadi. 4 Penelitian menunjukkan bahwa persentase tinggi perusahaan tidak siap untuk
kehilangan kepemimpinan secara tiba-tiba, dan sebagian besar manajer dan eksekutif tidak
bertanggung jawab untuk mengembangkan bawahan langsung mereka. 5

Tingkat organisasi yang paling mungkin untuk dimasukkan dalam program manajemen bakat
adalah tingkat eksekutif dan direktur, diikuti oleh CEO dan Wakil Presiden. 6

MANAJEMEN BAKAT SECARA PERSPEKTIF


Gagasan bahwa sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi beberapa organisasi
semakin berkembang, tetapi sebagian besar organisasi tidak dirancang atau dikelola untuk mengoptimalkan
kinerja bakat. 7 Pilihan untuk berhasil menangani kebutuhan bakat adalah: (1) menekankan stabilitas dalam
pekerjaan dan mengembangkan bakat secara internal, (2) mengembangkan ketangkasan sebagai organisasi dan
membeli bakat sesuai kebutuhan, atau (3) menggunakan beberapa kombinasi 1 dan 2. Jadi sifat bisnis dan
lingkungan di mana bisnis tersebut beroperasi sampai batas tertentu menentukan strategi yang tepat untuk
manajemen bakat.

Manajemen bakat memiliki karakteristik lain yang menjadikannya menantang juga. Yang utama adalah
sifat "bakat" atau orang. Misalnya, "bangku dalam" bakat dapat dianggap sebagai inventaris. Tetapi tidak
seperti kotak yang penuh dengan botol kosong, bakat tidak selalu berada di rak sampai dibutuhkan — bakat
keluar dari pintu untuk mendapatkan peluang yang lebih baik. 8 Masa simpan manajer dan spesialis yang
menjanjikan singkat jika mereka tidak memiliki peluang di tempat mereka saat ini. Lebih lanjut, calon pekerja
menunjukkan bahwa mereka paling tertarik pada peluang untuk belajar dan tumbuh. Faktanya, peringkat
pengembangan karir lebih tinggi daripada keseimbangan kehidupan kerja dan kompensasi / tunjangan bagi
kebanyakan pencari kerja. 9 Hal ini membuat kebutuhan akan program manajemen bakat yang sukses semakin
besar.

Mengelola bakat dalam organisasi global itu kompleks karena pergerakan manajer antar negara
terbatas. Kepemimpinan global sangat menantang, karena proses SDM di berbagai negara seringkali
sangat berbeda, dan karyawan sering berharap untuk diturunkan pangkatnya jika mereka kembali ke lokasi
asalnya. 10 Manajemen bakat global merupakan tantangan yang lebih besar daripada manajemen bakat
domestik.
Salah satu cara untuk memikirkan manajemen bakat adalah sebagai proses yang menggerakkan
orang dari perekrutan dan seleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi akan bakat. Sepanjang jalan,
semua elemen manajemen bakat ditemukan:

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28844 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 285

GAMBAR 9 - 1 Menejemen kemampuan

AKUISISI LANGKAH HASIL

Merekrut Latihan Bakat manajemen


Pilihan Rencana karir Bakat pekerjaan utama

Perencanaan suksesi Penyimpanan

Pengembangan

Performa
pengelolaan

pelatihan, perencanaan suksesi, perencanaan karir, pengembangan, dan manajemen kinerja.


Gambar 9-1 menunjukkan ide. Pelatihan dan manajemen kinerja tercakup dalam bab lain tetapi
perencanaan suksesi, perencanaan karier, dan pengembangan tercakup dalam bab ini.

"Sistem" Manajemen Bakat


Manajemen bakat tampaknya cocok dengan penggunaan berbagai sistem berbasis perangkat lunak yang dimaksudkan untuk
mengintegrasikan semua bagian dari manajemen bakat menjadi satu kesatuan yang dapat dikelola. Misalnya, satu
perusahaan menggunakan sistem manajemen bakat dalam:

• Mendokumentasikan orientasi karyawan baru dan pelatihan orientasi, terlepas dari bagaimana
dan di mana itu dilakukan.
• Melacak pelatihan kelas dan sertifikasi yang diselesaikan oleh semua karyawan toko.

• Mengotomatiskan pendaftaran peserta untuk kegiatan pelatihan dan pengembangan.

• Melaporkan penyelesaian sertifikasi pelatihan untuk karyawan toko.


• Mengumpulkan dan melaporkan riwayat pelatihan dan pengembangan individu untuk digunakan
dengan perencanaan dan pengembangan karier.

Namun, menurut sebuah survei, meski banyak perusahaan berencana menggunakan teknologi manajemen
bakat, sekitar setengahnya masih menggunakan pendekatan manual. 11

Salah satu alasan permintaan sistem manajemen bakat otomatis adalah situasi yang muncul
selama resesi terakhir. Banyak orang berbakat dipecat dari angkatan kerja, dan beberapa perusahaan
memotong lebih banyak dari yang diperlukan. Beberapa perusahaan melihat informasi dari otomatisasi
sebagai cara untuk menghindari masalah ini di masa mendatang. 12 Sebagai contoh potensi dalam sistem
otomatis ini, Comcast Corporation dapat melakukan pencarian di seluruh organisasi untuk menemukan
orang dengan kualifikasi tertentu yang kuat dalam keterampilan tertentu. Jika seseorang dibutuhkan
untuk posisi pengembangan bisnis dengan komunikasi pelanggan yang kuat dan keterampilan strategis,
pencarian sistem akan menemukan lusinan orang di perusahaan dengan ulasan kinerja yang sangat
baik di area tersebut selama setahun terakhir. 13

Dorongan untuk mengotomatiskan manajemen talenta juga sebagian berasal dari keinginan untuk
mengumpulkan data SDM, keuangan, dan operasi untuk mendapatkan wawasan tentang talenta yang sulit
diperoleh. Apakah sistem saat ini melakukan ini

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28855 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
286 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

dengan cara yang menangani masalah-masalah utama masih belum jelas. Sebuah studi menemukan bahwa hampir
setengah dari perusahaan yang menggunakan sistem manajemen bakat otomatis mengalami kesulitan meminta
karyawan dan manajer untuk menggunakannya. Spekulasi mengapa hal ini berpusat pada gagasan bahwa manajer
"tidak suka menggunakan komputer untuk mengelola orang." 14 Namun, terlepas dari keadaan seni saat ini, potensi
sistem manajemen bakat otomatis di masa depan sangat bagus sebagai alat untuk membantu pengambilan
keputusan, tetapi bukan solusi keseluruhan.

Lingkup Manajemen Bakat


Seiring berkembangnya manajemen bakat, berbagai pendekatan dan alat telah hadir.
Perspektif SDM membahas beberapa program manajemen bakat yang inovatif.

Bakat Pelopor HR perspektif


Program Manajemen

Bagaimana Anda mengembangkan manajer yang baik? Beberapa perusahaan masalah yang sedang dipertimbangkan oleh dewan direksi dan kemudian membuat

mencoba menumbuhkan bakat secara internal dengan mempekerjakan orang yang presentasi di hadapan dewan yang sebenarnya. Angkatan Darat AS telah

mereka pandang sebagai "karyawan berpotensi besar" langsung dari perguruan menggunakan sistem peringkat paksa untuk mengidentifikasi personel tamtama

tinggi dan mengembangkan mereka. Misalnya, program di Lehn and Fink Products yang harus dipromosikan menjadi perwira. Angkatan Laut telah menggunakan

(pembuat Lysol) dirancang untuk mengembangkan manajer umum dari rekrutan sistem umpan balik 360 derajat pada kinerja untuk mengidentifikasi pilot dengan

perguruan tinggi dengan menggunakan prediktor kepemimpinan melalui kegiatan kemampuan untuk maju dalam pelatihan. Pusat penilaian pertama kali digunakan

ekstrakurikuler, terutama atletik, daripada nilai. Anggota baru mulai di pekerjaan oleh CIA dan kemudian oleh industri. Pembinaan eksekutif, perencanaan suksesi,

tingkat rendah dan dipindahkan setiap 6 bulan. pengembangan rotasi, dan penilaian potensi manajerial semuanya telah digunakan

secara luas.

Curtis Lighting di Chicago merotasi lulusan perguruan tinggi baru Program manajemen bakat yang disebutkan di atas berusia 60
melalui masing-masing dari 10 departemen di perusahaan sementara hingga 85 tahun. Mereka mapan pada tahun 1950-an, hilang pada
mereka mengambil program 100 kelas modular yang dipimpin oleh tahun 1990-an, dan muncul kembali di awal abad kedua puluh satu
kepala departemen. Perusahaan Layanan Umum Northern Illinois sebagai pendekatan "baru" dan "baru" untuk manajemen bakat. Apa
memiliki program berpotensi tinggi untuk mengidentifikasi karyawan yang terjadi?
dengan bakat untuk posisi manajemen senior. Program ini terbuka untuk
setiap karyawan; kriteria seleksi adalah kinerja dalam pekerjaan dan bukti Praktik perencanaan jangka panjang, perencanaan suksesi, dan
perilaku kepemimpinan. pengembangan manajemen tahun 1950-an didasarkan pada asumsi
bahwa perusahaan dapat memprediksi kebutuhan personel satu
General Electric menggunakan umpan balik rekan. Setelah pelatihan di dekade sebelumnya dan bahwa talenta dalam saluran pipa mereka
kelas dan tugas rotasi 3 bulan, kandidat yang baru direkrut mendapatkan akan tetap ada. Saluran pipa ini menghasilkan lebih banyak bakat

umpan balik resmi dari rekan kerja dalam upaya untuk menumbuhkan daripada yang dibutuhkan, dan ketika resesi tahun 1981 melanda,

keterampilan kecerdasan emosional. Perusahaan lain menggunakan pengujian peralatan pembangunan dibongkar. Ketika ekonomi pulih, ada banyak

penilaian IQ, minat vokasional, bakat, dan kosa kata bersama dengan talenta di pasar untuk dipekerjakan. Surplus itu hilang pada akhir

wawancara terstruktur untuk memilih trainee manajemen. 1990-an, dan sebagian besar organisasi saat ini kembali menginginkan
alternatif selain merekrut bakat mereka dari luar. 15

Perusahaan McCormick telah membentuk “dewan direksi junior.” Para

eksekutif muda juga mempertimbangkan hal yang sama

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi2 2 8866 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 287

Target Pekerjaan Masalah pertama adalah mengidentifikasi jenis pekerjaan yang akan menjadi
fokus upaya manajemen bakat. Di beberapa organisasi, manajemen bakat berfokus pada CEO
dan pekerjaan eksekutif lainnya, bukan secara lebih luas. Organisasi lain menargetkan pekerjaan
manajemen senior, manajer tingkat menengah, dan pekerjaan penting lainnya. Namun, grup
tersebut hanya mewakili sekitar sepertiga dari total tenaga kerja, yang menimbulkan pertanyaan
apakah upaya manajemen bakat akan lebih berguna jika diterapkan secara lebih luas.

Individu Berpotensi Tinggi Beberapa organisasi memfokuskan upaya manajemen bakat terutama pada
individu "berpotensi tinggi", yang sering disebut sebagai "jabatan tinggi". Menarik, mempertahankan, dan
mengembangkan posisi tinggi telah menjadi penekanan untuk beberapa upaya manajemen bakat. Beberapa
perusahaan mengklasifikasikan individu sebagai 10% teratas dan kemudian menetapkan batasan jumlah
orang yang dapat berpartisipasi dalam upaya manajemen bakat yang intensif. Organisasi lain memandang
manajemen bakat secara lebih luas. Menargetkan posisi tinggi terutama dapat menyebabkan banyak
karyawan lain melihat peluang karier mereka terbatas. Dengan demikian, manajemen talenta mungkin perlu
menyertakan lebih dari 10% teratas dalam beberapa kasus.

Model Kompetensi Seperti apa penampilan orang yang siap untuk digerakkan? Kompetensi apa yang harus
dimiliki orang tersebut? Model kompetensi menunjukkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA)
untuk berbagai pekerjaan. Seorang pemberi kerja harus bertanya, bakat apa yang kita butuhkan untuk mencapai
ini? Jawabannya dapat ditemukan dalam model kompetensi. Model kompetensi membantu mengidentifikasi
kesenjangan bakat. Beberapa perusahaan memelihara perpustakaan model kompetensi. Satu memiliki lebih
dari 900 model seperti itu. 16 Perpustakaan ini menciptakan jalur yang jelas untuk perencanaan bakat. Model
kompetensi dapat dibuat untuk eksekutif, manajer, supervisor, tenaga penjualan, profesional teknis, dan lainnya.

Pangkalan Bakat Kumpulan bakat adalah cara untuk mengurangi risiko bahwa perusahaan mungkin tidak memerlukan
spesialisasi tertentu setelah mengembangkannya. Idenya adalah untuk menghindari pengembangan untuk pekerjaan khusus
yang sempit dan sebaliknya mengembangkan kelompok atau kumpulan orang-orang berbakat dengan kompetensi umum yang
luas yang dapat memenuhi berbagai macam pekerjaan. Setelah dikembangkan, mereka dapat dialokasikan untuk lowongan
tertentu. Pelatihan dan pembinaan tepat waktu dapat membuat fit bekerja. 17

Trek Karir Jejak karir mencakup serangkaian langkah yang diikuti seseorang untuk menjadi
siap naik. Misalnya, calon manajer cabang di bank mungkin mengambil tugas rotasi dalam
penjualan pelanggan, supervisor teller, kartu kredit, dan posisi lain sebelum dianggap siap
menangani pekerjaan manajer cabang.

Penilaian Penilaian paling sering melibatkan tes dari satu jenis atau lainnya. Tes untuk IQ,
kepribadian, bakat, dan faktor lainnya digunakan. Portofolio tes untuk membantu memprediksi potensi
seseorang untuk suatu pekerjaan disebut "pusat penilaian", yang akan dibahas lebih rinci nanti.

Pembagian Risiko Pembangunan Majikan selalu mengambil risiko dalam mengembangkan bakat yang akan
ditinggalkan oleh karyawan yang telah berkembang dengan keterampilan berharga yang diperoleh melalui
pengembangan. Alternatif untuk risiko ini adalah memiliki karyawan yang menjanjikan secara sukarela untuk
pengembangan pada waktu mereka sendiri. Eksekutif

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28877 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
288 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Program MBA yang dapat dihadiri pada malam hari atau akhir pekan,
proyek tambahan di luar tugas seseorang saat ini, proyek sukarelawan
LL OGGINGON
dengan organisasi nirlaba, dan jalur lain dapat digunakan. Pemberi kerja
Taleo Corporation mungkin berkontribusi melalui penggantian uang sekolah atau waktu
Untuk perpustakaan penelitian tentang sumber daya
tertentu untuk tidak bekerja, tetapi risikonya setidaknya ditanggung
manajemen bakat, termasuk
sebagian oleh karyawan. Sisa bab ini membahas elemen utama
artikel dan alat interaktif, kunjungi situs web Taleo
manajemen bakat secara lebih rinci: perencanaan suksesi, karier, dan
di www.taleo.com/sumber daya / penelitian .
pengembangan.

PERENCANAAN SUKSES
Dasar untuk menangani kejutan kepegawaian dengan sukses adalah perencanaan suksesi. Ketika terjadi kehilangan
manajer secara tiba-tiba, kekosongan merupakan masalah yang serius. 18

Pada saat itu sudah terlambat untuk mulai mengembangkan penggantinya. "Bench strength" dan "pipeline"
kepemimpinan adalah metafora untuk cara mencegah kekosongan dengan menyiapkan pengganti.

Bagaimanapun, perencanaan suksesi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan penggantian.


Perencanaan penggantian biasanya mengembangkan daftar penggantian untuk posisi tertentu. Perencanaan
suksesi harus mencakup sistem pengembangan karyawan yang dirancang dengan baik untuk mencapai
potensinya. Perencanaan suksesi adalah proses mengidentifikasi rencana penggantian karyawan kunci secara
tertib.

Proses Perencanaan Suksesi


Baik di perusahaan kecil atau besar, perencanaan suksesi dikaitkan dengan perencanaan strategis melalui
proses yang ditunjukkan pada Gambar 9-2. Prosesnya terdiri dari penentuan posisi pertama yang penting untuk
strategi, 19 dan kemudian membuat manajemen puncak tertentu terlibat secara pribadi dengan pendampingan,
pembinaan, dan identifikasi bakat. Mungkin tepat untuk mengaitkan beberapa tingkat penghargaan dengan
keberhasilan eksekutif dalam proses tersebut. Langkah selanjutnya adalah menilai bakat yang tersedia dalam
organisasi dan menentukan mana yang memiliki potensi, mana yang sekarang siap untuk dipromosikan, dan
mana yang membutuhkan pengembangan tambahan. Praktik pengembangan dapat bervariasi tetapi harus
ditujukan pada kebutuhan khusus pada individu tertentu. Akhirnya, mengevaluasi keberhasilan proses itu
penting, dan tindakan yang tepat diperlukan untuk melakukannya. 20

Semua pekerjaan yang terlibat dalam proses perencanaan suksesi harus menghasilkan dua
produk: (1) identifikasi pengganti darurat potensial untuk posisi kritis dan (2) penerus lain yang akan
siap dengan beberapa pengembangan tambahan. Pembangunan yang diperlukan harus dibuat jelas
kepada orang-orang yang terlibat, disertai dengan rencana untuk mengembangkannya. 21

Peran SDM dalam Perencanaan Suksesi Seringkali HR memiliki tanggung jawab utama untuk
perencanaan suksesi di seluruh organisasi. Namun, untuk upaya suksesi CEO dan manajemen
senior, eksekutif puncak dan anggota dewan seringkali memiliki keterlibatan yang besar. Dalam hal
ini, HR biasanya melakukan tindakan berikut:

• Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan tenaga kerja


• Membantu eksekutif / manajer dalam mengidentifikasi keterampilan kerja masa depan yang dibutuhkan

• Berpartisipasi dalam mengidentifikasi karyawan yang mungkin mengisi posisi masa depan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28888 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 289

GAMBAR 9 - 2 Proses Perencanaan Suksesi

STRATEGI INTEGRATEWITH

Kompetensi apa yang dibutuhkan? Pekerjaan mana

yang akan menjadi kritis?

Bagaimana seharusnya posisi kritis diisi? Akankah


penugasan internasional dibutuhkan?

LIBATKAN MANAJEMEN TOP

Apakah CEO terlibat secara pribadi?

Apakah para eksekutif puncak membimbing / melatih?

Apakah ada otoritas dan akuntabilitas untuk tujuan suksesi?

MENILAI BAKAT KUNCI


Apakah orang ini memiliki kompetensi? Kompetensi apa

yang hilang?

Apakah penilaian / evaluasi kinerja / dll. sah? Apakah orientasi hasil

digunakan untuk mengidentifikasi posisi tinggi? Apakah individu dan tujuan /

minat karier kompatibel?

PRAKTIK PENGEMBANGAN TINDAK LANJUT

Bagaimana kompetensi yang hilang dapat dikembangkan?

Apakah ada peluang bagi mereka yang berada di posisi yang lebih tinggi untuk berinteraksi

dengan eksekutif / anggota dewan?

Bisakah pangkalan bakat dibuat untuk pangkalan pekerjaan?

Apa imbalan untuk pengembangan bawahan? Apakah posisi tinggi /

penerus harus diberitahu?

MONITOR / EVALUASI

Apakah beberapa metrik digunakan? Apakah

posisi diisi secara internal?

Apakah proses tersebut dipandang baik?

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 28899 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
290 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

• Mengkomunikasikan proses perencanaan suksesi kepada karyawan


• Membantu dalam menelusuri dan memperbarui upaya rencana suksesi secara teratur

Perencanaan Suksesi Global Perencanaan suksesi bukan hanya masalah AS. Faktanya, persentase
penduduk yang menua dalam angkatan kerja bahkan lebih tinggi di negara-negara seperti Jepang, Jerman,
Italia, dan Inggris. Di negara-negara tersebut, serta Amerika Serikat, pertumbuhan imigran telah menambah
populasi, yang juga berarti bahwa majikan menghadapi masalah hukum dan keragaman tenaga kerja. Bahkan
GLOBAL di negara-negara dengan tenaga kerja asli yang terus bertambah, seperti Cina dan India, perencanaan
suksesi tetap penting. Memiliki pekerja yang lebih muda yang dapat menggantikan manajer senior dengan
pengalaman dan kontak internasional adalah kekhawatiran yang semakin besar yang dihadapi di seluruh
dunia oleh pengusaha dari berbagai ukuran dan industri. 22

Suksesi dalam Organisasi Kecil dan Dekat Perencanaan suksesi dapat menjadi sangat penting di
perusahaan kecil dan menengah, tetapi hanya sedikit dari perusahaan ini yang meresmikan rencana
suksesi. Faktanya, kurangnya perencanaan suksesi sering dipandang sebagai ancaman terbesar yang
dihadapi usaha kecil. Dalam perusahaan keluarga yang dipegang erat (yang tidak diperdagangkan
secara publik di bursa saham), beberapa anggota keluarga mungkin terlibat. Namun di negara lain,
anggota keluarga generasi ketiga dan keempat bukanlah karyawan dan banyak yang tidak mau
terlibat, selain sebagai pemilik atau sebagai anggota dewan direksi. 23

Bahkan jika banyak CEO berencana untuk meneruskan kepemimpinan bisnis kepada anggota keluarga,
sebagian besar perusahaan ini akan mendapatkan keuntungan dari perencanaan suksesi yang teratur,
terutama jika anggota atau pemilik non-keluarga terlibat. Mengatasi kebutuhan pengembangan penerus juga
membantu menghindari sejumlah masalah potensial baik untuk organisasi maupun hubungan anggota
keluarga.

Keputusan Perencanaan Suksesi


Sejumlah area keputusan harus dipertimbangkan sebagai bagian dari perencanaan suksesi. Untuk mencapai
tahap jawaban pada keputusan ini dibutuhkan analisis, karena jawaban terbaik bervariasi tergantung pada
situasinya.

Bakat “Buat” atau “Beli”? Pengusaha menghadapi pilihan "buat-atau-beli": kembangkan ("buat") sumber
daya manusia yang kompetitif, atau pekerjakan ("beli") mereka yang sudah dikembangkan dari tempat lain.
Banyak organisasi menunjukkan preferensi yang jelas untuk membeli daripada membuat karyawan langka di
pasar tenaga kerja saat ini. Tren saat ini menunjukkan bahwa orang-orang teknis dan profesional biasanya
"dibeli" karena jumlah pengembangan keterampilan yang telah dicapai, daripada individu internal yang dipilih
karena kemampuan mereka untuk belajar atau sifat perilaku mereka. Namun, mempekerjakan daripada
mengembangkan kemampuan sumber daya manusia internal mungkin tidak sesuai dengan lingkungan
tertentu, dan menempatkan tanggung jawab pengembangan pada karyawan.

Organisasi lain berfokus pada menumbuhkan pemimpin mereka sendiri. 24 Seperti keputusan
keuangan lainnya, keputusan buat-atau-beli dapat diukur dan dihitung ketika beberapa asumsi dibuat
tentang biaya waktu, ketersediaan, dan kualitas.

Potensi versus Kinerja Fokus lain dari perencanaan suksesi ditunjukkan pada Gambar 9-3. Perhatikan
bahwa ketika mengembangkan rencana suksesi untuk pekerjaan dan mengidentifikasi kandidat, fokus
hanya pada potensi mungkin terlalu sempit.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi2 2 9900 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 291

GAMBAR 9 - 3 Menilai Potensi dan Kinerja Saat Ini

Tinggi

dingg PPootteen
SSttrro nttiiaall
Potensi tinggi
D oeess ntidak
Melakukan ott m eeett
saya
Performa tinggi
peerrffoorrm
maanncceeeexxppeeccttaattiio
dinss

Tindakan: Pembinaan / Tindakan: Peregangan yang dipercepat


P.
pengembangan / perubahan pekerjaan? tugas?
Hai
t
e Potensi untuk Pindah Lateral
n Penampilan rapat
t harapan
saya
Sebuah
Tindakan: Tambahan
l
motivasi?

Telah Mencapai Potensi


Tidak Ada Potensi untuk Maju
Melebihi Ekspektasi
Penampilan buruk
tentang kinerja

w
Rendah Tindakan: Memberhentikan? Tindakan: Pertahankan dan beri penghargaan?

Rendah Tinggi
Performa

Model kompetensi untuk suatu pekerjaan mungkin jauh lebih kompleks. Misalnya, asumsikan bahwa
perencanaan suksesi untuk Wakil Presiden Operasi di rumah sakit sedang dilakukan. Posisi tersebut
membutuhkan kandidat yang memiliki kontak industri, keterlibatan masyarakat, kepemimpinan dan
kapabilitas manajemen, dan kompetensi lainnya. Item ini sangat penting jika Wakil Presiden saat ini
memiliki pengalaman yang luas dan kinerja yang luar biasa. Untuk menggabungkan potensi dan
kinerja, grafik dua dimensi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9-3 dapat digunakan.

Metrik dan Perencanaan Suksesi Beberapa organisasi mengukur dampak perencanaan suksesi.
Berbagai macam metrik digunakan tergantung pada rencana perusahaan. Metrik yang tepat harus
dipilih sejak awal dalam proses keputusan suksesi. Salah satu ukuran utama adalah
mengidentifikasi pengurangan biaya perputaran, yang terkait dengan retensi karyawan. Misalnya, di
MENGUKUR bank menengah, perputaran karyawan "berpotensi tinggi" menurun secara signifikan setelah
melakukan rencana suksesi di seluruh organisasi. Perkiraan penghematan omset dilakukan oleh
Direktur SDM, dan median per karyawan kunci yang "disimpan" lebih dari $ 15.000 per orang.

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah bagaimana perencanaan suksesi dan tindak lanjutnya dapat
menghasilkan kinerja dan profitabilitas organisasi yang lebih tinggi. Organisasi seperti Apple Computers, General
Electric, Merck, Hewlett-Packard, Motorola, Verizon, dan perusahaan lain menggunakan tolok ukur dan pengukuran
kuantitatif untuk menunjukkan bahwa perencanaan suksesi memberikan keuntungan finansial yang signifikan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi2 2 9911 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
292 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Metrik berguna umum lainnya adalah: 25

• Persentase lowongan utama yang diisi secara internal


• Prestasi kerja penerus yang dipromosikan
• Luas dan kedalaman kekuatan bangku

Model Perencanaan Suksesi Terkomputerisasi Perluasan kapabilitas teknologi informasi telah


menghasilkan pengusaha dapat memiliki komponen perencanaan suksesi tersedia secara elektronik
untuk anggota staf. Sistem pelacakan keterampilan, penilaian kinerja, dan database lain dapat
dihubungkan dengan rencana suksesi. Saat karyawan menyelesaikan kegiatan pelatihan dan
pengembangan, data mereka dapat diperbarui dan dilihat saat lowongan karier terjadi di perusahaan.

Melalui sistem intranet, karyawan dapat mengakses dan memperbarui database


LL OGGINGON mereka, meninjau peluang kerja dan karier, dan menyelesaikan survei diri terkait

Bisnis & Keputusan keterampilan dan minat karier serta berbagai item lainnya. Bantuan lain dalam
Situs web ini memberikan gambaran umum tentang pengembangan kepemimpinan adalah tinjauan 360 derajat terhadap manajer oleh orang
perencanaan suksesi. Kunjungi situs di lain. 26 Salah satu sistem tersebut menciptakan kisi yang menghubungkan peringkat dan
www.businessdecision.com . hasil kinerja karyawan dengan pergerakan karier potensial.

Manfaat Perencanaan Suksesi Formal


Pengusaha melakukan perencanaan suksesi secara formal dan informal. Ketika perusahaan menjadi lebih besar,
manfaat perencanaan suksesi formal menjadi lebih besar. Untuk perusahaan yang lebih besar, perencanaan formal
direkomendasikan. Bahkan organisasi pemerintah bisa mendapatkan keuntungan dari perencanaan suksesi formal. 27
Manfaat utama meliputi:

• Memiliki pasokan karyawan berbakat untuk mengisi lowongan kunci di masa depan
• Menyediakan jalur karir dan rencana bagi karyawan, yang membantu retensi karyawan
dan motivasi kinerja
• Terus meninjau kebutuhan individu karena perubahan organisasi lebih sering terjadi

• Meningkatkan "merek" organisasi dan reputasi perusahaan sebagai tempat kerja yang
diinginkan

Kesalahan Umum dalam Perencanaan Suksesi Suksesi CEO harus menjadi fokus dewan direksi.
Salah satu alasan mengapa dewan direksi meningkatkan prioritas suksesi CEO adalah ketentuan
Sarbanes – Oxley Act yang telah menambahkan lebih banyak tuntutan agar dewan melakukan
perencanaan suksesi CEO.
Tetapi fokus hanya pada CEO dan suksesi manajemen puncak adalah salah satu kesalahan paling umum
yang dilakukan. Kesalahan lainnya termasuk:

• Mulai terlambat, saat pembukaan sudah terjadi


• Tidak terhubung dengan baik ke rencana strategis

• Mengizinkan CEO untuk mengarahkan perencanaan dan membuat semua keputusan suksesi
• Hanya mencari kandidat suksesi secara internal

Semua kesalahan ini menunjukkan perencanaan suksesi yang buruk. 28


Contoh pentingnya perencanaan suksesi terlihat di industri perbankan. Ketentuan peraturan dan
auditor mengharuskan bank untuk memiliki rencana suksesi yang diidentifikasi untuk pekerjaan
manajemen puncak. Selain itu, firma hukum menyadari pentingnya perencanaan suksesi karena lebih
banyak mitra senior pensiun.
Perencanaan suksesi jangka panjang harus mencakup manajer tingkat menengah dan bawah, serta
karyawan non-manajemen kunci lainnya. Beberapa perusahaan menargetkan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29922 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 293

karyawan kunci teknis, profesional, dan penjualan sebagai bagian dari perencanaan suksesi. Lainnya
termasuk perwakilan layanan pelanggan, spesialis gudang, dan karyawan per jam tambahan yang
mungkin dapat pindah ke pekerjaan atau departemen lain.

Perencanaan suksesi adalah bagian penting dari pengusaha yang melakukan manajemen bakat dengan
baik. Tindakan seperti perencanaan karir dan upaya pengembangan mengikuti dari upaya perencanaan suksesi.

KARIR DAN PERENCANAAN KARIR


SEBUAH karier adalah rangkaian posisi terkait pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang hidup. Orang
mengejar karir untuk memenuhi kebutuhan individu mereka. Karier adalah bagian penting dari manajemen
bakat, tetapi individu dan organisasi memandang karier dengan cara yang berbeda. 29 Perubahan dalam
pendekatan pemberi kerja untuk merencanakan manajer pengganti berdasarkan lingkungan bisnis yang
kurang dapat diprediksi telah menempatkan sebagian besar tanggung jawab untuk karier di pundak setiap
karyawan.

Namun, perusahaan menemukan bahwa kurangnya rencana pengembangan karir membuat mereka rentan
terhadap pergantian karyawan, dan perekrutan dari luar dapat memiliki kelemahan. 30 Ketika perusahaan mencoba
mengelola karier secara internal, mungkin ada jalur karier khas yang diidentifikasi untuk karyawan. Meskipun ada
investasi besar oleh pemberi kerja selama dekade terakhir untuk meningkatkan perencanaan karier yang
disponsori perusahaan, persentase tinggi (41%) manajer yang disurvei merasa pendekatan pemberi kerja
terhadap pengembangan karier gagal memenuhi kebutuhan pribadi mereka. 31

Mengubah Sifat Karir


Model lama karier di mana seseorang menaiki tangga dalam satu organisasi menjadi semakin langka
dalam kenyataan. Memang, di beberapa industri, berganti pekerjaan dan perusahaan setiap beberapa
tahun menjadi lebih umum. Banyak pekerja AS dalam pekerjaan dengan permintaan tinggi, seperti ahli
teknologi informasi dan apoteker, mendikte keadaan mereka sendiri sampai batas tertentu. Misalnya,
rata-rata usia 30- hingga 35 tahun di Amerika Serikat mungkin telah bekerja di tujuh perusahaan
berbeda. Dokter, guru, ekonom, dan ahli listrik tidak sering berganti pekerjaan. Namun, seperti yang
diharapkan, bahkan dalam beberapa profesi ini, karyawan berharga yang diberi tawaran untuk berganti
pekerjaan melakukannya pada tingkat yang lebih tinggi daripada di masa lalu.

Pandangan Berbeda tentang Karir Berbagai tanda menunjukkan bahwa pola kehidupan kerja individu berubah di banyak
bidang: lebih banyak pekerja lepas, lebih banyak bekerja di rumah, lebih sering berganti pekerjaan, dan lebih banyak
kesempatan kerja tetapi kurang keamanan. Daripada membiarkan pekerjaan menentukan kehidupan mereka, lebih banyak
orang menetapkan tujuan untuk jenis kehidupan yang mereka inginkan dan kemudian menggunakan pekerjaan untuk
memenuhi tujuan tersebut. Namun, bagi pasangan berkarier ganda dan wanita yang bekerja, menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan dengan tanggung jawab pribadi dan keluarga sulit dilakukan.

Label untuk berbagai pandangan karir meliputi yang berikut ini:

• Karir Protean: mengasumsikan individu akan mengarahkan karir mereka dan menentukan tujuan yang sesuai
dengan kehidupan mereka
Karier Serangkaian posisi terkait

pekerjaan yang diduduki seseorang • Karir tanpa batas: memandang seorang manajer memiliki banyak kemungkinan lintasan untuk
sepanjang hidup. karier, dan banyak yang melintasi batas-batas organisasi

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29933 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
294 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

• Karier portofolio: karir dibangun berdasarkan kumpulan keterampilan dan minat dan
dikelola sendiri
• Karier otentik: orang mencapai wawasan pribadi tingkat tinggi dan menggunakannya untuk mengikuti
karier "sejati-untuk-diri"

Semua pandangan yang berbeda tentang karier ini bermanfaat bagi individu yang berbeda, tetapi semuanya
menunjukkan bahwa upaya perencanaan karier yang berpusat pada organisasi harus mempertimbangkan kebutuhan
unik masing-masing karyawan.

Perencanaan Karir yang Berpusat pada Organisasi

Karir berbeda dari sebelumnya, dan mengelolanya memberi perhatian besar pada pengembangan
karier baik oleh pemberi kerja maupun karyawan. Perencanaan karir yang efektif
mempertimbangkan perspektif yang berpusat pada organisasi dan berpusat pada individu. Gambar
9-4 merangkum perspektif dan interaksi antara pendekatan organisasi dan individu untuk
perencanaan karir.
Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi sering berfokus pada identifikasi
jalur karir yang menyediakan kemajuan logis orang-orang di antara pekerjaan dalam suatu organisasi.
Individu mengikuti jalur ini saat mereka maju di unit organisasi. Misalnya, orang yang tepat dapat memasuki
departemen penjualan sebagai perwakilan penjualan, kemudian dipromosikan menjadi direktur akun,
menjadi manajer penjualan distrik, dan terakhir menjadi wakil presiden penjualan.

Program perencanaan karir yang baik mencakup unsur-unsur manajemen talenta, penilaian
kinerja, kegiatan pengembangan, peluang mutasi dan promosi, serta perencanaan suksesi. Untuk
berkomunikasi dengan karyawan tentang peluang dan untuk membantu perencanaan, pemberi
kerja sering menggunakan lokakarya karier, "pusat" atau buletin karier, dan konseling karier.
Manajer individu sering memainkan peran sebagai pelatih dan konselor dalam kontak langsung
Berpusat pada organisasi
mereka dengan karyawan individu dan dalam sistem manajemen karir yang dirancang oleh SDM.
rencana karir Karier
perencanaan yang berfokus pada

identifikasi jalur karier

yang menyediakan perkembangan logis Sistem yang digunakan pemberi kerja harus direncanakan dan dikelola untuk memandu manajer dalam
orang-orang di antara pekerjaan dalam mengembangkan karier karyawan. 32 Salah satu sistem tersebut adalah jalur karier, atau "peta," yang dibuat dan
suatu organisasi. dibagikan dengan masing-masing karyawan.

GAMBAR 9 - 4 Perspektif Perencanaan Karir Organisasi dan Individu

PERSPEKTIF ORGANISASI PERSPEKTIF INDIVIDU

Identifikasi organisasi masa depan Identifikasi kemampuan pribadi

kebutuhan staf dan minat


Rencanakan tangga karier Rencanakan tujuan hidup dan kerja
Kaji potensi individu Menilai jalur alternatif
SEORANG ORANG
dan kebutuhan pelatihan di dalam dan di luar
KARIER
Sesuaikan dengan kebutuhan organisasi organisasi
untuk kemampuan individu Perhatikan perubahan minat dan tujuan

Mengembangkan dan mengaudit sistem saat karier dan tahap kehidupan berubah

karier untuk organisasi

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29944 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 295

Jalur Karir Karyawan perlu mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka, dan mereka sering
menemukannya melalui penilaian yang disponsori perusahaan. Kemudian, jalur karir untuk mengembangkan
area lemah dan menyempurnakan kekuatan dikembangkan. Misalnya, Ed Santry, VP HR di Pittsburgh untuk
Nisource Inc., memiliki tiga kandidat yang bagus untuk suatu posisi. Kandidat dari luar memiliki lebih banyak
pengalaman dan dipekerjakan. Namun setelah keputusan itu, Ed berdiskusi dengan calon internal. Dia
mempresentasikan gagasan untuk mereka kerjakan selama beberapa tahun ke depan untuk meningkatkan
peluang mereka mendapatkan salah satu posisi nanti. 33

Jenjang karir mewakili pergerakan karyawan melalui peluang dari waktu ke waktu.
Meskipun sebagian besar jalur karier dianggap mengarah ke atas, peluang bagus juga ada
dalam arah lintas fungsi atau horizontal.
Bekerja dengan karyawan untuk mengembangkan jalur karier telah membantu pemberi kerja dalam
mempertahankan karyawan kunci. Di pusat panggilan, penggunaan program jalur karier telah meningkatkan retensi
karyawan pusat panggilan tingkat awal. Peluang pengembangan karir diidentifikasi untuk karyawan yang berkinerja
baik dan yang melihat perusahaan sebagai tempat tinggal dan mengembangkan karir.

Situs Web Pemberi Kerja dan Perencanaan Karir Banyak perusahaan memiliki bagian karir di situs web
mereka. Bagian tersebut dapat digunakan untuk membuat daftar pekerjaan terbuka untuk karyawan saat ini
yang ingin berganti pekerjaan. Situs web pemberi kerja adalah tautan ke dunia luar, tetapi juga harus dilihat
sebagai tautan ke pengembangan karyawan yang ada. Situs juga dapat digunakan untuk penilaian karir,
informasi, dan instruksi. Saat merancang situs web, perusahaan harus mempertimbangkan kegunaan
bagian karir untuk pengembangan serta perekrutan.

Mengakomodasi Kebutuhan Karir Individu Seperti disebutkan sebelumnya, tidak semua orang memandang karier dengan

cara yang sama. Selanjutnya, cara orang memandang karier mereka bergantung pada tahap kariernya. Beberapa penelitian

menunjukkan bahwa jika pemberi kerja mengharapkan karyawan untuk menginvestasikan lebih banyak sumber daya waktu

dan upaya pribadi mereka dalam pengelolaan diri karier, mereka mungkin menemukan hal itu menyebabkan konflik dengan

upaya untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan. Kebanyakan orang tidak dapat menginvestasikan

banyak waktu di luar pekerjaan mereka dalam manajemen karier dan juga memiliki keseimbangan kehidupan kerja yang

memuaskan. 34 Ini tampaknya benar terutama untuk karyawan yang lebih muda.

Mengizinkan telecommuting untuk karyawan jalur cepat yang tidak mau pindah adalah cara untuk
menjaga talenta dalam jalur suksesi dengan mengakomodasi kebutuhan individu. Fleksibilitas seperti itu
sering kali menjadi perbedaan antara melanjutkan karier di sebuah perusahaan dan melanjutkan hidup.
Misalnya, CEO dari bisnis jutaan dolar di Midwest sebagian besar tinggal di Atlanta. Dia akan tinggal di
kota Midwestern selama dua minggu pada satu waktu dan kembali ke Atlanta setiap akhir pekan, jadi
telecommuting. 35

Perencanaan Karir yang Berpusat pada Individu


Jenjang karir Mewakili
pergerakan karyawan Perubahan organisasi telah mengubah rencana karier bagi banyak orang. Individu harus menghadapi
melalui kesempatan berakhir
“transisi karir” —dengan kata lain mereka harus mencari pekerjaan baru. Transisi ini telah
waktu.
mengidentifikasi pentingnya perencanaan karir yang berpusat pada individu , yang berfokus pada
tanggung jawab individu untuk karir daripada pada kebutuhan organisasi.
Berpusat pada individu
rencana karir Karier
perencanaan yang berfokus pada
Tindakan Individu untuk Perencanaan Karir Agar individu berhasil mengelola kariernya sendiri,
tanggung jawab individu

untuk karir daripada mereka harus mampu melakukan beberapa aktivitas. Tiga yang utama adalah sebagai berikut:
kebutuhan organisasi.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29955 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
296 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

• Penilaian diri: Individu perlu memikirkan apa yang menarik bagi mereka, apa yang tidak mereka sukai,
apa yang mereka lakukan dengan baik, dan kekuatan serta kelemahan mereka. Penasihat karir
menggunakan sejumlah alat untuk membantu orang memahami diri mereka sendiri. Tes profesional
umum termasuk Inventarisasi Minat Kuat untuk menentukan preferensi di antara pekerjaan kejuruan,
dan Studi Nilai Allport-Vernon-Lindzey untuk mengidentifikasi nilai-nilai dominan seseorang.

• Umpan balik tentang kenyataan: Karyawan membutuhkan umpan balik tentang seberapa baik mereka melakukannya,
bagaimana atasan mereka melihat kemampuan mereka, dan di mana mereka cocok dalam rencana organisasi untuk
masa depan. Salah satu sumber informasi ini adalah melalui umpan balik penilaian kinerja dan diskusi pengembangan
karir.
• Penetapan tujuan karir: Memutuskan jalan yang diinginkan, menetapkan beberapa jadwal, dan
menuliskan item-item ini semuanya mengatur panggung bagi seseorang untuk mengejar karir pilihan.
Sasaran karir ini didukung oleh rencana jangka pendek bagi individu untuk mendapatkan pengalaman
atau pelatihan yang diperlukan untuk maju menuju sasaran. 36

Pilihan Karir Perorangan Empat karakteristik umum individu memengaruhi cara orang membuat
pilihan karier:

• Minat: Orang cenderung mengejar karir yang mereka yakini sesuai dengan minat mereka. Namun seiring
berjalannya waktu, minat berubah bagi banyak orang, dan keputusan karier pada akhirnya dibuat
berdasarkan keterampilan khusus, kemampuan, dan jalur karier yang realistis bagi individu.

• Citra diri: Karier adalah perpanjangan dari citra diri seseorang, sekaligus pembentuknya. Orang-orang
mengikuti karier yang dapat mereka "lihat" sendiri dan menghindari orang-orang yang tidak sesuai dengan
persepsi mereka tentang bakat, motif, dan nilai mereka.

• Kepribadian: Kepribadian seorang karyawan mencakup orientasi pribadi individu tersebut (misalnya,
kecenderungan untuk menjadi realistis, giat, atau artistik) dan kebutuhan pribadi (termasuk kebutuhan
afiliasi, kekuasaan, dan pencapaian). Individu dengan tipe kepribadian tertentu tertarik pada kelompok
pekerjaan yang berbeda.

• Latar belakang sosial: Status sosial ekonomi dan tingkat pendidikan serta pekerjaan orang tua
termasuk dalam latar belakang sosial individu. Anak-anak seorang dokter atau tukang las tahu dari
orang tua seperti apa pekerjaan itu dan mungkin mencari atau menolaknya berdasarkan cara
mereka memandang pekerjaan orang tua itu.

Sedikit yang diketahui tentang bagaimana dan mengapa orang memilih organisasi tertentu daripada
tentang mengapa mereka memilih karier tertentu. Satu faktor yang jelas
adalah waktu — ketersediaan pekerjaan saat orang tersebut mencari
LL OGGINGON
pekerjaan. Jumlah informasi yang tersedia tentang alternatif juga
Rencana karir merupakan faktor penting. Di luar isu-isu ini, orang tampaknya memilih
Situs web ini adalah sumber daya untuk perencanaan organisasi atas dasar “kesesuaian” dengan iklim organisasi sebagaimana
karier individu. Kunjungi situs di mereka memandangnya dan karakteristik pribadi, minat, dan kebutuhan
www.careerplanning.org . mereka.

Pertimbangan Kemajuan Karir


Karir tipikal untuk individu saat ini mencakup lebih banyak posisi, transisi, dan organisasi — lebih
banyak daripada di masa lalu, ketika karyawan lebih sedikit

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29966 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 297

mobilitas dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi kerja jangka panjang. Namun ada pola umum dalam
kehidupan orang yang memengaruhi karier mereka.
Para ahli teori dalam perkembangan orang dewasa menggambarkan paruh pertama kehidupan sebagai
upaya orang dewasa muda akan kompetensi dan cara untuk membuat tanda di dunia. Menurut pandangan
ini, seseorang mencapai kebahagiaan selama ini terutama melalui pencapaian dan perolehan kemampuan.

Paruh kedua kehidupan berbeda. Begitu orang dewasa mulai mengukur waktu dari akhir kehidupan yang
diharapkan daripada dari awal, kebutuhan akan kompetensi dan perolehan berubah menjadi kebutuhan akan
integritas, nilai, dan kesejahteraan. Bagi banyak orang, nilai-nilai internal lebih diutamakan daripada kartu skor atau
pencapaian eksternal seperti kekayaan dan status jabatan. Selain itu, orang dewasa yang matang sudah memiliki
keterampilan tertentu, sehingga fokus mereka dapat beralih ke minat selain perolehan keterampilan. Kekhawatiran
akhir karir, seperti kehidupan setelah pensiun, mencerminkan perubahan tambahan. Gambar 9-5 menunjukkan
model yang mengidentifikasi karir umum dan periode kehidupan.

Yang terkandung dalam pola hidup ini adalah gagasan bahwa karier dan kehidupan tidak linier yang dapat
diprediksi tetapi siklus. Individu mengalami periode stabilitas tinggi diikuti oleh periode transisi dengan stabilitas
yang kurang, dan oleh penemuan, kekecewaan, dan kemenangan yang tak terhindarkan. Siklus struktur dan
transisi ini terjadi di sepanjang kehidupan dan karier individu. Pandangan siklus ini mungkin menjadi perspektif
yang sangat berguna bagi individu yang terpengaruh oleh perampingan atau dataran tinggi karier awal di
organisasi besar. Perspektif seperti itu berpendapat pentingnya fleksibilitas dalam karir individu. Ini juga
menekankan pentingnya individu untuk terus memperoleh lebih banyak dan beragam pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan.

Masalah Karir Awal Kebutuhan karir awal termasuk menemukan minat, mengembangkan kemampuan, dan
mengeksplorasi pekerjaan. Beberapa organisasi melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada yang lain dalam
menyediakan peluang tersebut. Program kerja di rumah, pendampingan, bonus kinerja, waktu dengan eksekutif puncak,
pelatihan ekstensif, perekrutan magang, penggantian untuk pendidikan lebih lanjut, dan rencana 401 (K) yang kaya
adalah beberapa hal yang dilakukan pemberi kerja untuk membuat pekerjaan lebih menarik sejak dini. karyawan karir. 37

Karier awal bagi banyak orang muda ditandai dengan perencanaan karier individu yang kecil, yang
mengarah pada karier yang tampaknya bergantung pada belas kasihan berbagai sumber dan di luar
kendali mereka. Proaktif mengurangi kemungkinan duduk santai dan membiarkan seseorang (atau
sesuatu) mengelola karier. Dini

GAMBAR 9 - 5 Periode Karir Umum

CA
ARREEEER TA
R SST AGG
SEBUAH
GEEE

Karakteristik Karir Awal Pertengahan karir Karir Terlambat Karir Berakhir

Kelompok usia 20 tahun ( / ) 30–40 tahun 50 tahun ( / ) 60–70 tahun

Kebutuhan Mengidentifikasi minat, Maju dalam karir; Memperbarui keterampilan; individu Perencanaan untuk

menjelajahi beberapa gaya hidup mungkin membatasi diselesaikan; individu adalah pensiun, memeriksa
pekerjaan pilihan, pertumbuhan, pemimpin yang pendapatnya dihargai kepentingan non-kerja
peluang

Kekhawatiran Imbalan eksternal, Nilai, kontribusi, Mentoring, melepaskan diri, Pensiun, paruh waktu
memperoleh lebih banyak integritas, kesejahteraan organisasi pekerjaan
kemampuan kelanjutan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi2 2 9977 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
298 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

orang karir ingin lebih banyak perencanaan karir tetapi tidak yakin bagaimana melakukannya. 38
Perencanaan di awal karir dapat meningkatkan kemampuan kerja. 39

Dataran Tinggi Karir Mereka yang tidak berganti pekerjaan mungkin menghadapi masalah lain: dataran tinggi karir
Banyak pekerja mendefinisikan kesuksesan karir dalam kaitannya dengan mobilitas ke atas. Karena peluang untuk
naik turun, beberapa pengusaha mencoba meyakinkan karyawan bahwa mereka dapat menemukan kepuasan kerja
dalam gerakan lateral. Langkah seperti itu bisa masuk akal jika karyawan mempelajari keterampilan baru yang
meningkatkan daya jual individu jika terjadi PHK di masa depan, penghentian, atau restrukturisasi organisasi.

Salah satu strategi bagi individu untuk keluar dari dataran tinggi karier adalah dengan mengikuti
seminar dan kursus universitas. Pendekatan ini dapat mengungkapkan peluang baru bagi karyawan
yang tidak bergerak. Merotasi pekerja ke departemen lain adalah cara lain untuk menghadapi
dataran tinggi karier. Produsen chip komputer melembagakan program “perburuan” formal yang
mendorong para manajer untuk merekrut karyawan dari departemen lain, sehingga memberikan
kesempatan lebih besar kepada karyawan untuk mengalami tantangan baru tanpa harus
meninggalkan perusahaan. Beberapa individu yang stabil mengubah karier dan beralih ke bidang
pekerjaan lain sama sekali. Gambar 9-6 menunjukkan jalur karier "portabel" yang mungkin ditemui
dalam situasi karier tersebut. Singkatnya, karyawan yang tidak berubah menghadirkan tantangan
khusus bagi pemberi kerja. Mereka dapat mempengaruhi moral jika mereka menjadi negatif,

Transisi Karir
Transisi karir bisa membuat stres bagi individu yang berganti pekerjaan dan pekerjaan. Tiga
transisi karir adalah minat khusus untuk HR: masuk dan sosialisasi organisasi, kehilangan
pekerjaan, dan pensiun. 40

Karir Masuk dan Kehilangan Pekerjaan Memulai sebagai karyawan baru bisa sangat melelahkan. "Kejutan
awal" sangat sulit bagi karyawan baru yang lebih muda yang merasa dunia kerja sangat berbeda dari sekolah. 41
Guncangan masuk meliputi masalah-masalah berikut:

• Supervisor: Hubungan bos-karyawan berbeda dengan hubungan murid-guru.

• Umpan balik: Di sekolah, umpan balik sering dan terukur, tetapi itu tidak berlaku untuk kebanyakan pekerjaan.

GAMBAR 9 - 6 Jalur Karir Portabel

Awal Memperluas Berubah Mempertahankan Penutup

Habiskan beberapa Menggunakan Perubahan Segarkan keterampilan; Pindah ke


tahun pada umumnya jaringan ke industri, atau ambil proyek sebagai
perusahaan untuk mengembangkan pergi bekerja untuk cuti panjang; Pergilah sementara
belajar keterampilan keterampilan yang lebih luas lebih kecil kembali ke sekolah; karyawan atau
dan membangun dan membuat perusahaan; mendapatkan pengalaman subkontraktor
jaringan kontak; Mulai sebuah di nonprofit
mendirikan perusahaan organisasi
baik
reputasi

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29988 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 299

• Waktu: Sekolah memiliki siklus waktu yang pendek (seperempat / semester), sedangkan cakrawala waktu
bekerja lebih lama.

• Pekerjaan: Masalah didefinisikan lebih ketat di sekolah; di tempat kerja, aspek logistik dan
politik dalam menyelesaikan masalah kurang pasti.

Kehilangan pekerjaan sebagai transisi karir paling banyak dikaitkan dengan perampingan, merger, dan
akuisisi. Kehilangan pekerjaan adalah peristiwa yang membuat stres dalam karier seseorang, sering kali
menyebabkan depresi, kecemasan, dan kegugupan. Implikasi keuangan dan pengaruhnya terhadap keluarga juga
bisa menjadi ekstrim. Namun potensi kehilangan pekerjaan terus meningkat bagi banyak individu, dan menangani
masalah mereka secara efektif harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan transisi karir.

Masalah Pensiun Apakah masa pensiun datang pada usia 50 atau 70 tahun, hal itu membutuhkan penyesuaian
besar bagi banyak orang. Beberapa area penyesuaian yang dihadapi oleh banyak pensiunan termasuk pengarahan
diri sendiri, kebutuhan untuk dimiliki, sumber pencapaian, ruang pribadi, dan tujuan. Untuk membantu mengatasi
kekhawatiran atas masalah ini, serta kekhawatiran tentang keuangan, beberapa perusahaan menawarkan seminar
perencanaan prapensiun untuk karyawan.

Perusahaan di Amerika Serikat akan menghadapi kekurangan yang parah dari keterampilan yang sangat
dibutuhkan dalam dekade mendatang kecuali mereka bertindak sekarang untuk meyakinkan karyawan yang lebih tua
yang berkinerja terbaik untuk menunda atau fase dalam masa pensiun mereka. 42 Pengembangan karir untuk
orang-orang hingga akhir karir mereka dapat dikelola dengan berbagai cara. Pensiun bertahap, pengaturan konsultasi,
dan panggilan kembali beberapa pensiunan sesuai kebutuhan semuanya bertindak sebagai sarana untuk melepaskan
diri secara bertahap antara organisasi dan individu. Namun, pensiun bertahap (yang secara luas dipandang sebagai
situasi yang baik bagi semua yang terlibat) menghadapi kendala besar dalam undang-undang pensiun saat ini. Dalam
banyak program pensiun, karyawan yang bekerja mungkin tidak menerima manfaat pensiun sampai mereka mencapai
usia pensiun normal. 43

Pensiun dini sering kali terjadi sebagai akibat dari perampingan dan restrukturisasi organisasi.
Acara ini membutuhkan ribuan individu, termasuk banyak manajer dan profesional, untuk menentukan
apa yang penting bagi mereka saat masih aktif dan sehat. Akibatnya, beberapa dari orang-orang ini
memulai karier kedua alih-alih berfokus pada kegiatan rekreasi atau perjalanan. 44 Agar berhasil dengan
pensiun dini, manajemen harus menghindari beberapa masalah hukum, seperti pensiun dini paksa dan
menekan pekerja yang lebih tua untuk mengundurkan diri.

MASALAH KARIER INDIVIDU YANG UMUM


Empat masalah karier cukup umum sehingga membutuhkan perawatan individu. Ini adalah masalah
dengan pekerja teknis dan profesional, wanita, pasangan karier ganda, dan individu dengan karier
global.

Pekerja Teknis dan Profesional


Pekerja teknis dan profesional, seperti insinyur, ilmuwan, dan pakar sistem TI, menghadirkan
tantangan khusus bagi organisasi. Banyak dari individu-individu ini ingin bertahan di bidang teknis
mereka daripada memasuki manajemen; namun kemajuan dalam banyak organisasi sering kali
membutuhkan peralihan ke manajemen. Kebanyakan dari orang-orang ini menyukai gagasan tentang
tanggung jawab dan peluang yang terkait dengan kemajuan profesional, tetapi mereka tidak ingin
meninggalkan teka-teki dan masalah profesional dan teknis yang mereka kuasai.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 2 29999 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
300 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Upaya untuk memecahkan masalah ini, a tangga karir ganda , adalah sistem yang
memungkinkan seseorang untuk memajukan manajemen atau tangga teknis / profesional. Tangga
karir ganda sekarang digunakan di banyak perusahaan, paling sering di industri yang digerakkan
oleh teknologi seperti farmasi, bahan kimia, komputer, dan elektronik. Misalnya, sebuah
perusahaan telekomunikasi menciptakan jenjang karier ganda di departemen TI untuk memberi
penghargaan kepada orang-orang teknis berbakat yang tidak ingin pindah ke manajemen. Trek
yang berbeda, masing-masing dengan jabatan pekerjaan yang menarik dan peluang gaji,
disediakan. Beberapa organisasi perawatan kesehatan menggunakan gelar "master" untuk
spesialis berpengalaman senior seperti ahli radiologi dan perawat neonatal yang tidak ingin menjadi
manajer. Para master sering kali menjadi mentor dan pelatih untuk spesialis yang lebih muda.
Sayangnya,

Wanita dan Karir


Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, persentase wanita dalam angkatan kerja telah meningkat lebih dari
dua kali lipat sejak tahun 1970, dan akan mencapai hampir 50% pada dekade berikutnya 2010. Wanita
ditemukan di semua pekerjaan dan pekerjaan, tetapi karier mereka mungkin memiliki elemen yang berbeda
dari pria. Wanita melahirkan anak, dan di sebagian besar masyarakat, mereka juga terutama bertanggung
jawab untuk merawat anak-anak mereka. Pengaruh dari biologi dan sosiologi ini adalah bahwa karir
perempuan sering terputus untuk melahirkan dan mengasuh anak. 45

Pekerjaan, Keluarga, dan Karir Pendekatan karier bagi wanita sering kali adalah bekerja keras sebelum
anak-anak tiba, stabil atau keluar dari jalur karier ketika anak-anak masih kecil, dan kembali ke pekerjaan yang
berfokus pada karier yang memungkinkan fleksibilitas ketika mereka sudah dewasa. Pendekatan ini disebut
sebagai sequencing. Tetapi beberapa wanita yang berurutan khawatir bahwa pasar kerja tidak akan menyambut
mereka ketika mereka kembali, atau bahwa waktu berlalu akan mengganggu peluang kemajuan mereka. Dan
memang, banyak karir wanita yang terhenti karena gangguan karir mereka. 46

Interaksi dan konflik di antara rumah, keluarga, dan karier memengaruhi rata-rata wanita secara
berbeda daripada pria. Pada saat laki-laki dan perempuan tidak bersekolah selama 6 tahun, rata-rata
waktu kerja perempuan jauh lebih sedikit daripada laki-laki. Perbedaan ini dan perbedaan karir lainnya
memberikan keadaan yang berbeda bagi banyak wanita. Pengusaha dapat memasuki pasar tenaga kerja
perempuan secara lebih luas dengan bantuan perawatan anak, kebijakan kerja yang fleksibel, dan
kemauan umum untuk mengakomodasi.

Langit-langit kaca Kekhawatiran lain yang secara khusus memengaruhi wanita adalah "langit-langit kaca". Masalah
ini menggambarkan situasi di mana perempuan gagal maju ke posisi manajemen puncak dan senior. Secara
nasional, perempuan memegang sekitar setengah dari posisi manajerial / profesional tetapi hanya 10% sampai 15%
dari posisi pejabat perusahaan. 47 Beberapa organisasi memberikan cuti, seringkali di bawah ketentuan FMLA, tetapi
mengambil langkah-langkah untuk mencegah perempuan yang tidak bekerja untuk terlibat di perusahaan mereka.
Beberapa telah menggunakan e-mentoring bagi perempuan untuk sementara waktu tidak bekerja. Perusahaan lain
menggunakan "pengembalian bertahap" di mana karyawan perempuan kembali bekerja paruh waktu dan kemudian
secara bertahap kembali ke jadwal penuh waktu. Akibatnya, di Amerika Serikat, perempuan perlahan-lahan
melangkah maju ke posisi manajemen senior dan eksekutif.

Tangga karir ganda


Sistem yang memungkinkan Pasangan Karir Ganda
seseorang untuk maju baik a

manajemen atau tangga teknis / Karena jumlah perempuan dalam angkatan kerja terus meningkat, terutama dalam karir
profesional. profesional, begitu pula jumlah pasangan berkarir ganda. Itu

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30000 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 301

Biro Statistik Tenaga Kerja AS memperkirakan bahwa lebih dari 80% dari semua pasangan adalah
pasangan karier ganda. Pernikahan di mana kedua pasangan menjadi manajer, profesional, atau teknisi
telah berlipat ganda selama dua dekade terakhir. 48

Area masalah untuk pasangan karir ganda termasuk masalah keluarga dan perpindahan pekerjaan yang membutuhkan
relokasi.

Masalah Keluarga-Karir Untuk pasangan karier ganda dengan anak-anak, masalah keluarga mungkin
bertentangan dengan perkembangan karier. Jadi, fleksibilitas satu pasangan mungkin bergantung pada apa
yang "terbaik" untuk keluarga. 49 Selain itu, penting agar masalah pengembangan karier pasangan karier ganda
dikenali sedini mungkin. Jika memungkinkan, melibatkan kedua mitra dalam perencanaan, bahkan ketika
salah satu tidak dipekerjakan oleh perusahaan, dapat meningkatkan keberhasilan upaya tersebut.

Relokasi Pasangan Karir Ganda Secara tradisional, karyawan menerima transfer sebagai bagian dari
mobilitas ke atas dalam organisasi. Namun, untuk beberapa pasangan karir ganda, mobilitas yang
diperlukan karena perpindahan satu pasangan sering mengganggu karir pasangannya. Selain memiliki
dua karier, pasangan karier ganda sering kali memiliki jaringan dukungan rekan kerja, teman, dan
kontak bisnis untuk menangani karier dan kehidupan pribadi mereka. Merelokasi satu pasangan dalam
pasangan karier ganda dapat berarti mengganggu jaringan yang dibangun dengan hati-hati ini untuk
orang lain atau menciptakan hubungan "perjalanan pulang pergi". Merekrut anggota dari pasangan karir
ganda ke lokasi baru dapat berarti bantuan SDM dalam mencari pekerjaan yang sama menariknya yang
tersedia untuk pasangan kandidat di lokasi baru melalui bantuan untuk mitra non-karyawan. 50 HR
On-the-Job menyoroti masalah relokasi global umum yang dihadapi oleh perusahaan dengan karyawan
yang memiliki pekerjaan berkarier ganda.

Menangani Karir Ganda Global HR pada pekerjaan


Situasi

Kesulitan khusus muncul ketika individu dipindahkan kekhawatiran pasangan karier ganda. Pendekatan berikut dapat

ke pekerjaan luar negeri. Misalnya, pasangan yang membantu mereka mengurangi masalah yang dihadapi dalam situasi

ingin bekerja mungkin tidak dapat memperoleh izin seperti itu:

kerja, mungkin mendapati bahwa penduduk setempat

mendapat prioritas dalam pekerjaan tersebut. • Membayar biaya agen tenaga kerja untuk mitra
GLOBAL
relokasi.

pasar, atau mungkin menemukan sertifikasi / lisensi yang tidak • Mengimbangi jumlah perjalanan yang ditentukan
bagi mitra untuk mencari pekerjaan di lokasi baru yang
sesuai. Secara khusus, mitra perempuan mungkin mengalami
diusulkan.
kesulitan dalam menemukan peluang kerja di negara tertentu
karena pertimbangan budaya dan agama. Hanya sebagian kecil
• Bantu rekannya mencari pekerjaan di bidang yang sama

perusahaan atau di divisi lain atau anak perusahaan di


pasangan dan mitra ekspatriat yang dipekerjakan selama
lokasi geografis baru.
penugasan internasional mitra mereka. Kesenjangan ini menjadi
salah satu alasan mengapa sejumlah ekspatriat tidak
• Kembangkan bank pekerjaan terkomputerisasi untuk dibagikan dengan
menyelesaikan masa kerja penuhnya di luar negeri.
perusahaan dan pemberi kerja global lainnya di area baru yang

mencantumkan mitra yang tersedia untuk lowongan pekerjaan.


Saat menetapkan kebijakan SDM untuk bantuan relokasi karyawan
global, organisasi harus mempertimbangkan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi3 3 0011 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
302 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Masalah Karir Global


Ketidakamanan yang disebabkan oleh PHK dan perampingan menandai tren yang kontras dengan kecenderungan
kontrol pribadi atas tujuan karir. Sejumlah pekerja laki-laki Amerika yang lebih tua mengungkapkan ketakutannya
akan kehilangan pekerjaan. Tapi situasi ini bukan hanya fenomena AS. Banyak pekerja Jepang yang biasanya
GLOBAL
bekerja di perusahaan yang sama sepanjang hidup mereka mengalami ketidakamanan pekerjaan yang serupa. Di
Eropa, pengusaha menekan pemerintah untuk membongkar aturan ketenagakerjaan yang sudah ketinggalan zaman
yang membuat pemutusan hubungan kerja menjadi sulit, sementara pekerja menekan pemerintah yang sama untuk
mengurangi tingkat pengangguran yang tinggi. Akibatnya, karier bagi banyak individu di seluruh dunia mengandung
lebih banyak fleksibilitas dan lebih banyak rasa tidak aman. 51

Banyak karyawan global mengalami kecemasan tentang kelanjutan karir mereka. Oleh karena
itu, pengalaman internasional dari ekspatriat harus menawarkan keuntungan baik bagi pemberi kerja
maupun ekspatriat dalam hal karir mereka. 52

Perusahaan terkadang mengatasi masalah ini dengan membawa ekspatriat kembali ke negara asalnya untuk
program pengembangan dan interaksi dengan manajer dan profesional perusahaan lainnya. Pendekatan lain
yang berpotensi berguna adalah dengan membangun sistem mentoring yang cocok dengan ekspatriat dengan
eksekutif perusahaan di kantor pusat.

Pemulangan Isu pemulangan melibatkan perencanaan, pelatihan, dan penugasan kembali karyawan
global kembali ke negara asal mereka. Misalnya, setelah ekspatriat dibawa pulang, seringkali mereka
tidak lagi menerima paket kompensasi khusus yang tersedia bagi mereka selama penugasan. Hasilnya
adalah mereka mengalami penurunan bersih dalam pendapatan total, bahkan jika mereka menerima
promosi dan kenaikan gaji. Selain berurusan dengan masalah keuangan pribadi, ekspatriat yang
kembali sering kali harus menyesuaikan diri dengan gaya hidup AS, layanan transportasi, dan keadaan
budaya lainnya, terutama jika mereka tinggal di negara yang kurang berkembang.

Banyak ekspatriat yang memiliki tingkat fleksibilitas, otonomi, dan pengambilan keputusan independen
yang lebih tinggi saat tinggal di luar negeri dibandingkan rekan mereka di Amerika Serikat. Kembali ke
organisasi asal, karyawan yang dipulangkan harus menyesuaikan diri untuk bekerja lebih dekat dan melaporkan
hubungan dengan karyawan perusahaan lainnya.

Perhatian utama lainnya berfokus pada status organisasi ekspatriat saat kembali. Banyak ekspatriat
bertanya-tanya pekerjaan apa yang akan mereka miliki, apakah pengalaman internasional mereka akan
dihargai, dan bagaimana mereka akan diterima kembali ke dalam organisasi. Sayangnya, banyak
pengusaha global melakukan pekerjaan repatriasi yang buruk. Untuk mengatasi masalah ini, beberapa
perusahaan memberikan perencanaan karir, program mentoring, dan bahkan jaminan kerja setelah
menyelesaikan tugas luar negeri.

Perkembangan Global Manajer global lebih mahal daripada manajer negara asal, dan lebih bermasalah
juga. 53 Sebagian besar perusahaan global telah mengetahui bahwa sering menjadi kesalahan untuk
mengelola operasi asing dengan hanya personel dari kantor pusat, dan mereka dengan cepat
mempekerjakan warga negara untuk bekerja di suatu negara. Untuk alasan ini, pengembangan
manajemen global harus fokus pada pengembangan manajer lokal serta eksekutif global. Area

Pemulangan Perencanaan,
pengembangan biasanya mencakup item seperti masalah budaya, menjalankan bisnis internasional,
pelatihan, dan penugasan kembali keterampilan kepemimpinan / manajemen, menangani orang bermasalah, dan kualitas pribadi.
karyawan global kembali ke negara
asalnya.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi3 3 0022 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 303

MENGEMBANGKAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengembangan merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menangani berbagai
penugasan dan untuk mengembangkan kemampuan karyawan melebihi yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini.
Pembangunan dapat menguntungkan baik organisasi maupun individu. Karyawan dan manajer dengan
pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasi dan kemampuan untuk
beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Dalam proses perkembangan, karir individu juga dapat
berkembang dan mendapatkan fokus baru atau berbeda.

Pengembangan berbeda dari pelatihan. Dimungkinkan untuk melatih orang untuk menjawab pertanyaan layanan
pelanggan, mengemudikan truk, memasukkan data ke dalam sistem komputer, memasang mesin bor, atau merakit
televisi. Namun, pembangunan di bidang-bidang seperti penilaian, tanggung jawab, pengambilan keputusan, dan
komunikasi menghadirkan tantangan yang lebih besar. Area-area ini mungkin atau mungkin tidak berkembang melalui
pengalaman hidup individu yang biasa. Sistem pengalaman pengembangan yang direncanakan untuk semua karyawan,
tidak hanya manajer, dapat membantu memperluas tingkat kemampuan keseluruhan dalam suatu organisasi. Gambar
9-7 profil pengembangan dan membandingkannya dengan pelatihan.

Fokus Pengembangan yang Mungkin

Beberapa kapabilitas manajemen penting dan umum yang mungkin memerlukan pengembangan termasuk orientasi
tindakan, keterampilan pengambilan keputusan yang berkualitas, nilai-nilai etika, dan keterampilan teknis.
Kemampuan untuk membangun tim, mengembangkan bawahan, mengarahkan orang lain, dan menangani
Pengembangan Upaya untuk
ketidakpastian sama pentingnya tetapi kemampuan yang jauh lebih umum dikembangkan untuk manajer yang sukses.
meningkatkan kemampuan karyawan
Untuk beberapa spesialisasi teknologi (dukungan teknis, administrasi basis data, desain jaringan, dll.), Kemampuan
untuk menangani berbagai macam
nonteknis tertentu juga harus dikembangkan: kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan, bekerja secara mandiri,
tugas dan untuk menumbuhkan
kemampuan karyawan menyelesaikan masalah dengan cepat, dan menggunakan pengetahuan masa lalu dalam cara baru. situasi.

melebihi yang dibutuhkan oleh

pekerjaan saat ini.

GAMBAR 9 - 7 Pengembangan versus Pelatihan

Latihan Pengembangan

Pelajari perilaku spesifik Pahami informasi


dan tindakan konsep dan konteks
Fokus Peragakan teknik Kembangkan penilaian
dan proses Perluas kapasitas untuk
tugas

Jangka waktu Istilah lebih pendek Jangka panjang

Penilaian kinerja Ketersediaan yang memenuhi syarat

Analisis biaya-keuntungan orang saat dibutuhkan


Efektivitas
Lulus tes Kemungkinan promosi
Pengukuran
Sertifikasi dari dalam
Kompetitif berbasis SDM
keuntungan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30033 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
304 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Satu poin tentang pengembangan jelas: dalam banyak penelitian yang menanyakan kepada karyawan apa yang
mereka inginkan dari pekerjaan mereka, pelatihan dan pengembangan berada di peringkat atas atau mendekati. Aset
utama yang dimiliki individu adalah pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) mereka, dan banyak orang
memandang pengembangan KSA mereka sebagai bagian penting dari pekerjaan mereka.

Belajar sepanjang hayat Pembelajaran dan pengembangan terkait erat. Bagi kebanyakan orang, pembelajaran dan
pengembangan sepanjang hayat mungkin terjadi dan diinginkan. Bagi banyak profesional, pembelajaran seumur hidup
mungkin berarti memenuhi persyaratan pendidikan berkelanjutan untuk mempertahankan sertifikat. Misalnya, pengacara,
CPA, guru, dokter gigi, dan perawat harus menyelesaikan persyaratan pendidikan berkelanjutan di sebagian besar negara
bagian untuk mempertahankan izin praktik mereka. Bagi karyawan lain, pembelajaran dan pengembangan mungkin
melibatkan pelatihan untuk memperluas keterampilan yang ada dan untuk mempersiapkan pekerjaan yang berbeda, untuk
promosi, atau bahkan untuk pekerjaan baru setelah pensiun.

Bantuan dari pemberi kerja untuk pengembangan seumur hidup yang dibutuhkan biasanya datang melalui
program di tempat kerja, termasuk program penggantian uang sekolah. Namun, banyak pembelajaran seumur
hidup bersifat sukarela, dilakukan di luar jam kerja, dan tidak selalu formal. Meskipun mungkin tidak memiliki
relevansi langsung dengan pekerjaan seseorang saat ini, belajar sering kali meningkatkan kepercayaan diri,
ide, dan antusiasme seseorang.

Pembangunan kembali Entah karena keinginan untuk perubahan karir atau karena pemberi kerja membutuhkan kemampuan

yang berbeda, orang dapat berpindah pekerjaan di usia paruh baya atau pertengahan karir. Mengembangkan kembali orang

dalam kemampuan yang mereka butuhkan adalah logis dan

penting. Dalam dekade terakhir, jumlah pendaftar perguruan tinggi yang berusia di atas 35
LL OGGINGON tahun telah meningkat secara dramatis. Tetapi membantu karyawan kembali ke perguruan
tinggi hanyalah salah satu cara untuk membangun kembali mereka. Beberapa perusahaan
KomunitasPelatihan &
menawarkan program pembangunan kembali untuk merekrut pekerja berpengalaman dari
Pusat Pengembangan
Untuk program dan layanan khusus untuk bidang lain. Misalnya, berbagai perusahaan yang membutuhkan pengemudi truk, reporter,

pembelajaran dan pengembangan seumur hidup, dan pekerja TI telah mensponsori program karir kedua. Pengusaha sektor publik telah
kunjungi situs web ini di menggunakan peluang pembangunan kembali sebagai alat perekrutan.
www.ctdclearningplace.com .

Analisis Kebutuhan Pembangunan


Seperti pelatihan karyawan, pengembangan karyawan dimulai dengan analisis kebutuhan
organisasi dan individu. Baik perusahaan atau individu dapat menganalisis apa yang perlu
dikembangkan oleh seseorang. Tujuannya, tentu saja, untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan. Metode yang digunakan organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan
termasuk pusat penilaian, tes psikologis, dan penilaian kinerja.

Pusat Penilaian Koleksi instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan
perkembangan individu disebut sebagai pusat penilaian .
Kepemimpinan organisasi menggunakan pusat penilaian untuk mengembangkan dan memilih manajer.
Banyak jenis pemberi kerja menggunakan pusat penilaian untuk berbagai jenis pekerjaan.

Dalam pengalaman pusat penilaian yang khas, seorang individu menghabiskan dua atau tiga hari jauh
Pusat penilaian
Koleksi instrumen dari pekerjaan untuk melakukan banyak aktivitas penilaian. Kegiatan ini mungkin termasuk bermain peran,
dan latihan yang dirancang tes, kasus, diskusi kelompok tanpa pemimpin, simulasi berbasis komputer, dan evaluasi rekan. Seringkali,
untuk mendiagnosis individu ' mereka juga memasukkan latihan dalam keranjang, di mana individu tersebut menangani pekerjaan biasa
kebutuhan pengembangan. dan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30044 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 305

masalah manajemen. Sebagian besar, latihan mewakili situasi yang membutuhkan


penggunaan keterampilan dan perilaku individu. Selama latihan, beberapa juri terlatih khusus
mengamati para peserta.
Pusat penilaian menyediakan sarana yang sangat baik untuk menentukan potensi individu. 54 Manajemen
dan peserta sering memuji mereka karena mereka cenderung mengatasi banyak bias yang melekat dalam
situasi wawancara, peringkat supervisor, dan tes tertulis. Pengalaman menunjukkan bahwa variabel kunci
seperti kepemimpinan, inisiatif, dan keterampilan pengawasan tidak dapat diukur dengan tes saja. Pusat
penilaian juga menawarkan keuntungan membantu mengidentifikasi karyawan dengan potensi di organisasi
besar. Supervisor dapat mencalonkan orang untuk pusat penilaian, atau karyawan dapat menjadi
sukarelawan. Bagi orang-orang berbakat, kesempatan untuk menjadi sukarelawan sangat berharga karena
supervisor mungkin tidak mengenali minat dan kemampuan potensial mereka.

Pusat penilaian juga dapat menyampaikan kekhawatiran. Beberapa manajer mungkin menggunakan pusat
penilaian untuk menghindari pengambilan keputusan promosi yang sulit. Misalkan seorang supervisor pabrik secara
pribadi telah memutuskan bahwa seorang karyawan tidak memenuhi syarat untuk dipromosikan. Alih-alih terus terang
dan memberi tahu karyawan tersebut, supervisor mengirim karyawan tersebut ke pusat penilaian, berharap laporan
tersebut akan menunjukkan bahwa karyawan tersebut tidak memenuhi syarat untuk promosi. Masalah antara karyawan
dan supervisor dapat menjadi lebih buruk jika karyawan tersebut mendapatkan laporan yang positif. Menggunakan pusat
penilaian untuk tujuan semacam itu tidak membantu dalam pengembangan karyawan, tetapi penggunaan seperti itu
memang terjadi.

Pengujian Psikologis Tes psikologi telah digunakan selama beberapa tahun untuk menentukan
potensi dan kebutuhan perkembangan karyawan. Tes kecerdasan, tes penalaran verbal dan matematis,
dan tes kepribadian sering diberikan. Tes psikologis dapat memberikan informasi yang berguna pada
individu tentang faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan penalaran, gaya kepemimpinan, ciri-ciri
respons interpersonal, dan preferensi pekerjaan.

Masalah terbesar dengan tes psikologi terletak pada interpretasi, karena manajer, supervisor, dan pekerja
yang tidak terlatih biasanya tidak dapat menginterpretasikan hasil tes secara akurat. Setelah seorang
profesional menilai tes dan melaporkan skor tersebut kepada seseorang dalam organisasi, manajer yang tidak
terlatih dapat melampirkan arti mereka sendiri pada hasil tersebut. Selain itu, beberapa tes psikologi memiliki
validitas terbatas, dan peserta tes dapat memalsukan respons yang diinginkan. Dengan demikian, pengujian
psikologis hanya sesuai jika proses pengujian dan umpan balik ditangani oleh seorang profesional yang
berkualifikasi.

Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik dapat menjadi sumber informasi
pembangunan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan, dan
dimensi relevan lainnya dapat dikumpulkan dalam penilaian semacam itu. Dalam konteks ini, penilaian yang
dirancang untuk tujuan pengembangan, yang dibahas lebih rinci dalam Bab 10, mungkin berbeda dan lebih
berguna dalam membantu pengembangan karyawan individu daripada penilaian yang dirancang khusus
untuk tujuan administratif.

PENDEKATAN PENGEMBANGAN SDM

Pendekatan pembangunan umum dapat dikategorikan dalam tiga judul utama, seperti yang digambarkan Gambar
9-8. Berinvestasi dalam modal intelektual manusia dapat terjadi di dalam atau di luar pekerjaan dan dalam
"organisasi pembelajaran". Pengembangan menjadi keharusan sebagai "pekerjaan pengetahuan", seperti
keterampilan penelitian dan teknologi khusus

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30055 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
306 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 9 - 8 Pendekatan Pengembangan SDM

PENDEKATAN SITUS KERJA PENDEKATAN DI LUAR SITUS MEMPELAJARI ORGANISASI


Pembinaan Kursus kelas Universitas perusahaan
Komite Seminar Pengembangan karir
Rotasi pekerjaan Pelatihan luar ruangan pusat
Posisi "Assistant-to" Sabat / daun Pengembangan elektronik

SDM yang efektif

Pengembangan

keahlian, meningkat untuk hampir semua pengusaha. Tetapi mengidentifikasi campuran yang tepat dari pendekatan untuk

kebutuhan pembangunan membutuhkan analisis dan perencanaan.

Pendekatan Pengembangan Tempat Kerja

Terlalu sering, aktivitas yang tidak direncanakan dan mungkin tidak berguna berlalu sebagai pengembangan dalam pekerjaan.
Untuk memastikan bahwa perkembangan yang diinginkan benar-benar terjadi, manajer harus merencanakan dan
mengoordinasikan upaya pengembangan mereka. Manajer dapat memilih dari berbagai metode pengembangan tempat kerja. 55

Pembinaan Teknik pengembangan on-the-job tertua adalah coaching, yang merupakan pelatihan dan umpan
balik yang diberikan kepada karyawan oleh atasan langsung. Coaching melibatkan proses belajar sambil
melakukan yang berkelanjutan. Agar pembinaan menjadi efektif, karyawan dan supervisor atau manajer mereka
harus memiliki hubungan yang sehat dan terbuka. Banyak perusahaan mengadakan kursus formal untuk
meningkatkan keterampilan pembinaan manajer dan supervisor mereka. 56

Keberhasilan pembinaan terlihat di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Salah satu jenis pembinaan yang
berkembang adalah pembinaan tim. Pendekatan ini berfokus pada kelompok pembinaan karyawan individu tentang
cara bekerja lebih efektif sebagai bagian dari tim tenaga kerja. Upaya tim semacam itu dapat menggunakan
konsultan luar dan mencakup banyak bidang berbeda. Pembinaan kelompok tentang kepemimpinan dapat
membantu menciptakan tim berkinerja tinggi.

Sayangnya, organisasi mungkin tergoda untuk menerapkan pembinaan tanpa perencanaan yang memadai.
Bahkan seseorang yang bagus dalam suatu pekerjaan atau bagian tertentu dari suatu pekerjaan belum tentu dapat
melatih orang lain untuk melakukannya dengan baik. "Pelatih" dapat dengan mudah gagal dalam membimbing peserta
didik secara sistematis, bahkan jika mereka tahu pengalaman mana yang terbaik. 57 Seringkali tanggung jawab
pekerjaan Pembina mengambil prioritas di atas pembelajaran dan pembinaan bawahan. Selain itu, komponen
intelektual dari banyak kapabilitas mungkin lebih baik dipelajari dari buku atau kursus sebelum pembinaan terjadi.
Konsultan luar dapat digunakan sebagai Pembina di tingkat eksekutif.

Penugasan Komite Menugaskan karyawan yang menjanjikan ke komite penting dapat


memperluas pengalaman mereka dan membantu mereka memahami

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30066 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 307

kepribadian, masalah, dan proses yang mengatur organisasi. Misalnya, karyawan di komite keselamatan
dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang manajemen keselamatan, yang akan membantu
mereka menjadi supervisor. Mereka juga mungkin mengalami masalah yang terlibat dalam menjaga
kesadaran keselamatan karyawan. Namun, manajer perlu waspada terhadap penugasan komite yang
berubah menjadi aktivitas yang membuang-buang waktu.

Rotasi Pekerjaan Proses perpindahan seseorang dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain disebut rotasi pekerjaan . Ini
banyak digunakan sebagai teknik pengembangan. Misalnya, seorang manajer muda yang menjanjikan dapat
menghabiskan 3 bulan di pabrik, 3 bulan untuk perencanaan perusahaan, dan 3 bulan untuk pembelian. Ketika
ditangani dengan benar, rotasi pekerjaan seperti itu memupuk pemahaman yang lebih besar tentang organisasi
dan membantu retensi karyawan dengan membuat individu lebih fleksibel, memperkuat keterampilan mereka, dan
mengurangi kebosanan. Ketika peluang untuk promosi dalam organisasi kecil atau menengah langka, rotasi
pekerjaan melalui transfer lateral dapat membantu menghidupkan kembali antusiasme dan mengembangkan
bakat karyawan. Kerugian dari rotasi pekerjaan adalah biayanya bisa mahal karena banyak waktu yang
dibutuhkan untuk memperkenalkan peserta pelatihan dengan orang dan teknik yang berbeda di setiap unit baru.

Posisi Asisten Beberapa perusahaan membuat posisi asisten, yang merupakan posisi staf langsung di
bawah manajer (misalnya, Asisten Direktur SDM). Melalui pekerjaan semacam itu, peserta pelatihan dapat
bekerja dengan manajer luar biasa yang mungkin belum pernah mereka temui. Beberapa organisasi
membentuk "dewan direksi junior" atau "lemari manajemen" di mana peserta dapat ditunjuk. Tugas ini
memberikan pengalaman yang berguna jika mereka menyajikan tugas yang menantang atau menarik
kepada peserta pelatihan.

Pendekatan Pengembangan di Luar Situs

Teknik pengembangan off-the-job memberikan individu kesempatan untuk menjauh dari pekerjaan mereka
dan hanya berkonsentrasi pada apa yang harus dipelajari. Selain itu, kontak dengan orang lain yang peduli
dengan masalah yang agak berbeda dan berasal dari organisasi yang berbeda dapat memberikan
perspektif yang baru dan berbeda kepada karyawan. Berbagai metode off-site dapat digunakan.

Kursus dan Seminar di Ruang Kelas Sebagian besar program pengembangan off-the-job menyertakan
beberapa instruksi kelas. Kebanyakan orang akrab dengan pelatihan kelas, yang memberikan keuntungan
karena diterima secara luas. Tetapi sistem ceramah kadang-kadang digunakan dalam instruksi kelas
mendorong mendengarkan pasif dan mengurangi partisipasi peserta didik, yang merupakan kerugian yang
berbeda. Terkadang peserta pelatihan memiliki sedikit kesempatan untuk mempertanyakan, mengklarifikasi,
dan mendiskusikan materi perkuliahan. Efektivitas instruksi kelas tergantung pada beberapa faktor: ukuran
kelompok, kemampuan peserta pelatihan, kemampuan dan gaya instruktur, dan materi pelajaran.

Organisasi sering mengirim karyawan ke seminar yang disponsori eksternal atau kursus
profesional, seperti yang ditawarkan oleh banyak entitas profesional dan konsultan. Banyak organisasi
juga mendorong pendidikan berkelanjutan dengan mengganti biaya kursus perguruan tinggi kepada
karyawan. Program penggantian biaya kuliah memberikan insentif bagi karyawan untuk belajar untuk
gelar lanjutan melalui kelas malam dan akhir pekan di luar hari dan jam kerja reguler mereka.

Rotasi pekerjaan Proses dari Pengalaman Pengembangan Luar Ruang Beberapa organisasi mengirim eksekutif dan manajer ke
padanglain.
memindahkan seseorang dari satu pekerjaan ke pekerjaan gurun, dipanggil pelatihan luar ruangan atau luar ruangan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30077 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
308 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

pengembangan. Alasan untuk menggunakan tamasya hutan belantara ini, yang dapat berlangsung satu hari
atau bahkan tujuh hari atau lebih, adalah bahwa pengalaman semacam itu dapat meningkatkan kepercayaan
diri dan membantu individu mengevaluasi kembali tujuan dan upaya pribadi. Untuk individu dalam kelompok
kerja atau tim, risiko dan tantangan bersama di luar lingkungan kantor dapat menciptakan rasa kerja tim.
Tantangannya mungkin termasuk panjat tebing di gurun California, arung jeram di sungai, backpacking di
Pegunungan Rocky, atau menangani longboat di lepas pantai Maine.

Kursus pengembangan manajemen tipe kelangsungan hidup mungkin memiliki dampak yang lebih besar
daripada banyak seminar manajemen lainnya. Tetapi perusahaan harus mempertimbangkan bahaya yang
melekat. Beberapa peserta tidak dapat menangani tantangan fisik dan emosional yang terkait dengan rappelling
menuruni tebing atau memanjat menara setinggi 40 kaki. Keputusan untuk mensponsori program semacam itu
harus bergantung pada kemampuan karyawan yang terlibat.

Sabat dan Daun Ketidakhadiran SEBUAH cuti panjang adalah waktu istirahat untuk mengembangkan dan
meremajakan diri. Beberapa pemberi kerja memberikan cuti panjang berbayar sementara yang lain mengizinkan
karyawan untuk mengambil cuti panjang yang tidak dibayar. Populer selama bertahun-tahun di dunia akademis, cuti
panjang juga telah diadopsi dalam komunitas bisnis. 58 Beberapa perusahaan memberi karyawan cuti 3 sampai 6 bulan
dengan gaji untuk mengerjakan proyek yang "diinginkan secara sosial". Proyek semacam itu termasuk program
pelatihan terkemuka di ghetto perkotaan, memberikan bantuan teknis di negara asing, dan berpartisipasi dalam
program relawan perusahaan untuk membantu organisasi nirlaba. 59

Perusahaan yang menawarkan cuti panjang berbicara dengan baik tentang hasilnya. Alasan positif untuk cuti
panjang adalah untuk membantu mencegah kelelahan karyawan, menawarkan keuntungan dalam perekrutan dan
retensi, dan meningkatkan moral karyawan individu. Karyawan wanita telah memanfaatkan cuti panjang atau cuti untuk
alasan perawatan keluarga. Itu
Nilai cuti bagi karyawan ini terlihat pada retensi yang lebih baik dari para wanita

LL OGGINGON kunci, yang juga sering kembali dengan lebih bersemangat dan antusias tentang
tindakan penyeimbangan kehidupan kerja mereka. Satu kerugian nyata dari cuti
Registri Pelatihan ®
panjang yang dibayar adalah biayanya. Juga, sifat dari pengalaman belajar
Informasi tentang lebih dari 200 seminar dan
umumnya berada di luar kendali organisasi, membiarkannya agak kebetulan.
video / kursus interaktif untuk manajemen dan
organisasi
pengembangan tersedia di situs web ini. Kunjungi
situs di www.tregistry.com . Organisasi Pembelajaran
dan pengembangan
Ketika manajemen bakat menjadi lebih penting, pemberi kerja mungkin berusaha untuk menjadi organisasi
pembelajaran. Organisasi-organisasi ini mendorong upaya pengembangan melalui berbagi informasi,
budaya, dan kepemimpinan yang menekankan pentingnya pembelajaran individu. Pendekatan ini berfokus
pada karyawan yang ingin mengembangkan kapabilitas baru, dan mereka dapat belajar dari orang lain
dalam organisasi karena pengajaran dan pembelajaran informal (dan formal) adalah norma dalam organisasi
tersebut. 60 Pola pikir pembelajaran mungkin sulit untuk diperkenalkan ke dalam organisasi yang tidak ada.
Tetapi jika ada, itu mewakili potensi yang signifikan untuk pengembangan. Gambar 9-9 menggambarkan
beberapa cara yang mungkin untuk mengembangkan karyawan dalam organisasi pembelajaran.

Organisasi berbasis pengetahuan yang terutama berurusan dengan ide dan informasi harus memiliki
karyawan yang ahli dalam satu atau lebih tugas konseptual. Para karyawan ini terus belajar dan memecahkan
masalah di bidang keahlian mereka. Mengembangkan karyawan seperti itu membutuhkan “kapasitas
pembelajaran organisasi” berdasarkan pemecahan masalah dan mempelajari cara-cara baru yang sebelumnya

Cuti panjang Waktu istirahat untuk tidak digunakan. Mendorong mereka untuk menyebarkan pengetahuan mereka kepada orang lain adalah dasar
mengembangkan dan meremajakan dari organisasi pembelajaran.
diri.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 30088 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 309

Sarana yang Mungkin untuk Mengembangkan Karyawan dalam


GAMBAR 9 - 9
Organisasi Pembelajar

Cara Hasil

Perkembangan informal
Perkembangan formal
Berbagi tim Pembelajaran individu
Coaching atau mentoring dan pengembangan
Pengamatan
Rencana pengembangan individu
Rotasi pekerjaan

Universitas Perusahaan dan Pusat Pengembangan Karir Organisasi besar dapat menggunakan
universitas korporat untuk mengembangkan manajer dan karyawan lain. Universitas korporat memiliki
berbagai bentuk. 61 Kadang-kadang dianggap hanya sebagai kemasan mewah untuk pelatihan
perusahaan, mereka mungkin tidak memberikan gelar, akreditasi, atau kelulusan dalam pengertian
tradisional. Alternatif terkait, kemitraan antara perusahaan dan universitas tradisional, dapat terjadi di
mana universitas merancang dan mengajarkan kursus khusus untuk pemberi kerja.

Pusat pengembangan karir sering kali didirikan untuk mengkoordinasikan program dan program
internal yang disediakan oleh pemasok. Mereka mungkin termasuk data penilaian untuk individu, tujuan
dan strategi karir, pembinaan, seminar, dan pendekatan online.

Pengembangan Elektronik Pertumbuhan pesat dalam teknologi telah menyebabkan lebih banyak penggunaan
e-development. Pengembangan online dapat terjadi dalam berbagai bentuk, seperti konferensi video, ruang
obrolan langsung, berbagi dokumen, streaming video dan audio, dan kursus berbasis web. Anggota staf SDM
dapat memfasilitasi pengembangan online dengan menyediakan a portal pembelajaran, yang merupakan situs web
terpusat untuk berita, informasi, daftar kursus, permainan bisnis, simulasi, dan materi lainnya.

Pengembangan online memungkinkan partisipasi dalam kursus yang sebelumnya di luar jangkauan
karena pertimbangan geografis atau biaya. Hal ini memungkinkan biaya untuk disebarkan ke lebih banyak
orang, dan dapat dikombinasikan dengan realitas virtual dan alat teknologi lainnya untuk membuat presentasi
lebih menarik. Dapat menghilangkan biaya perjalanan juga. Jika digunakan dengan benar, e-development
adalah alat pengembangan SDM yang berharga. Namun, kurangnya realisme dapat mengurangi pengalaman
belajar. Fokusnya harus belajar, bukan hanya "menggunakan teknologi".

PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Meskipun pengembangan penting bagi semua karyawan, itu penting bagi manajer. Tanpa pengembangan
yang sesuai, manajer mungkin tidak memiliki kemampuan untuk menyebarkan dan mengelola sumber
daya (termasuk karyawan) dengan baik di seluruh organisasi.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi3 3 0099 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
310 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 9 - 1 0 Pelajaran Manajemen yang Dipetik dari Pengalaman Kerja

SUMBER PEMBELAJARAN MANAJER

TRANSISI PEKERJAAN TANTANGAN HAL-HAL


Pekerjaan Baru Memulai atau mengubah Situasi kerja yang buruk
Masalah beberapa organisasi besar Bos yang sulit
Orang baru fitur Menuntut klien
Perubahan dalam Memiliki pengambilan keputusan Rekan yang tidak mendukung

tanggung jawab tanggung jawab Ekonomi negatif


Mempengaruhi orang lain keadaan
tanpa otoritas formal

MANAJER PELAJARAN PERLU DIPELAJARI

Mengatur agenda: Mengembangkan pengetahuan teknis / bisnis, mengambil


tanggung jawab, menetapkan tujuan

Menangani hubungan: Berhasil menangani orang


Nilai-nilai manajemen: Memahami perilaku manajemen yang sukses
Kualitas kepribadian: Memiliki temperamen yang perlu dihadapi
kekacauan dan ambiguitas kehidupan eksekutif
Kesadaran diri: Memahami diri sendiri dan bagaimana seseorang mempengaruhi orang lain

Pengalaman memainkan peran sentral dalam pengembangan manajemen. 62 Memang, pengalaman sering kali
berkontribusi lebih banyak pada pengembangan manajer senior daripada pelatihan kelas, karena sebagian besar
terjadi dalam berbagai keadaan di tempat kerja dari waktu ke waktu. Namun, di banyak organisasi sulit
menemukan manajer untuk pekerjaan tingkat menengah. Beberapa individu menolak untuk mengambil pekerjaan
manajemen menengah, merasa bahwa mereka terjebak di antara manajemen atas dan supervisor. Demikian pula,
tidak semua perusahaan meluangkan waktu untuk mengembangkan manajer tingkat senior mereka sendiri.
Sebaliknya, manajer senior dan eksekutif sering dipekerjakan dari luar. Gambar 9-10 menunjukkan sumber
pembelajaran manajer berbasis pengalaman dan daftar beberapa pelajaran penting dalam mengembangkan
supervisor, manajer menengah, dan eksekutif tingkat senior secara efektif.

Sejumlah pendekatan digunakan untuk membentuk dan meningkatkan pengalaman yang dibutuhkan
manajer agar efektif. 63 Metode yang paling banyak digunakan adalah pengembangan supervisor,
pengembangan kepemimpinan, pemodelan manajemen, pembinaan manajemen, pendampingan manajemen,
dan pendidikan eksekutif.

Pengembangan Supervisor
Pada tingkat awal untuk pengembangan manajerial adalah pekerjaan pengawasan lini pertama. Seringkali sulit
untuk berubah dari menjadi anggota kelompok kerja menjadi bos. Oleh karena itu, supervisor baru yang terbiasa
berfungsi sebagai kontributor individu seringkali membutuhkan keterampilan dan pola pikir baru untuk menjadi
supervisor yang sukses.
Sejumlah pengusaha melakukan pelatihan presupervisor. Upaya ini dilakukan untuk memberikan pratinjau pekerjaan

yang realistis tentang apa yang akan dihadapi dan disampaikan oleh supervisor

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31100 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 311

individu yang tidak bisa hanya mengandalkan keterampilan kerja dan pengalaman mereka saat ini dalam posisi
baru.
Pengembangan untuk supervisor dapat bervariasi tetapi biasanya mengandung elemen umum.
Materi yang biasa untuk pelatihan dan pengembangan supervisor mencakup beberapa topik: tanggung
jawab manajemen dasar, manajemen waktu, dan hubungan manusia.

Pelatihan Hubungan Manusia Jenis pelatihan ini mencoba mempersiapkan supervisor untuk menghadapi
"masalah orang" yang dibawa oleh karyawan mereka. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan
keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja dengan baik dengan orang lain.
Kebanyakan program hubungan manusia ditujukan untuk supervisor lini pertama dan manajer menengah yang
baru atau relatif tidak berpengalaman. Mereka mencakup motivasi, kepemimpinan, komunikasi karyawan,
resolusi konflik, pembangunan tim, dan topik perilaku lainnya.

Alasan paling umum karyawan gagal setelah dipromosikan ke manajemen adalah kerja tim yang buruk dengan
bawahan dan rekan kerja. Alasan umum lainnya untuk kegagalan manajemen termasuk tidak memahami ekspektasi,
kegagalan untuk memenuhi tujuan, kesulitan menyesuaikan diri dengan tanggung jawab manajemen, dan
ketidakmampuan untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan rumah.

Pengembangan kepemimpinan

Organisasi sadar bahwa pemimpin yang efektif menciptakan perubahan positif dan penting untuk kesuksesan
organisasi. Perusahaan seperti Johnson & Johnson, General Electric, dan 3M Company termasuk di antara
perusahaan teratas dalam pengembangan kepemimpinan. Pengembangan kepemimpinan memperluas
kapasitas seseorang untuk menjadi efektif dalam peran kepemimpinan. Perkembangan ini terjadi dalam
banyak cara: program kelas, penilaian, pemodelan, pembinaan, penugasan kerja, pendampingan, dan
pendidikan eksekutif.

Meskipun sulit untuk mengembangkan pemimpin yang baik di negara asal, lebih sulit lagi untuk
melakukannya di negara lain. 64 Selain itu, meskipun universitas menghasilkan lulusan yang cerdas dan
ambisius dengan keterampilan teknis yang baik, banyak lulusan menghadapi kurva pembelajaran yang
sangat curam ketika melakukan perubahan dari sekolah ke posisi kepemimpinan. 65 Materi berikut membahas
cara-cara umum untuk membantu individu dalam berbagai keadaan bertransisi dengan sukses ke dalam
peran kepemimpinan.

Pemodelan Sebuah pepatah umum dalam pengembangan manajemen mengatakan bahwa manajer cenderung
mengelola sebagaimana mereka dikelola. Dengan kata lain, manajer belajar melalui pemodelan perilaku, atau
meniru perilaku orang lain. Kecenderungan ini tidak mengherankan, karena banyak sekali perilaku manusia yang
dipelajari dengan pemodelan. Anak-anak belajar dengan mencontohkan perilaku orang tua dan anak yang lebih
besar. Upaya pengembangan manajemen dapat memanfaatkan perilaku alami manusia dengan mencocokkan
manajer muda atau manajer berkembang dengan model yang sesuai dan kemudian memperkuat perilaku yang
diinginkan yang ditunjukkan oleh peserta didik. Proses pemodelan melibatkan lebih dari sekadar peniruan atau
penyalinan langsung. Misalnya, seseorang dapat mempelajari apa yang tidak boleh dilakukan dengan mengamati
model yang melakukan kesalahan. Dengan demikian, paparan model positif dan negatif dapat bermanfaat bagi
manajer baru sebagai bagian dari upaya pengembangan kepemimpinan.

Pembinaan Dalam konteks pengembangan manajemen, pembinaan melibatkan hubungan antara dua individu
untuk jangka waktu tertentu saat mereka melakukan pekerjaannya. Pembinaan yang efektif membutuhkan
kesabaran dan keterampilan komunikasi yang baik. 66

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31111 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
312 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Coaching menggabungkan observasi dengan saran. Seperti pemodelan, ini melengkapi cara alami
manusia belajar. Garis besar petunjuk pembinaan yang baik sering kali mencakup yang berikut:

• Jelaskan perilaku yang sesuai.


• Perjelas mengapa tindakan diambil.
• Nyatakan pengamatan secara akurat.
• Berikan alternatif / saran yang memungkinkan.
• Tindak lanjuti dan perkuat perilaku yang digunakan.

Aplikasi khusus dari pembinaan adalah penggunaan pembinaan kepemimpinan.


Perusahaan menggunakan pakar dari luar sebagai pelatih eksekutif untuk membantu manajer meningkatkan
keterampilan interpersonal atau keterampilan pengambilan keputusan. Terkadang para ahli ini digunakan untuk
membantu menangani gaya manajemen yang bermasalah. Konsultan yang melayani sebagai Pembina eksekutif
sebagian besar berasal dari latar belakang psikologi atau konseling dan dapat melayani banyak peran untuk klien
dengan memberikan pertanyaan kunci dan arahan umum. Terkadang mereka bertemu dengan karyawan secara
langsung, tetapi banyak yang melakukan pembinaan melalui telepon atau elektronik. Penelitian tentang keefektifan
pembinaan menunjukkan bahwa pembinaan dapat bermanfaat dalam menangani stres kronis, kesulitan psikologis,
dan bahkan masalah fisiologis yang dihadapi oleh para eksekutif dan manajer.

Pendampingan Manajemen Sebuah metode yang disebut pendampingan manajemen adalah hubungan di
mana manajer berpengalaman membantu individu di tahap awal karir mereka. 67 Hubungan seperti itu
menyediakan lingkungan untuk menyampaikan keterampilan teknis, interpersonal, dan organisasi dari orang
yang lebih berpengalaman kepada orang yang ditunjuk kurang berpengalaman. Tidak hanya karyawan yang
tidak berpengalaman mendapatkan keuntungan, tetapi mentor juga dapat menikmati kesempatan dan
tantangan untuk berbagi kebijaksanaan. 68

Untungnya, banyak individu memiliki serangkaian penasihat atau mentor selama karir mereka dan
mungkin menemukan keuntungan dalam belajar dari mentor yang berbeda. Misalnya, kualitas unik mentor
individu dapat membantu manajer yang kurang berpengalaman mengidentifikasi perilaku kunci dalam
keberhasilan dan kegagalan manajemen. 69 Selain itu, mereka yang dibimbing mungkin menemukan mentor
sebelumnya sebagai sumber yang berguna untuk jaringan. Gambar 9-11 menjelaskan empat tahap dalam
hubungan pendampingan yang paling sukses.

Di hampir semua negara di dunia, proporsi perempuan yang memegang pekerjaan manajemen lebih
rendah daripada proporsi laki-laki yang memegang pekerjaan semacam itu. Demikian pula, jumlah ras dan
etnis minoritas yang mengisi posisi manajemen senior kurang dari 10%. Sayangnya, karyawan dan manajer
minoritas yang lebih muda mungkin mengalami kesulitan menemukan mentor. 70 Program pendampingan
perusahaan yang berfokus secara khusus pada wanita dan individu dengan latar belakang ras / etnis yang
berbeda telah berhasil di sejumlah perusahaan besar. Berdasarkan berbagai narasi eksekutif perempuan yang
sukses, memecahkan langit-langit kaca membutuhkan pengembangan kecanggihan politik, membangun
kredibilitas, dan menyempurnakan gaya manajemen yang dibantu dengan pendampingan.

Pendidikan Eksekutif Para eksekutif dalam sebuah organisasi sering kali menghadapi pekerjaan yang
Pendampingan manajemen
Hubungan di mana sulit karena perubahan dan keadaan yang tidak diketahui. "Pengadukan" di puncak organisasi dan
bantuan manajer berpengalaman tekanan pekerjaan eksekutif berkontribusi pada peningkatan turnover di posisi ini. Dalam upaya untuk
individu di tahap awal mengurangi omset dan meningkatkan kemampuan pengembangan manajemen, organisasi menggunakan
karir mereka. spesialisasi

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31122 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 313

GAMBAR 9 - 11 Tahapan dalam Hubungan Mentoring Manajemen

Kurang Berpengalaman PANJANGNYA Lebih Berpengalaman


TAHAP
Pengelola WAKTU Pengelola

Mengagumi seniornya Inisiasi 6–12 Sadar lebih muda


kompetensi manajer; bulan manajer memiliki potensi
mengenali dia sebagai dan "bisa dilatih"
sumber bimbingan

Mendapatkan kepercayaan diri, Penanaman 2–5 Memberikan tantangan


nilai, dan gaya tahun kerja, pembinaan,
operasi visibilitas, perlindungan,
dan sponsorship

Pengalaman Pemisahan 6–12 Tahu kapan harus memulai


kemerdekaan tetapi pada bulan untuk pindah
kali memiliki perasaan
kecemasan dan kehilangan

Menanggapi dengan rasa syukur Pendefinisian Ulang Sedang Berlangsung Terus menjadi a
untuk tahun-tahun awal; menemukan pendukung; bangga dengan
itu pendampingan manajer yang lebih muda
hubungan menjadi a prestasi
persahabatan

pendidikan bagi para eksekutif. Jenis pelatihan ini mencakup pendidikan eksekutif yang biasanya
ditawarkan oleh sekolah bisnis universitas dan menambahkan perumusan strategi, model
keuangan, logistik, aliansi, dan masalah global. Pendaftaran dalam program gelar Master Eksekutif
Administrasi Bisnis (EMBA) juga populer.

Masalah dengan Upaya Pengembangan Manajemen


Upaya pengembangan tunduk pada kesalahan dan masalah umum tertentu. Banyak masalah
pengembangan manajemen di perusahaan disebabkan oleh perencanaan SDM yang tidak memadai
dan kurangnya koordinasi upaya pengembangan SDM. Masalah umum termasuk yang berikut ini:

• Gagal melakukan analisis kebutuhan yang memadai


• Mencoba program mode atau metode pelatihan
• Mengganti pelatihan untuk memilih individu yang memenuhi syarat

Masalah manajemen umum lainnya adalah pengembangan yang dikemas,


yang terjadi ketika seseorang mempelajari metode dan ide baru, tetapi kembali ke unit kerja yang masih
terikat oleh sikap dan metode lama. Perkembangan itu "dikemas" di dalam kelas dan pada dasarnya tidak
digunakan di tempat kerja. Akibatnya, dalam situasi ini, adalah umum bagi individu yang berpartisipasi
dalam program pembangunan yang dibayar oleh pemberi kerja mereka menjadi putus asa dan pindah ke
pemberi kerja baru yang memungkinkan mereka untuk menggunakan kemampuan yang baru
dikembangkan secara lebih efektif.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31133 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
314 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

RINGKASAN

• Manajemen bakat semakin penting karena berkaitan • Pengembangan karir global memiliki tantangan khusus,
dengan daya tarik, pengembangan, dan retensi sumber termasuk relokasi pasangan karir ganda, perkembangan
daya manusia. Pelatihan, perencanaan suksesi, global, dan repatriasi. Pengembangan berbeda dari
• perencanaan karir, dan manajemen kinerja adalah bagian • pelatihan karena berfokus pada aspek kinerja yang kurang
penting dari manajemen bakat. nyata, seperti sikap dan nilai.

• Perencanaan suksesi adalah proses yang mengidentifikasi bagaimana • Mengembangkan kompetensi khusus mungkin membutuhkan
karyawan kunci akan diganti, termasuk memutuskan apakah akan membuat pembelajaran seumur hidup dan pengembangan kembali karyawan.
atau membeli bakat dan bagaimana menggunakan program elektronik dan • Analisis kebutuhan untuk pengembangan dapat mencakup pusat
program perencanaan suksesi berbasis web. penilaian, tes psikologis, dan penilaian kinerja.

• Sejumlah kesalahan berbeda dapat terjadi dalam • Pendekatan pengembangan SDM dapat melibatkan aktivitas di
perencanaan suksesi, termasuk hanya berfokus pada CEO lokasi kerja, di luar lokasi, dan organisasi pembelajaran. Metode
dan suksesi manajemen senior. • pengembangan di tempat kerja mencakup pembinaan, penugasan
• Sifat karir berubah, karena retensi karyawan dan komite, rotasi pekerjaan, dan posisi "asisten untuk".
keseimbangan kehidupan kerja menjadi lebih penting.
• Pengembangan di luar situs sering kali mencakup kursus
• Perencanaan karir mungkin fokus pada kebutuhan organisasi, kelas, seminar, dan gelar; pengalaman luar ruangan; dan
kebutuhan individu, atau keduanya; dan jalur karir dan situs web cuti panjang dan cuti.
pemberi kerja adalah bagian dari perencanaan karir.
• Upaya pengembangan organisasi pembelajaran mencerminkan
• Seseorang memilih karir berdasarkan minat, citra diri, sarana berbasis pengetahuan, seperti universitas dan pusat
kepribadian, latar belakang sosial, dan faktor lainnya. perusahaan dan upaya pengembangan elektronik.

• Beberapa masalah karir individu khusus harus ditangani, • Pengembangan manajemen merupakan fokus khusus di banyak
termasuk yang terkait dengan pekerja teknis dan organisasi, termasuk pengembangan supervisor dan
profesional. pengembangan kepemimpinan.
• Masalah karir bagi wanita mungkin termasuk masalah • Pemodelan manajemen, pembinaan, dan pendampingan adalah
keseimbangan kerja keluarga dan langit-langit kaca, serta menjadi bagian berharga dari upaya pengembangan manajemen.
bagian dari pasangan karir ganda.

KRITIS BERPIKIR KEGIATAN

1. Diskusikan apa itu manajemen bakat dan mengapa itu menjadi 3. Bagaimana peningkatan ketidakpastian dalam bisnis memengaruhi
pertimbangan yang ditangani oleh semakin banyak perusahaan. keputusan "buat-atau-beli", dan apakah tren ini cenderung berubah?

2. Jelaskan berbagai macam manajemen bakat 4. Rancang program pengembangan manajemen upaya yang menggunakan aplikasi
perangkat lunak dengan pergi untuk pengawas tingkat pertama di sebuah utilitas listrik
ke www.learn.com. Kemudian berikan beberapa contoh perusahaan. Kursus dan pengalaman apa yang dilakukan

perusahaan yang telah berhasil menggunakan ini mereka butuh?

aplikasi.

HR EXPERIENTIAL MASALAH MEMECAHKAN

Anda adalah Direktur SDM dari perusahaan manufaktur besar sekitar 20% tenaga kerja perusahaan akan pensiun dalam 3 sampai
yang berusia kurang lebih 50 tahun. Perusahaan telah menuai 5 tahun ke depan. Anda juga berencana untuk pensiun dalam jangka
keuntungan dari sebagian besar tenaga kerja tetap, dan banyak waktu tersebut. Untuk membantu perusahaan dalam proses transisi
dari pekerja kunci sekarang mendekati usia pensiun. Itu sudah pensiun, Anda ingin mempresentasikan kasus bisnis kepada
diantisipasi Presiden

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 0 99_c
_ ch
h 0099__ p 22882-
2 3-3117.7 . saya
n dddddi3 3 1144 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 315

untuk rencana suksesi untuk beberapa posisi kunci, termasuk 2. Karyawan pengganti untuk penggantian Direktur Operasi
Chief Financial Officer dan Direktur Operasi. Untuk harus memiliki pengalaman kerja tingkat lanjut dalam
mengembangkan rencana suksesi yang efektif, kunjungi fungsi penting utama apa?
www.score.org/article_succession_plan
. html.

1. Identifikasi penasihat perusahaan luar yang harus


disertakan dalam proses perencanaan suksesi.

KASUS

Leverage Kepemimpinan

Sistem Kesehatan Gunderson Lutheran di La Crosse, Wisconsin, adalah Dalam lima tahun setelah program dimulai, 60 karyawan
perusahaan pengiriman perawatan kesehatan yang mencakup rumah sakit berprofesi tinggi di semua tingkat kepemimpinan
dengan 325 tempat tidur, beberapa praktik medis khusus, dan 41 klinik. Dalam diidentifikasi, dinilai, dan jalur karier mereka didiskusikan.
satu tahun terakhir, mereka melihat 1,4 juta kunjungan rawat jalan. Jaringan
memiliki 3. Setelah posisi tinggi diidentifikasi dan diundang ke dalam sebuah pool,
6.834 karyawan termasuk dokter, staf medis, manajer dan supervisor, tibalah waktunya untuk menilai bakatnya.
dan pemimpin senior. Usia manajer perawatan kesehatan mereka Para pejabat tinggi mengambil alat penilaian untuk
menjadi perhatian ketika ditanya apakah mereka memiliki persediaan mengidentifikasi kekuatan dan kebutuhan pembangunan.
pemimpin yang siap untuk turun tangan. Manajemen tingkat atas Setiap kandidat dan Grup Peninjau menentukan strategi awal
merasa bahwa pemimpin yang tumbuh secara internal masuk akal dari untuk menutup celah dalam kesiapan kandidat.
sudut pandang kesinambungan dan kesesuaian budaya.

4. Berbagai alat digunakan mengembangkan


Staf SDM meneliti praktik terbaik dalam manajemen dan
rencana untuk posisi tinggi individu, termasuk penugasan
pengembangan bakat. Hasilnya adalah pembentukan Kelompok
tambahan, perluasan peran, rotasi pekerjaan, pembinaan,
Peninjau Pengembangan Bakat termasuk para pemimpin puncak.
orientasi, pendidikan berkelanjutan, bimbingan, penugasan
Kelompok ini menjadi bertanggung jawab untuk mengembangkan para
proyek, dan penugasan komite.
pemimpin, membuat perkembangan yang diperlukan terjadi, dan
mengawasi pertumbuhan berpotensi tinggi (po tinggi) bakat. Kelompok
Peninjau mengikuti lima langkah dalam proses mereka. 5. Melacak kemajuan termasuk menetapkan tonggak sejarah
dan metrik keberhasilan untuk memastikan kandidat akan
membangun keterampilan yang diperlukan. Pengaruh
1. Mereka menghabiskan dua tahun membangun gedung bertingkat
kegiatan pengembangan terhadap kinerja juga diukur,
model kompetensi kepemimpinan yang mencakup kriteria untuk dengan umpan balik dari rekan kerja, kolega, dan atasan.
eksekutif, direktur, dan manajer untuk memastikan perpaduan Grup Peninjau terus melihat kemajuan setiap tahun.
yang tepat dari KSA. Model berjenjang mendefinisikan perilaku
dan kompetensi yang diperlukan untuk menunjukkan
Sementara angka menceritakan kisah yang positif, perubahan besar
keunggulan dalam setiap peran. Kompetensi digunakan untuk
lainnya telah terjadi dalam budaya di antara para pemimpin puncak, yang
pertanyaan wawancara perilaku dan untuk deskripsi posisi, dan
sekarang melihat pengembangan bakat sebagai kebutuhan strategis. 71
mereka membentuk dasar untuk umpan balik 360 derajat.

2. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi bakat berpotensi tinggi. Grup QU ESTI ON S


Peninjau memilih kandidat untuk dipertimbangkan di masing-masing 1. Manajer puncak adalah orang yang sangat sibuk. Mengapa perlu
dari empat kelompok. Anggota pangkalan harus menunjukkan melibatkan mereka dalam pengaruh kepemimpinan?
kesediaan untuk:

• Muka 2. Program ini membutuhkan waktu 5 tahun untuk mencapai titik akhir. Apakah itu
• Berpartisipasi dalam penilaian kepemimpinan realistis, atau apakah itu memakan waktu terlalu lama? Jelaskan mengapa
• Terima umpan balik dan pembinaan waktunya dapat bervariasi.
• Ambillah peluang pengembangan
3. Apakah Anda akan membiarkan nama-nama dari orang-orang berpangkat
• Investasikan waktu yang diperlukan
tinggi diungkapkan ke seluruh organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?

hak cipta Pembelajaran Cengage 2010. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31155 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
316 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

TAMBAHAN KASUS

Memperlengkapi untuk Masa Depan Dikembangkan Hari Ini, Pergi Besok

Kasus ini menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan di industri perminyakan Kasus


memulai program perencanaan
ini menggambarkan suksesi.
keprihatinan seriusUntuk
yang kasus
dimiliki ini, buka www.cengage.com/management/
beberapa
agar mereka pergi. Untuk kasus ini, buka www mathis .) pengusaha tentang pengembangan karyawan saja

. cengage.com/management/mathis .)

CATATAN

1. Geoff Colvin, "Cara Perusahaan Teratas Menghasilkan 14. Ed Fravenheim, “Style Over 25. Jayson Saba dan Kevin Martin,
Bintang," Uang CNN, Substance?” Tenaga kerja "Manajemen Suksesi,"
20 September 2007, 1–5. Pengelolaan, 19 Mei 2008, 30. Aberdeen Group, 2008, 2–28.
2. Matthew Guthridge, dkk., "Menjadikan Bakat 15. Peter Cappelli, "Lingkaran Besar 26. "Suksesi Sukses," Manusia
sebagai Prioritas Strategis", The McKinsey Manajemen Bakat," Manusia Eksekutif Sumber Daya, Juli 2008, 22–27.
Quarterly, Januari 2008, 2–9; David Semb, Sumber Daya Eksekutif Online, 20 Agustus
"Krisis Mendatang dalam Manajemen Bakat," Chief 2007, www.hreonline.com, 1–3; Peter Cappelli, 27. Karen Jarrell dan Kyle Pewitt,
Learning Officer, Oktober 2009, 54–56. "Siklus Manajemen Bakat: Bagian II", Eksekutif “Perencanaan Suksesi dalam
Sumber Daya Manusia Online, 17 September Pemerintah," Review Administrasi Personalia
2007, www Publik, 27 (2007), 297–309.
3. Mark Schoeff, Jr., “Keterampilan Lulusan . hreonline.com, 1–3.
Sekolah Menengah Terbaru 16. Adrienne Hedger, "Bagaimana Cara Meningkatkan 28. Paula Ketter, "Sounding Succession Alarms," T
Majikan Dingin, ” Tenaga kerja Manajemen Bakat?" Tenaga kerja + D, Januari 2009, 20.
Pengelolaan, 13 April 2007, 1–2. Pengelolaan, 8 September 2008, 54; Jon Younger, 29. Traci McCready dan Chris Hatcher, "Bagaimana
4. Guthridge, op. cit., 54, 55. dkk., “Mengembangkan Merek Organisasi Anda Menyelaraskan Pengembangan Karir dan
5. "Dua Pertiga Perusahaan Tidak Siap Menghadapi sebagai Pengembang Bakat,” Perencanaan Sumber Perencanaan Suksesi,"
Kehilangan Kepemimpinan Mendadak," WorldatWork, Daya Manusia, 30 (2007), 23. Workspan, Maret 2009, 61–63.
Agustus 30. Edward Lawler III, "Memilih Bakat yang
14, 2008, 1; “Beberapa Perusahaan Dapat 17. P. Cappelli, 2009, 6. Tepat," Workspan, Juli 2008, 73–75.
18. B. Behan, "Pelajaran dari VOA: Menghindari
Menjalankan Rencana Manajemen Bakat mereka,” WorldatWork,
30 Oktober, Perdebatan Suksesi," 31. Kathy Gurchiek, “Pengembangan Karir
2008, 1. BusinessWeek Online, 7 Oktober, Mendapat Nilai Gagal dari Banyak
6. Ibid. 2009, 1. Pekerja,” Buku Tren SDM 2008, 49–50.
7. Edward Lawler, Bakat: Membuat 19. Stephan Miles dan Theodore Dysart, “Peta Jalan
Orang-orang Keunggulan Kompetitif Anda untuk Perencanaan Suksesi yang Sukses,” Direksi 32. Ronan Carbery dan Thomas Garavan,
(Jossey-Bass, 2008). dan Dewan, Kuartal Pertama 2008, 57–59. “Konseptualisasi
8. Peter Cappelli, “Model Rantai Suplai Partisipasi Manajer dalam Pembelajaran dan
untuk Manajemen Bakat,” 20. Dan Dalton dan Catherine Dalton, "Suksesi Pengembangan yang Berfokus pada Karir, "
Orang dan Strategi, 32 (2009), 5. CEO: Praktik Terbaik dalam Lingkungan Pengembangan sumber daya manusia
9. Helene Cavalli, “Peluang Pengembangan yang Berubah", Jurnal Strategi Bisnis, 28 Jurnal, 6 (2007), 396–397.
Paling Penting bagi Pencari Kerja,” LinkedIn, 1 (2007), 11–13. 33. Kathryn Tyler, "Membantu Karyawan
Desember Meningkat", Majalah HR, Agustus
2009, 1–3. 21. Charles Greer dan Meghna Virick, 2007, 49.
10. Matthew Guthridge dan Asmus Komm, “Perencanaan Suksesi Beragam 34. Jane Sturges, "Semua dalam Pekerjaan Sehari?"

“Why Multi-Nationals Pelajaran dari Pemimpin Industri, " Manajemen Sumber Daya Manusia
Berjuang untuk Mengelola Bakat, ” The Manajemen Sumber Daya Manusia Jurnal, 18 (2008), 132.
McKinsey Quarterly, Mei 2008, 2. (2009), 351-367. 35. Kathy Gurchiek, “Telecommuting Menjadi
11. "Manajemen Bakat Terus Menjadi Teknologi 22. Jennifer Robison, "Ilmiah, Perencanaan Perencanaan Suksesi
Tinggi", Fokus SDM, Oktober Suksesi Sistematis," Alat," Berita HR, 14 Juli 2008,
2009, 8–9. Jurnal Manajemen Gallup, 2 Juni, www.shrm.org, 1–3.
12. Ed Fravenheim, “Laporan Khusus tentang Teknologi 2009, 1–6. 36. Yongho Park dan William Rothwell, "Pengaruh
SDM — Perencanaan Bakat untuk Zaman,” Manajemen 23. Steve Schumacher, "Passing the Torch," Produk Organisasi
tenaga kerja, Rock, Oktober Iklim Belajar, Karir
19 Oktober 2009, 37–43. 2008, 32–34. Meningkatkan Strategi, dan Orientasi Kerja
13. Grae Yohe, “Solusi Bakat,” 24. Matt Boyle, "Seni Suksesi," pada Karir Protean, "
Eksekutif Sumber Daya Manusia, 2 Juni, Minggu Bisnis, 11 Mei 2009, 30–32. Pengembangan sumber daya manusia
2009, 1ff. Internasional, 8 (2009), 387–405.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31166 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB 9 Menejemen kemampuan 317

37. Lindsey Gerdes, “Tempat Terbaik untuk 48. Cathy Arnst, "Wanita Menginginkan Karir Pengelolaan," Maju dalam
Memulai Karir,” Minggu Bisnis, Sama Seperti Pria," Mengembangkan Sumber Daya Manusia, 10 (2008),
15 September 2008, 37–44. Minggu Bisnis, 27 Maret 2009, 1. 425–444; Paul Tosey dan Jane Mathison, "Apakah
38. Dennis Laker dan Ruth Laker, "Resume Lima 49. Joy Pixley, "Pola Kursus Kehidupan dari Keputusan Organisasi Belajar?"
Tahun: Latihan Perencanaan Karir", Jurnal yang Memprioritaskan Karir dan Pencapaian Manajemen Sumber Daya Manusia
Pendidikan Manajemen, 31 (2007), Pekerjaan pada Pasangan Berpenghasilan Ganda," Bekerja Ulasan, 7 (2008), 13–31.
128–141. dan 61. Desda Moss, "Pelajaran dalam Pembelajaran," Majalah
Pekerjaan, 35 (2008), 127–162. HR, November
39. Johannes Thijssen, dkk., "Menuju Model 50. Michael Harvey, dkk., “Eksplorasi Karir 2007, 31–52.
Tautan Kerja," Ganda Global dan 62. Donna Owens, "Faktor Sukses",
Pengembangan sumber daya manusia Peran Harapan dan Keingintahuan, " Majalah HR, Agustus 2008, 87–89.
Ulasan, 7 (2008), 164–183. Jurnal Psikologi Manajemen,
40. Nancy Wendlandt dan Aaron Rochler, 24 (2009), 178–197. 63. Lisa Dragoni, dkk., "Memahami
"Addressing the College to Work Transition," 51. Jena McGregor dan Steve Hamm, Pengembangan Manajemen,"
Jurnal Pengembangan Karir, 35 (2008), "Mengelola Tenaga Kerja," Jurnal Akademi Manajemen,
151–165. Minggu Bisnis, 28 Januari 2008, 34–51. 52 (2009), 731–743.
41. Thomas Ng dan Daniel Feldman, "Transisi 64. Mary Siegfried, "Mengisi Kekosongan
Sekolah ke Tempat Kerja: Perspektif 52. Jean-Luc Cerdin dan Marie Le Pargneux, “Karir dan Kepemimpinan," Manajemen Pasokan Dalam, April
Identitas Peran", Jurnal Perilaku Kejuruan, 71 Kesesuaian Penugasan Internasional,” Manajemen 2007, 22–26.
(2007), 114–134. Sumber Daya Manusia, Januari Februari 65. E. Norman, "Kembangkan Bakat
Kepemimpinan Selama Resesi,"
42. Marjorie Armstrong-Stassen, 2009, 5–25. Workspan, Mei 2009, 35–42.
“Praktik Organisasi dan 53. Bill Leisy dan NS Rajan, "Global Talent 66. Robert Hooijberg dan Nancy Lane,
Pengalaman Kerja Pasca Pensiun dari Management," Workspan, “Menggunakan Multisource
Pekerja yang Lebih Tua, " Maret 2009, 39–45. Pelatihan Umpan Balik Secara Efektif
Manajemen Sumber Daya Manusia 54. Jayson Saba, dkk., "Penilaian dalam di Pendidikan Eksekutif, "
Jurnal, 18 (2008), 36–53. Manajemen Bakat," Aberdeen Group, 2009, Akademi Manajemen
43. Collin Barr, "Pension Tension on the Rise," Uang www.aberdeen.com, Pembelajaran dan Pendidikan, 8 (2009), 483–493.
CNN Keberuntungan, 1–23.
30 November 2009, 1–3. 55. Alina Dizik, "Pelatihan Tanpa Kampus," The 67. Lillian Eby, dkk., “Apakah Mentoring
44. "Jutaan Sekarang dalam Karir 'Encore'," Wall Street Journal, Penting?” Jurnal Perilaku Kejuruan, 72
WorldatWork Newsline, 18 Juni 15 April 2009, D4. (2008), 254–267.
2008, www.worldatwork.org, 1. 56. "Karyawan Ingin Ditantang oleh Pelatih," WorldatWork
68. Susan Wells, "Tending Talent," HR
45. Sherry Sullivan dan Lisa Mainiero, "Gagasan Majalah, Mei 2009, 53–56.
Pembanding untuk Membina Tempat Kerja yang Newsline, 12 Desember 2008, 1–2. 69. Sarah Hazlett dan Sharon Gibson, "Linking
Ramah Keluarga", 57. "Apa Itu Budaya Melatih?" Mentoring dan Social Capitol," Kemajuan dalam
Dinamika Organisasi, 36, 2007, 45–62. Coaching Conundrum 2009 Global Executive Pengembangan Sumber Daya Manusia, 9
Summary, Blessing White, (2007), 384–411.
46. Cari Tuna, “Initiative Moves Women Up the 2009, 5–23.
Corporate Ladder,” 58. Frank Giancola, "Memahami Sabat," Workspan, 70. Mario Gardiner, dkk., "Show Me the Money," Penelitian
The Wall Street Journal, 20 Oktober Juli 2006, dan Pengembangan Pendidikan Tinggi, 27
2008, B4. 39–41. (2007), 425–442.
47. Jessica Marquez, "Diskriminasi Gender Dimulai Jauh 59. Beth Mirza, "Bangun Keterampilan Karyawan,
Lebih Awal dari Level Eksekutif, Laporan Bantu Nirlaba", Majalah HR, 71. Berdasarkan Nancy Noelke, "Memanfaatkan Saat Ini untuk

Menunjukkan," Oktober 2008, 30. Membangun Masa Depan,"

Manajemen tenaga kerja, 12 Mei 60. Jia Wang, “Mengembangkan Kapasitas Pembelajaran Majalah HR, Maret 2009, 34–36.
2009, 1–3. Organisasi dalam Krisis

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__0099__cchh0099__pp228822--331177..iinndDDd 3 31177 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::17
1 7 Hal M
SORE
BAB

10
Performa
Manajemen dan
Penilaian

Setelah Anda membaca bab ini, Anda diharapkan dapat:


• Identifikasi komponen sistem manajemen kinerja.

• Bedakan antara manajemen kinerja dan penilaian kinerja.

• Jelaskan perbedaan antara penggunaan administratif dan


pengembangan dari penilaian kinerja.

• Jelaskan keuntungan dan kerugian dari penilaian multisumber (360 derajat).

• Diskusikan pentingnya melatih manajer dan karyawan tentang


penilaian kinerja, dan berikan contoh kesalahan penilai.

• Identifikasi beberapa kekhawatiran tentang umpan balik penilaian dan cara


membuatnya lebih efektif.

318

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 31188 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
HR Judul

Manajemen Kinerja Tidak


Fokus Cukup pada Etika

SEBUAH organisasi tidak cukup fokus


tentang etika saat mengelolastudi
kinerja
mance. Misalnya, hanya 43% dari praktisi HR yang
terbaru menentukan bahwa banyak

menunjukkan bahwa atasan mereka memasukkan ukuran


etika dalam evaluasi kinerja. Lebih buruk lagi, para
profesional mengklaim bahwa mereka diharapkan untuk
mengambil peran aktif dalam mengelola etika, tetapi banyak
yang merasa terputus dari proses tersebut. Lebih lanjut,
banyak perusahaan tidak memiliki program komprehensif
yang meningkatkan kesadaran etika, dan beberapa
perusahaan tidak mengembangkan kebijakan etika sama
sekali. Temuan seperti itu meresahkan mengingat masalah
itu biasa terjadi.

(Ryan McVay / Photodisc / Getty Images)

Organisasi perlu mengembangkan standar yang mengatur bagaimana karyawan diharapkan


berperilaku. 1

Mengingat kenyataan ini, profesional HR harus dilibatkan dalam pengembangan standar


tersebut. Praktik manajemen kinerja seperti formulir evaluasi harus mencakup tindakan yang
mengidentifikasi perilaku positif. Profesional HR juga perlu membuat program komprehensif
yang meningkatkan motivasi untuk mengambil tindakan yang tepat. Mengembangkan kode etik
yang menguraikan pedoman perusahaan, menawarkan pelatihan yang mengajarkan karyawan
nilai-nilai penting di tempat kerja, dan meningkatkan komunikasi tentang standar pekerjaan
yang penting semuanya dapat bekerja sama untuk mempromosikan budaya etis. Selain itu,
program penguatan harus dikembangkan sehingga perilaku positif dihargai dan perilaku yang
tidak diinginkan dihukum. Manajer SDM perlu berada di "kursi pengemudi" dalam hal
mendorong etika.

3 1199

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 1199 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
320 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Pengusaha menginginkan karyawan yang melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan berkontribusi pada misi
dan tujuan organisasi, tetapi manajer harus menyediakan konteks yang tepat untuk produktivitas tinggi tersebut.
Manajemen kinerja adalah alat utama yang digunakan untuk mengidentifikasi, mengkomunikasikan, mengukur, dan
memberi penghargaan kepada karyawan sehingga mereka dapat memberikan kontribusi ini, dan prosesnya adalah
salah satu yang mendukung arah strategis perusahaan. Oleh karena itu, merancang sistem manajemen kinerja
dengan benar merupakan metode kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

SIFAT MANAJEMEN KINERJA


Proses manajemen kinerja dimulai dengan mengidentifikasi tujuan strategis yang perlu dicapai
organisasi agar tetap kompetitif dan menguntungkan. Setelah ide-ide ini dikristalisasi, manajer
mengidentifikasi bagaimana mereka dan karyawan mereka dapat membantu mendukung tujuan
organisasi dengan menyelesaikan pekerjaan dengan sukses. Dalam artian, jumlah pekerjaan yang
diselesaikan di semua pekerjaan harus memajukan rencana strategis. Dengan mengadopsi
pendekatan kuantitatif "gambaran besar", manajer dapat berhasil menggabungkan upaya individu
dengan cara yang memberikan ukuran praktis efektivitas organisasi. Manajemen kinerja juga dapat
memberikan pendekatan terpadu untuk menangani pengembangan karir individu. 2

Seperti yang ditunjukkan Gambar 10-1, manajemen kinerja menghubungkan strategi organisasi
dengan hasil akhir. Manajemen kinerja memungkinkan perusahaan untuk mengubah keseluruhan
strategi menjadi hasil yang mendukung misi dan tujuan. Namun, hanya memiliki rencana strategis
tidak menjamin bahwa hasil akan tercapai dan tujuan akan terpenuhi. Ketika strategi organisasi telah
ditentukan, mereka harus diterjemahkan ke dalam tindakan tingkat departemen atau unit. Kemudian
tindakan ini harus ditugaskan kepada individu yang bertanggung jawab untuk pencapaian tujuan yang
efisien dan efektif. 3

Seringkali manajemen kinerja bingung dengan salah satu komponen utamanya — penilaian kinerja. Manajemen
kinerja adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk memastikan bahwa organisasi mendapatkan
kinerja yang dibutuhkan dari karyawannya. Penilaian kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa
baik karyawan melakukan pekerjaan mereka relatif terhadap standar dan mengkomunikasikan informasi
tersebut kepada mereka.

Sistem manajemen kinerja yang efektif harus melakukan hal berikut:

• Perjelas apa yang diharapkan organisasi Memberikan informasi


• kinerja kepada karyawan Mengidentifikasi area keberhasilan dan
• pengembangan yang diperlukan. Dokumen kinerja untuk catatan
Performa
• personel
pengelolaan Seri
aktivitas yang dirancang untuk Pe manajemen kinerja dimulai dengan pengembangan dan pemahaman-
memastikan bahwa organisasi ing strategi organisasi, dan kemudian menyesuaikan menjadi serangkaian langkah yang
mendapatkan kinerja yang dibutuhkan
melibatkan mengidentifikasi harapan kinerja, memberikan arahan kinerja, mendorong partisipasi
dari karyawannya.
karyawan, menilai kinerja kerja, dan melakukan penilaian kinerja. Seperti yang ditunjukkan
Gambar 10-2, manajemen kinerja yang sukses adalah proses melingkar yang membutuhkan
Penilaian kinerja
sistem alat administratif yang secara efektif menyusun dialog antara manajer dan karyawan
Proses menentukan seberapa baik
mereka, dan motivasi untuk memanfaatkan sistem dengan cara yang produktif. 4
karyawan melakukan pekerjaan

mereka relatif terhadap standar dan

mengkomunikasikannya Sistem manajemen kinerja yang sukses memungkinkan manajer untuk lebih mempersiapkan karyawan untuk
informasi kepada mereka. menangani tanggung jawab pekerjaan mereka dengan berfokus pada

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32200 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 321

GAMBAR 1 0 - 1 Keterkaitan Manajemen Kinerja

Strategi Organisasi

Manajemen kinerja
Mengidentifikasi tingkat kinerja yang diharapkan Mendorong
kinerja tingkat tinggi Ukur kinerja individu; kemudian evaluasi
Memberikan umpan balik pada kinerja individu Memberikan
bantuan sesuai kebutuhan

Penghargaan atau disiplin tergantung pada kinerja

Kinerja karyawan

Hasil Manajemen Kinerja


Gaji meningkat
Imbalan insentif
Promosi / kemajuan
Pelatihan dan pengembangan
Rencana karir
Tindakan disipliner

Hasil Organisasi
Tujuan bertemu atau tidak terpenuhi

Kepuasan atau ketidakpuasan karyawan kuat atau lemah Koordinasi


antara kinerja dan gaji

Aktivitas ini. Misalnya, perusahaan perangkat lunak CA baru-baru ini merevisi prosedur tinjauan
kinerjanya sehingga proses tersebut akan memfasilitasi motivasi dan pertumbuhan individu dengan
lebih baik. Karyawan dinilai berdasarkan kriteria pekerjaan standar, evaluasi diri lengkap, dan diberi
formulir evaluasi lengkap beberapa hari sebelum rapat penilaian untuk mempertimbangkan
penilaian. "Perjanjian kinerja" secara eksplisit menghubungkan tindakan individu dengan tujuan
perusahaan, dan seluruh proses manajemen kinerja diperkuat melalui komunikasi positif. 5

Bahkan karyawan yang bermaksud baik tidak selalu tahu apa yang diharapkan atau
bagaimana meningkatkan kinerjanya, yang juga membuat manajemen kinerja diperlukan. Selain
itu, pemecatan karyawan mungkin menjadi perlu, dan tanpa bukti bahwa karyawan tersebut telah
diberi tahu tentang masalah kinerja, masalah hukum dapat terjadi.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32211 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
322 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 2 Komponen Manajemen Kinerja

Mengembangkan dan Memahami


Strategi perusahaan

Mengidentifikasi Kinerja
Harapan

P. rov
ro v kinerja iding
Melakukan Kinerja
Arah
Penilaian

Menilai Mendorong
Kinerja pekerjaan Partisipasi Karyawan

Perbedaan Budaya Global dalam Manajemen


Kinerja
Sistem dan penilaian manajemen kinerja sangat umum di Amerika Serikat dan beberapa
GLOBAL negara lain. Namun, tantangan dapat dialami ketika pendekatan manajemen kinerja digunakan
di negara lain di mana organisasi multinasional beroperasi, atau ketika digunakan dengan
karyawan yang memiliki latar belakang budaya yang beragam dengan karakteristik yang
sangat berbeda dari latar belakang Amerika.

Di beberapa negara dan budaya, manajer tidak biasa menilai karyawan atau memberikan umpan
balik langsung, terutama jika beberapa poin negatif. Misalnya, di beberapa negara, termasuk Cina dan
Jepang, terdapat penghormatan yang tinggi terhadap otoritas dan usia. Akibatnya, mengharapkan
bawahan yang lebih muda untuk terlibat dalam diskusi bersama dengan manajer mereka melalui
proses penilaian kinerja jarang terjadi. Penggunaan program seperti umpan balik multisumber / 360
derajat (dibahas nanti dalam bab ini) tidak sesuai secara budaya.

Dalam berbagai budaya lain, karyawan mungkin memandang kritik dari atasan sebagai hal yang menghancurkan
secara pribadi daripada sebagai umpan balik yang berguna yang menyoroti kebutuhan pelatihan dan pengembangan
individu. Oleh karena itu, banyak manajer tidak memberikan umpan balik, juga tidak diharapkan oleh karyawan.

Bahkan dalam suasana fisik untuk diskusi penilaian, “kebiasaan budaya” yang terkait
dengan pertemuan formal mungkin perlu diperhatikan. Misalnya, di beberapa negara Eropa
Timur, kopi dan kue-kue biasa

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 2222 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 323

atau minuman beralkohol sebelum memulai diskusi formal apa pun. Contoh ini menggambarkan bahwa
proses manajemen kinerja mungkin perlu diadaptasi atau bahkan dihilangkan dalam pengaturan global
tertentu.

Budaya Organisasi Berfokus pada Kinerja


Budaya organisasi bervariasi dalam banyak dimensi, dan salah satu perbedaan ini melibatkan
sejauh mana kinerja ditekankan. Beberapa budaya perusahaan didasarkan pada hak pendekatan,
artinya memadai kinerja dan stabilitas mendominasi organisasi. Imbalan karyawan sedikit
berbeda dari orang ke orang dan tidak didasarkan pada perbedaan kinerja individu. Akibatnya,
kegiatan penilaian kinerja dipandang memiliki sedikit keterkaitan dengan kinerja dan terutama
sebagai "latihan birokrasi".

Di ujung lain spektrum adalah a didorong kinerja budaya organisasi terfokus pada hasil dan
kontribusi. Dalam konteks ini, penilaian kinerja menghubungkan hasil dengan kompensasi dan
pengembangan karyawan. Pendekatan ini sangat penting ketika mengevaluasi kinerja CEO karena
perusahaan ingin meminta pertanggungjawaban pemimpin puncak atas hasil perusahaan dan
memotivasi mereka untuk meningkatkan hasil operasional dan keuangan. Evaluasi kinerja CEO
karena itu harus menyediakan struktur untuk proses penilaian kinerja (yaitu, deskripsi dan tanggal),
menetapkan peran dan tanggung jawab CEO, dan mengidentifikasi tujuan kinerja yang penting. 6

Studi telah menunjukkan manfaat mengembangkan budaya yang berfokus pada kinerja di seluruh
organisasi. Satu studi longitudinal terhadap 207 perusahaan di 22 industri menemukan bahwa perusahaan
dengan budaya yang berfokus pada kinerja memiliki pertumbuhan yang signifikan dalam pendapatan
perusahaan, pekerjaan, laba bersih, dan harga saham daripada perusahaan dengan budaya yang berbeda.
Studi lain juga menemukan bahwa perusahaan dengan budaya kinerja yang kuat memiliki hasil yang jauh lebih
baik. 7

Gambar 10-3 menunjukkan komponen-komponen budaya sukses yang berfokus pada kinerja.
Namun, pendekatan pembayaran untuk kinerja dapat menghadirkan beberapa tantangan bagi
organisasi, terutama di lembaga pendidikan. Rencana gaji-untuk-kinerja guru yang baru-baru ini diterapkan di
distrik sekolah Houston telah meningkatkan persepsi bahwa sistem menciptakan ketidakadilan, dengan
beberapa guru mendapatkan bonus dan yang lainnya tidak menerima kompensasi tambahan. 8 Denver Public
Schools menerapkan rencana serupa beberapa tahun lalu yang mengaitkan bonus dengan kriteria seperti
kinerja siswa dalam tes / prestasi, evaluasi pengajaran, dan pertumbuhan / pendidikan profesional, tetapi
rencana tersebut mendapat kritik keras karena diduga menguntungkan guru yang kurang senior. yang
menerima tugas mengajar yang menantang. 9

Terlepas dari kemunduran ini, tampaknya jika memungkinkan, budaya pembayaran berbasis kinerja
diinginkan. Satu studi menemukan bahwa 33% manajer dan 43% non-manajer merasa perusahaan mereka tidak
melakukan cukup banyak hal yang berkinerja buruk. Mereka yang bukan manajer merasa bahwa kegagalan untuk
menangani kinerja yang buruk tidak adil bagi mereka yang bekerja keras. 10 Di salah satu perusahaan jasa keuangan
yang tidak memberikan tinjauan kinerja yang buruk, CEO baru menerapkan sistem kinerja yang memberi

artis yang berkinerja bintang mendapat kenaikan sebesar 20% dan yang berkinerja

LL OGGINGON buruk tidak mendapat apa-apa. Sistem kinerja yang lebih ketat mendorong karyawan
yang berkinerja buruk untuk keluar dari perusahaan secara sukarela, meningkatkan
Perpustakaan Manajemen Gratis
kinerja banyak karyawan lain, dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. 11 Selain
Situs web ini adalah perpustakaan online
itu, gaji berbasis kinerja dapat memperkuat hubungan antara tujuan karyawan dan
terintegrasi dengan sumber daya untuk laba dan
organisasi, meningkatkan motivasi individu, dan meningkatkan retensi pekerja,
entitas nirlaba mengenai manajemen kinerja.
terutama ketika organisasi mengembangkan kompensasi, kinerja, dan rencana
Kunjungi situs di www.managementhelp.org .
strategis yang baik. 12

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32233 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
324 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 3 Komponen Budaya Berfokus pada Kinerja

Jelas Harapan, Sasaran, dan Tenggat Waktu

Penilaian Mendetail atas Kinerja Karyawan

Hapus Umpan Balik tentang Kinerja

Manajer dan Karyawan


Pelatihan sesuai Kebutuhan

Konsekuensi
untuk

Performa

MENGIDENTIFIKASI DAN MENGUKUR KINERJA


KARYAWAN
Kriteria kinerja bervariasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi ukuran kinerja karyawan paling umum
yang terkait dengan banyak pekerjaan meliputi yang berikut ini:

• Kuantitas keluaran
• Kualitas keluaran
• Ketepatan waktu keluaran
• Kehadiran / kehadiran di pekerjaan
• Efisiensi pekerjaan selesai
• Efektivitas pekerjaan selesai

Spesifik tugas pekerjaan mengidentifikasi elemen terpenting dalam pekerjaan tertentu. Misalnya,
seorang penjual harus mengetahui produk dan layanan perusahaan, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,
dan secara aktif menjual agar berhasil di tempat kerja. Karena tindakan semacam itu sangat penting, tugas
diidentifikasi dari deskripsi pekerjaan yang berisi bagian terpenting dari pekerjaan individu. Mereka
membantu menentukan apa yang organisasi membayar karyawan untuk lakukan. Oleh karena itu, kinerja
individu pada tugas pekerjaan penting tersebut harus diukur dan dibandingkan dengan standar yang sesuai,
dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada karyawan.

Tugas pekerjaan Penting Untuk memperumit masalah, banyak tugas pekerjaan adalah aturan daripada pengecualian di sebagian
elemen dalam pekerjaan tertentu. besar pekerjaan. Seseorang mungkin menunjukkan kinerja yang lebih baik

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32244 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 325

pada beberapa tugas daripada yang lain, dan beberapa tugas mungkin lebih penting daripada yang lain untuk
organisasi. Misalnya, profesor secara luas dituntut untuk melakukan penelitian, mengajar kelas, dan memberikan
layanan kepada pemangku kepentingan universitas yang penting. Beberapa profesor sangat fokus pada satu
bidang pekerjaan di atas yang lain, yang dapat menyebabkan masalah manajemen kinerja ketika universitas
mereka menghargai semua bagian pekerjaan yang berbeda.

Bobot dapat digunakan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa tugas dalam satu pekerjaan.
Misalnya, dalam pekerjaan manajemen di sebuah perusahaan yang ingin meningkatkan umpan balik layanan
pelanggan, mengendalikan biaya operasional, dan mendorong peningkatan kualitas, bobot dapat diberikan
sebagai berikut:

Pembobotan Tugas Manajemen di Perusahaan Sampel Bobot

Tingkatkan umpan balik pelanggan 50%

Kontrol biaya operasional 30%

Dorong peningkatan kualitas 20%

Kinerja Manajemen Total 100%

Jenis Informasi Kinerja


Manajer dapat menggunakan tiga jenis informasi tentang kinerja karyawan, seperti yang ditunjukkan
Gambar 10-4. Informasi berbasis sifat mengidentifikasi sifat karakter karyawan — seperti sikap, inisiatif,
atau kreativitas — dan mungkin terkait atau tidak terkait pekerjaan. Misalnya, sebuah penelitian
menyimpulkan bahwa kesadaran adalah penentu penting kinerja pekerjaan. 13 Karena sifat cenderung
ambigu, dan favoritisme penilai dapat mempengaruhi bagaimana sifat dipandang, keputusan
pengadilan umumnya berpendapat bahwa penilaian kinerja berbasis sifat terlalu samar untuk digunakan
saat membuat keputusan SDM berbasis kinerja seperti promosi atau penghentian. Juga, terlalu banyak
memusatkan perhatian pada karakteristik seperti "potensi" dapat membuat manajer mengabaikan
perilaku dan hasil penting yang membantu organisasi mencapai tujuan mereka. 14

GAMBAR 1 0 - 4 Jenis Informasi Kinerja

BERBASIS TRAIT

INFORMASI
Sikap BERBASIS PERILAKU BERBASIS HASIL
Kerja tim INFORMASI INFORMASI
Prakarsa
Kepuasan pelanggan Volume penjualan
Efektif
Bujukan verbal Pengurangan biaya
komunikasi
Ketepatan waktu respons Unit diproduksi
Kreativitas
Kewarganegaraan / etika Peningkatan kualitas
Nilai
Disposisi

Kurang Berguna Lebih berguna

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32255 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
326 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Informasi berbasis perilaku berfokus pada perilaku spesifik yang mengarah pada kesuksesan pekerjaan.
Bagi seorang pramusaji, perilaku “menu up-selling” dapat diamati dan digunakan sebagai informasi kinerja.
Selain itu, direktur sumber daya manusia yang melembagakan "kebijakan pintu terbuka" berperilaku yang
kemungkinan besar meningkatkan komunikasi dengan karyawan. Informasi perilaku dengan jelas menjelaskan
perilaku yang ingin dilihat manajemen. Masalah potensial muncul ketika salah satu dari beberapa perilaku
dapat menghasilkan kinerja yang sukses, dan karyawan mengandalkan perilaku yang berbeda ini untuk
menyelesaikan pekerjaan. Misalnya, staf penjualan mungkin menggunakan strategi persuasi verbal yang
berbeda dengan pelanggan karena tidak ada satu pendekatan yang berhasil digunakan oleh semua individu.

Informasi berbasis hasil mempertimbangkan pencapaian karyawan. Untuk pekerjaan yang pengukurannya
mudah dan jelas, pendekatan berbasis hasil bekerja dengan baik. Misalnya, seorang profesor mungkin
menerima kompensasi tambahan untuk mendapatkan hibah atau makalah penerbitan di jurnal akademis, atau
seorang penjual di outlet ritel mungkin menerima pembayaran komisi tambahan berdasarkan berapa banyak
produk yang dijual. Namun, dalam pendekatan ini, yang diukur cenderung ditekankan, yang mungkin
meninggalkan bagian-bagian pekerjaan yang sama pentingnya tetapi sulit diukur. Misalnya, seorang penjual
mobil yang dibayar hanya untuk bagian penjualan mungkin tidak bersedia mengerjakan dokumen dan
pekerjaan lain yang tidak terkait langsung dengan penjualan mobil. Lebih lanjut, masalah etika atau bahkan
hukum dapat muncul ketika hanya hasil yang ditekankan, dan bagaimana hasil yang dicapai tidak
dipertimbangkan, jadi perhatian harus diberikan untuk menyeimbangkan berbagai jenis informasi. Untuk studi
tentang informasi berbasis perilaku dan hasil, lihat Perspektif SDM.

Perilaku atau Hasil. . . Mengapa tidak HR perspektif


keduanya?

Sebuah studi profesional sumber daya manusia yang dilakukan promosi perilaku yang dianggap etis.
oleh Eksekutif Sumber Daya Manusia menetapkan bahwa
mayoritas organisasi berfokus pada keseimbangan kriteria perilaku Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan untuk
dan hasil ketika mengelola kinerja individu. 15 Sejumlah kecil (34%) mengembangkan proses manajemen kinerja yang
berfokus pada tujuan dan hasil, dan bahkan lebih sedikit profesional mempertimbangkan berbagai perilaku karyawan yang
(11%) yang menyatakan bahwa perusahaan mereka hanya menghasilkan kinerja organisasi tingkat tinggi. Misalnya, mengakui
mengandalkan perilaku. Rincian persentase serupa untuk penilaian anggota organisasi untuk perilaku etis (yaitu, membantu orang lain,
manajer puncak, dan mayoritas profesional melaporkan bahwa melakukan hal yang benar, mematuhi kode etik perusahaan),
tujuan kinerja perusahaan berasal dari jajaran organisasi teratas. terutama ketika perilaku tersebut menghasilkan hasil yang positif
Menurut Scott Cohen, pemimpin di Watson Wyatt Worldwide di bagi perusahaan, akan memperkuat gagasan bahwa baik perilaku
Boston, meskipun hasil sangat penting, penting bagi bisnis untuk maupun hasil adalah pertimbangan karyawan yang penting. Banyak
fokus pada jenis tindakan dan perilaku karyawan yang memastikan dari perilaku ini dapat ditekankan dalam pernyataan nilai
kelangsungan hidup yang berkelanjutan dari perspektif jangka perusahaan sehingga karyawan menyadari pentingnya tindakan
panjang, dengan mata tertentu ke arah positif dalam pekerjaan, membuatnya lebih mungkin berfungsi
dengan cara yang sesuai dengan harapan perusahaan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 2266 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 327

Ukuran kinerja dapat dipandang sebagai obyektif atau subjektif. Itu ukuran obyektif dapat
diamati — misalnya, jumlah mobil yang terjual atau jumlah faktur yang diproses dapat dihitung. Tindakan
subyektif membutuhkan penilaian dari pihak penilai dan lebih sulit untuk ditentukan. Salah satu
contoh ukuran subjektif adalah peringkat supervisor atas "sikap" karyawan, yang tidak dapat
dilihat secara langsung. Akibatnya, ukuran objektif dan subjektif harus digunakan dengan
hati-hati.

Relevansi Kriteria Kinerja


Mengukur kinerja membutuhkan fokus pada aspek terpenting dari pekerjaan karyawan. Misalnya, mengukur
inisiatif perwakilan layanan pelanggan di pusat klaim asuransi mungkin kurang relevan daripada mengukur
jumlah panggilan yang ditangani perwakilan dengan benar. Demikian pula, mengevaluasi seberapa baik
manajer hotel disukai oleh rekan-rekannya cenderung kurang relevan dibandingkan mengevaluasi kebijakan
yang dibuat oleh manajer untuk meningkatkan profitabilitas hotel. Contoh-contoh ini menekankan bahwa
kriteria pekerjaan atau tugas yang paling penting harus diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan dan
kemudian disampaikan kepada karyawan.

Ukuran kinerja yang mengabaikan beberapa tugas pekerjaan penting dipertimbangkan kurang. Misalnya,
pengukuran kinerja pewawancara kerja kemungkinan besar akan kurang jika hanya mengevaluasi
jumlah pelamar yang dipekerjakan dan bukan kualitas mereka yang dipekerjakan atau berapa lama
mereka yang dipekerjakan tinggal di perusahaan. Di sisi lain, termasuk kriteria yang tidak relevan dalam
ukuran kinerja mencemari langkah-langkahnya. Misalnya, penampilan mungkin menjadi kriteria yang
mencemari dalam mengukur kinerja perwakilan penjualan telemarketing yang tidak pernah dilihat
pelanggan. Manajer harus berhati-hati agar tidak menggunakan ukuran kinerja yang kurang atau
terkontaminasi.

Penekanan berlebihan pada satu atau dua kriteria juga bisa menimbulkan masalah. Misalnya, terlalu
menekankan jumlah tilang lalu lintas yang ditulis oleh petugas polisi atau pendapatan yang dihasilkan oleh
perwakilan penjualan dapat menyebabkan karyawan tersebut mengabaikan bidang kinerja penting lainnya.
Selain itu, menyontek dapat menjadi masalah ketika tujuan ditetapkan untuk mendukung kriteria tersebut
karena individu mungkin bertindak tidak etis untuk mencapai tujuan, terutama ketika tujuan dikaitkan dengan
penghargaan tertentu. 16 Skandal yang melibatkan Enron, Qwest, dan Tyco serta krisis keuangan pada dekade
pertama abad kedua puluh satu dengan jelas menggambarkan kekhawatiran ini.

Standar Kinerja
Standar kinerja menentukan tingkat kinerja karyawan yang diharapkan. Terkadang mereka diberi label tolok
ukur, tujuan, atau target —Tergantung pada pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan
dipahami dengan jelas bermanfaat bagi organisasi dan karyawan. Dalam arti tertentu, standar kinerja
menentukan apa yang dimaksud dengan kinerja pekerjaan yang memuaskan, sehingga standar kinerja harus
ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar yang terdefinisi dengan baik memastikan bahwa setiap orang
yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan. Misalnya, perguruan tinggi bisnis mungkin
mengharuskan setiap anggota fakultasnya untuk menerbitkan setidaknya satu artikel akademik dalam setahun
agar dianggap memiliki reputasi yang baik sebagai karyawan.

Standar numerik dan nonnumerik dapat dibuat. Kuota penjualan dan standar keluaran
Standar kinerja produksi adalah standar kinerja numerik yang sudah dikenal. Standar kinerja juga dapat
Tentukan tingkat kinerja karyawan didasarkan pada kriteria nonnumerik. Menilai apakah seseorang telah memenuhi standar
yang diharapkan. kinerja, khususnya a

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32277 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
328 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 5 Standar Kinerja ACTFL untuk Kemahiran Berbicara

TINGKAT KINERJA KEMAMPUAN DEMONSTRASI

Unggul Berpartisipasi penuh dalam percakapan yang berkaitan dengan kebutuhan dan minat
profesional
Membahas topik baik secara konkret maupun abstrak
Dapat menangani situasi berbicara yang tidak biasa secara efektif

Menengah Dapat berpartisipasi dalam percakapan sederhana tentang topik yang dapat diprediksi Dapat memenuhi

kebutuhan sederhana untuk bertahan hidup dalam budaya bahasa Dapat mengajukan dan menjawab

pertanyaan

Pemula Dapat menjawab pertanyaan sederhana


Dapat menyampaikan makna minimal dengan menggunakan kata-kata terisolasi atau frasa yang

dihafal

Dapat memenuhi kebutuhan mendesak dalam jumlah terbatas

nonnumerik, bisa sulit, tapi biasanya bisa dilakukan. Misalnya, bagaimana Anda mengukur
dengan benar kemampuan seseorang untuk berbicara bahasa asing sebelum orang tersebut
dikirim ke luar negeri? Gambar 10-5 mencantumkan sejumlah standar kinerja yang memfasilitasi
pengukuran tersebut dan membuat penilaian tingkat kinerja seseorang, bahkan kinerja
nonnumerik, jauh lebih akurat. 17

Metrik Kinerja dalam Bisnis Jasa


Mengukur kinerja dalam bisnis jasa itu sulit, tetapi prosesnya penting. Mengukur kinerja
layanan sulit karena layanan sangat individual bagi pelanggan, biasanya terdapat variasi besar
dalam layanan yang dapat ditawarkan, dan kualitas layanan agak subjektif. Namun kinerja
MENGUKUR
orang dalam pekerjaan jasa biasanya dievaluasi bersama dengan ukuran produktivitas dasar
yang digunakan dalam industri. Beberapa sumber perbedaan kinerja yang paling berguna di
antara para manajer dalam bisnis jasa adalah:

• Perbedaan regional dalam biaya tenaga kerja

• Perbedaan perjanjian layanan


• Perbedaan peralatan / infrastruktur
• Volume kerja

Pada tingkat karyawan individu, ukuran umum adalah: biaya per karyawan, insiden per karyawan per
hari, jumlah panggilan per produk, biaya per panggilan, sumber permintaan untuk layanan, dan
panggilan layanan per hari.
Setelah manajer menentukan ukuran yang tepat dari varian layanan di perusahaan mereka,
mereka dapat menangani pemborosan dan pemberian layanan.
Kinerja yang diukur bisa dikelola. 18

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32288 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 329

PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja digunakan untuk menilai kinerja karyawan dan memberikan landasan untuk
umpan balik tentang ekspektasi kinerja masa lalu, saat ini, dan masa depan. Penilaian kinerja
disebut dengan berbagai cara peringkat karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja, atau penilaian hasil.

Penilaian kinerja banyak digunakan untuk mengatur upah dan gaji, memberikan umpan balik
kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu karyawan. Sebagian besar
pengusaha AS menggunakan penilaian kinerja untuk pekerja kantoran, profesional, teknis,
pengawas, manajemen menengah, dan produksi non-serikat, dan ada banyak alasan untuk
penggunaan yang meluas ini. Menurut laporan terbaru yang dikeluarkan oleh Bersin & Associates,
manajemen kinerja, yang terdiri dari ulasan diri, manajer, dan multisumber serta penetapan tujuan,
menguntungkan organisasi dengan peningkatan kompetensi operasional, kepatuhan hukum,
pertumbuhan perusahaan yang meningkat, dan proses dan kinerja transformasional yang tinggi. 19

Memang, penilaian kinerja dapat memberikan jawaban atas beragam pertanyaan terkait pekerjaan,
dan dengan memajukan peta jalan menuju sukses, kinerja yang buruk dapat ditingkatkan. Bahkan setelah
penilaian positif, karyawan mendapatkan manfaat jika penilaian membantu mereka menentukan cara
meningkatkan kinerja kerja. Selain itu, meskipun pemberi kerja mungkin tidak memerlukan alasan untuk
memberhentikan seorang karyawan, sebagai masalah praktis, penilaian dapat memberikan justifikasi atas
tindakan tersebut jika diperlukan.

Namun, program penilaian harus dikembangkan dengan hati-hati untuk sepenuhnya memanfaatkan bakat
dan upaya karyawan. Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa sering ada kesenjangan antara kinerja
pekerjaan aktual dan peringkat pekerjaan. 20 Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa hasil
yang mengecewakan bagi semua pihak, dan ada alasan untuk percaya bahwa evaluasi dapat menyebabkan
perasaan buruk dan merusak hubungan jika tidak dikelola dengan baik. 21 Beberapa percaya bahwa evaluasi
kinerja adalah bagian yang tidak perlu dari pekerjaan karena istilah penilaian yang tidak jelas, kepentingan
pribadi, dan / atau penipuan di pihak manajer pemeringkatan. 22

Manajer perlu menunjukkan keberanian dan kejujuran saat mereka mengevaluasi kinerja
pekerjanya. 23 Satu studi menyimpulkan bahwa beberapa alasan utama untuk evaluasi yang tidak efektif
adalah: "kriteria kinerja yang tidak jelas / instrumen penilaian yang buruk" (78%), "hubungan kerja yang
buruk dengan atasan Anda" (72%), "kurangnya umpan balik kinerja yang berkelanjutan" (67 %), "Atasan
kurang informasi tentang kinerja aktual" (63%), dan "ulasan politik yang dipersepsikan" (59%). 24

Memang, tinjauan kinerja dapat berorientasi politis dan sangat subyektif, yang dapat
berdampak buruk pada hubungan antara manajer dan karyawan mereka. 25 Namun, tidak
adanya penilaian kinerja formal dapat melemahkan disiplin dan merusak kemampuan karyawan
untuk berkembang.

Kegunaan Penilaian Kinerja


Organisasi umumnya menggunakan penilaian kinerja dalam dua cara yang berpotensi menimbulkan konflik. Salah
satu kegunaannya adalah untuk memberikan ukuran kinerja sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan gaji
atau keputusan administratif lainnya tentang karyawan. Ini administratif peran sering menimbulkan stres bagi
manajer yang melakukan penilaian dan juga karyawan. Penggunaan lainnya berfokus pada pengembangan individu.
Dalam peran ini, manajer bertindak lebih sebagai konselor dan pelatih daripada sebagai hakim, suatu perspektif
yang dapat mengubah nada keseluruhan dari proses penilaian. Perkembangan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32299 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
330 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 6 Kegunaan untuk Penilaian Kinerja

PENGGUNAAN UNTUK KINERJA

PENILAIAN

TINDAKAN ADMINISTRATIF TINDAKAN PEMBANGUNAN


Singkirkan l l f dari pekerjaan Perkembangan karir
Prosedur disipliner Kesempatan pelatihan
Penyesuaian kompensasi Pembinaan
Promosi / demosi Mentoring
Transfer Mengidentifikasi

kekuatan Kelemahan

penilaian kinerja menekankan pada identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan saat ini, serta
perencanaan peluang masa depan dan arah karir karyawan. Gambar 10-6 menunjukkan kedua
penggunaan untuk penilaian kinerja.

Penggunaan Administratif dari Penilaian Tiga penggunaan administratif dari manajer dan karyawan
yang berdampak pada penilaian: (1) menentukan penyesuaian gaji; (2) membuat keputusan penempatan
kerja tentang promosi, mutasi, dan penurunan pangkat; dan (3) memilih tindakan disipliner karyawan
hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja.

Sistem penilaian kinerja sering kali menjadi penghubung antara gaji tambahan dan penghargaan
yang diterima karyawan dan kinerja pekerjaan mereka. Kompensasi berbasis kinerja menegaskan
gagasan bahwa kenaikan gaji diberikan untuk pencapaian kinerja daripada berdasarkan masa kerja
(senioritas) atau diberikan secara otomatis kepada semua karyawan pada tingkat persentase yang
sama. Dalam sistem kompensasi gaji untuk kinerja, secara historis supervisor dan manajer telah
mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan dan juga membuat rekomendasi kompensasi untuk
karyawan yang sama. Jika ada bagian dari proses penilaian yang gagal, karyawan yang berkinerja lebih
baik mungkin tidak menerima kenaikan gaji yang lebih besar, dan akibatnya adalah ketidakadilan dalam
kompensasi.

Banyak pekerja AS mengatakan bahwa mereka melihat sedikit hubungan antara kinerja mereka dan
besarnya kenaikan gaji karena kelemahan dalam penilaian kinerja. 26 Namun, penggunaan penilaian semacam itu
untuk menentukan gaji adalah hal yang umum. Akibatnya, banyak orang berpendapat bahwa penilaian kinerja
dan pembahasan gaji harus dilakukan secara terpisah. Dua realitas utama mendukung pandangan ini. Salah
satunya adalah bahwa karyawan sering kali lebih fokus pada gaji yang diterima daripada pada umpan balik
penilaian perkembangan. Alasan lainnya adalah bahwa manajer terkadang memanipulasi peringkat untuk
membenarkan pembayaran yang ingin mereka berikan kepada individu atau jumlah yang disarankan oleh situasi
pasar atau anggaran. 27 Akibatnya, banyak karyawan yang memandang proses penilaian sebagai “permainan”,
karena kenaikan kompensasi telah ditentukan sebelumnya sebelum penilaian.

Untuk mengatasi masalah ini, banyak organisasi memiliki manajer yang terlebih dahulu melakukan penilaian kinerja
dan mendiskusikan hasilnya dengan karyawan, dan kemudian beberapa minggu kemudian mengadakan rapat yang lebih
pendek untuk membahas masalah gaji. Sebagai contoh,

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33300 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 331

Belimo Aircontrols mengembangkan pendekatan seperti ini dengan membuat penilaian kinerja yang
berbeda dan bentuk kompensasi yang dipertimbangkan secara terpisah pada waktu yang berbeda. 28 Dengan
mengadopsi pendekatan tersebut, hasil penilaian kinerja dapat menjadi bahan pertimbangan sebelum
besaran penyesuaian gaji ditentukan. Selain itu, diskusi penilaian kinerja antara manajer dan karyawan
dapat berfokus pada pengembangan penggunaan penilaian.

Pemberi kerja juga tertarik pada penggunaan administratif penilaian kinerja, seperti
keputusan tentang promosi, penghentian, PHK, dan pemindahan tugas. Promosi dan
penurunan pangkat berdasarkan kinerja harus didokumentasikan melalui penilaian kinerja; jika
tidak, masalah hukum bisa terjadi.
Untuk meningkatkan proses administrasi penilaian kinerja, banyak pengusaha telah
mengimplementasikan perangkat lunak sehingga manajer dapat mempersiapkan penilaian secara
elektronik. Seperti yang ditunjukkan HR Online, banyak perusahaan menggunakan teknologi HR tersebut
tidak hanya untuk mengelola penilaian tetapi juga untuk memfasilitasi pengembangan karyawan dan
manajemen bakat dalam kapasitas yang terintegrasi penuh. 29 Misalnya, Porsche Cars North America
menggunakan sistem penilaian kinerja yang disebut Kinerja Ekspres Vurv yang memfasilitasi partisipasi
karyawan dalam manajemen kinerja. 30 Zoological Society of San Diego juga menggunakan program
manajemen kinerja berbasis web yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami hubungan
antara tujuan organisasi dan karyawan. 31

Terakhir, Belkin International Inc., penyedia aksesori elektronik yang berlokasi di Los Angeles, menggunakan
perangkat lunak yang dikembangkan oleh SuccessFactors untuk mengurangi inefisiensi administratif dan
meningkatkan rasa strategis evaluasi. 32

Menggunakan Teknologi untuk HR on line


Meningkatkan Penilaian Kinerja

Manajemen kinerja yang tepat membutuhkan banyak waktu, sumber adalah yang berkinerja terbaik, atau memberikan rincian pekerja
daya, dan dokumen, sehingga perusahaan menggunakan lebih banyak dengan kompetensi tertentu dan yang berkinerja terbaik di antara
teknologi untuk menjadi lebih efisien dalam pengelolaan sumber daya mereka. Sistem dapat menggunakan "dasbor", yang merupakan
manusia. Sistem penilaian kinerja yang menggunakan teknologi untuk teknologi canggih yang memberikan indikator tingkat kinerja
mengotomatiskan proses dapat memberikan banyak keuntungan bagi organisasi saat ini. Mengumpulkan informasi kinerja dapat
organisasi, sehingga profesional sumber daya manusia harus memberikan "gambaran besar", perspektif menyeluruh tentang
mempertimbangkan penggunaan metode elektronik untuk memfasilitasi manajemen kinerja yang sulit didapatkan oleh profesional sumber
cara prosedur penilaian diatur dan dikelola. daya manusia. Terakhir, penilaian kinerja online dapat meminimalkan
pertemuan tatap muka dan mengurangi waktu, mungkin
memungkinkan peninjauan lebih sering.
Sistem otomatis yang ditawarkan oleh vendor menyediakan
format umum, teks contoh, integrasi dengan kompensasi, serta
pengembangan dan perencanaan suksesi. Sistem ini juga dapat Satu survei menemukan bahwa sekitar 28% organisasi yang disurvei telah

memberikan informasi tentang individu, unit, dan kinerja seluruh mengotomatiskan sistem kinerja mereka. Mereka yang melakukannya menegaskan

perusahaan. Semua fitur ini berfungsi untuk meningkatkan efektivitas bahwa kemudahan penggunaan, penghematan waktu, dan kemampuan untuk

proses manajemen kinerja perusahaan. melacak kinerja telah meningkat. Oleh karena itu, perusahaan lain harus

menemukan cara untuk memanfaatkan teknologi dengan lebih baik untuk

Selain itu, sistem otomatis dapat membantu manajer mengidentifikasi meningkatkan manajemen kinerja. 33

yang mana dari ribuan karyawan perusahaan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 3311 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
332 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Penggunaan Pengembangan Penilaian Bagi karyawan, penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama
informasi dan umpan balik yang membangun perkembangan masa depan mereka dalam suatu organisasi.
Dengan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan karyawan melalui umpan
balik penilaian kinerja, supervisor dapat menginformasikan kepada karyawan tentang kemajuan mereka,
mendiskusikan area di mana pelatihan tambahan mungkin bermanfaat, dan menguraikan rencana
pengembangan di masa depan.

Peran manajer dalam rapat penilaian kinerja sejajar dengan seorang Pembina, mendiskusikan kinerja
yang baik, menjelaskan perbaikan apa yang diperlukan, dan menunjukkan kepada karyawan bagaimana
meningkatkannya. Jelas bahwa karyawan tidak selalu tahu di mana dan bagaimana meningkatkan, dan
manajer tidak boleh mengharapkan peningkatan jika mereka tidak mau memberikan umpan balik
perkembangan. Banyak perusahaan, seperti distributor suku cadang mesin diesel Cummins Mid-South
LLC, menggabungkan kinerja dan proses manajemen pembelajaran dengan program dukungan teknologi
yang mendorong evaluasi yang lebih efektif, peningkatan pengembangan karyawan, dan pengurangan
turnover. 34

Penguatan positif untuk perilaku yang diinginkan berkontribusi pada pertumbuhan individu dan organisasi.
Tujuan dari umpan balik tersebut adalah untuk memperkuat kinerja karyawan yang memuaskan dan untuk
mengatasi kekurangan kinerja. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi area di
mana karyawan mungkin ingin berkembang. Misalnya, dalam wawancara penilaian kinerja yang ditargetkan
secara eksklusif untuk pengembangan, seorang karyawan menemukan bahwa satu-satunya faktor yang
mencegahnya dipertimbangkan untuk pekerjaan manajemen di perusahaannya adalah kurangnya
pengetahuan kerja tentang akuntansi biaya. Supervisornya menyarankan agar dia mempertimbangkan untuk
mengambil kursus malam di perguruan tinggi setempat.

Penggunaan tim memberikan situasi yang berbeda untuk penilaian perkembangan. Manajer mungkin
tidak melihat semua pekerjaan karyawan, tetapi anggota tim karyawan melihatnya. Tim dapat
memberikan umpan balik penting. Namun, masih menjadi pertanyaan terbuka apakah tim dapat
menangani penilaian administratif. Ketika tim diizinkan untuk merancang sistem penilaian, mereka
cenderung "menyingkirkan penilaian" dan menghindari penghargaan yang berbeda. Dengan demikian,
penilaian kelompok mungkin paling cocok untuk tujuan pengembangan, bukan administratif.

Keputusan tentang Proses Penilaian Kinerja


Sejumlah keputusan harus dibuat saat merancang sistem penilaian kinerja. Beberapa yang
penting adalah mengidentifikasi tanggung jawab penilaian unit SDM dan manajer operasi, jenis
sistem penilaian yang akan digunakan, waktu penilaian, dan siapa yang melakukan penilaian.

Tanggung Jawab Penilaian Proses penilaian dapat bermanfaat bagi organisasi dan karyawan, jika
dilakukan dengan benar. Seperti yang ditunjukkan Gambar 10-7, unit SDM biasanya merancang sistem
penilaian kinerja. Manajer operasi kemudian menilai karyawan dengan menggunakan sistem penilaian.
Selama pengembangan sistem penilaian formal, manajer biasanya menawarkan masukan tentang
bagaimana sistem akhir akan bekerja.

Penting bagi manajer untuk memahami bahwa penilaian itu memang benar mereka tanggung jawab.
Melalui proses penilaian, kinerja karyawan yang efektif dapat dikembangkan menjadi lebih baik, dan
kinerja karyawan yang buruk dapat ditingkatkan atau karyawan yang berkinerja buruk dapat disingkirkan
dari organisasi. Performa

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33322 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 333

GAMBAR 1 0 - 7 Divisi Khas Tanggung Jawab SDM: Penilaian Kinerja

UNIT SDM MANAJER

Merancang dan memelihara sistem penilaian Biasanya menilai kinerja karyawan Mempersiapkan
dokumen penilaian formal Review penilaian dengan
Penilai kereta karyawan Identifikasi bidang pengembangan
Melacak penerimaan penilaian tepat waktu.
Ulasan penilaian selesai untuk konsistensi

penilaian tidak boleh hanya menjadi persyaratan SDM tetapi juga proses manajemen, karena
membimbing kinerja karyawan adalah salah satu tanggung jawab manajer yang paling penting.

Proses Penilaian Informal versus Sistematis Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan dua cara:
secara informal dan / atau sistematis. Seorang supervisor melakukan penilaian informal kapanpun
diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan menawarkan kesempatan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan. Seorang manajer mengkomunikasikan evaluasi ini melalui percakapan
di tempat kerja, sambil minum kopi, atau dengan diskusi di tempat tentang kejadian tertentu. Misalnya,
seorang manajer restoran mungkin mendiskusikan layanan meja pelayan sementara mereka berdua
makan siang di ruang istirahat. Meskipun umpan balik informal semacam itu berguna dan perlu, umpan
balik tersebut tidak boleh menggantikan penilaian formal.

Umpan balik informal yang sering kepada karyawan dapat mencegah "kejutan" selama tinjauan
kinerja formal. Namun, penilaian informal bisa menjadi terlalu
informal. Misalnya, seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan besar sangat takut dengan evaluasi tatap muka
sehingga dia menyampaikan ulasan seorang manajer sementara keduanya duduk di kios yang bersebelahan di toilet pria.

SEBUAH penilaian sistematis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat
formal, dan ada sistem untuk melaporkan kesan manajerial dan pengamatan terhadap kinerja
karyawan. Pendekatan penilaian ini cukup umum, dan satu survei menemukan bahwa hampir
90% pengusaha memiliki sistem atau proses manajemen kinerja formal. 35 Penilaian sistematis
menampilkan interval waktu yang teratur, yang membedakannya dari penilaian informal. Baik
karyawan maupun manajer tahu bahwa kinerja akan ditinjau secara teratur, dan mereka dapat
merencanakan diskusi kinerja. Misalnya, supervisor meja depan di jaringan hotel besar mungkin
ingin memberikan umpan balik yang lebih formal kepada kapten lonceng, sehingga sesi penilaian
sistematis akan dijadwalkan sehingga kedua individu dapat mempersiapkan sebelumnya untuk
membahas masalah kinerja.

Waktu Penilaian Sebagian besar perusahaan mengharuskan manajer untuk melakukan penilaian sekali atau dua
kali setahun, paling sering setiap tahun. Karyawan biasanya menerima penilaian 60 hingga 90 hari setelah
perekrutan, sekali lagi pada 6 bulan, dan setiap tahun setelahnya. Masa percobaan atau karyawan pengantar, siapa
yang baru dan masuk

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33333 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
334 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

masa percobaan, harus sering dievaluasi secara informal — mungkin mingguan untuk bulan pertama, dan
bulanan setelahnya sampai akhir periode perkenalan. Setelah itu, ulasan tahunan biasa dilakukan. Untuk
karyawan dengan permintaan tinggi, beberapa pemberi kerja menggunakan penilaian yang dipercepat — setiap 6
bulan, bukan setiap tahun. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan karyawan tersebut sehingga lebih banyak
umpan balik dapat diberikan dan kenaikan gaji dapat lebih sering terjadi. Di beberapa organisasi, bertemu lebih
sering dengan karyawan dapat meningkatkan kinerja individu. Misalnya, Whirlpool Corp. mengharuskan manajer
untuk bertemu dengan karyawan setiap tiga bulan, tetapi karena beberapa menginginkan lebih banyak umpan
balik, beberapa manajer menjadwalkan pertemuan setiap beberapa minggu. 36

Salah satu cara untuk memisahkan antara administrasi dan perkembangan penggunaan appraisal
adalah dengan menerapkan jadwal appraisal berikut: (1) Pertama mengadakan review kinerja dan
diskusi; (2) kemudian mengadakan pelatihan terpisah, pengembangan, dan sesi penetapan tujuan; dan
(3) dalam dua minggu, mengadakan diskusi tentang penyesuaian kompensasi. Memiliki tiga diskusi
terpisah memberi karyawan dan manajer peluang untuk fokus pada masalah administrasi,
perkembangan, dan kompensasi. Menggunakan kerangka kerja ini umumnya lebih baik daripada
membahas ketiga area dalam satu diskusi selama satu jam atau kurang, setahun sekali.

Masalah Hukum dan Penilaian Kinerja


Karena penilaian seharusnya mengukur seberapa baik kinerja karyawan
pekerjaan mereka, mungkin tampak tidak perlu untuk menekankan bahwa
LL OGGINGON penilaian kinerja harus terkait dengan pekerjaan. Namun, penting agar
evaluasi mencerminkan sifat pekerjaan secara memadai, dan karyawan harus
LegalWorkplace.Com
memiliki penilaian kinerja yang adil dan tidak diskriminatif. Perusahaan perlu
Untuk informasi manajemen hukum yang berharga
memiliki sistem penilaian yang memuaskan pengadilan, serta kebutuhan
tentang masalah kinerja dan topik SDM lainnya,

kunjungi situs web pusat sumber ini di www.ahipubs.com


manajemen kinerja. 37 HR On-the-Job menunjukkan elemen-elemen dari sistem
. penilaian kinerja hukum.

Unsur-unsur Hukum HR pada pekerjaan


Sistem Penilaian Kinerja

Unsur-unsur sistem penilaian kinerja itu • Dokumentasi kegiatan penilaian


dapat bertahan tes pengadilan dapat ditentukan dari yang ada • Pengetahuan pribadi dan kontak dengan masing-masing

kasus hukum. Secara umum disepakati bahwa penilaian kinerja yang dapat individu yang dinilai
dipertahankan secara hukum harus mencakup hal-hal berikut: • Pelatihan supervisor dalam melakukan penilaian Proses review
• yang mencegah seorang manajer, bertindak sendiri, untuk
• Kriteria penilaian kinerja berdasarkan analisis pekerjaan mengontrol karir seorang karyawan

• Tidak adanya dampak yang berbeda


• Konseling untuk membantu mereka yang berkinerja buruk meningkat
• Kriteria evaluasi formal yang membatasi kebijaksanaan manajerial
Tentu saja, memiliki semua komponen ini bukanlah jaminan terhadap tuntutan

• Instrumen peringkat yang terkait dengan tugas dan tanggung jawab hukum. Namun, memasukkannya tidak meningkatkan peluang untuk memenangkan

pekerjaan tuntutan hukum yang mungkin diajukan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33344 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 335

SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN?

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang mengetahui kinerja masing-masing
karyawan. Situasi peringkat yang mungkin termasuk yang berikut:

• Supervisor menilai karyawan mereka


• Karyawan menilai atasan mereka
• Anggota tim saling menilai
• Karyawan menilai diri mereka sendiri
• Sumber luar menilai karyawan
• Berbagai pihak memberikan masukan dari berbagai sumber, atau 360 derajat

Peringkat Pengawasan Bawahan


Alat pemeringkatan karyawan yang paling banyak digunakan didasarkan pada asumsi bahwa atasan
langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara
realistis dan adil. Untuk membantu diri mereka sendiri memberikan evaluasi yang akurat, beberapa
supervisor menyimpan catatan kinerja dengan mencatat pencapaian karyawan mereka sehingga mereka
dapat merujuk catatan ini saat menilai kinerja. Misalnya, manajer penjualan mungkin secara berkala
mengamati interaksi staf penjualan dengan klien sehingga umpan balik kinerja yang konstruktif dapat
diberikan di kemudian hari. Gambar 10-8 menunjukkan tradisional

GAMBAR 1 0 - 8 Proses Penilaian Kinerja Tradisional

Desain departemen SDM


sistem dan kereta api

supervisor

Pertunjukan Tradisional
Proses Penilaian

Karyawan menerima umpan balik, Penilaian ulasan manajer,


membahas masalah, menetapkan tujuan pelatih supervisor

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33355 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
336 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

proses review dimana supervisor melakukan penilaian kinerja pada karyawan.

Peringkat Karyawan Manajer


Sejumlah organisasi saat ini meminta karyawan untuk menilai kinerja manajer langsung mereka.
Contoh utama dari jenis penilaian ini terjadi di perguruan tinggi dan universitas, di mana siswa
mengevaluasi efektivitas pengajaran profesor di kelas. Contoh lain adalah HCL Technologies di
India, yang mengharuskan karyawan untuk menilai atasan mereka sebagai bagian dari proses
peninjauan multi-sumber yang memposting evaluasi di intranet. 38 Peringkat penilaian kinerja ini
umumnya digunakan untuk tujuan pengembangan manajemen.

Memiliki manajer tingkat karyawan memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan
manajer-karyawan yang kritis, peringkat karyawan bisa sangat berguna untuk mengidentifikasi manajer yang
kompeten. Pemeringkatan pemimpin oleh prajurit tempur adalah salah satu contoh dari penggunaan semacam itu.
Kedua, jenis program pemeringkatan ini dapat membantu membuat manajer lebih responsif terhadap karyawan.
Keuntungan ini dapat dengan cepat menjadi kerugian jika manajer berfokus pada bersikap "baik" daripada
mengelola; orang-orang yang baik tetapi tidak memiliki kualifikasi lain mungkin bukan manajer yang baik dalam
banyak situasi. Akhirnya, penilaian karyawan dapat berkontribusi pada upaya pengembangan karir bagi manajer
dengan mengidentifikasi area untuk pertumbuhan.

Kerugian utama memiliki manajer peringkat karyawan adalah reaksi negatif yang harus dievaluasi oleh
banyak atasan oleh karyawan. Selain itu, ketakutan akan pembalasan mungkin terlalu besar bagi karyawan
untuk memberikan penilaian yang realistis. Ini mungkin mendorong pekerja untuk menilai manajer mereka hanya
berdasarkan cara manajer memperlakukan mereka, bukan pada persyaratan pekerjaan yang penting. Masalah
yang terkait dengan pendekatan penilaian ini membatasi kegunaannya pada situasi tertentu, termasuk
pengembangan manajerial dan upaya perbaikan. 39

Peringkat Tim / Rekan

Membuat karyawan dan anggota tim menilai satu sama lain adalah jenis penilaian lain yang
berpotensi membantu dan menyakiti. Penilaian rekan dan tim sangat berguna ketika supervisor
tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan tetapi anggota kelompok
kerja lainnya melakukannya. Misalnya, beberapa program pelatihan lanjutan di militer AS
menggunakan penilaian sejawat untuk memberikan umpan balik yang lebih luas kepada
kandidat tentang kualitas dan pencapaian kepemimpinan mereka. Evaluasi rekan juga umum di
sekolah bisnis perguruan tinggi di mana profesor biasanya meminta siswa untuk melakukan
evaluasi rekan setelah menyelesaikan proyek berbasis kelompok. Salah satu tantangan dari
pendekatan ini adalah bagaimana mendapatkan peringkat dengan tim virtual atau global, di
mana individu bekerja terutama melalui teknologi, bukan secara langsung (yaitu, kelas
perguruan tinggi online).

Beberapa orang berpendapat bahwa penilaian kinerja apa pun, termasuk peringkat tim / rekan, dapat
berdampak negatif pada kerja tim dan upaya manajemen partisipatif. Meskipun anggota tim memiliki informasi
yang baik tentang kinerja satu sama lain, mereka mungkin tidak memilih untuk membagikannya demi menjaga
perasaan; sebagai alternatif, mereka mungkin menyerang anggota kelompok lainnya secara tidak adil. Beberapa
organisasi mencoba untuk mengatasi masalah tersebut dengan menggunakan penilaian anonim dan / atau
meminta konsultan atau manajer SDM menafsirkan peringkat tim / rekan. Terlepas dari masalah tersebut,
peringkat kinerja tim / rekan mungkin tidak dapat dihindari, terutama di mana tim kerja digunakan secara
ekstensif. 40

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33366 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 337

Penilaian sendiri

Penilaian diri berhasil dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri, dibutuhkan karyawan
untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk perbaikan.
Karyawan yang bekerja dalam isolasi atau memiliki keterampilan unik mungkin sangat cocok untuk
menilai diri sendiri karena hanya merekalah yang memenuhi syarat untuk menilai diri sendiri. Secara
keseluruhan, penggunaan penilaian diri dalam organisasi telah meningkat. Misalnya, YMCA yang
berlokasi di Greater Rochester, New York, berhasil memasukkan penilaian diri ke dalam pendekatan
pemeringkatan tradisional yang mungkin tidak menghasilkan cukup dialog dan arahan untuk
pengembangan individu; reaksi dari pekerja dan supervisor baik. 41

Namun, karyawan mungkin menggunakan standar yang sangat berbeda dan tidak menilai diri mereka sendiri
dengan cara yang sama seperti supervisor. Penelitian yang mengeksplorasi bagaimana orang mungkin lebih lunak
atau lebih menuntut ketika menilai diri mereka sendiri beragam, dengan penilaian diri sering kali lebih tinggi
daripada peringkat pengawas. Namun, penilaian diri karyawan dapat menjadi sumber informasi kinerja yang
berguna untuk pengembangan. 42

Peringkat Orang Luar

Orang-orang di luar kelompok kerja langsung dapat dipanggil untuk melakukan tinjauan kinerja.
Pendekatan tinjauan lapangan ini dapat menyertakan seseorang dari departemen SDM sebagai
peninjau, atau peninjau yang sepenuhnya independen dari luar organisasi. Contohnya termasuk tim
peninjau yang mengevaluasi presiden perguruan tinggi atau panel manajer divisi yang mengevaluasi
potensi supervisor untuk kemajuan dalam organisasi. Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa
pihak luar mungkin tidak mengetahui tuntutan penting dalam kelompok kerja atau organisasi.

Pelanggan atau klien organisasi adalah sumber yang baik untuk penilaian luar. Untuk pekerjaan
penjualan dan layanan, pelanggan dapat memberikan masukan yang berguna tentang perilaku kinerja
karyawan. Misalnya, banyak organisasi perhotelan seperti restoran dan hotel menggunakan kartu
komentar pelanggan untuk mengumpulkan umpan balik tentang layanan yang diberikan oleh personel
kontak pelanggan, dan informasi ini biasanya digunakan untuk tujuan pengembangan pekerjaan.

Umpan Balik Multisource / 360 Derajat


Penggunaan rating multisource, atau umpan balik 360 derajat, semakin populer di organisasi.
Umpan balik multisumber mengakui bahwa untuk banyak pekerjaan, kinerja karyawan bersifat
multidimensi dan melintasi batas departemen, organisasi, dan bahkan global. Oleh karena itu,
informasi perlu dikumpulkan dari berbagai sumber untuk mengevaluasi secara memadai dan adil
kinerja pemegang jabatan di salah satu pekerjaan ini.

Tujuan utama umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan keseragaman dengan meminta
pandangan yang berpikiran sama. Alih-alih, ini dirancang untuk menangkap evaluasi dari berbagai peran karyawan
untuk memberikan umpan balik yang lebih kaya selama evaluasi. Gambar 10-9 menunjukkan secara grafis
beberapa pihak yang sering terlibat dalam umpan balik 360 derajat. Misalnya, seorang manajer SDM untuk
perusahaan asuransi berurusan dengan tujuh manajer penjualan regional, administrator SDM di lima pusat klaim,
dan berbagai eksekutif perusahaan di bidang keuangan, hukum, dan teknologi informasi. Wakil Presiden SDM
menggunakan umpan balik 360 derajat untuk mengumpulkan data pada semua aspek pekerjaan manajer SDM
sebelum menyelesaikan penilaian kinerja pada

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33377 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
338 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 9 Penilaian Multisumber

Pengelola

Rekan Kerja / Rekan Pelanggan

ORANG YANG MENJADI

DISUKAI

Bawahan Diri

Pengelola. Contoh serupa dapat dikutip dalam berbagai pekerjaan manajerial, profesional, teknis,
operasional, dan administratif.
Waktu administrasi dan dokumen yang signifikan diperlukan untuk meminta, memperoleh, dan
meringkas umpan balik dari beberapa penilai. Menggunakan sistem elektronik untuk meringkas
informasi dapat sangat mengurangi tuntutan administratif peringkat multisumber dan meningkatkan
efektivitas (yaitu, privasi dan kemanfaatan) proses. 43

Penggunaan Pengembangan Umpan Balik Multisumber Seperti yang awalnya dirancang dan digunakan,
umpan balik multisumber berfokus pada penggunaan penilaian untuk pengembangan individu di masa depan.
Keterampilan resolusi konflik, kemampuan pengambilan keputusan, efektivitas tim, keterampilan komunikasi,
gaya manajerial, dan kemampuan teknis hanyalah beberapa bidang perkembangan yang dapat diperiksa.
Bahkan dalam sistem multi-sumber, manajer tetap menjadi titik fokus, baik untuk menerima umpan balik pada
awalnya maupun untuk menindaklanjuti dengan tepat kepada karyawan.

Penggunaan Administratif Umpan Balik Multisumber Popularitas sistem umpan balik 360 derajat telah
menyebabkan hasil digunakan untuk kompensasi, promosi, penghentian, dan keputusan administratif
lainnya. Saat menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif, manajer harus
mengantisipasi potensi masalah. Perbedaan di antara penilai dapat menghadirkan tantangan, terutama
saat menggunakan peringkat 360 derajat untuk keputusan disiplin atau gaji. Bias dapat dengan mudah
berakar pada pelanggan, bawahan, dan rekan kerja seperti pada atasan, dan kurangnya akuntabilitas
sumber tersebut dapat memengaruhi peringkat. “Inflasi” peringkat biasa terjadi ketika sumber mengetahui
bahwa masukan mereka akan memengaruhi gaji atau karier seseorang. Di salah satu perusahaan
manufaktur, “garukan punggung” yang terkait dengan ulasan multisumber menyebabkan perusahaan
tersebut membatalkan program. 44 Selain itu, masalah kerahasiaan dan anonimitas telah menyebabkan
tuntutan hukum. Meskipun pendekatan multisumber menawarkan solusi yang mungkin untuk
ketidakpuasan yang terdokumentasi dengan baik terkait dengan penilaian kinerja,

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33388 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 339

sejumlah pertanyaan muncul karena penilaian multisumber menjadi lebih umum.

Mengevaluasi Umpan Balik Multisumber Penelitian tentang umpan balik multisource / 360 derajat telah
mengungkapkan hal positif dan negatif. Variabilitas lebih dari yang diharapkan dapat dilihat dalam peringkat yang
diberikan oleh sumber yang berbeda. Dengan demikian, peringkat supervisor harus membawa bobot lebih dari
masukan rekan atau bawahan untuk menyelesaikan perbedaan. Satu kekhawatiran adalah bahwa rekan kerja yang
menilai rekan kerja berkinerja buruk cenderung menaikkan peringkat sehingga rekan itu sendiri bisa mendapatkan
hasil evaluasi keseluruhan yang lebih tinggi. 45

Kekhawatiran lainnya adalah apakah penilaian 360 derajat meningkatkan proses atau hanya mengalikan
jumlah masalah dengan jumlah total penilai. Selain itu, beberapa orang bertanya-tanya apakah penilaian
multisumber benar-benar membuat keputusan yang lebih baik yang mengimbangi waktu tambahan dan investasi
yang diperlukan. Masalah ini tampaknya tidak terlalu mengancam saat umpan balik 360 derajat digunakan hanya
untuk pengembangan,
jadi perusahaan harus mempertimbangkan untuk menggunakan umpan balik multisumber terutama sebagai alat
pengembangan untuk meningkatkan kinerja pekerjaan di masa depan 46 sekaligus secara efektif mengurangi penggunaan

penilaian multisumber sebagai alat administratif.

LL OGGINGON ALAT UNTUK MENGHARGAI


Keputusan Personalia Internasional KINERJA
Ini adalah situs web untuk perusahaan yang mengkhususkan

diri dalam pengembangan orang-orang yang menggunakan Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode. Beberapa pengusaha menggunakan
berbagai alat pengembangan, termasuk mengelola kinerja satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan, beberapa menggunakan
metode yang berbeda untuk kelompok karyawan yang berbeda, dan lainnya
data. Kunjungi situs di
menggunakan kombinasi metode. Diskusi berikut menyoroti berbagai alat yang
www.personneldecisions.com .
dapat digunakan dan beberapa keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan.

Metode Skala Kategori


Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penskalaan kategori, yang
mengharuskan manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir tertentu yang dibagi ke
dalam kategori kinerja. SEBUAH daftar periksa menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata dari
mana penilai memeriksa pernyataan yang paling mewakili karakteristik dan kinerja karyawan.
Seringkali, skala yang menunjukkan tingkat pencapaian yang dirasakan pada setiap pernyataan
disertakan, yang menjadi jenis skala penilaian grafis.

Timbangan Peringkat Grafis

Itu skala peringkat grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada
kontinum yang menunjukkan tingkat rendah hingga tinggi dari karakteristik tertentu. Karena
kesederhanaan proses, skala peringkat grafik biasanya digunakan dalam evaluasi kinerja. 47 Gambar
10-10 menunjukkan contoh formulir penilaian yang menggabungkan skala penilaian grafis dengan
esai. Tiga aspek kinerja dinilai menggunakan skala peringkat grafis: kategori deskriptif ( seperti
Skala peringkat grafis Skala yang jumlah pekerjaan, kehadiran, dan ketergantungan), tugas pekerjaan
memungkinkan penilai menandai kinerja

karyawan dalam sebuah kontinum. (diambil dari deskripsi pekerjaan), dan dimensi perilaku ( seperti pengambilan keputusan,
pengembangan karyawan, dan efektivitas komunikasi).

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33399 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
340 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 0 Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Tanggal dikirim: 19/4/11 Kembali oleh: 5/01/11

Nama: Joe Hernandez Judul pekerjaan: Panitera Penerima

Departemen: Menerima Pengawas: Marian Williams

Status pekerjaan (centang satu): Waktu penuh x Paruh waktu Tanggal menyewa: 5/12/02

Periode Peringkat: Dari: 4/30/10 Kepada: 30/4/11

Alasan penilaian (centang satu): Interval reguler x Pengantar Konseling saja Melepaskan

Dengan menggunakan definisi berikut, beri nilai kinerja sebagai I, M, atau E. I— Kinerja di

bawah persyaratan pekerjaan dan perbaikan diperlukan. M— Performa memenuhi persyaratan dan

standar pekerjaan.

E— Performa melebihi persyaratan dan standar pekerjaan paling waktu.

TANGGUNG JAWAB PEKERJAAN KHUSUS: Buat daftar aktivitas utama dari ringkasan pekerjaan, nilai kinerja setiap tugas pekerjaan dengan memberi tanda
X pada skala peringkat di lokasi yang sesuai, dan berikan komentar yang sesuai untuk menjelaskan peringkat.

saya M E

Tugas Pekerjaan # 1: Menerima dan memeriksa inventaris


Penjelasan:

saya M E

Tugas Pekerjaan # 2: Pencatatan yang akurat


Penjelasan:

saya M E

Kehadiran ( termasuk absen dan keterlambatan): Jumlah absen Jumlah keterlambatan


Penjelasan:

Peringkat keseluruhan: Di kotak yang tersedia, letakkan surat itu —I, M, atau E— yang paling menggambarkan kinerja keseluruhan karyawan.

Penjelasan:

Masing-masing jenis ini dapat digunakan untuk pekerjaan yang berbeda. Seberapa baik karyawan memenuhi standar
yang ditetapkan sering dinyatakan baik secara numerik (misalnya, 5, 4, 3,
2, 1) atau secara lisan (misalnya, "luar biasa", "memenuhi standar", "di bawah standar"). Jika dua orang
atau lebih terlibat dalam pemeringkatan, mereka mungkin merasa sulit untuk menyetujui tingkat kinerja
yang tepat yang dicapai relatif terhadap standar di

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34400 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 341

mengevaluasi kinerja karyawan. Perhatikan bahwa setiap tingkat menetapkan standar kinerja
atau harapan untuk mengurangi variasi interpretasi standar oleh supervisor dan karyawan yang
berbeda.

Masalah dengan Skala Penilaian Grafis Skala peringkat grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara luas karena
mudah dikembangkan dan memberikan serangkaian kriteria yang seragam untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan
berbagai karyawan secara setara. Namun, penggunaan skala dapat menyebabkan kesalahan penilai karena formulir
mungkin tidak secara akurat mencerminkan kepentingan relatif dari karakteristik pekerjaan tertentu, dan beberapa
faktor mungkin perlu ditambahkan ke peringkat sementara yang lain mungkin perlu dihapus. Jika cocok dengan orang
dan pekerjaan, timbangan bekerja dengan baik. Namun, jika tidak pas, manajer dan karyawan yang harus
menggunakannya sering mengeluh tentang "formulir peringkat".

Poin kunci harus ditekankan. Terlepas dari skala yang digunakan, fokusnya harus pada tugas dan
tanggung jawab pekerjaan yang diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan. Semakin dekat hubungan antara
skala dan apa yang sebenarnya dilakukan orang, seperti yang diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan saat ini
dan yang lengkap, semakin kuat hubungan antara peringkat dan pekerjaan, seperti yang dilihat oleh karyawan
dan manajer. Juga, jika hasil penilaian kinerja digugat oleh tindakan hukum, semakin dekat penilaian kinerja
mengukur apa yang sebenarnya dilakukan orang, semakin besar kemungkinan pemberi kerja untuk menang
dalam situasi hukum tersebut.

Kelemahan tambahan skala peringkat grafis adalah sifat atau faktor yang terpisah sering dikelompokkan
bersama, dan penilai hanya diberi satu kotak untuk diperiksa. Misalnya, "ketergantungan" bisa merujuk pada
tenggat waktu rapat untuk laporan, atau bisa juga merujuk pada kehadiran dan keterlambatan. Jika supervisor
memberi karyawan peringkat
3, aspek mana dari "ketergantungan" yang dinilai? Satu supervisor mungkin menilai karyawan pada tenggat
waktu rapat, sementara yang lain menilai karyawan pada kehadiran.
Kelemahan lainnya adalah kata-kata deskriptif yang terkadang digunakan dalam skala mungkin memiliki arti
yang berbeda untuk penilai yang berbeda. 48 Istilah seperti prakarsa dan
kerja sama tunduk pada banyak interpretasi, terutama jika digunakan bersama dengan kata-kata seperti luar
biasa, rata-rata, dan miskin. Selain itu, seperti yang ditunjukkan Gambar 10-11, jumlah titik skala dapat
didefinisikan secara berbeda.

GAMBAR 1 0 - 11 Contoh Istilah untuk Menentukan Standar

Luar biasa: Orang tersebut sangat sukses dalam kriteria pekerjaan ini sehingga catatan khusus harus dibuat,
5
dan kinerja menempati peringkat 10% teratas.

Melebihi Ekspektasi: Kinerja lebih baik daripada rata-rata untuk unit, mengingat standar
4
umum dan hasil unit.

Sesuai harapan: Kinerja berada pada atau di atas standar minimum. Tingkat ini adalah yang diharapkan
3
dari karyawan yang paling berpengalaman dan kompeten.

Di Bawah Ekspektasi: Performanya agak di bawah standar minimum. Namun, potensi untuk
2
meningkat dalam kerangka waktu yang beresonansi terlihat jelas.

Tidak Memuaskan: Performanya jauh di bawah standar. Apakah orang tersebut dapat meningkatkan untuk
1
memenuhi standar minimum masih dipertanyakan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34411 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
342 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Skala Penilaian Perilaku Dalam upaya untuk mengatasi beberapa masalah dengan skala penilaian
grafis, pemberi kerja dapat menggunakan skala penilaian perilaku yang dirancang untuk menilai
tindakan individu daripada atribut dan karakteristik pribadi. 49 Pendekatan yang berbeda digunakan,
tetapi semuanya menggambarkan contoh spesifik dari perilaku kerja karyawan. Dalam skala peringkat
berbasis perilaku (BARS), contoh-contoh ini "berlabuh" atau diukur terhadap skala tingkat kinerja.

Saat membuat sistem BARS, identifikasi penting dimensi pekerjaan,


yang merupakan faktor kinerja terpenting dalam deskripsi pekerjaan, dilakukan terlebih dahulu. Pernyataan
singkat menggambarkan perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan (jangkar). Ini kemudian "diterjemahkan",
atau ditetapkan, ke salah satu dimensi pekerjaan. Pernyataan jangkar biasanya dikembangkan oleh
sekelompok orang yang akrab dengan pekerjaan itu. Penugasan ke suatu dimensi biasanya membutuhkan
persetujuan 60% hingga 70% dari grup. Kelompok tersebut kemudian memberikan masing-masing jangkar
nomor yang mewakili seberapa baik atau buruk perilaku tersebut, dan jangkar tersebut disesuaikan dengan
skala. Gambar 10-12 berisi contoh yang menilai keterampilan layanan pelanggan untuk individu yang menerima
pesanan untuk pengecer katalog nasional. Mengeja perilaku yang terkait dengan setiap tingkat kinerja
membantu meminimalkan beberapa masalah yang dicatat untuk skala peringkat grafis.

Beberapa masalah dikaitkan dengan pendekatan perilaku. Pertama, membuat dan mempertahankan skala
peringkat yang didasarkan pada perilaku membutuhkan waktu dan upaya yang ekstensif. Selain itu, berbagai
bentuk penilaian dibutuhkan untuk mengakomodasi berbagai jenis pekerjaan dalam suatu organisasi. Misalnya,
karena perawat, ahli diet, dan pegawai admisi di rumah sakit semuanya memiliki deskripsi pekerjaan yang
berbeda, formulir BARS terpisah perlu dikembangkan untuk masing-masing.

GAMBAR 1 0 - 1 2 Skala Peringkat Berakar Perilaku untuk Keterampilan Layanan Pelanggan

Perwakilan Layanan Pelanggan

Luar biasa 5 Menggunakan frasa positif untuk menjelaskan produk

Menawarkan informasi terkait tambahan ketika


4
ditanyai oleh pelanggan

Memuaskan Merujuk pelanggan ke produk lain ketika item yang


3
diminta tidak tersedia

Pelanggan yang enggan menunggu barang yang


2
stoknya habis

Berdebat dengan pelanggan tentang kesesuaian produk


Tidak Memuaskan 1
yang diminta

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34422 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 343

Metode Perbandingan
Metode komparatif mengharuskan manajer membandingkan secara langsung tingkat kinerja
karyawan mereka satu sama lain, dan perbandingan ini dapat memberikan informasi yang berguna
untuk manajemen kinerja. Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa evaluasi kinerja yang
memanfaatkan perbandingan sosial memberikan penilaian kinerja karyawan yang lebih valid
daripada pengukuran absolut. 50 Namun, ada masalah lain. Contoh dari proses ini adalah supervisor
sistem informasi yang membandingkan kinerja programmer dengan programmer lain. Teknik
komparatif termasuk pemeringkatan dan distribusi paksa.

Peringkat Itu peringkat Metode mencantumkan individu yang dinilai dari yang tertinggi hingga terendah
berdasarkan tingkat kinerja dan kontribusi relatif mereka. 51

Salah satu kelemahan dari proses ini adalah bahwa ukuran perbedaan kinerja antara karyawan
seringkali tidak diselidiki atau diindikasikan secara jelas. Misalnya, kinerja individu peringkat kedua
dan ketiga mungkin sedikit berbeda, sedangkan kinerja peringkat ketiga dan keempat sangat berbeda.
Batasan ini dapat dikurangi sampai batas tertentu dengan menetapkan poin untuk menunjukkan
perbedaan kinerja. Pemeringkatan juga berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang
mengabaikan kemungkinan bahwa individu dengan peringkat terakhir dalam satu grup mungkin sama
dengan karyawan peringkat teratas di grup yang berbeda. Selanjutnya, tugas peringkat menjadi berat
jika grup yang akan diberi peringkat besar.

Distribusi Paksa Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan peringkat yang dihasilkan
dengan salah satu metode penilaian lain dan membandingkan peringkat orang-orang dalam
kelompok kerja. Dengan distribusi paksa
metode, peringkat kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.
Misalnya, administrator klinik medis yang memeringkat karyawan pada skala 5 poin harus menilai
10% karyawan sebagai 1 ("tidak memuaskan"), 20% sebagai 2 ("di bawah ekspektasi"), 40%
sebagai 3 ("Memenuhi ekspektasi"), 20% sebagai 4 ("di atas ekspektasi"), dan 10% sebagai 5
("luar biasa").
Distribusi paksa telah digunakan dalam beberapa bentuk oleh sekitar 30% dari semua perusahaan
dengan sistem penilaian kinerja. Di General Electric, dalam program “20/70/10”, manajer mengidentifikasi
20% teratas dan memberi mereka penghargaan yang berlimpah sehingga hanya sedikit yang akan pergi.
10% terbawah diberi kesempatan untuk meningkat atau pergi. Sistem distribusi paksa kontroversial karena
kelebihan dan kekurangannya, yang akan dibahas selanjutnya. 52

Keuntungan dan Kerugian dari Distribusi Paksa Salah satu alasan mengapa perusahaan
mengamanatkan penggunaan distribusi paksa untuk peringkat penilaian adalah untuk menangani
Peringkat Performa "inflasi penilai". Jika pemberi kerja tidak memerlukan distribusi paksa, peringkat penilaian kinerja sering
metode penilaian di mana semua tidak sesuai dengan distribusi normal kurva berbentuk lonceng (lihat Gambar 10-13).
karyawan terdaftar dari kinerja
tertinggi hingga terendah.
Penggunaan sistem distribusi paksa memaksa manajer untuk mengidentifikasi yang berkinerja tinggi, rata-rata,
dan rendah. Dengan demikian, yang berkinerja tinggi dapat diberi penghargaan dan dikembangkan, sementara
yang berkinerja rendah dapat "didorong" untuk meningkatkan atau meninggalkan. Para pendukung peringkat paksa
Distribusi paksa
juga menyatakan bahwa distribusi paksa memastikan bahwa kenaikan kompensasi benar-benar dibedakan oleh
Metode penilaian kinerja
kinerja daripada tersebar secara merata di antara semua karyawan. Pemeringkatan yang dipaksakan juga dapat
di mana peringkat tingkat
meningkatkan tingkat bakat perusahaan, menanamkan lingkungan kerja berkinerja tinggi, dan meningkatkan
kinerja karyawan
kepercayaan diri pekerja. 53
didistribusikan di sepanjang kurva

berbentuk lonceng.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34433 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
344 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 3 Distribusi Paksa pada Kurva Berbentuk Lonceng

Jumlah Karyawan

10% 20% 40% 20% 10%


Tidak Memuaskan Di bawah Memenuhi Atas Luar biasa
Harapan Harapan Harapan

Peringkat

1 2 3 4 5

Skor

Tetapi metode distribusi paksa mengalami beberapa kekurangan. Satu masalah adalah bahwa seorang
supervisor mungkin menolak menempatkan individu mana pun dalam kelompok terendah (atau tertinggi).
Kesulitan juga muncul ketika penilai harus menjelaskan kepada seorang karyawan mengapa karyawan
tersebut ditempatkan dalam satu kelompok dan yang lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi.
Lebih lanjut, terutama dengan kelompok kecil, sifat dan besaran skor peringkat seringkali tidak sesuai dengan
distribusi berbentuk lonceng, kemungkinan karena bias kelonggaran. 54 Dalam beberapa kasus, manajer
mungkin membuat perbedaan palsu di antara karyawan. Dengan membandingkan orang satu sama lain,
bukan dengan standar kinerja pekerjaan, supervisor yang mencoba mengisi persentase mungkin akan
memberikan penilaian subjektif kepada karyawan. Akhirnya, struktur peringkat yang dipaksakan dapat
meningkatkan kecemasan pada karyawan, mendorong kesesuaian, dan mendorong permainan sistem. 55

Akibatnya, sejumlah perusahaan seperti Ford dan Goodyear Tire & Rubber telah terlibat dalam
tuntutan hukum tentang proses penilaian kinerja distribusi paksa. 56

Sejumlah tindakan direkomendasikan untuk mengatasi masalah ini jika sistem distribusi
paksa akan digunakan, termasuk banyak tindakan serupa untuk membuat metode penilaian
lain menjadi lebih legal dan efektif. 57:

• Gunakan kriteria dan standar yang spesifik dan obyektif untuk mengevaluasi karyawan.

LL OGGINGON
• Libatkan karyawan dalam pengembangan program.
Grup Kinerja Zigon
Untuk sumber daya untuk mengukur, mengelola, dan
• Pastikan bahwa cukup banyak individu yang diberi peringkat,
meningkatkan kinerja karyawan, kunjungi situs web ini di www.zigonperf.com
sehingga profil peringkat relevan.
. • Melatih manajer, dan meninjau peringkat mereka untuk memastikan keterkaitan

pekerjaan (tidak pilih kasih).

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34444 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 345

Metode Naratif
Manajer dan spesialis SDM sering kali diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Namun,
beberapa metode penilaian seluruhnya ditulis, daripada mengandalkan skala penilaian atau struktur
peringkat yang telah ditentukan sebelumnya. Dokumentasi dan teks deskriptif merupakan komponen
dasar dari metode kejadian kritis dan metode esai.

Insiden Kritis Dalam metode insiden kritis, manajer menyimpan catatan tertulis tentang tindakan yang sangat
menguntungkan dan tidak menguntungkan yang dilakukan oleh seorang karyawan selama seluruh periode
pemeringkatan. Ketika "insiden kritis" yang melibatkan karyawan terjadi, manajer mencatatnya. Misalnya, ketika
seorang pegawai penjualan di toko pakaian menghabiskan banyak waktu dengan pelanggan yang membantunya
membeli setelan baru, seorang manajer mungkin mendokumentasikan layanan luar biasa ini untuk ditinjau nanti
selama evaluasi tahunan. Metode insiden kritis dapat digunakan dengan metode lain untuk mendokumentasikan
alasan mengapa seorang karyawan diberi peringkat tertentu.

Karangan Metode esai mengharuskan manajer untuk menulis esai singkat yang menjelaskan kinerja
setiap karyawan selama periode pemeringkatan. Beberapa esai "bentuk bebas" tidak memiliki pedoman;
yang lain lebih terstruktur, menggunakan pertanyaan yang telah disiapkan yang harus dijawab. Penilai
biasanya mengkategorikan komentar dalam beberapa judul umum. Metode esai memungkinkan penilai
lebih fleksibel daripada metode lain. Akibatnya, penilai sering kali menggabungkan esai dengan metode
lain.

Keefektifan pendekatan esai sering kali bergantung pada keterampilan menulis pengawas. Beberapa
supervisor tidak mengekspresikan diri dengan baik secara tertulis dan akibatnya menghasilkan deskripsi yang
buruk tentang kinerja karyawan, sedangkan yang lain memiliki keterampilan menulis yang sangat baik dan dapat
menciptakan kesan yang sangat positif. Jika disusun dengan baik, esai dapat memberikan informasi yang sangat
rinci dan berguna tentang kinerja pekerjaan seorang karyawan.

Manajemen berdasarkan Tujuan


Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) menentukan tujuan kinerja yang diidentifikasi bersama oleh
individu dan manajer. Setiap manajer menetapkan tujuan yang berasal dari keseluruhan tujuan dan
sasaran organisasi; Namun, MBO tidak boleh menjadi sarana terselubung bagi atasan untuk
mendikte tujuan manajer atau karyawan individu. Nama lain untuk MBO termasuk penilaian
berdasarkan hasil, pembinaan target, perencanaan dan tinjauan kerja, penetapan tujuan kinerja, dan penetapan
tujuan bersama.

Proses MBO Menerapkan sistem penilaian diri terpandu menggunakan MBO adalah proses empat tahap.
Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. Review pekerjaan dan kesepakatan: Karyawan dan atasan meninjau pekerjaan itu
deskripsi dan aktivitas utama yang merupakan pekerjaan karyawan. Idenya adalah untuk menyetujui
riasan yang tepat dari pekerjaan itu.
Manajemen oleh
2. Pengembangan standar kinerja: Bersama-sama, karyawan dan atasan karyawan
tujuan (MBO)
Metode penilaian kinerja mengembangkan standar kinerja yang spesifik dan menentukan tingkat kinerja yang
yang menentukan tujuan kinerja yang memuaskan yang spesifik dan terukur. Misalnya, kuota untuk menjual lima mobil sebulan
diidentifikasi bersama oleh individu dan mungkin merupakan standar kinerja yang sesuai untuk seorang tenaga penjual.
manajer.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34455 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
346 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

3. Penetapan tujuan: Bersama-sama, karyawan dan atasan menetapkan tujuan yang dapat
dicapai secara realistis.
4. Melanjutkan diskusi kinerja: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan sebagai dasar
untuk melanjutkan diskusi tentang kinerja karyawan. Meskipun sesi tinjauan formal
mungkin dijadwalkan, karyawan dan supervisor tidak perlu menunggu sampai waktu
yang ditentukan untuk membahas kinerja. Tujuan dapat saling dimodifikasi sesuai
kebutuhan.

Proses MBO tampaknya paling berguna bagi personel manajerial dan karyawan yang memiliki
cukup banyak fleksibilitas dan kendali atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sistem
manajemen yang kaku dan otokratis, MBO seringkali gagal. Menekankan hukuman karena tidak
memenuhi tujuan mengalahkan perkembangan dan sifat partisipatif MBO.

Kombinasi Metode
Tidak ada metode penilaian tunggal yang terbaik untuk semua situasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja
yang menggunakan kombinasi metode dapat digunakan dalam keadaan tertentu. Penggunaan kombinasi dapat
mengimbangi beberapa keuntungan dan kerugian dari masing-masing metode. Metode penskalaan kategori
terkadang mudah dikembangkan, tetapi biasanya tidak banyak membantu mengukur pencapaian strategis. Lebih
lanjut, mereka mungkin membuat masalah reliabilitas antar penilai menjadi lebih buruk. Pendekatan komparatif
membantu mengurangi keringanan hukuman dan kesalahan lainnya, yang membuatnya berguna untuk keputusan
administratif seperti menentukan kenaikan gaji. Tetapi pendekatan komparatif melakukan pekerjaan yang buruk
dalam menghubungkan kinerja dengan tujuan organisasi, dan dengan sendirinya tidak memberikan umpan balik
untuk perbaikan seperti halnya metode lain.

Metode naratif bekerja dengan baik untuk pengembangan karena mereka berpotensi menghasilkan lebih banyak
informasi umpan balik. Namun, tanpa definisi yang baik tentang kriteria atau standar kinerja, mereka dapat menjadi
sangat tidak terstruktur sehingga nilainya kecil. Juga, metode ini bekerja dengan buruk untuk penggunaan
administratif. Pendekatan MBO bekerja dengan baik untuk menghubungkan kinerja dengan tujuan organisasi, tetapi
dapat membutuhkan banyak usaha dan waktu untuk menentukan tujuan dan menjelaskan prosesnya kepada
karyawan. Pendekatan naratif dan MBO mungkin tidak berfungsi dengan baik untuk pekerjaan tingkat rendah seperti
untuk pekerjaan dengan tugas dan tanggung jawab yang lebih bervariasi.

Ketika manajer dapat mengartikulasikan apa yang mereka inginkan untuk dicapai oleh sistem
penilaian kinerja, mereka dapat memilih dan menggabungkan metode untuk mewujudkan keuntungan
tersebut. Misalnya, satu kombinasi mungkin mencakup skala peringkat grafik kinerja pada kriteria
pekerjaan utama, narasi untuk kebutuhan perkembangan, dan peringkat keseluruhan karyawan di suatu
departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya, gaji bebas, gaji tidak ada gaji, dan pemeliharaan)
mungkin memerlukan kombinasi metode yang berbeda.

MANAJER PELATIHAN DAN KARYAWAN DALAM


PENILAIAN KINERJA
Keputusan pengadilan tentang legalitas penilaian kinerja dan penelitian tentang efektivitas
penilaian menekankan pentingnya melatih manajer dan karyawan tentang manajemen kinerja
dan dalam melakukan penilaian kinerja. Manajer dengan pandangan positif tentang sistem
penilaian kinerja

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34466 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 347

lebih cenderung menggunakan sistem secara efektif. Sayangnya, pelatihan semacam itu hanya terjadi secara sporadis
atau tidak terjadi sama sekali di banyak organisasi.
Untuk karyawan, pelatihan penilaian kinerja berfokus pada tujuan penilaian, proses dan waktu
penilaian, dan bagaimana kriteria dan standar kinerja dikaitkan dengan tugas dan tanggung jawab
pekerjaan. Beberapa pelatihan juga membahas bagaimana karyawan menilai kinerja mereka sendiri
dan menggunakan informasi tersebut dalam diskusi dengan supervisor dan manajer mereka.

Sebagian besar sistem dapat ditingkatkan oleh penyelia pelatihan tentang bagaimana melakukan
penilaian kinerja. 58 Karena melakukan penilaian itu penting, pelatihan harus berpusat pada meminimalkan
kesalahan penilai dan memberikan perincian tentang pendokumentasian informasi kinerja kepada penilai.
Pelatihan sangat penting bagi mereka yang baru saja dipromosikan ke pekerjaan di mana melakukan
penilaian kinerja merupakan pengalaman baru bagi mereka. Tanpa pelatihan, manajer dan supervisor
sering kali “mengulangi masa lalu,” yang berarti bahwa mereka menilai orang lain sama seperti mereka
dinilai di masa lalu, baik secara akurat maupun tidak akurat. Daftar berikut tidak lengkap, tetapi
mengidentifikasi beberapa topik yang tercakup dalam pelatihan penilaian:

• Proses dan waktu penilaian


• Kriteria kinerja dan standar pekerjaan yang harus dipertimbangkan
• Bagaimana mengkomunikasikan umpan balik positif dan negatif
• Kapan dan bagaimana mendiskusikan tujuan pelatihan dan pengembangan
• Melakukan dan mendiskusikan tinjauan kompensasi
• Bagaimana menghindari kesalahan peringkat yang umum

Kesalahan Penilai

Ada banyak kemungkinan sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja. Salah satu sumber utama adalah
penilai. Meskipun sepenuhnya menghilangkan kesalahan tidak mungkin, membuat penilai menyadarinya melalui
pelatihan sangat membantu. Gambar 10-14 mencantumkan beberapa kesalahan penilai yang umum.

Standar yang Bervariasi Saat menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan
ekspektasi yang berbeda terhadap karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. Masalah
Efek keterkinian Terjadi
seperti itu sering kali diakibatkan oleh penggunaan kriteria yang ambigu dan bobot subjektif oleh supervisor.
saat penilai memberikan bobot yang

lebih besar pada peristiwa baru-baru ini

saat menilai peristiwa seseorang


Keterkinian dan Efek Keutamaan Itu efek kebaruan terjadi saat penilai memberikan bobot yang
kinerja.
lebih besar pada peristiwa baru-baru ini saat menilai kinerja individu. Contohnya termasuk memberi
Efek keutamaan Terjadi siswa nilai kursus hanya berdasarkan kinerja siswa pada minggu terakhir kelas dan memberikan
ketika penilai memberikan bobot yang peringkat tinggi kepada operator drill press meskipun operator membuat kuota hanya dalam dua
lebih besar pada informasi yang diterima minggu terakhir periode pemeringkatan. Kebalikan dari efek keterkinian adalah efek keunggulan ,
pertama kali saat menilai

kinerja individu. yang terjadi ketika penilai memberi bobot lebih besar pada informasi yang diterima pertama kali
saat menilai kinerja individu.
Kesalahan tendensi sentral
Terjadi ketika penilai memberikan skor
Kesalahan Tendensi Pusat, Kelonggaran, dan Keketatan Tanyakan kepada siswa, dan mereka akan memberi tahu
kepada semua karyawan dalam kisaran
Anda profesor mana yang cenderung menilai lebih mudah atau lebih keras. Seorang manajer mungkin mengembangkan
sempit di tengah skala.
hal serupa pola peringkat. Penilai yang menilai semua karyawan dalam kisaran sempit di tengah skala (yaitu, menilai
semua orang sebagai "rata-rata") melakukan kesalahan tendensi sentral , memberikan peringkat "rata-rata", bahkan

Kesalahan kelonggaran Terjadi yang berprestasi dan buruk.

ketika peringkat semua karyawan


berada pada skala tertinggi. Pola penilaian juga mungkin menunjukkan kelonggaran atau ketegasan. Itu kesalahan keringanan hukuman

terjadi ketika peringkat semua karyawan jatuh pada skala tertinggi. Itu

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34477 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
348 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 4 Kesalahan Penilai Umum

KESALAHAN PERINGKAT DAMPAK PRAKTIS

Standar yang Bervariasi Pertunjukan serupa dinilai berbeda.

Keterkinian dan Efek Keutamaan Waktu informasi mempengaruhi peringkat.

Tendensi Sentral, Kelonggaran, dan


Setiap orang dinilai sama.
Kesalahan Ketat

Bias Penilai Nilai atau prasangka penilai memengaruhi peringkat.

Efek Halo dan Klakson Generalisasi dibuat hanya dari satu sifat.

Kesalahan Kontras Perbandingan dibuat untuk orang lain, bukan dengan standar kinerja.

Mirip-dengan-Saya / Berbeda-dari-
Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya sendiri.
Saya Kesalahan

Kesalahan Pengambilan Sampel Informasi yang tersedia tidak mencukupi atau tidak akurat.

kesalahan keketatan terjadi ketika seorang manajer hanya menggunakan bagian yang lebih rendah dari skala untuk menilai

karyawan. Untuk menghindari konflik, manajer sering menilai karyawan lebih tinggi dari yang seharusnya. “Peningkatan

peringkat” ini sangat mungkin terjadi ketika tidak ada manajer atau perwakilan SDM yang meninjau penilaian yang

diselesaikan.

Bias Penilai Ketika nilai atau prasangka penilai mendistorsi peringkat, ini disebut sebagai bias penilai . Bias
semacam itu mungkin tidak disadari atau cukup disengaja. Misalnya, ketidaksukaan seorang manajer terhadap
kelompok etnis tertentu dapat menyebabkan distorsi informasi penilaian bagi sebagian orang. Penggunaan usia,
Kesalahan keketatan Terjadi

ketika peringkat semua karyawan


agama, senioritas, jenis kelamin, penampilan, atau “klasifikasi” lainnya juga dapat mengganggu peringkat penilaian

berada di ujung bawah skala. jika proses penilaian tidak dirancang dengan benar. Tinjauan peringkat penilaian oleh manajer tingkat yang lebih
tinggi dapat membantu memperbaiki masalah ini.

Bias penilai Terjadi saat nilai atau


prasangka penilai mendistorsi Efek Halo dan Klakson Itu efek halo terjadi ketika penilai menilai seorang karyawan tinggi pada semua kriteria
peringkat.
pekerjaan karena kinerja di satu bidang. Misalnya, jika seorang pekerja hanya memiliki sedikit ketidakhadiran,
supervisor mungkin memberikan pekerja tersebut peringkat yang tinggi di semua bidang pekerjaan lainnya,
Efek halo Terjadi ketika penilai menilai
termasuk kuantitas dan kualitas hasil, tanpa benar-benar memikirkan karakteristik lain dari pekerja tersebut secara
karyawan tinggi pada semua kriteria
terpisah. Kebalikannya adalah efek tanduk, yang terjadi ketika peringkat rendah pada satu karakteristik mengarah ke
pekerjaan karena kinerja di satu
peringkat rendah secara keseluruhan.
bidang.

Kesalahan kontras Kecenderungan

untuk menilai orang secara relatif Kesalahan Kontras Pemeringkatan harus dilakukan dengan menggunakan standar yang ditetapkan. Salah satu

terhadap orang lain daripada masalahnya adalah kesalahan kontras , yang merupakan kecenderungan untuk menilai orang secara relatif terhadap satu
terhadap standar kinerja. sama lain daripada terhadap standar kinerja. Misalnya, jika

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34488 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 349

semua orang lain bekerja pada tingkat yang biasa-biasa saja, kemudian orang yang hanya sedikit lebih
baik dapat dinilai sebagai "sangat baik" karena efek kontrasnya. Namun dalam grup yang banyak
karyawannya berkinerja baik, orang yang sama mungkin menerima peringkat yang lebih rendah.
Meskipun terkadang tepat untuk membandingkan orang, peringkat kinerja biasanya harus mencerminkan
perbandingan terhadap standar kinerja, bukan terhadap orang lain.

Similar-to-Me / Different-from-MeErrors Terkadang, penilai dipengaruhi oleh apakah orang


menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dari miliknya. Misalnya, seorang manajer dengan
gelar MBA mungkin memberikan penilaian yang lebih tinggi kepada bawahan dengan gelar MBA daripada
mereka yang hanya memiliki gelar sarjana. Kesalahan terjadi saat mengukur seseorang terhadap orang
lain daripada mengukur seberapa baik individu tersebut memenuhi harapan pekerjaannya.

Kesalahan Pengambilan Sampel Jika penilai hanya melihat sebagian kecil sampel dari pekerjaan orang tersebut,
penilaian dapat menyebabkan kesalahan pengambilan sampel. Misalnya, asumsikan bahwa 95% dari laporan yang
disiapkan oleh seorang karyawan telah memuaskan, tetapi seorang manajer hanya melihat 5% yang memiliki
kesalahan. Jika supervisor menilai kinerja orang tersebut sebagai "buruk", maka kesalahan pengambilan sampel telah
terjadi. Idealnya, pekerjaan yang dinilai harus merupakan contoh yang luas dan representatif dari semua pekerjaan
yang dilakukan oleh karyawan.

UMPAN BALIK PENILAIAN

Setelah menyelesaikan penilaian, manajer perlu mengkomunikasikan hasil untuk memberikan pemahaman
yang jelas kepada karyawan tentang bagaimana mereka berdiri di mata atasan langsung dan organisasi.
Organisasi biasanya membutuhkan manajer untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan. Wawancara
umpan balik penilaian memberikan kesempatan untuk menjernihkan kesalahpahaman di kedua sisi. Dalam
wawancara ini, manajer harus fokus pada pembinaan dan pengembangan, dan tidak hanya memberi tahu
karyawan tersebut, "Inilah cara Anda menilai dan mengapa." Menekankan pengembangan memberi kedua
belah pihak kesempatan untuk mempertimbangkan kinerja karyawan sebagai bagian dari umpan balik
penilaian. 59

Appraisal Interview
Wawancara penilaian menyajikan kesempatan dan bahaya. Ini bisa menjadi pengalaman emosional bagi
manajer dan karyawan karena manajer harus menyampaikan pujian dan kritik yang membangun.
Perhatian utama bagi manajer adalah bagaimana menekankan aspek positif dari kinerja karyawan sambil
tetap mendiskusikan cara untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Jika wawancara ditangani dengan
buruk, karyawan tersebut mungkin merasa kesal, yang dapat menyebabkan konflik di masa depan.
Akibatnya, seorang manajer harus mengidentifikasi bagaimana karyawan menambah nilai bagi organisasi
dan menunjukkan penghargaan ketika karyawan memberikan kontribusi yang berharga. 60 Ketika kinerja
yang buruk harus didiskusikan, manajer dapat mempertimbangkan untuk menggunakan pendekatan "audit
diri" yang bergantung pada pertanyaan yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi kekurangan
kinerja mereka sendiri. 61

Karyawan biasanya mendekati wawancara penilaian dengan beberapa perhatian. Mereka


mungkin merasa bahwa diskusi tentang kinerja bersifat pribadi dan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34499 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
350 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 5 Petunjuk Wawancara Penilaian untuk Penilai

MELAKUKAN TIDAK
Persiapkan sebelum wawancara Bicaralah terlalu banyak

Fokus pada kinerja objektif Mencaci atau menguliahi karyawan Fokus


Bersikaplah spesifik tentang peringkat dan umpan balik sepenuhnya pada kinerja pekerjaan yang
Kembangkan rencana perbaikan di masa depan. Perkuat negatif
kesuksesan karyawan Pikirkan bahwa karyawan harus selalu
setuju
Bandingkan karyawan tersebut dengan orang lain

penting untuk kesuksesan pekerjaan mereka yang berkelanjutan. Pada saat yang sama, mereka ingin tahu bagaimana
perasaan manajer mereka tentang kinerja mereka. Gambar 10-15 meringkas petunjuk untuk wawancara penilaian
yang efektif untuk supervisor dan manajer.

Umpan Balik sebagai Sistem

Tiga komponen sistem umpan balik yang umumnya dikenal adalah data, evaluasi data, dan beberapa
tindakan berdasarkan evaluasi. Data adalah potongan informasi faktual mengenai tindakan atau
konsekuensi yang diamati. Paling sering, data adalah fakta yang melaporkan apa yang terjadi, seperti
"Charlie memecahkan masalah pembelian" atau "Maria berbicara kasar kepada seorang teknisi". Data
saja jarang menceritakan keseluruhan cerita. Misalnya, perkataan Maria yang kasar mungkin
merupakan contoh komunikasi yang buruk dan mencerminkan kurangnya kepekaan, atau mungkin
tindakan yang tepat dan perlu. Seseorang harus mengevaluasi arti atau nilai data tersebut.

Evaluasi adalah cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan itu membutuhkan standar kinerja.
Manajer mungkin mengevaluasi informasi faktual yang sama dengan cara berbeda dari yang akan dilakukan
pelanggan (misalnya, mengenai pertukaran barang dagangan atau keputusan kredit) atau rekan kerja. Evaluasi
dapat dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor, atau oleh kelompok.

Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan harus dibuat terkait selanjutnya tindakan.
Dalam sistem penilaian tradisional, manajer memberikan saran khusus mengenai tindakan masa depan yang
mungkin diambil karyawan. Masukan karyawan juga sering didorong. Dalam umpan balik 360 derajat, orang
dari siapa
informasi yang diminta mungkin juga menyarankan tindakan yang mungkin
LL OGGINGON dipertimbangkan oleh individu tersebut. Mungkin perlu melibatkan mereka yang
memberikan informasi jika tindakan selanjutnya sangat saling bergantung dan
HR-Software.net
memerlukan koordinasi dengan penyedia informasi. 62 Terlepas dari proses yang
Untuk tautan ke berbagai perangkat lunak
penilaian kinerja online
digunakan, komponen umpan balik (data, evaluasi, dan tindakan) adalah bagian
sistem, kunjungi situs web ini di penting dari sistem umpan balik penilaian kinerja yang sukses.
www.hr-software.net .

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35500 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 351

Reaksi Manajer
Manajer yang harus menyelesaikan penilaian karyawannya sering kali menolak proses penilaian. 63 Banyak
yang merasa bahwa peran mereka menuntut mereka untuk membantu, mendorong, melatih, dan menasihati
karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka. Namun, menjadi hakim di satu sisi dan pelatih dan konselor
di sisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi manajer.

Mengetahui bahwa penilaian dapat memengaruhi karir masa depan karyawan juga dapat menyebabkan peringkat
yang berubah atau bias. Masalah ini bahkan lebih mungkin terjadi ketika manajer tahu bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan peringkat mereka kepada karyawan, atasan mereka, atau spesialis SDM.
Manajer dapat dengan mudah menghindari memberikan umpan balik negatif kepada karyawan dalam wawancara penilaian
dan dengan demikian menghindari ketidaknyamanan dalam situasi interpersonal dengan membuat peringkat karyawan
tersebut positif. Tapi penghindaran tidak membantu siapa pun. Seorang manajer berutang kepada karyawannya penilaian
yang dilakukan dengan baik, tidak peduli betapa sulitnya seorang karyawan, atau seberapa sulit percakapan tentang kinerja
mungkin. 64

Reaksi Karyawan yang Dinilai


Karyawan mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara bagi
mereka untuk mendapatkan peringkat yang lebih tinggi adalah dengan orang lain menerima peringkat rendah.
Persepsi menang-kalah ini didorong oleh metode penilaian komparatif. Penekanan pada aspek penilaian
peningkatan diri dan perkembangan tampaknya menjadi cara paling efektif untuk mengurangi reaksi ini. 65

Reaksi karyawan umum lainnya menyerupai respons siswa terhadap ujian. Seorang profesor mungkin
menyiapkan tes yang menurut profesor adil, tetapi tidak berarti bahwa siswa akan percaya bahwa tes
tersebut adil; mereka mungkin melihatnya secara berbeda. Demikian pula, karyawan yang dinilai belum
tentu setuju dengan manajer yang melakukan penilaian. Namun, dalam banyak kasus, karyawan akan
melihat penilaian dilakukan dengan baik sebagaimana yang seharusnya — umpan balik yang membangun.

Manajemen Kinerja yang Efektif


Terlepas dari pendekatan yang digunakan, manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari
manajemen kinerja. 66 Ketika manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan sebagai
sumber daya, biasanya itu berhasil. Ketika salah satu bagian penting dari manajemen kinerja, penilaian
kinerja, digunakan untuk menghukum karyawan, manajemen kinerja menjadi kurang efektif. Dalam
bentuk yang paling sederhana sebagai bagian dari manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah
pengamatan manajer: "Inilah kekuatan dan kelemahan Anda, dan inilah cara untuk berkembang di masa
depan."

Jika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi dan
kepuasan karyawan. Agar efektif, sistem manajemen kinerja, termasuk proses penilaian
kinerja, harus:

• Konsisten dengan misi strategis organisasi


• Bermanfaat sebagai alat pengembangan
• Berguna sebagai alat administrasi
• Hukum dan pekerjaan terkait

• Dilihat secara umum adil oleh karyawan


• Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35511 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE