Anda di halaman 1dari 36

HR Judul

Manajemen Kinerja Tidak


Fokus Cukup pada Etika

SEBUAH organisasi tidak cukup fokus


tentang etika saat mengelolastudi
kinerja
mance. Misalnya, hanya 43% dari praktisi HR yang
terbaru menentukan bahwa banyak

menunjukkan bahwa atasan mereka memasukkan ukuran


etika dalam evaluasi kinerja. Lebih buruk lagi, para
profesional mengklaim bahwa mereka diharapkan untuk
mengambil peran aktif dalam mengelola etika, tetapi banyak
yang merasa terputus dari proses tersebut. Lebih lanjut,
banyak perusahaan tidak memiliki program komprehensif
yang meningkatkan kesadaran etika, dan beberapa
perusahaan tidak mengembangkan kebijakan etika sama
sekali. Temuan seperti itu meresahkan mengingat masalah
itu biasa terjadi.

(Ryan McVay / Photodisc / Getty Images)

Organisasi perlu mengembangkan standar yang mengatur bagaimana karyawan diharapkan


berperilaku. 1

Mengingat kenyataan ini, profesional HR harus dilibatkan dalam pengembangan standar


tersebut. Praktik manajemen kinerja seperti formulir evaluasi harus mencakup tindakan yang
mengidentifikasi perilaku positif. Profesional HR juga perlu membuat program komprehensif
yang meningkatkan motivasi untuk mengambil tindakan yang tepat. Mengembangkan kode etik
yang menguraikan pedoman perusahaan, menawarkan pelatihan yang mengajarkan karyawan
nilai-nilai penting di tempat kerja, dan meningkatkan komunikasi tentang standar pekerjaan
yang penting semuanya dapat bekerja sama untuk mempromosikan budaya etika. Selain itu,
program penguatan harus dikembangkan sehingga perilaku positif dihargai dan perilaku yang
tidak diinginkan dihukum. Manajer SDM perlu berada di "kursi pengemudi" dalam hal
mendorong etika.

3 1199

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 1199 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
320 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Pengusaha menginginkan karyawan yang melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan berkontribusi pada misi
dan tujuan organisasi, tetapi manajer harus menyediakan konteks yang tepat untuk produktivitas tinggi tersebut.
Manajemen kinerja adalah alat utama yang digunakan untuk mengidentifikasi, mengkomunikasikan, mengukur, dan
memberi penghargaan kepada karyawan sehingga mereka dapat memberikan kontribusi ini, dan prosesnya adalah
salah satu yang mendukung arah strategis perusahaan. Oleh karena itu, merancang sistem manajemen kinerja
dengan benar merupakan metode kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

SIFAT MANAJEMEN KINERJA


Proses manajemen kinerja dimulai dengan mengidentifikasi tujuan strategis yang perlu dicapai
organisasi agar tetap kompetitif dan menguntungkan. Setelah ide-ide ini dikristalisasi, manajer
mengidentifikasi bagaimana mereka dan karyawan mereka dapat membantu mendukung tujuan
organisasi dengan menyelesaikan pekerjaan dengan sukses. Dalam artian, jumlah pekerjaan yang
diselesaikan di semua pekerjaan harus memajukan rencana strategis. Dengan mengadopsi
pendekatan kuantitatif "gambaran besar", manajer dapat berhasil menggabungkan upaya individu
dengan cara yang memberikan ukuran praktis efektivitas organisasi. Manajemen kinerja juga dapat
memberikan pendekatan terpadu untuk menangani pengembangan karir individu. 2

Seperti yang ditunjukkan Gambar 10-1, manajemen kinerja menghubungkan strategi organisasi
dengan hasil akhir. Manajemen kinerja memungkinkan perusahaan untuk mengubah keseluruhan
strategi menjadi hasil yang mendukung misi dan tujuan. Namun, hanya memiliki rencana strategis
tidak menjamin bahwa hasil akan tercapai dan tujuan akan terpenuhi. Ketika strategi organisasi telah
ditentukan, mereka harus diterjemahkan ke dalam tindakan tingkat departemen atau unit. Kemudian
tindakan ini harus ditugaskan kepada individu yang bertanggung jawab untuk pencapaian tujuan yang
efisien dan efektif. 3

Seringkali manajemen kinerja dirancukan dengan salah satu komponen utamanya — penilaian kinerja. Manajemen
kinerja adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk memastikan bahwa organisasi mendapatkan
kinerja yang dibutuhkan dari karyawannya. Penilaian kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka relatif terhadap standar dan mengkomunikasikan informasi tersebut
kepada mereka.

Sistem manajemen kinerja yang efektif harus melakukan hal berikut:

• Perjelas apa yang diharapkan organisasi Memberikan informasi


• kinerja kepada karyawan Mengidentifikasi area keberhasilan dan
• pengembangan yang diperlukan. Dokumen kinerja untuk catatan
Performa
• personel
pengelolaan Seri
aktivitas yang dirancang untuk Pe manajemen kinerja dimulai dengan pengembangan dan pemahaman-
memastikan bahwa organisasi ing strategi organisasi, dan kemudian menyesuaikan menjadi serangkaian langkah yang
mendapatkan kinerja yang dibutuhkan
melibatkan mengidentifikasi ekspektasi kinerja, memberikan arahan kinerja, mendorong partisipasi
dari karyawannya.
karyawan, menilai kinerja pekerjaan, dan melakukan penilaian kinerja. Seperti yang ditunjukkan
Gambar 10-2, manajemen kinerja yang sukses adalah proses melingkar yang membutuhkan
Penilaian kinerja
sistem alat administratif yang secara efektif menyusun dialog antara manajer dan karyawan
Proses menentukan seberapa baik
mereka, dan motivasi untuk memanfaatkan sistem dengan cara yang produktif. 4
karyawan melakukan pekerjaan

mereka relatif terhadap standar dan

mengkomunikasikannya Sistem manajemen kinerja yang sukses memungkinkan manajer untuk lebih mempersiapkan karyawan untuk
informasi kepada mereka. menangani tanggung jawab pekerjaan mereka dengan berfokus pada

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32200 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 321

GAMBAR 1 0 - 1 Keterkaitan Manajemen Kinerja

Strategi Organisasi

Manajemen kinerja
Mengidentifikasi tingkat kinerja yang diharapkan Mendorong
kinerja tingkat tinggi Ukur kinerja individu; kemudian evaluasi
Memberikan umpan balik pada kinerja individu Memberikan
bantuan sesuai kebutuhan

Penghargaan atau disiplin tergantung pada kinerja

Kinerja karyawan

Hasil Manajemen Kinerja


Gaji meningkat
Imbalan insentif
Promosi / kemajuan
Pelatihan dan pengembangan
Rencana karir
Tindakan disipliner

Hasil Organisasi
Tujuan bertemu atau tidak terpenuhi

Kepuasan atau ketidakpuasan karyawan kuat atau lemah Koordinasi


antara kinerja dan gaji

Aktivitas ini. Misalnya, perusahaan perangkat lunak CA baru-baru ini merevisi prosedur tinjauan
kinerjanya sehingga proses tersebut akan memfasilitasi motivasi dan pertumbuhan individu dengan
lebih baik. Karyawan dinilai berdasarkan kriteria pekerjaan standar, evaluasi diri lengkap, dan diberi
formulir evaluasi lengkap beberapa hari sebelum rapat penilaian untuk mempertimbangkan
penilaian. "Perjanjian kinerja" secara eksplisit menghubungkan tindakan individu dengan tujuan
perusahaan, dan seluruh proses manajemen kinerja diperkuat melalui komunikasi positif. 5

Bahkan karyawan yang bermaksud baik tidak selalu tahu apa yang diharapkan atau
bagaimana meningkatkan kinerjanya, yang juga membuat manajemen kinerja diperlukan. Selain
itu, pemecatan karyawan mungkin diperlukan, dan tanpa bukti bahwa karyawan tersebut telah
diberi tahu tentang masalah kinerja, masalah hukum dapat terjadi.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32211 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
322 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 2 Komponen Manajemen Kinerja

Mengembangkan dan Memahami


Strategi perusahaan

Mengidentifikasi Kinerja
Harapan

P. rov
ro v kinerja iding
Melakukan Kinerja
Arah
Penilaian

Menilai Mendorong
Kinerja pekerjaan Partisipasi Karyawan

Perbedaan Budaya Global dalam Manajemen


Kinerja
Sistem dan penilaian manajemen kinerja sangat umum di Amerika Serikat dan beberapa
GLOBAL negara lain. Namun, tantangan dapat dialami ketika pendekatan manajemen kinerja digunakan
di negara lain di mana organisasi multinasional beroperasi, atau ketika digunakan dengan
karyawan yang memiliki latar belakang budaya yang beragam dengan karakteristik yang
sangat berbeda dari latar belakang Amerika.

Di beberapa negara dan budaya, manajer tidak biasa menilai karyawan atau memberikan umpan
balik langsung, terutama jika beberapa poin negatif. Misalnya, di beberapa negara, termasuk Cina dan
Jepang, terdapat penghormatan yang tinggi terhadap otoritas dan usia. Akibatnya, mengharapkan
bawahan yang lebih muda untuk terlibat dalam diskusi bersama dengan manajer mereka melalui
proses penilaian kinerja jarang terjadi. Penggunaan program seperti umpan balik multisumber / 360
derajat (dibahas nanti dalam bab ini) tidak sesuai secara budaya.

Dalam berbagai budaya lain, karyawan mungkin memandang kritik dari atasan sebagai hal yang menghancurkan
secara pribadi daripada sebagai umpan balik yang berguna yang menyoroti kebutuhan pelatihan dan pengembangan
individu. Oleh karena itu, banyak manajer tidak memberikan umpan balik, juga tidak diharapkan karyawan.

Bahkan dalam suasana fisik untuk diskusi penilaian, “kebiasaan budaya” yang terkait
dengan pertemuan formal mungkin perlu diperhatikan. Misalnya, di beberapa negara Eropa
Timur, kopi dan kue-kue biasa

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 2222 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 323

atau minuman beralkohol sebelum memulai diskusi formal apa pun. Contoh ini menggambarkan bahwa
proses manajemen kinerja mungkin perlu diadaptasi atau bahkan dihilangkan dalam pengaturan global
tertentu.

Budaya Organisasi Berfokus pada Kinerja


Budaya organisasi bervariasi dalam banyak dimensi, dan salah satu perbedaan ini melibatkan
sejauh mana kinerja ditekankan. Beberapa budaya perusahaan didasarkan pada hak pendekatan,
artinya memadai kinerja dan stabilitas mendominasi organisasi. Imbalan karyawan sedikit
berbeda dari orang ke orang dan tidak didasarkan pada perbedaan kinerja individu. Akibatnya,
kegiatan penilaian kinerja dipandang memiliki sedikit keterkaitan dengan kinerja dan terutama
sebagai "latihan birokrasi".

Di ujung lain spektrum adalah a didorong kinerja budaya organisasi terfokus pada hasil dan
kontribusi. Dalam konteks ini, penilaian kinerja menghubungkan hasil dengan kompensasi dan
pengembangan karyawan. Pendekatan ini sangat penting ketika mengevaluasi kinerja CEO
karena perusahaan ingin meminta pertanggungjawaban pemimpin puncak atas hasil perusahaan
dan memotivasi mereka untuk meningkatkan hasil operasional dan keuangan. Evaluasi kinerja
CEO karena itu harus memberikan struktur pada proses penilaian kinerja (yaitu, deskripsi dan
tanggal), menetapkan peran dan tanggung jawab CEO, dan mengidentifikasi tujuan kinerja yang
penting. 6

Studi telah menunjukkan manfaat mengembangkan budaya yang berfokus pada kinerja di seluruh
organisasi. Satu studi longitudinal terhadap 207 perusahaan di 22 industri menemukan bahwa perusahaan
dengan budaya yang berfokus pada kinerja memiliki pertumbuhan yang signifikan dalam pendapatan
perusahaan, lapangan kerja, laba bersih, dan harga saham daripada perusahaan dengan budaya yang berbeda.
Studi lain juga menemukan bahwa perusahaan dengan budaya kinerja yang kuat memiliki hasil yang jauh lebih
baik. 7

Gambar 10-3 menunjukkan komponen-komponen budaya sukses yang berfokus pada kinerja.
Namun, pendekatan pembayaran untuk kinerja dapat menghadirkan beberapa tantangan bagi
organisasi, terutama di lembaga pendidikan. Rencana gaji-untuk-kinerja guru yang baru-baru ini diterapkan di
distrik sekolah Houston telah meningkatkan persepsi bahwa sistem menciptakan ketidakadilan, dengan
beberapa guru mendapatkan bonus dan yang lainnya tidak menerima kompensasi tambahan. 8 Denver Public
Schools menerapkan rencana serupa beberapa tahun lalu yang mengaitkan bonus dengan kriteria seperti
kinerja siswa dalam tes / prestasi, evaluasi pengajaran, dan pertumbuhan / pendidikan profesional, tetapi
rencana tersebut mendapat kritik keras karena diduga menguntungkan guru yang kurang senior. yang
menerima tugas mengajar yang menantang. 9

Terlepas dari kemunduran ini, tampaknya jika memungkinkan, budaya pembayaran berbasis kinerja
diinginkan. Satu studi menemukan bahwa 33% manajer dan 43% non-manajer merasa perusahaan mereka tidak
melakukan cukup banyak hal yang berkinerja buruk. Mereka yang bukan manajer merasa bahwa kegagalan untuk
menangani kinerja yang buruk tidak adil bagi mereka yang bekerja keras. 10 Di salah satu perusahaan jasa keuangan
yang tidak memberikan tinjauan kinerja yang buruk, CEO baru menerapkan sistem kinerja yang memberi

artis yang berkinerja bintang mendapat kenaikan sebesar 20% dan yang berkinerja

LL OGGINGON buruk tidak mendapat apa-apa. Sistem kinerja yang lebih ketat mendorong karyawan
yang berkinerja buruk untuk keluar dari perusahaan secara sukarela, meningkatkan
Perpustakaan Manajemen Gratis
kinerja banyak karyawan lain, dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. 11 Selain
Situs web ini adalah perpustakaan online
itu, gaji berbasis kinerja dapat memperkuat hubungan antara tujuan karyawan dan
terintegrasi dengan sumber daya untuk laba dan
organisasi, meningkatkan motivasi individu, dan meningkatkan retensi pekerja,
entitas nirlaba mengenai manajemen kinerja.
terutama ketika organisasi mengembangkan kompensasi, kinerja, dan rencana
Kunjungi situs di www.managementhelp.org .
strategis yang baik. 12

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32233 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
324 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 3 Komponen Budaya Berfokus pada Kinerja

Hapus Harapan, Sasaran, dan Tenggat Waktu

Penilaian Mendetail atas Kinerja Karyawan

Hapus Umpan Balik tentang Kinerja

Manajer dan Karyawan


Pelatihan sesuai Kebutuhan

Konsekuensi
untuk

Performa

MENGIDENTIFIKASI DAN MENGUKUR KINERJA


KARYAWAN
Kriteria kinerja bervariasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi ukuran kinerja karyawan paling umum
yang terkait dengan banyak pekerjaan meliputi yang berikut ini:

• Kuantitas keluaran
• Kualitas keluaran
• Ketepatan waktu keluaran
• Kehadiran / kehadiran di pekerjaan
• Efisiensi pekerjaan selesai
• Efektivitas pekerjaan selesai

Spesifik tugas pekerjaan mengidentifikasi elemen terpenting dalam pekerjaan tertentu. Misalnya,
seorang penjual harus mengetahui produk dan layanan perusahaan, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,
dan secara aktif menjual agar berhasil di tempat kerja. Karena tindakan semacam itu sangat penting, tugas
diidentifikasi dari deskripsi pekerjaan yang berisi bagian terpenting dari pekerjaan individu. Mereka
membantu menentukan apa yang organisasi membayar karyawan untuk lakukan. Oleh karena itu, kinerja
individu pada tugas pekerjaan penting tersebut harus diukur dan dibandingkan dengan standar yang sesuai,
dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada karyawan.

Tugas pekerjaan Penting Untuk memperumit masalah, banyak tugas pekerjaan adalah aturan daripada pengecualian di sebagian
elemen dalam pekerjaan tertentu. besar pekerjaan. Seseorang mungkin menunjukkan kinerja yang lebih baik

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32244 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 325

pada beberapa tugas daripada yang lain, dan beberapa tugas mungkin lebih penting daripada yang lain untuk
organisasi. Misalnya, profesor secara luas dituntut untuk melakukan penelitian, mengajar kelas, dan memberikan
layanan kepada pemangku kepentingan universitas yang penting. Beberapa profesor sangat fokus pada satu
bidang pekerjaan daripada yang lain, yang dapat menyebabkan masalah manajemen kinerja ketika universitas
mereka menghargai semua bagian pekerjaan yang berbeda.

Bobot dapat digunakan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa tugas dalam satu pekerjaan.
Misalnya, dalam pekerjaan manajemen di perusahaan yang ingin meningkatkan umpan balik layanan
pelanggan, mengendalikan biaya operasional, dan mendorong peningkatan kualitas, bobot dapat diberikan
sebagai berikut:

Pembobotan Tugas Manajemen di Perusahaan Sampel Bobot

Tingkatkan umpan balik pelanggan 50%

Kontrol biaya operasional 30%

Dorong peningkatan kualitas 20%

Kinerja Manajemen Total 100%

Jenis Informasi Kinerja


Manajer dapat menggunakan tiga jenis informasi tentang kinerja karyawan, seperti yang ditunjukkan
Gambar 10-4. Informasi berbasis sifat mengidentifikasi sifat karakter karyawan — seperti sikap, inisiatif,
atau kreativitas — dan mungkin terkait atau tidak terkait pekerjaan. Misalnya, sebuah penelitian
menyimpulkan bahwa kesadaran adalah penentu penting kinerja pekerjaan. 13 Karena sifat cenderung
ambigu, dan favoritisme penilai dapat mempengaruhi bagaimana sifat dipandang, keputusan pengadilan
umumnya berpendapat bahwa penilaian kinerja berbasis sifat terlalu samar untuk digunakan saat
membuat keputusan SDM berbasis kinerja seperti promosi atau penghentian. Juga, terlalu banyak
memusatkan perhatian pada karakteristik seperti "potensi" dapat menyebabkan manajer mengabaikan
perilaku dan hasil penting yang membantu organisasi mencapai tujuan mereka. 14

GAMBAR 1 0 - 4 Jenis Informasi Kinerja

BERBASIS TRAIT

INFORMASI
Sikap BERBASIS PERILAKU BERBASIS HASIL
Kerja tim INFORMASI INFORMASI
Prakarsa
Kepuasan pelanggan Volume penjualan
Efektif
Bujukan verbal Pengurangan biaya
komunikasi
Ketepatan waktu respons Unit diproduksi
Kreativitas
Kewarganegaraan / etika Peningkatan kualitas
Nilai
Disposisi

Kurang Berguna Lebih berguna

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32255 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
326 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Informasi berbasis perilaku berfokus pada perilaku spesifik yang mengarah pada kesuksesan pekerjaan.
Bagi seorang pelayan, perilaku “menu up-selling” dapat diamati dan digunakan sebagai informasi kinerja.
Selain itu, direktur sumber daya manusia yang menerapkan "kebijakan pintu terbuka" berperilaku yang
kemungkinan besar meningkatkan komunikasi dengan karyawan. Informasi perilaku dengan jelas
menjelaskan perilaku yang ingin dilihat manajemen. Masalah potensial muncul ketika salah satu dari beberapa
perilaku dapat menghasilkan kinerja yang sukses, dan karyawan mengandalkan perilaku yang berbeda ini
untuk menyelesaikan pekerjaan. Misalnya, staf penjualan mungkin menggunakan strategi persuasi verbal
yang berbeda dengan pelanggan karena tidak ada satu pendekatan yang berhasil digunakan oleh semua
individu.

Informasi berbasis hasil mempertimbangkan pencapaian karyawan. Untuk pekerjaan yang


pengukurannya mudah dan jelas, pendekatan berbasis hasil bekerja dengan baik. Misalnya, seorang profesor
mungkin menerima kompensasi tambahan untuk mendapatkan hibah atau makalah penerbitan di jurnal
akademis, atau seorang penjual di outlet ritel mungkin menerima pembayaran komisi tambahan berdasarkan
berapa banyak produk yang dijual. Namun, dalam pendekatan ini, yang diukur cenderung ditekankan, yang
mungkin meninggalkan bagian pekerjaan yang sama pentingnya tetapi sulit diukur. Misalnya, seorang penjual
mobil yang dibayar hanya untuk bagian penjualan mungkin tidak bersedia mengerjakan dokumen dan
pekerjaan lain yang tidak terkait langsung dengan penjualan mobil. Lebih lanjut, masalah etika atau bahkan
hukum dapat muncul ketika hanya hasil yang ditekankan, dan bagaimana hasil yang dicapai tidak
dipertimbangkan, jadi perhatian harus diberikan untuk menyeimbangkan berbagai jenis informasi. Untuk studi
tentang informasi berbasis perilaku dan hasil, lihat Perspektif SDM.

Perilaku atau Hasil. . . Mengapa tidak HR perspektif


keduanya?

Sebuah studi profesional sumber daya manusia yang dilakukan promosi perilaku yang dianggap etis.
oleh Eksekutif Sumber Daya Manusia menetapkan bahwa
mayoritas organisasi berfokus pada keseimbangan kriteria perilaku Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan untuk
dan hasil ketika mengelola kinerja individu. 15 Sejumlah kecil (34%) mengembangkan proses manajemen kinerja yang
berfokus pada tujuan dan hasil, dan bahkan lebih sedikit profesional mempertimbangkan berbagai perilaku karyawan yang
(11%) yang menyatakan bahwa perusahaan mereka hanya menghasilkan kinerja organisasi tingkat tinggi. Misalnya, mengakui
mengandalkan perilaku. Rincian persentase serupa untuk penilaian anggota organisasi untuk perilaku etis (yaitu, membantu orang lain,
manajer puncak, dan mayoritas profesional melaporkan bahwa melakukan hal yang benar, mematuhi kode etik perusahaan),
tujuan kinerja perusahaan berasal dari jajaran organisasi teratas. terutama ketika perilaku tersebut menghasilkan hasil yang positif
Menurut Scott Cohen, pemimpin di Watson Wyatt Worldwide di bagi perusahaan, akan memperkuat gagasan bahwa baik perilaku
Boston, meskipun hasil sangat penting, penting bagi bisnis untuk maupun hasil adalah pertimbangan karyawan yang penting. Banyak
fokus pada jenis tindakan dan perilaku karyawan yang memastikan dari perilaku ini dapat ditekankan dalam pernyataan nilai
kelangsungan hidup yang berkelanjutan dari perspektif jangka perusahaan sehingga karyawan menyadari pentingnya tindakan
panjang, dengan mata tertentu ke arah positif dalam pekerjaan, membuatnya lebih mungkin berfungsi
dengan cara yang sesuai dengan harapan perusahaan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 2266 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 327

Ukuran kinerja dapat dipandang sebagai obyektif atau subjektif. Itu ukuran obyektif dapat
diamati — misalnya, jumlah mobil yang terjual atau jumlah faktur yang diproses dapat dihitung. Tindakan
subyektif membutuhkan penilaian dari pihak penilai dan lebih sulit untuk ditentukan. Salah satu
contoh ukuran subjektif adalah penilaian supervisor atas "sikap" karyawan, yang tidak dapat
dilihat secara langsung. Akibatnya, ukuran objektif dan subjektif harus digunakan dengan
hati-hati.

Relevansi Kriteria Kinerja


Mengukur kinerja membutuhkan fokus pada aspek terpenting dari pekerjaan karyawan. Misalnya, mengukur
inisiatif perwakilan layanan pelanggan di pusat klaim asuransi mungkin kurang relevan daripada mengukur
jumlah panggilan yang ditangani perwakilan dengan benar. Demikian pula, mengevaluasi seberapa baik
manajer hotel disukai oleh rekan-rekannya cenderung kurang relevan dibandingkan mengevaluasi kebijakan
yang dibuat oleh manajer untuk meningkatkan profitabilitas hotel. Contoh-contoh ini menekankan bahwa
kriteria atau tugas pekerjaan yang paling penting harus diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan dan
kemudian disampaikan kepada karyawan.

Ukuran kinerja yang mengabaikan beberapa tugas pekerjaan penting dipertimbangkan kurang. Misalnya,
pengukuran kinerja pewawancara kerja kemungkinan besar akan kurang jika hanya mengevaluasi
jumlah pelamar yang dipekerjakan dan bukan kualitas mereka yang dipekerjakan atau berapa lama
mereka yang dipekerjakan tinggal di perusahaan. Di sisi lain, termasuk kriteria yang tidak relevan dalam
ukuran kinerja mencemari langkah-langkahnya. Misalnya, penampilan mungkin menjadi kriteria yang
mencemari dalam mengukur kinerja perwakilan penjualan telemarketing yang tidak pernah dilihat
pelanggan. Manajer harus berhati-hati agar tidak menggunakan ukuran kinerja yang kurang atau
terkontaminasi.

Penekanan berlebihan pada satu atau dua kriteria juga bisa menimbulkan masalah. Misalnya, terlalu
menekankan jumlah tilang lalu lintas yang ditulis oleh petugas polisi atau pendapatan yang dihasilkan oleh
perwakilan penjualan dapat menyebabkan karyawan tersebut mengabaikan bidang kinerja penting lainnya.
Selain itu, menyontek dapat menjadi masalah ketika tujuan ditetapkan untuk mendukung kriteria tersebut
karena individu mungkin bertindak tidak etis untuk mencapai tujuan, terutama ketika tujuan dikaitkan dengan
penghargaan tertentu. 16 Skandal yang melibatkan Enron, Qwest, dan Tyco serta krisis keuangan pada dekade
pertama abad kedua puluh satu dengan jelas menggambarkan kekhawatiran ini.

Standar Kinerja
Standar kinerja menentukan tingkat kinerja karyawan yang diharapkan. Terkadang mereka diberi label tolok
ukur, tujuan, atau target —Tergantung pada pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur,
dan dipahami dengan jelas bermanfaat bagi organisasi dan karyawan. Dalam artian, standar kinerja
menentukan apa yang dimaksud dengan prestasi kerja yang memuaskan, sehingga standar kinerja harus
ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar yang terdefinisi dengan baik memastikan bahwa setiap orang
yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan. Misalnya, perguruan tinggi bisnis mungkin
mengharuskan setiap anggota fakultasnya untuk menerbitkan setidaknya satu artikel akademik dalam setahun
agar dianggap memiliki reputasi yang baik sebagai karyawan.

Standar numerik dan nonnumerik dapat dibuat. Kuota penjualan dan standar keluaran
Standar kinerja produksi adalah standar kinerja numerik yang sudah dikenal. Standar kinerja juga dapat
Tentukan tingkat kinerja karyawan didasarkan pada kriteria nonnumerik. Menilai apakah seseorang telah memenuhi standar
yang diharapkan. kinerja, khususnya a

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32277 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
328 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 5 Standar Kinerja ACTFL untuk Kemahiran Berbicara

TINGKAT KINERJA KEMAMPUAN DEMONSTRASI

Unggul Berpartisipasi penuh dalam percakapan yang berkaitan dengan kebutuhan dan minat
profesional
Membahas topik baik secara konkret maupun abstrak
Dapat menangani situasi berbicara yang tidak biasa secara efektif

Menengah Dapat berpartisipasi dalam percakapan sederhana tentang topik yang dapat diprediksi Dapat memenuhi

kebutuhan sederhana untuk bertahan hidup dalam budaya bahasa Dapat mengajukan dan menjawab

pertanyaan

Pemula Dapat menjawab pertanyaan sederhana


Dapat menyampaikan makna minimal dengan menggunakan kata-kata terisolasi atau frasa yang

dihafal

Dapat memenuhi kebutuhan mendesak dalam jumlah terbatas

nonnumerik, bisa sulit, tapi biasanya bisa dilakukan. Misalnya, bagaimana Anda mengukur
dengan benar kemampuan seseorang untuk berbicara bahasa asing sebelum orang tersebut
dikirim ke luar negeri? Gambar 10-5 mencantumkan sejumlah standar kinerja yang memfasilitasi
pengukuran tersebut dan membuat penilaian tingkat kinerja seseorang, bahkan kinerja
nonnumerik, jauh lebih akurat. 17

Metrik Kinerja dalam Bisnis Jasa


Mengukur kinerja dalam bisnis jasa itu sulit, tetapi prosesnya penting. Mengukur kinerja
layanan sulit karena layanan sangat individual bagi pelanggan, biasanya terdapat variasi besar
dalam layanan yang dapat ditawarkan, dan kualitas layanan agak subjektif. Namun kinerja
MENGUKUR
orang dalam pekerjaan jasa biasanya dievaluasi bersama dengan ukuran produktivitas dasar
yang digunakan dalam industri. Beberapa sumber perbedaan kinerja yang paling berguna di
antara para manajer dalam bisnis jasa adalah:

• Perbedaan regional dalam biaya tenaga kerja

• Perbedaan perjanjian layanan


• Perbedaan peralatan / infrastruktur
• Volume kerja

Pada tingkat karyawan individu, ukuran umum adalah: biaya per karyawan, insiden per karyawan
per hari, jumlah panggilan per produk, biaya per panggilan, sumber permintaan layanan, dan
panggilan layanan per hari.
Setelah manajer menentukan ukuran yang tepat dari varian layanan di perusahaan mereka,
mereka dapat menangani pemborosan dan pemberian layanan.
Kinerja yang diukur bisa dikelola. 18

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32288 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 329

PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja digunakan untuk menilai kinerja karyawan dan memberikan landasan untuk
umpan balik tentang ekspektasi kinerja masa lalu, saat ini, dan masa depan. Penilaian kinerja
disebut dengan berbagai cara peringkat karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja, atau penilaian hasil.

Penilaian kinerja banyak digunakan untuk mengatur upah dan gaji, memberikan umpan balik
kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu karyawan. Sebagian besar
perusahaan AS menggunakan penilaian kinerja untuk pekerja kantoran, profesional, teknis,
pengawas, manajemen menengah, dan produksi non-serikat, dan ada banyak alasan untuk
penggunaan yang meluas ini. Menurut laporan terbaru yang dikeluarkan oleh Bersin & Associates,
manajemen kinerja, yang terdiri dari ulasan diri, manajer, dan multisumber serta penetapan tujuan,
menguntungkan organisasi dengan peningkatan kompetensi operasional, kepatuhan hukum,
pertumbuhan perusahaan yang meningkat, dan proses dan kinerja transformasional yang tinggi. 19

Memang, penilaian kinerja dapat memberikan jawaban atas beragam pertanyaan terkait pekerjaan,
dan dengan memajukan peta jalan menuju sukses, kinerja yang buruk dapat ditingkatkan. Bahkan setelah
penilaian positif, karyawan mendapat manfaat jika penilaian membantu mereka menentukan cara
meningkatkan kinerja kerja. Selain itu, meskipun pemberi kerja mungkin tidak memerlukan alasan untuk
memberhentikan seorang karyawan, sebagai masalah praktis, penilaian dapat memberikan justifikasi atas
tindakan tersebut jika diperlukan.

Namun, program penilaian harus dikembangkan dengan hati-hati untuk sepenuhnya memanfaatkan bakat
dan upaya karyawan. Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa sering ada kesenjangan antara kinerja
pekerjaan aktual dan peringkat pekerjaan. 20 Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa hasil
yang mengecewakan bagi semua pihak, dan ada alasan untuk percaya bahwa evaluasi dapat menyebabkan
perasaan buruk dan merusak hubungan jika tidak dikelola dengan baik. 21 Beberapa percaya bahwa evaluasi
kinerja adalah bagian yang tidak perlu dari pekerjaan karena istilah penilaian yang tidak jelas, kepentingan
pribadi, dan / atau penipuan di pihak manajer pemeringkatan. 22

Manajer perlu menunjukkan keberanian dan kejujuran saat mengevaluasi kinerja pekerjanya. 23 Satu
studi menyimpulkan bahwa beberapa alasan utama untuk evaluasi yang tidak efektif adalah: "kriteria
kinerja yang tidak jelas / instrumen penilaian yang buruk" (78%), "hubungan kerja yang buruk dengan
atasan Anda" (72%), "kurangnya umpan balik kinerja yang berkelanjutan" (67 %), "Atasan kurang
informasi tentang kinerja aktual" (63%), dan "ulasan politik yang dipersepsikan" (59%). 24

Memang, tinjauan kinerja dapat berorientasi politis dan sangat subyektif, yang dapat
berdampak buruk pada hubungan antara manajer dan karyawan mereka. 25 Namun, tidak
adanya penilaian kinerja formal dapat melemahkan disiplin dan merusak kemampuan karyawan
untuk berkembang.

Kegunaan Penilaian Kinerja


Organisasi umumnya menggunakan penilaian kinerja dalam dua cara yang berpotensi menimbulkan konflik. Salah
satu kegunaannya adalah untuk memberikan ukuran kinerja sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan gaji
atau keputusan administratif lainnya tentang karyawan. Ini administratif peran sering menimbulkan stres bagi
manajer yang melakukan penilaian dan juga karyawan. Penggunaan lainnya berfokus pada pengembangan individu.
Dalam peran ini, manajer bertindak lebih sebagai konselor dan pelatih daripada sebagai hakim, suatu perspektif
yang dapat mengubah nada keseluruhan dari proses penilaian. Perkembangan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 32299 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
330 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 6 Kegunaan untuk Penilaian Kinerja

PENGGUNAAN UNTUK KINERJA

PENILAIAN

TINDAKAN ADMINISTRATIF TINDAKAN PEMBANGUNAN


Singkirkan l l f dari pekerjaan Perkembangan karir
Prosedur disipliner Kesempatan pelatihan
Penyesuaian kompensasi Pembinaan
Promosi / demosi Mentoring
Transfer Mengidentifikasi

kekuatan Kelemahan

penilaian kinerja menekankan pada identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan saat ini, serta
perencanaan peluang masa depan dan arah karir karyawan. Gambar 10-6 menunjukkan kedua
penggunaan untuk penilaian kinerja.

Penggunaan Administratif dari Penilaian Tiga penggunaan administratif dari manajer dan karyawan
yang berdampak pada penilaian: (1) menentukan penyesuaian gaji; (2) membuat keputusan penempatan
kerja tentang promosi, mutasi, dan penurunan pangkat; dan (3) memilih tindakan disipliner karyawan
hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja.

Sistem penilaian kinerja sering kali menjadi penghubung antara gaji tambahan dan penghargaan
yang diterima karyawan dan kinerja pekerjaan mereka. Kompensasi berbasis kinerja menegaskan
gagasan bahwa kenaikan gaji diberikan untuk pencapaian kinerja daripada berdasarkan masa kerja
(senioritas) atau diberikan secara otomatis kepada semua karyawan pada tingkat persentase yang
sama. Dalam sistem kompensasi gaji untuk kinerja, secara historis supervisor dan manajer telah
mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan dan juga membuat rekomendasi kompensasi untuk
karyawan yang sama. Jika ada bagian dari proses penilaian yang gagal, karyawan yang berkinerja lebih
baik mungkin tidak menerima kenaikan gaji yang lebih besar, dan akibatnya adalah ketidakadilan dalam
kompensasi.

Banyak pekerja AS mengatakan bahwa mereka melihat sedikit hubungan antara kinerja mereka dan
besarnya kenaikan gaji karena kelemahan dalam penilaian kinerja. 26 Namun, penggunaan penilaian semacam itu
untuk menentukan gaji adalah hal yang umum. Akibatnya, banyak orang berpendapat bahwa penilaian kinerja
dan pembahasan gaji harus dilakukan secara terpisah. Dua realitas utama mendukung pandangan ini. Salah
satunya adalah bahwa karyawan sering kali lebih fokus pada gaji yang diterima daripada pada umpan balik
penilaian perkembangan. Alasan lainnya adalah bahwa manajer terkadang memanipulasi peringkat untuk
membenarkan pembayaran yang ingin mereka berikan kepada individu atau jumlah yang disarankan oleh situasi
pasar atau anggaran. 27 Akibatnya, banyak karyawan yang memandang proses penilaian sebagai “permainan”,
karena kenaikan kompensasi telah ditentukan sebelumnya sebelum penilaian.

Untuk mengatasi masalah ini, banyak organisasi memiliki manajer yang terlebih dahulu melakukan penilaian kinerja
dan mendiskusikan hasilnya dengan karyawan, dan kemudian beberapa minggu kemudian mengadakan rapat yang lebih
singkat untuk membahas masalah gaji. Sebagai contoh,

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33300 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 331

Belimo Aircontrols mengembangkan pendekatan seperti ini dengan membuat penilaian kinerja yang
berbeda dan bentuk kompensasi yang dipertimbangkan secara terpisah pada waktu yang berbeda. 28 Dengan
mengadopsi pendekatan tersebut, hasil penilaian kinerja dapat menjadi bahan pertimbangan sebelum
besaran penyesuaian gaji ditentukan. Selain itu, diskusi penilaian kinerja antara manajer dan karyawan
dapat berfokus pada pengembangan penggunaan penilaian.

Pemberi kerja juga tertarik pada penggunaan administratif penilaian kinerja, seperti
keputusan tentang promosi, penghentian, PHK, dan pemindahan tugas. Promosi dan
penurunan pangkat berdasarkan kinerja harus didokumentasikan melalui penilaian kinerja; jika
tidak, masalah hukum bisa terjadi.
Untuk meningkatkan proses administrasi penilaian kinerja, banyak pengusaha telah
mengimplementasikan perangkat lunak sehingga manajer dapat menyiapkan penilaian secara elektronik.
Seperti yang ditunjukkan HR Online, banyak perusahaan menggunakan teknologi HR tersebut tidak
hanya untuk mengelola penilaian tetapi juga untuk memfasilitasi pengembangan karyawan dan
manajemen bakat dalam kapasitas yang terintegrasi penuh. 29 Misalnya, Porsche Cars North America
menggunakan sistem penilaian kinerja yang disebut Kinerja Ekspres Vurv yang memfasilitasi partisipasi
karyawan dalam manajemen kinerja. 30 Zoological Society of San Diego juga menggunakan program
manajemen kinerja berbasis web yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami hubungan
antara tujuan organisasi dan karyawan. 31

Terakhir, Belkin International Inc., penyedia aksesori elektronik yang berlokasi di Los Angeles, menggunakan
perangkat lunak yang dikembangkan oleh SuccessFactors untuk mengurangi inefisiensi administratif dan
meningkatkan rasa strategis evaluasi. 32

Menggunakan Teknologi untuk HR on line


Meningkatkan Penilaian Kinerja

Manajemen kinerja yang tepat membutuhkan banyak waktu, sumber adalah yang berkinerja terbaik, atau memberikan rincian pekerja
daya, dan dokumen, sehingga perusahaan menggunakan lebih banyak dengan kompetensi tertentu dan yang berkinerja terbaik di antara
teknologi untuk menjadi lebih efisien dalam pengelolaan sumber daya mereka. Sistem dapat menggunakan "dasbor", yang merupakan
manusia. Sistem penilaian kinerja yang menggunakan teknologi untuk teknologi canggih yang memberikan indikator tingkat kinerja
mengotomatiskan proses dapat memberikan banyak keuntungan bagi organisasi saat ini. Mengumpulkan informasi kinerja dapat
organisasi, sehingga profesional sumber daya manusia harus memberikan "gambaran besar", perspektif menyeluruh tentang
mempertimbangkan penggunaan metode elektronik untuk memfasilitasi manajemen kinerja yang sulit didapatkan oleh profesional sumber
cara prosedur penilaian dikelola dan dikelola. daya manusia. Terakhir, penilaian kinerja online dapat meminimalkan
pertemuan tatap muka dan mengurangi waktu, mungkin
memungkinkan peninjauan lebih sering.
Sistem otomatis yang ditawarkan oleh vendor menyediakan
format umum, teks contoh, integrasi dengan kompensasi, serta
pengembangan dan perencanaan suksesi. Sistem ini juga dapat Satu survei menemukan bahwa sekitar 28% organisasi yang disurvei telah

memberikan informasi tentang individu, unit, dan kinerja seluruh mengotomatiskan sistem kinerja mereka. Mereka yang melakukannya menegaskan

perusahaan. Semua fitur ini berfungsi untuk meningkatkan efektivitas bahwa kemudahan penggunaan, penghematan waktu, dan kemampuan untuk

proses manajemen kinerja perusahaan. melacak kinerja telah meningkat. Oleh karena itu, perusahaan lain harus

menemukan cara untuk memanfaatkan teknologi dengan lebih baik untuk

Selain itu, sistem otomatis dapat membantu manajer mengidentifikasi meningkatkan manajemen kinerja. 33

yang mana dari ribuan karyawan perusahaan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 3311 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
332 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Penggunaan Pengembangan Penilaian Bagi karyawan, penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama
informasi dan umpan balik yang membangun perkembangan masa depan mereka dalam suatu organisasi.
Dengan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan karyawan melalui umpan
balik penilaian kinerja, supervisor dapat menginformasikan kepada karyawan tentang kemajuan mereka,
mendiskusikan area di mana pelatihan tambahan mungkin bermanfaat, dan menguraikan rencana
pengembangan di masa depan.

Peran manajer dalam rapat penilaian kinerja sejajar dengan seorang Pembina, mendiskusikan kinerja
yang baik, menjelaskan perbaikan apa yang dibutuhkan, dan menunjukkan kepada karyawan bagaimana
meningkatkannya. Jelas bahwa karyawan tidak selalu tahu di mana dan bagaimana meningkatkan, dan
manajer tidak boleh mengharapkan peningkatan jika mereka tidak mau memberikan umpan balik
perkembangan. Banyak perusahaan, seperti distributor suku cadang mesin diesel Cummins Mid-South
LLC, menggabungkan kinerja dan proses manajemen pembelajaran dengan program dukungan teknologi
yang mendorong evaluasi yang lebih efektif, peningkatan pengembangan karyawan, dan pengurangan
turnover. 34

Penguatan positif untuk perilaku yang diinginkan berkontribusi pada pertumbuhan individu dan organisasi.
Tujuan dari umpan balik tersebut adalah untuk memperkuat kinerja karyawan yang memuaskan dan untuk
mengatasi kekurangan kinerja. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi area
di mana karyawan mungkin ingin berkembang. Misalnya, dalam wawancara penilaian kinerja yang ditargetkan
secara eksklusif untuk pengembangan, seorang karyawan menemukan bahwa satu-satunya faktor yang
mencegahnya dipertimbangkan untuk pekerjaan manajemen di perusahaannya adalah kurangnya
pengetahuan kerja tentang akuntansi biaya. Atasannya menyarankan agar dia mempertimbangkan untuk
mengambil kursus malam di perguruan tinggi setempat.

Penggunaan tim memberikan situasi yang berbeda untuk penilaian perkembangan. Manajer mungkin
tidak melihat semua pekerjaan karyawan, tetapi anggota tim karyawan melihatnya. Tim dapat
memberikan umpan balik penting. Namun, masih menjadi pertanyaan terbuka apakah tim dapat
menangani penilaian administratif. Ketika tim diizinkan untuk merancang sistem penilaian, mereka
cenderung "menyingkirkan penilaian" dan menghindari penghargaan yang berbeda. Dengan demikian,
penilaian kelompok mungkin paling cocok untuk tujuan pengembangan, bukan administratif.

Keputusan tentang Proses Penilaian Kinerja


Sejumlah keputusan harus dibuat saat merancang sistem penilaian kinerja. Beberapa yang
penting adalah mengidentifikasi tanggung jawab penilaian unit SDM dan manajer operasi, jenis
sistem penilaian yang akan digunakan, waktu penilaian, dan siapa yang melakukan penilaian.

Tanggung Jawab Penilaian Proses penilaian dapat bermanfaat bagi organisasi dan karyawan, jika
dilakukan dengan benar. Seperti yang ditunjukkan Gambar 10-7, unit SDM biasanya merancang sistem
penilaian kinerja. Manajer operasi kemudian menilai karyawan dengan menggunakan sistem penilaian.
Selama pengembangan sistem penilaian formal, manajer biasanya menawarkan masukan tentang
bagaimana sistem akhir akan bekerja.

Penting bagi manajer untuk memahami bahwa penilaian itu memang benar mereka tanggung jawab.
Melalui proses penilaian, kinerja karyawan yang efektif dapat dikembangkan menjadi lebih baik, dan
kinerja karyawan yang buruk dapat ditingkatkan atau karyawan yang berkinerja buruk dapat disingkirkan
dari organisasi. Performa

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33322 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 333

GAMBAR 1 0 - 7 Divisi Khas dari Tanggung Jawab SDM: Penilaian Kinerja

UNIT SDM MANAJER

Merancang dan memelihara sistem penilaian Biasanya menilai kinerja karyawan Mempersiapkan
dokumen penilaian formal Review penilaian dengan
Penilai kereta karyawan Identifikasi bidang pengembangan
Melacak penerimaan penilaian tepat waktu.
Ulasan penilaian selesai untuk konsistensi

penilaian tidak boleh hanya menjadi persyaratan SDM tetapi juga proses manajemen, karena
membimbing kinerja karyawan adalah salah satu tanggung jawab manajer yang paling penting.

Proses Penilaian Informal versus Sistematis Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan dua cara:
secara informal dan / atau sistematis. Seorang supervisor melakukan penilaian informal kapanpun
diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan menawarkan kesempatan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan. Seorang manajer mengkomunikasikan evaluasi ini melalui percakapan
di tempat kerja, sambil minum kopi, atau dengan diskusi di tempat tentang kejadian tertentu. Misalnya,
seorang manajer restoran mungkin mendiskusikan layanan meja pelayan sementara mereka berdua
makan siang di ruang istirahat. Meskipun umpan balik informal semacam itu berguna dan perlu, umpan
balik tersebut tidak boleh menggantikan penilaian formal.

Umpan balik informal yang sering kepada karyawan dapat mencegah "kejutan" selama tinjauan
kinerja formal. Namun, penilaian informal bisa menjadi terlalu
informal. Misalnya, seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan besar sangat takut dengan evaluasi tatap muka
sehingga dia menyampaikan ulasan seorang manajer sementara keduanya duduk di kios yang bersebelahan di toilet pria.

SEBUAH penilaian sistematis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat
formal, dan ada sistem untuk melaporkan kesan manajerial dan pengamatan terhadap kinerja
karyawan. Pendekatan penilaian ini cukup umum, dan satu survei menemukan bahwa hampir
90% pengusaha memiliki sistem atau proses manajemen kinerja formal. 35 Penilaian sistematis
menampilkan interval waktu yang teratur, yang membedakannya dari penilaian informal. Baik
karyawan maupun manajer tahu bahwa kinerja akan ditinjau secara teratur, dan mereka dapat
merencanakan diskusi kinerja. Misalnya, supervisor meja depan di jaringan hotel besar mungkin
ingin memberikan umpan balik yang lebih formal kepada kapten lonceng, sehingga sesi penilaian
sistematis akan dijadwalkan sehingga kedua individu dapat mempersiapkan sebelumnya untuk
membahas masalah kinerja.

Waktu Penilaian Sebagian besar perusahaan mengharuskan manajer untuk melakukan penilaian sekali atau dua
kali setahun, paling sering setiap tahun. Karyawan biasanya menerima penilaian 60 hingga 90 hari setelah
perekrutan, sekali lagi pada 6 bulan, dan setiap tahun setelahnya. Masa percobaan atau karyawan pengantar, siapa
yang baru dan masuk

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33333 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
334 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

masa percobaan, harus sering dievaluasi secara informal — mungkin mingguan untuk bulan pertama, dan
bulanan setelahnya sampai akhir periode perkenalan. Setelah itu, ulasan tahunan biasa dilakukan. Untuk
karyawan dengan permintaan tinggi, beberapa pemberi kerja menggunakan penilaian yang dipercepat — setiap 6
bulan, bukan setiap tahun. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan karyawan tersebut sehingga lebih banyak
umpan balik dapat diberikan dan kenaikan gaji dapat lebih sering terjadi. Di beberapa organisasi, bertemu lebih
sering dengan karyawan dapat meningkatkan kinerja individu. Misalnya, Whirlpool Corp. mengharuskan manajer
untuk bertemu dengan karyawan setiap tiga bulan, tetapi karena beberapa menginginkan lebih banyak umpan
balik, beberapa manajer menjadwalkan pertemuan setiap beberapa minggu. 36

Salah satu cara untuk memisahkan administrasi dan perkembangan penggunaan appraisal adalah
dengan mengimplementasikan jadwal appraisal sebagai berikut: (1) Pertama mengadakan review kinerja
dan diskusi; (2) kemudian mengadakan pelatihan terpisah, pengembangan, dan sesi penetapan tujuan; dan
(3) dalam dua minggu, mengadakan diskusi tentang penyesuaian kompensasi. Memiliki tiga diskusi
terpisah memberi karyawan dan manajer peluang untuk fokus pada masalah administrasi, perkembangan,
dan kompensasi. Menggunakan kerangka kerja ini umumnya lebih baik daripada membahas ketiga area
dalam satu diskusi selama satu jam atau kurang, setahun sekali.

Masalah Hukum dan Penilaian Kinerja


Karena penilaian seharusnya mengukur seberapa baik kinerja karyawan
pekerjaan mereka, mungkin tampak tidak perlu untuk menekankan bahwa
LL OGGINGON penilaian kinerja harus terkait dengan pekerjaan. Namun, penting agar
evaluasi mencerminkan sifat pekerjaan secara memadai, dan karyawan harus
LegalWorkplace.Com
memiliki penilaian kinerja yang adil dan tidak diskriminatif. Perusahaan perlu
Untuk informasi manajemen hukum yang berharga
memiliki sistem penilaian yang memuaskan pengadilan, serta kebutuhan
tentang masalah kinerja dan topik SDM lainnya,

kunjungi situs web pusat sumber ini di www.ahipubs.com


manajemen kinerja. 37 HR On-the-Job menunjukkan elemen-elemen dari sistem
. penilaian kinerja hukum.

Unsur-unsur Hukum HR pada pekerjaan


Sistem Penilaian Kinerja

Unsur-unsur sistem penilaian kinerja itu • Dokumentasi kegiatan penilaian


dapat bertahan tes pengadilan dapat ditentukan dari yang ada • Pengetahuan pribadi dan kontak dengan masing-masing

kasus hukum. Secara umum disepakati bahwa penilaian kinerja yang dapat individu yang dinilai
dipertahankan secara hukum harus mencakup hal-hal berikut: • Pelatihan supervisor dalam melakukan penilaian. Proses review
• yang mencegah seorang manajer, bertindak sendiri, untuk
• Kriteria penilaian kinerja berdasarkan analisis pekerjaan mengontrol karir seorang karyawan

• Tidak adanya dampak yang berbeda


• Konseling untuk membantu mereka yang berkinerja buruk meningkat
• Kriteria evaluasi formal yang membatasi kebijaksanaan manajerial
Tentu saja, memiliki semua komponen ini bukanlah jaminan terhadap tuntutan

• Instrumen peringkat yang terkait dengan tugas dan tanggung jawab hukum. Namun, memasukkannya tidak meningkatkan peluang untuk memenangkan

pekerjaan tuntutan hukum yang mungkin diajukan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33344 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 335

SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN?

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang mengetahui kinerja masing-masing
karyawan. Situasi peringkat yang mungkin termasuk yang berikut:

• Supervisor menilai karyawan mereka


• Karyawan menilai atasan mereka
• Anggota tim saling menilai
• Karyawan menilai diri mereka sendiri
• Sumber luar menilai karyawan
• Berbagai pihak memberikan masukan dari berbagai sumber, atau 360 derajat

Peringkat Pengawasan Bawahan


Alat pemeringkatan karyawan yang paling banyak digunakan didasarkan pada asumsi bahwa atasan
langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara
realistis dan adil. Untuk membantu diri mereka sendiri memberikan evaluasi yang akurat, beberapa
supervisor menyimpan catatan kinerja dengan mencatat pencapaian karyawan mereka sehingga mereka
dapat merujuk catatan ini saat menilai kinerja. Misalnya, manajer penjualan mungkin secara berkala
mengamati interaksi staf penjualan dengan klien sehingga umpan balik kinerja yang konstruktif dapat
diberikan di kemudian hari. Gambar 10-8 menunjukkan tradisional

GAMBAR 1 0 - 8 Proses Penilaian Kinerja Tradisional

Desain departemen SDM


sistem dan kereta api

supervisor

Pertunjukan Tradisional
Proses Penilaian

Karyawan menerima umpan balik, Penilaian ulasan manajer,


membahas masalah, menetapkan tujuan pelatih supervisor

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33355 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
336 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

proses review dimana supervisor melakukan penilaian kinerja pada karyawan.

Peringkat Karyawan Manajer


Sejumlah organisasi saat ini meminta karyawan untuk menilai kinerja manajer langsung mereka.
Contoh utama dari jenis penilaian ini terjadi di perguruan tinggi dan universitas, di mana siswa
mengevaluasi efektivitas pengajaran profesor di kelas. Contoh lain adalah HCL Technologies di
India, yang mengharuskan karyawan untuk menilai atasan mereka sebagai bagian dari proses
peninjauan multi-sumber yang memposting evaluasi di intranet. 38 Peringkat penilaian kinerja ini
umumnya digunakan untuk tujuan pengembangan manajemen.

Memiliki manajer tingkat karyawan memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan
manajer-karyawan yang kritis, peringkat karyawan bisa sangat berguna untuk mengidentifikasi manajer yang
kompeten. Pemeringkatan pemimpin oleh prajurit tempur adalah salah satu contoh dari penggunaan semacam itu.
Kedua, jenis program pemeringkatan ini dapat membantu membuat manajer lebih responsif terhadap karyawan.
Keuntungan ini dapat dengan cepat menjadi kerugian jika manajer berfokus pada bersikap "baik" daripada
mengelola; orang-orang yang baik tetapi tidak memiliki kualifikasi lain mungkin bukan manajer yang baik dalam
banyak situasi. Akhirnya, penilaian karyawan dapat berkontribusi pada upaya pengembangan karir bagi manajer
dengan mengidentifikasi area untuk pertumbuhan.

Kerugian utama memiliki manajer peringkat karyawan adalah reaksi negatif yang harus dievaluasi oleh
banyak atasan oleh karyawan. Selain itu, ketakutan akan pembalasan mungkin terlalu besar bagi karyawan
untuk memberikan penilaian yang realistis. Ini mungkin mendorong pekerja untuk menilai manajer mereka hanya
berdasarkan cara manajer memperlakukan mereka, bukan pada persyaratan pekerjaan yang penting. Masalah
yang terkait dengan pendekatan penilaian ini membatasi kegunaannya pada situasi tertentu, termasuk
pengembangan manajerial dan upaya perbaikan. 39

Peringkat Tim / Rekan

Membuat karyawan dan anggota tim menilai satu sama lain adalah jenis penilaian lain yang
berpotensi membantu dan menyakiti. Penilaian rekan dan tim sangat berguna ketika supervisor
tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan tetapi anggota kelompok
kerja lainnya melakukannya. Misalnya, beberapa program pelatihan lanjutan di militer AS
menggunakan penilaian sejawat untuk memberikan umpan balik yang lebih luas kepada
kandidat tentang kualitas dan pencapaian kepemimpinan mereka. Evaluasi rekan juga umum di
sekolah bisnis perguruan tinggi di mana profesor biasanya meminta siswa untuk melakukan
evaluasi rekan setelah menyelesaikan proyek berbasis kelompok. Salah satu tantangan dari
pendekatan ini adalah bagaimana mendapatkan peringkat dengan tim virtual atau global, di
mana individu bekerja terutama melalui teknologi, bukan secara langsung (yaitu, kelas
perguruan tinggi online).

Beberapa berpendapat bahwa penilaian kinerja apa pun, termasuk peringkat tim / rekan, dapat berdampak
negatif terhadap kerja tim dan upaya manajemen partisipatif. Meskipun anggota tim memiliki informasi yang baik
tentang kinerja satu sama lain, mereka mungkin tidak memilih untuk membagikannya demi menjaga perasaan;
sebagai alternatif, mereka mungkin menyerang anggota kelompok lainnya secara tidak adil. Beberapa organisasi
mencoba untuk mengatasi masalah tersebut dengan menggunakan penilaian anonim dan / atau meminta
konsultan atau manajer SDM menafsirkan tim / penilaian sejawat. Terlepas dari masalah tersebut, peringkat
kinerja tim / rekan mungkin tidak dapat dihindari, terutama di mana tim kerja digunakan secara ekstensif. 40

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33366 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 337

Penilaian sendiri

Penilaian diri berhasil dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri, dibutuhkan karyawan
untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk perbaikan.
Karyawan yang bekerja dalam isolasi atau memiliki keterampilan unik mungkin sangat cocok untuk
penilaian diri karena hanya merekalah yang memenuhi syarat untuk menilai diri sendiri. Secara
keseluruhan, penggunaan penilaian diri dalam organisasi telah meningkat. Misalnya, YMCA yang
berlokasi di Greater Rochester, New York, berhasil memasukkan penilaian diri ke dalam pendekatan
pemeringkatan tradisional yang mungkin tidak menghasilkan cukup dialog dan arahan untuk
pengembangan individu; reaksi dari pekerja dan supervisor baik. 41

Namun, karyawan mungkin menggunakan standar yang sangat berbeda dan tidak menilai diri mereka
sendiri dengan cara yang sama seperti supervisor. Penelitian yang mengeksplorasi bagaimana orang mungkin
lebih lunak atau lebih menuntut ketika menilai diri sendiri beragam, dengan penilaian diri sering kali lebih tinggi
daripada peringkat pengawas. Namun, penilaian diri karyawan dapat menjadi sumber informasi kinerja yang
berguna untuk pengembangan. 42

Peringkat Orang Luar

Orang-orang di luar kelompok kerja langsung dapat dipanggil untuk melakukan tinjauan kinerja.
Pendekatan tinjauan lapangan ini dapat menyertakan seseorang dari departemen SDM sebagai
peninjau, atau peninjau yang sepenuhnya independen dari luar organisasi. Contohnya termasuk tim
peninjau yang mengevaluasi presiden perguruan tinggi atau panel manajer divisi yang mengevaluasi
potensi supervisor untuk kemajuan dalam organisasi. Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa
pihak luar mungkin tidak mengetahui tuntutan penting dalam kelompok kerja atau organisasi.

Pelanggan atau klien organisasi adalah sumber yang baik untuk penilaian luar. Untuk pekerjaan
penjualan dan layanan, pelanggan dapat memberikan masukan yang berguna tentang perilaku kinerja
karyawan. Misalnya, banyak organisasi perhotelan seperti restoran dan hotel menggunakan kartu
komentar pelanggan untuk mengumpulkan umpan balik tentang layanan yang diberikan oleh personel
kontak pelanggan, dan informasi ini biasanya digunakan untuk tujuan pengembangan pekerjaan.

Umpan Balik Multisource / 360 Derajat


Penggunaan rating multisource, atau umpan balik 360 derajat, semakin populer di organisasi.
Umpan balik multisumber mengakui bahwa untuk banyak pekerjaan, kinerja karyawan bersifat
multidimensi dan melintasi batas departemen, organisasi, dan bahkan global. Oleh karena itu,
informasi perlu dikumpulkan dari berbagai sumber untuk mengevaluasi secara memadai dan adil
kinerja pemegang jabatan di salah satu pekerjaan ini.

Tujuan utama umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan keseragaman dengan meminta
pandangan yang berpikiran sama. Alih-alih, ini dirancang untuk menangkap evaluasi dari berbagai peran karyawan
untuk memberikan umpan balik yang lebih kaya selama evaluasi. Gambar 10-9 menunjukkan secara grafis
beberapa pihak yang sering terlibat dalam umpan balik 360 derajat. Misalnya, seorang manajer SDM untuk sebuah
perusahaan asuransi berurusan dengan tujuh manajer penjualan regional, administrator SDM di lima pusat klaim,
dan berbagai eksekutif perusahaan di bidang keuangan, hukum, dan teknologi informasi. Wakil Presiden SDM
menggunakan umpan balik 360 derajat untuk mengumpulkan data pada semua aspek pekerjaan manajer SDM
sebelum menyelesaikan penilaian kinerja pada

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33377 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
338 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 9 Penilaian Multisumber

Pengelola

Rekan Kerja / Rekan Pelanggan

ORANG YANG MENJADI

DISUKAI

Bawahan Diri

Pengelola. Contoh serupa dapat dikutip dalam berbagai pekerjaan manajerial, profesional, teknis,
operasional, dan administratif.
Waktu administrasi dan dokumen yang signifikan diperlukan untuk meminta, mendapatkan, dan
meringkas umpan balik dari beberapa penilai. Menggunakan sistem elektronik untuk meringkas
informasi dapat sangat mengurangi tuntutan administratif peringkat multisource dan meningkatkan
efektivitas (yaitu, privasi dan kemanfaatan) proses. 43

Penggunaan Pengembangan Umpan Balik Multisumber Seperti yang awalnya dirancang dan digunakan,
umpan balik multisumber berfokus pada penggunaan penilaian untuk pengembangan individu di masa depan.
Keterampilan resolusi konflik, kemampuan pengambilan keputusan, efektivitas tim, keterampilan komunikasi,
gaya manajerial, dan kemampuan teknis hanyalah beberapa bidang perkembangan yang dapat diperiksa.
Bahkan dalam sistem multi-sumber, manajer tetap menjadi titik fokus, baik untuk menerima umpan balik pada
awalnya maupun untuk menindaklanjuti dengan tepat kepada karyawan.

Penggunaan Administratif Umpan Balik Multisumber Popularitas sistem umpan balik 360 derajat telah
menyebabkan hasil digunakan untuk kompensasi, promosi, penghentian, dan keputusan administratif
lainnya. Saat menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif, manajer harus
mengantisipasi potensi masalah. Perbedaan di antara penilai dapat menghadirkan tantangan, terutama
saat menggunakan peringkat 360 derajat untuk keputusan disiplin atau gaji. Bias dapat dengan mudah
berakar pada pelanggan, bawahan, dan rekan kerja seperti pada atasan, dan kurangnya akuntabilitas
sumber tersebut dapat memengaruhi peringkat. “Inflasi” peringkat biasa terjadi ketika sumber mengetahui
bahwa masukan mereka akan memengaruhi gaji atau karier seseorang. Di salah satu perusahaan
manufaktur, “garukan punggung” yang terkait dengan ulasan multisumber menyebabkan perusahaan
tersebut membatalkan program. 44 Selain itu, masalah kerahasiaan dan anonimitas telah menyebabkan
tuntutan hukum. Meskipun pendekatan multisumber menawarkan solusi yang mungkin untuk
ketidakpuasan yang terdokumentasi dengan baik terkait dengan penilaian kinerja,

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33388 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 339

sejumlah pertanyaan telah muncul karena penilaian multisumber menjadi lebih umum.

Mengevaluasi Umpan Balik Multisumber Penelitian tentang umpan balik multisource / 360 derajat telah
mengungkapkan hal positif dan negatif. Variabilitas lebih dari yang diharapkan dapat dilihat pada peringkat yang
diberikan oleh sumber yang berbeda. Dengan demikian, peringkat supervisor harus membawa bobot lebih dari
masukan rekan atau bawahan untuk menyelesaikan perbedaan. Satu kekhawatiran adalah bahwa rekan kerja yang
menilai rekan kerja berkinerja buruk cenderung menaikkan peringkat sehingga rekan itu sendiri bisa mendapatkan
hasil evaluasi keseluruhan yang lebih tinggi. 45

Kekhawatiran lainnya adalah apakah penilaian 360 derajat meningkatkan proses atau hanya mengalikan
jumlah masalah dengan jumlah total penilai. Selain itu, beberapa orang bertanya-tanya apakah penilaian
multisumber benar-benar membuat keputusan yang lebih baik yang mengimbangi waktu tambahan dan investasi
yang diperlukan. Masalah ini tampaknya tidak terlalu mengancam saat umpan balik 360 derajat digunakan hanya
untuk pengembangan,
jadi perusahaan harus mempertimbangkan untuk menggunakan umpan balik multisumber terutama sebagai alat
pengembangan untuk meningkatkan kinerja pekerjaan di masa depan 46 sekaligus secara efektif mengurangi penggunaan

penilaian multisumber sebagai alat administratif.

LL OGGINGON ALAT UNTUK MENGHARGAI


Keputusan Personalia Internasional KINERJA
Ini adalah situs web untuk perusahaan yang berspesialisasi

dalam pengembangan orang yang menggunakan banyak alat Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode. Beberapa pengusaha menggunakan
pengembangan yang berbeda, termasuk mengelola kinerja satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan, beberapa menggunakan
metode yang berbeda untuk kelompok karyawan yang berbeda, dan lainnya
data. Kunjungi situs di
menggunakan kombinasi metode. Diskusi berikut menyoroti berbagai alat yang
www.personneldecisions.com .
dapat digunakan dan beberapa keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan.

Metode Skala Kategori


Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penskalaan kategori, yang
mengharuskan manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir tertentu yang dibagi ke
dalam kategori kinerja. SEBUAH daftar periksa menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata dari
mana penilai memeriksa pernyataan yang paling mewakili karakteristik dan kinerja karyawan.
Seringkali, skala yang menunjukkan tingkat pencapaian yang dirasakan pada setiap pernyataan
disertakan, yang menjadi jenis skala penilaian grafis.

Timbangan Peringkat Grafis

Itu skala peringkat grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada
kontinum yang menunjukkan tingkat rendah hingga tinggi dari karakteristik tertentu. Karena
kesederhanaan proses, skala peringkat grafik biasanya digunakan dalam evaluasi kinerja. 47 Gambar
10-10 menunjukkan contoh formulir penilaian yang menggabungkan skala penilaian grafis dengan
esai. Tiga aspek kinerja dinilai menggunakan skala peringkat grafis: kategori deskriptif ( seperti
Skala peringkat grafis Skala yang jumlah pekerjaan, kehadiran, dan ketergantungan), tugas pekerjaan
memungkinkan penilai menandai kinerja

karyawan dalam sebuah kontinum. (diambil dari deskripsi pekerjaan), dan dimensi perilaku ( seperti pengambilan keputusan,
pengembangan karyawan, dan efektivitas komunikasi).

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 33399 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
340 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 0 Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Tanggal dikirim: 19/4/11 Kembali oleh: 5/01/11

Nama: Joe Hernandez Judul pekerjaan: Panitera Penerima

Departemen: Menerima Pengawas: Marian Williams

Status pekerjaan (centang satu): Waktu penuh x Paruh waktu Tanggal menyewa: 5/12/02

Periode Peringkat: Dari: 4/30/10 Kepada: 30/4/11

Alasan penilaian (centang satu): Interval reguler x Pengantar Konseling saja Melepaskan

Dengan menggunakan definisi berikut, beri nilai kinerja sebagai I, M, atau E. I— Kinerja di

bawah persyaratan pekerjaan dan perbaikan diperlukan. M— Performa memenuhi persyaratan dan

standar pekerjaan.

E— Performa melebihi persyaratan dan standar pekerjaan paling waktu.

TANGGUNG JAWAB PEKERJAAN KHUSUS: Buat daftar aktivitas utama dari ringkasan pekerjaan, nilai kinerja setiap tugas pekerjaan dengan memberi tanda X
pada skala peringkat di lokasi yang sesuai, dan berikan komentar yang sesuai untuk menjelaskan peringkat tersebut.

saya M E

Tugas Pekerjaan # 1: Menerima dan memeriksa inventaris


Penjelasan:

saya M E

Tugas Pekerjaan # 2: Pencatatan yang akurat


Penjelasan:

saya M E

Kehadiran ( termasuk absen dan keterlambatan): Jumlah absen Jumlah keterlambatan


Penjelasan:

Peringkat keseluruhan: Di kotak yang tersedia, letakkan surat itu —I, M, atau E— yang paling menggambarkan kinerja keseluruhan karyawan.

Penjelasan:

Masing-masing jenis ini dapat digunakan untuk pekerjaan yang berbeda. Seberapa baik karyawan memenuhi standar
yang ditetapkan sering dinyatakan baik secara numerik (misalnya, 5, 4, 3,
2, 1) atau secara lisan (misalnya, "luar biasa", "memenuhi standar", "di bawah standar"). Jika dua orang
atau lebih terlibat dalam pemeringkatan, mereka mungkin merasa sulit untuk menyetujui tingkat kinerja
yang tepat yang dicapai relatif terhadap standar di

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34400 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 341

mengevaluasi kinerja karyawan. Perhatikan bahwa setiap tingkat menentukan standar kinerja
atau harapan untuk mengurangi variasi interpretasi standar oleh supervisor dan karyawan yang
berbeda.

Masalah dengan Skala Penilaian Grafis Skala peringkat grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara luas karena
mudah dikembangkan dan memberikan serangkaian kriteria yang seragam untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan
berbagai karyawan secara setara. Namun, penggunaan skala dapat menyebabkan kesalahan penilai karena formulir
mungkin tidak secara akurat mencerminkan kepentingan relatif dari karakteristik pekerjaan tertentu, dan beberapa
faktor mungkin perlu ditambahkan ke peringkat sementara yang lain mungkin perlu dihapus. Jika cocok dengan orang
dan pekerjaan, timbangan bekerja dengan baik. Namun, jika tidak pas, manajer dan karyawan yang harus
menggunakannya sering mengeluh tentang "formulir peringkat".

Poin kunci harus ditekankan. Terlepas dari skala yang digunakan, fokusnya harus pada tugas dan
tanggung jawab pekerjaan yang diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan. Semakin dekat hubungan antara
skala dan apa yang sebenarnya dilakukan orang, seperti yang diidentifikasi dalam deskripsi pekerjaan saat ini
dan yang lengkap, semakin kuat hubungan antara peringkat dan pekerjaan, seperti yang dilihat oleh karyawan
dan manajer. Juga, jika hasil penilaian kinerja digugat oleh tindakan hukum, semakin dekat penilaian kinerja
mengukur apa yang sebenarnya dilakukan orang, semakin besar kemungkinan pemberi kerja untuk menang
dalam situasi hukum tersebut.

Kelemahan tambahan skala peringkat grafis adalah sifat atau faktor yang terpisah sering dikelompokkan
bersama, dan penilai hanya diberi satu kotak untuk diperiksa. Misalnya, "ketergantungan" bisa merujuk pada
tenggat waktu rapat untuk laporan, atau bisa juga merujuk pada kehadiran dan keterlambatan. Jika supervisor
memberi karyawan peringkat
3, aspek mana dari "ketergantungan" yang dinilai? Satu supervisor mungkin menilai karyawan pada tenggat
waktu rapat, sementara yang lain menilai karyawan pada kehadiran.
Kelemahan lainnya adalah kata-kata deskriptif yang terkadang digunakan dalam skala mungkin memiliki arti
yang berbeda untuk penilai yang berbeda. 48 Istilah seperti prakarsa dan
kerja sama tunduk pada banyak interpretasi, terutama jika digunakan bersama dengan kata-kata seperti luar
biasa, rata-rata, dan miskin. Selain itu, seperti yang ditunjukkan Gambar 10-11, jumlah titik skala dapat
didefinisikan secara berbeda.

GAMBAR 1 0 - 11 Contoh Istilah untuk Menentukan Standar

Luar biasa: Orang tersebut sangat sukses dalam kriteria pekerjaan ini sehingga catatan khusus harus dibuat,
5
dan kinerja menempati peringkat 10% teratas.

Melebihi Ekspektasi: Kinerja lebih baik daripada rata-rata untuk unit, mengingat standar
4
umum dan hasil unit.

Sesuai harapan: Kinerja berada pada atau di atas standar minimum. Tingkat ini adalah yang diharapkan
3
dari karyawan yang paling berpengalaman dan kompeten.

Di Bawah Ekspektasi: Performanya agak di bawah standar minimum. Namun, potensi untuk
2
meningkat dalam kerangka waktu yang beresonansi terlihat jelas.

Tidak Memuaskan: Performanya jauh di bawah standar. Apakah orang tersebut dapat meningkatkan untuk
1
memenuhi standar minimum masih dipertanyakan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34411 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
342 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Skala Penilaian Perilaku Dalam upaya untuk mengatasi beberapa masalah dengan skala penilaian
grafis, pemberi kerja dapat menggunakan skala penilaian perilaku yang dirancang untuk menilai
tindakan individu daripada atribut dan karakteristik pribadi. 49 Pendekatan yang berbeda digunakan,
tetapi semuanya menggambarkan contoh spesifik dari perilaku kerja karyawan. Dalam skala peringkat
berbasis perilaku (BARS), contoh-contoh ini "berlabuh" atau diukur terhadap skala tingkat kinerja.

Saat membuat sistem BARS, identifikasi penting dimensi pekerjaan,


yang merupakan faktor kinerja terpenting dalam deskripsi pekerjaan, dilakukan terlebih dahulu. Pernyataan
singkat menggambarkan perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan (jangkar). Ini kemudian "diterjemahkan",
atau ditetapkan, ke salah satu dimensi pekerjaan. Pernyataan jangkar biasanya dikembangkan oleh
sekelompok orang yang akrab dengan pekerjaan itu. Penugasan ke suatu dimensi biasanya membutuhkan
persetujuan 60% hingga 70% dari grup. Kelompok tersebut kemudian memberikan masing-masing jangkar
nomor yang mewakili seberapa baik atau buruk perilaku tersebut, dan jangkar tersebut disesuaikan dengan
skala. Gambar 10-12 berisi contoh yang menilai keterampilan layanan pelanggan untuk individu yang menerima
pesanan untuk pengecer katalog nasional. Mengeja perilaku yang terkait dengan setiap tingkat kinerja
membantu meminimalkan beberapa masalah yang dicatat untuk skala peringkat grafis.

Beberapa masalah dikaitkan dengan pendekatan perilaku. Pertama, membuat dan mempertahankan skala
peringkat yang didasarkan pada perilaku membutuhkan waktu dan upaya yang ekstensif. Selain itu, berbagai
bentuk penilaian dibutuhkan untuk mengakomodasi berbagai jenis pekerjaan dalam suatu organisasi. Misalnya,
karena perawat, ahli diet, dan juru tulis penerimaan di rumah sakit semuanya memiliki deskripsi pekerjaan yang
berbeda, formulir BARS terpisah perlu dikembangkan untuk masing-masing.

GAMBAR 1 0 - 1 2 Skala Peringkat Berakar Perilaku untuk Keterampilan Layanan Pelanggan

Perwakilan Layanan Pelanggan

Luar biasa 5 Menggunakan frasa positif untuk menjelaskan produk

Menawarkan informasi terkait tambahan saat ditanyai


4
oleh pelanggan

Memuaskan Merujuk pelanggan ke produk lain ketika item yang


3
diminta tidak tersedia

Pelanggan yang enggan menunggu barang yang


2
stoknya habis

Berdebat dengan pelanggan tentang kesesuaian produk


Tidak Memuaskan 1
yang diminta

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34422 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 343

Metode Perbandingan
Metode komparatif mengharuskan manajer membandingkan secara langsung tingkat kinerja
karyawan mereka satu sama lain, dan perbandingan ini dapat memberikan informasi yang berguna
untuk manajemen kinerja. Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa evaluasi kinerja yang
memanfaatkan perbandingan sosial memberikan penilaian kinerja karyawan yang lebih valid
daripada pengukuran absolut. 50 Namun, ada masalah lain. Contoh dari proses ini adalah supervisor
sistem informasi yang membandingkan kinerja programmer dengan programmer lain. Teknik
komparatif termasuk pemeringkatan dan distribusi paksa.

Peringkat Itu peringkat Metode mencantumkan individu yang dinilai dari yang tertinggi hingga terendah
berdasarkan tingkat kinerja dan kontribusi relatif mereka. 51

Salah satu kelemahan dari proses ini adalah bahwa ukuran perbedaan kinerja antara karyawan
seringkali tidak diselidiki atau diindikasikan secara jelas. Misalnya, kinerja individu peringkat kedua
dan ketiga mungkin sedikit berbeda, sedangkan kinerja peringkat ketiga dan keempat sangat berbeda.
Batasan ini dapat dikurangi sampai batas tertentu dengan menetapkan poin untuk menunjukkan
perbedaan kinerja. Pemeringkatan juga berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang
mengabaikan kemungkinan bahwa individu dengan peringkat terakhir dalam satu grup mungkin sama
dengan karyawan peringkat teratas di grup yang berbeda. Selanjutnya, tugas peringkat menjadi berat
jika grup yang akan diberi peringkat besar.

Distribusi Paksa Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan peringkat yang dihasilkan
dengan salah satu metode penilaian lainnya dan membandingkan peringkat orang-orang dalam
kelompok kerja. Dengan distribusi paksa
metode, peringkat kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.
Misalnya, administrator klinik medis yang memeringkat karyawan pada skala 5 poin harus menilai
10% karyawan sebagai 1 ("tidak memuaskan"), 20% sebagai 2 ("di bawah ekspektasi"), 40%
sebagai 3 ("Memenuhi ekspektasi"), 20% sebagai 4 ("di atas ekspektasi"), dan 10% sebagai 5
("luar biasa").
Distribusi paksa telah digunakan dalam beberapa bentuk oleh sekitar 30% dari semua perusahaan
dengan sistem penilaian kinerja. Di General Electric, dalam program “20/70/10”, para manajer
mengidentifikasi 20% teratas dan memberi mereka penghargaan yang berlimpah sehingga hanya sedikit
yang akan pergi. 10% terbawah diberi kesempatan untuk meningkat atau pergi. Sistem distribusi paksa
kontroversial karena kelebihan dan kekurangannya, yang akan dibahas selanjutnya. 52

Keuntungan dan Kerugian dari Distribusi Paksa Salah satu alasan mengapa perusahaan
mengamanatkan penggunaan distribusi paksa untuk peringkat penilaian adalah untuk menangani "inflasi
Peringkat Performa penilai". Jika pemberi kerja tidak memerlukan distribusi paksa, peringkat penilaian kinerja seringkali tidak
metode penilaian di mana semua sesuai dengan distribusi normal kurva berbentuk lonceng (lihat Gambar 10-13).
karyawan terdaftar dari kinerja
tertinggi hingga terendah.
Penggunaan sistem distribusi paksa memaksa manajer untuk mengidentifikasi yang berkinerja tinggi, rata-rata,
dan rendah. Dengan demikian, yang berkinerja tinggi dapat diberi penghargaan dan dikembangkan, sementara yang
berkinerja rendah dapat "didorong" untuk meningkatkan atau meninggalkan. Para pendukung pemeringkatan paksa
Distribusi paksa
juga menyatakan bahwa distribusi paksa memastikan bahwa kenaikan kompensasi benar-benar dibedakan
Metode penilaian kinerja
berdasarkan kinerja daripada tersebar secara merata di antara semua karyawan. Pemeringkatan yang dipaksakan
di mana peringkat tingkat
juga dapat meningkatkan tingkat bakat perusahaan, menanamkan lingkungan kerja berkinerja tinggi, dan
kinerja karyawan
meningkatkan kepercayaan diri pekerja. 53
didistribusikan di sepanjang kurva

berbentuk lonceng.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34433 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
344 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 3 Distribusi Paksa pada Kurva Berbentuk Lonceng

Jumlah Karyawan

10% 20% 40% 20% 10%


Tidak Memuaskan Di bawah Memenuhi Atas Luar biasa
Harapan Harapan Harapan

Peringkat

1 2 3 4 5

Skor

Tetapi metode distribusi paksa mengalami beberapa kekurangan. Satu masalah adalah bahwa seorang
supervisor mungkin menolak menempatkan individu mana pun dalam kelompok terendah (atau tertinggi).
Kesulitan juga muncul ketika penilai harus menjelaskan kepada seorang karyawan mengapa karyawan
tersebut ditempatkan dalam satu kelompok dan yang lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi.
Lebih lanjut, terutama dengan kelompok kecil, sifat dan besaran skor peringkat seringkali tidak sesuai dengan
distribusi berbentuk lonceng, kemungkinan karena bias kelonggaran. 54 Dalam beberapa kasus, manajer
mungkin membuat perbedaan palsu di antara karyawan. Dengan membandingkan orang satu sama lain,
bukan dengan standar kinerja pekerjaan, supervisor yang mencoba mengisi persentase mungkin akan
memberikan penilaian subjektif kepada karyawan. Akhirnya, struktur peringkat yang dipaksakan dapat
meningkatkan kecemasan pada karyawan, mendorong kesesuaian, dan mendorong permainan sistem. 55

Akibatnya, sejumlah perusahaan seperti Ford dan Goodyear Tire & Rubber telah terlibat dalam
tuntutan hukum tentang proses penilaian kinerja distribusi paksa. 56

Sejumlah tindakan direkomendasikan untuk mengatasi masalah ini jika sistem distribusi
paksa akan digunakan, termasuk banyak tindakan serupa untuk membuat metode penilaian
lain menjadi lebih legal dan efektif. 57:

• Gunakan kriteria dan standar yang spesifik dan obyektif untuk mengevaluasi karyawan.

LL OGGINGON
• Libatkan karyawan dalam pengembangan program.
Grup Kinerja Zigon
Untuk sumber daya untuk mengukur, mengelola, dan
• Pastikan bahwa cukup banyak individu yang diberi peringkat,
meningkatkan kinerja karyawan, kunjungi situs web ini di www.zigonperf.com
sehingga profil peringkat relevan.
. • Melatih manajer, dan meninjau peringkat mereka untuk memastikan keterkaitan

pekerjaan (tidak pilih kasih).

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34444 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 345

Metode Naratif
Manajer dan spesialis SDM sering kali diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Namun,
beberapa metode penilaian seluruhnya ditulis, daripada mengandalkan skala penilaian atau struktur
peringkat yang telah ditentukan sebelumnya. Dokumentasi dan teks deskriptif merupakan komponen
dasar dari metode kejadian kritis dan metode esai.

Insiden Kritis Dalam metode insiden kritis, manajer menyimpan catatan tertulis tentang tindakan yang sangat
menguntungkan dan tidak menguntungkan yang dilakukan oleh seorang karyawan selama seluruh periode
pemeringkatan. Ketika "insiden kritis" yang melibatkan karyawan terjadi, manajer mencatatnya. Misalnya, ketika
seorang petugas penjualan di toko pakaian menghabiskan banyak waktu dengan pelanggan yang membantunya
membeli setelan baru, seorang manajer mungkin mendokumentasikan layanan luar biasa ini untuk ditinjau nanti
selama evaluasi tahunan. Metode insiden kritis dapat digunakan dengan metode lain untuk mendokumentasikan
alasan mengapa seorang karyawan diberi peringkat tertentu.

Karangan Metode esai mengharuskan manajer untuk menulis esai singkat yang menjelaskan kinerja
setiap karyawan selama periode pemeringkatan. Beberapa esai "bentuk bebas" tidak memiliki pedoman;
yang lain lebih terstruktur, menggunakan pertanyaan yang telah disiapkan yang harus dijawab. Penilai
biasanya mengkategorikan komentar dalam beberapa judul umum. Metode esai memungkinkan penilai
lebih fleksibel daripada metode lain. Akibatnya, penilai sering kali menggabungkan esai dengan metode
lain.

Keefektifan pendekatan esai sering kali bergantung pada keterampilan menulis pengawas. Beberapa
supervisor tidak mengekspresikan diri dengan baik secara tertulis dan akibatnya menghasilkan deskripsi yang
buruk tentang kinerja karyawan, sedangkan yang lain memiliki keterampilan menulis yang sangat baik dan dapat
menciptakan kesan yang sangat positif. Jika disusun dengan baik, esai dapat memberikan informasi yang sangat
rinci dan berguna tentang kinerja pekerjaan seorang karyawan.

Manajemen berdasarkan Tujuan


Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) menentukan tujuan kinerja yang diidentifikasi bersama oleh
individu dan manajer. Setiap manajer menetapkan tujuan yang berasal dari keseluruhan tujuan dan
sasaran organisasi; Namun, MBO tidak boleh menjadi sarana terselubung bagi atasan untuk
mendikte tujuan manajer atau karyawan individu. Nama lain untuk MBO termasuk penilaian
berdasarkan hasil, pembinaan target, perencanaan dan tinjauan kerja, penetapan tujuan kinerja, dan penetapan
tujuan bersama.

Proses MBO Menerapkan sistem penilaian diri terpandu menggunakan MBO adalah proses empat tahap.
Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. Review pekerjaan dan kesepakatan: Karyawan dan atasan meninjau pekerjaan itu
deskripsi dan aktivitas utama yang merupakan pekerjaan karyawan. Idenya adalah untuk menyetujui
riasan yang tepat dari pekerjaan itu.
Manajemen oleh
2. Pengembangan standar kinerja: Bersama-sama, karyawan dan atasan karyawan
tujuan (MBO)
Metode penilaian kinerja mengembangkan standar kinerja yang spesifik dan menentukan tingkat kinerja yang
yang menentukan tujuan kinerja yang memuaskan yang spesifik dan terukur. Misalnya, kuota untuk menjual lima mobil sebulan
diidentifikasi bersama oleh individu dan dapat menjadi standar performa yang sesuai untuk seorang tenaga penjual.
manajer.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34455 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
346 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

3. Penetapan tujuan: Bersama-sama, karyawan dan atasan menetapkan tujuan yang dapat
dicapai secara realistis.
4. Melanjutkan diskusi kinerja: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan sebagai dasar
untuk melanjutkan diskusi tentang kinerja karyawan. Meskipun sesi tinjauan formal
mungkin dijadwalkan, karyawan dan supervisor tidak perlu menunggu sampai waktu
yang ditentukan untuk membahas kinerja. Tujuan dapat saling dimodifikasi sesuai
kebutuhan.

Proses MBO tampaknya paling berguna bagi personel manajerial dan karyawan yang memiliki
cukup banyak fleksibilitas dan kendali atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sistem
manajemen yang kaku dan otokratis, MBO seringkali gagal. Menekankan hukuman karena tidak
memenuhi tujuan mengalahkan perkembangan dan sifat partisipatif MBO.

Kombinasi Metode
Tidak ada metode penilaian tunggal yang terbaik untuk semua situasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja
yang menggunakan kombinasi metode dapat digunakan dalam keadaan tertentu. Penggunaan kombinasi dapat
mengimbangi beberapa keuntungan dan kerugian dari masing-masing metode. Metode penskalaan kategori
terkadang mudah dikembangkan, tetapi biasanya tidak banyak membantu mengukur pencapaian strategis. Lebih
jauh, mereka mungkin membuat masalah reliabilitas antar penilai menjadi lebih buruk. Pendekatan komparatif
membantu mengurangi keringanan hukuman dan kesalahan lainnya, yang membuatnya berguna untuk keputusan
administratif seperti menentukan kenaikan gaji. Tetapi pendekatan komparatif melakukan pekerjaan yang buruk
dalam menghubungkan kinerja dengan tujuan organisasi, dan dengan sendirinya tidak memberikan umpan balik
untuk perbaikan seperti halnya metode lain.

Metode naratif bekerja dengan baik untuk pengembangan karena mereka berpotensi menghasilkan lebih banyak
informasi umpan balik. Namun, tanpa definisi yang baik tentang kriteria atau standar kinerja, mereka dapat menjadi
sangat tidak terstruktur sehingga nilainya kecil. Juga, metode ini bekerja dengan buruk untuk penggunaan
administratif. Pendekatan MBO bekerja dengan baik untuk menghubungkan kinerja dengan tujuan organisasi, tetapi
dapat membutuhkan banyak usaha dan waktu untuk menentukan tujuan dan menjelaskan prosesnya kepada
karyawan. Pendekatan naratif dan MBO mungkin tidak berfungsi dengan baik untuk pekerjaan tingkat rendah seperti
untuk pekerjaan dengan tugas dan tanggung jawab yang lebih bervariasi.

Ketika manajer dapat mengartikulasikan apa yang mereka inginkan untuk dicapai oleh sistem
penilaian kinerja, mereka dapat memilih dan menggabungkan metode untuk mewujudkan keuntungan
tersebut. Misalnya, satu kombinasi mungkin mencakup skala peringkat grafik kinerja pada kriteria
pekerjaan utama, narasi untuk kebutuhan perkembangan, dan peringkat keseluruhan karyawan di suatu
departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya, gaji bebas, gaji tidak ada gaji, dan pemeliharaan)
mungkin memerlukan kombinasi metode yang berbeda.

MANAJER PELATIHAN DAN KARYAWAN DALAM


PENILAIAN KINERJA
Keputusan pengadilan tentang legalitas penilaian kinerja dan penelitian tentang efektivitas
penilaian menekankan pentingnya melatih manajer dan karyawan tentang manajemen kinerja
dan dalam melakukan penilaian kinerja. Manajer dengan pandangan positif tentang sistem
penilaian kinerja

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34466 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 347

lebih cenderung menggunakan sistem secara efektif. Sayangnya, pelatihan semacam itu hanya terjadi secara sporadis
atau tidak terjadi sama sekali di banyak organisasi.
Untuk karyawan, pelatihan penilaian kinerja berfokus pada tujuan penilaian, proses dan waktu
penilaian, dan bagaimana kriteria dan standar kinerja dikaitkan dengan tugas dan tanggung jawab
pekerjaan. Beberapa pelatihan juga membahas bagaimana karyawan menilai kinerja mereka sendiri
dan menggunakan informasi tersebut dalam diskusi dengan supervisor dan manajer mereka.

Sebagian besar sistem dapat ditingkatkan oleh penyelia pelatihan tentang cara melakukan penilaian
kinerja. 58 Karena melakukan penilaian itu penting, pelatihan harus berpusat pada meminimalkan
kesalahan penilai dan memberikan perincian tentang pendokumentasian informasi kinerja kepada
penilai. Pelatihan sangat penting bagi mereka yang baru saja dipromosikan ke pekerjaan di mana
melakukan penilaian kinerja merupakan pengalaman baru bagi mereka. Tanpa pelatihan, manajer dan
supervisor sering kali “mengulangi masa lalu,” yang berarti bahwa mereka menilai orang lain sama
seperti mereka dinilai di masa lalu, baik secara akurat maupun tidak akurat. Daftar berikut tidak lengkap,
tetapi mengidentifikasi beberapa topik yang tercakup dalam pelatihan penilaian:

• Proses dan waktu penilaian


• Kriteria kinerja dan standar pekerjaan yang harus dipertimbangkan
• Bagaimana mengomunikasikan umpan balik positif dan negatif
• Kapan dan bagaimana mendiskusikan tujuan pelatihan dan pengembangan
• Melakukan dan mendiskusikan tinjauan kompensasi
• Bagaimana menghindari kesalahan peringkat yang umum

Kesalahan Penilai

Ada banyak kemungkinan sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja. Salah satu sumber utama adalah
penilai. Meskipun sepenuhnya menghilangkan kesalahan tidak mungkin, membuat penilai menyadarinya melalui
pelatihan sangat membantu. Gambar 10-14 mencantumkan beberapa kesalahan penilai yang umum.

Standar yang Bervariasi Saat menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan
harapan yang berbeda kepada karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. Masalah seperti
Efek keterkinian Terjadi
itu sering kali diakibatkan oleh penggunaan kriteria yang ambigu dan bobot subjektif oleh supervisor.
saat penilai memberikan bobot yang

lebih besar pada peristiwa baru-baru ini

saat menilai peristiwa seseorang


Efek Keterkinian dan Keutamaan Itu efek kebaruan terjadi saat penilai memberikan bobot yang
kinerja.
lebih besar pada peristiwa baru-baru ini saat menilai kinerja individu. Contohnya termasuk memberi
Efek keutamaan Terjadi siswa nilai kursus hanya berdasarkan kinerja siswa pada minggu terakhir kelas dan memberikan
ketika penilai memberikan bobot yang peringkat tinggi kepada operator drill press meskipun operator membuat kuota hanya dalam dua
lebih besar pada informasi yang diterima minggu terakhir periode pemeringkatan. Kebalikan dari efek keterkinian adalah efek keunggulan ,
pertama kali saat menilai

kinerja individu. yang terjadi ketika penilai memberi bobot lebih besar pada informasi yang diterima pertama kali
saat menilai kinerja individu.
Kesalahan tendensi sentral
Terjadi ketika penilai memberikan skor
Kesalahan Tendensi Pusat, Kelonggaran, dan Keketatan Tanyakan kepada siswa, dan mereka akan memberi tahu
kepada semua karyawan dalam kisaran
Anda profesor mana yang cenderung menilai lebih mudah atau lebih keras. Seorang manajer mungkin mengembangkan
sempit di tengah skala.
hal serupa pola peringkat. Penilai yang menilai semua karyawan dalam kisaran sempit di tengah skala (yaitu, menilai
semua orang sebagai "rata-rata") melakukan kesalahan tendensi sentral , memberikan peringkat “rata-rata”, bahkan

Kesalahan kelonggaran Terjadi yang berprestasi dan buruk.

ketika peringkat semua karyawan


berada pada skala tertinggi. Pola penilaian juga mungkin menunjukkan kelonggaran atau ketegasan. Itu kesalahan keringanan hukuman

terjadi ketika peringkat semua karyawan jatuh pada skala tertinggi. Itu

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34477 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
348 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 4 Kesalahan Penilai Umum

KESALAHAN PERINGKAT DAMPAK PRAKTIS

Standar yang Bervariasi Pertunjukan serupa dinilai berbeda.

Efek Keterkinian dan Keutamaan Waktu informasi mempengaruhi peringkat.

Tendensi Sentral, Kelonggaran, dan


Setiap orang dinilai sama.
Kesalahan Ketat

Bias Penilai Nilai atau prasangka penilai memengaruhi peringkat.

Efek Halo dan Klakson Generalisasi dibuat hanya dari satu sifat.

Kesalahan Kontras Perbandingan dibuat untuk orang lain, bukan dengan standar kinerja.

Mirip-dengan-Saya / Berbeda-dari-
Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya sendiri.
Saya Kesalahan

Kesalahan Pengambilan Sampel Informasi yang tersedia tidak mencukupi atau tidak akurat.

kesalahan keketatan terjadi ketika seorang manajer hanya menggunakan bagian yang lebih rendah dari skala untuk menilai

karyawan. Untuk menghindari konflik, manajer sering menilai karyawan lebih tinggi dari yang seharusnya. “Peningkatan

peringkat” ini sangat mungkin terjadi ketika tidak ada manajer atau perwakilan SDM yang meninjau penilaian yang

diselesaikan.

Bias Penilai Ketika nilai atau prasangka penilai mendistorsi peringkat, ini disebut sebagai bias penilai . Bias
semacam itu mungkin tidak disadari atau cukup disengaja. Misalnya, ketidaksukaan manajer terhadap kelompok
etnis tertentu dapat menyebabkan distorsi dalam informasi penilaian bagi sebagian orang. Penggunaan usia,
Kesalahan keketatan Terjadi

ketika peringkat semua karyawan


agama, senioritas, jenis kelamin, penampilan, atau "klasifikasi" lainnya juga dapat mengganggu peringkat penilaian

berada di ujung bawah skala. jika proses penilaian tidak dirancang dengan benar. Tinjauan peringkat penilaian oleh manajer tingkat yang lebih
tinggi dapat membantu memperbaiki masalah ini.

Bias penilai Terjadi saat nilai atau


prasangka penilai mendistorsi Efek Halo dan Klakson Itu efek halo terjadi ketika penilai menilai seorang karyawan tinggi pada semua kriteria
peringkat.
pekerjaan karena kinerja di satu bidang. Misalnya, jika seorang pekerja hanya memiliki sedikit ketidakhadiran,
supervisor dapat memberikan pekerja tersebut peringkat yang tinggi di semua bidang pekerjaan lainnya, termasuk
Efek halo Terjadi ketika penilai menilai
kuantitas dan kualitas hasil, tanpa benar-benar memikirkan karakteristik lain dari pekerja tersebut secara terpisah.
seorang karyawan tinggi pada semua
Kebalikannya adalah efek tanduk, yang terjadi ketika peringkat rendah pada satu karakteristik mengarah ke
kriteria pekerjaan karena kinerja di satu
peringkat rendah secara keseluruhan.
bidang.

Kesalahan kontras Kecenderungan

untuk menilai orang secara relatif Kesalahan Kontras Pemeringkatan harus dilakukan dengan menggunakan standar yang ditetapkan. Salah satu

terhadap orang lain daripada masalahnya adalah kesalahan kontras , yang merupakan kecenderungan untuk menilai orang secara relatif terhadap satu
terhadap standar kinerja. sama lain daripada terhadap standar kinerja. Misalnya, jika

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34488 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 349

semua orang lain bekerja pada tingkat yang biasa-biasa saja, kemudian orang yang hanya sedikit lebih
baik dapat dinilai sebagai "sangat baik" karena efek kontrasnya. Namun dalam grup yang banyak
karyawannya berkinerja baik, orang yang sama mungkin menerima peringkat yang lebih rendah.
Meskipun terkadang tepat untuk membandingkan orang, peringkat kinerja biasanya harus mencerminkan
perbandingan terhadap standar kinerja, bukan terhadap orang lain.

Similar-to-Me / Different-from-MeErrors Terkadang, penilai dipengaruhi oleh apakah orang


menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dari miliknya. Misalnya, seorang manajer dengan
gelar MBA mungkin memberikan penilaian yang lebih tinggi kepada bawahan dengan gelar MBA daripada
mereka yang hanya memiliki gelar sarjana. Kesalahan terjadi saat mengukur seseorang terhadap orang
lain daripada mengukur seberapa baik individu tersebut memenuhi harapan pekerjaannya.

Kesalahan Pengambilan Sampel Jika penilai hanya melihat sebagian kecil sampel dari pekerjaan orang tersebut,
penilaian dapat menyebabkan kesalahan pengambilan sampel. Misalnya, asumsikan bahwa 95% dari laporan yang
disiapkan oleh seorang karyawan telah memuaskan, tetapi manajer hanya melihat 5% yang memiliki kesalahan. Jika
supervisor menilai kinerja orang tersebut sebagai "buruk", maka kesalahan pengambilan sampel telah terjadi.
Idealnya, pekerjaan yang dinilai harus merupakan contoh yang luas dan representatif dari semua pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan.

UMPAN BALIK PENILAIAN

Setelah menyelesaikan penilaian, manajer perlu mengkomunikasikan hasil untuk memberikan pemahaman
yang jelas kepada karyawan tentang bagaimana mereka berdiri di mata atasan langsung mereka dan
organisasi. Organisasi biasanya membutuhkan manajer untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan.
Wawancara umpan balik penilaian memberikan kesempatan untuk menjernihkan kesalahpahaman di kedua
sisi. Dalam wawancara ini, manajer harus fokus pada pembinaan dan pengembangan, dan tidak hanya
memberi tahu karyawan tersebut, "Inilah cara Anda menilai dan mengapa." Menekankan pengembangan
memberi kedua belah pihak kesempatan untuk mempertimbangkan kinerja karyawan sebagai bagian dari
umpan balik penilaian. 59

Appraisal Interview
Wawancara penilaian menyajikan kesempatan dan bahaya. Ini bisa menjadi pengalaman emosional bagi
manajer dan karyawan karena manajer harus menyampaikan pujian dan kritik yang membangun.
Perhatian utama bagi manajer adalah bagaimana menekankan aspek positif dari kinerja karyawan sambil
tetap mendiskusikan cara untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Jika wawancara ditangani dengan
buruk, karyawan tersebut mungkin merasa kesal, yang dapat menyebabkan konflik di masa depan.
Akibatnya, seorang manajer harus mengidentifikasi bagaimana karyawan menambah nilai bagi organisasi
dan menunjukkan penghargaan ketika karyawan memberikan kontribusi yang berharga. 60 Ketika kinerja
yang buruk harus didiskusikan, manajer dapat mempertimbangkan untuk menggunakan pendekatan "audit
diri" yang bergantung pada pertanyaan yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi kekurangan
kinerja mereka sendiri. 61

Karyawan biasanya mendekati wawancara penilaian dengan beberapa perhatian. Mereka


mungkin merasa bahwa diskusi tentang kinerja bersifat pribadi dan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 34499 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
350 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

GAMBAR 1 0 - 1 5 Petunjuk Wawancara Penilaian untuk Penilai

MELAKUKAN TIDAK
Persiapkan sebelum wawancara Bicaralah terlalu banyak

Fokus pada kinerja objektif Mencaci atau menguliahi karyawan Fokus


Bersikaplah spesifik tentang peringkat dan umpan balik sepenuhnya pada kinerja pekerjaan yang
Kembangkan rencana peningkatan di masa depan. Perkuat negatif
kesuksesan karyawan Pikirkan bahwa karyawan harus selalu
setuju
Bandingkan karyawan tersebut dengan orang lain

penting untuk kesuksesan pekerjaan mereka yang berkelanjutan. Pada saat yang sama, mereka ingin tahu bagaimana
perasaan manajer mereka tentang kinerja mereka. Gambar 10-15 meringkas petunjuk untuk wawancara penilaian
yang efektif untuk supervisor dan manajer.

Umpan Balik sebagai Sistem

Tiga komponen sistem umpan balik yang umumnya dikenal adalah data, evaluasi data, dan beberapa
tindakan berdasarkan evaluasi. Data adalah potongan informasi faktual mengenai tindakan atau
konsekuensi yang diamati. Paling sering, data adalah fakta yang melaporkan apa yang terjadi, seperti
"Charlie memecahkan masalah pembelian" atau "Maria berbicara kasar kepada seorang teknisi". Data
saja jarang menceritakan keseluruhan cerita. Misalnya, perkataan Maria yang kasar mungkin
merupakan contoh komunikasi yang buruk dan mencerminkan kurangnya kepekaan, atau mungkin
tindakan yang tepat dan perlu. Seseorang harus mengevaluasi arti atau nilai data tersebut.

Evaluasi adalah cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan itu membutuhkan standar kinerja.
Manajer mungkin mengevaluasi informasi faktual yang sama dengan cara yang berbeda dari yang dilakukan
pelanggan (misalnya, mengenai pertukaran barang dagangan atau keputusan kredit) atau rekan kerja. Evaluasi
dapat dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor, atau oleh kelompok.

Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan harus dibuat terkait selanjutnya tindakan.
Dalam sistem penilaian tradisional, manajer memberikan saran khusus mengenai tindakan masa depan yang
mungkin diambil karyawan. Masukan karyawan juga sering didorong. Dalam umpan balik 360 derajat, orang
dari siapa
informasi yang diminta mungkin juga menyarankan tindakan yang mungkin
LL OGGINGON dipertimbangkan oleh individu tersebut. Mungkin perlu melibatkan mereka yang
memberikan informasi jika tindakan selanjutnya sangat saling bergantung dan
HR-Software.net
memerlukan koordinasi dengan penyedia informasi. 62 Terlepas dari proses yang
Untuk tautan ke berbagai perangkat lunak
penilaian kinerja online
digunakan, komponen umpan balik (data, evaluasi, dan tindakan) adalah bagian
sistem, kunjungi situs web ini di penting dari sistem umpan balik penilaian kinerja yang sukses.
www.hr-software.net .

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35500 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 351

Reaksi Manajer
Manajer yang harus menyelesaikan penilaian karyawannya sering kali menolak proses penilaian. 63 Banyak
yang merasa bahwa peran mereka menuntut mereka untuk membantu, mendorong, melatih, dan menasihati
karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka. Namun, menjadi hakim di satu sisi dan pelatih dan konselor
di sisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi manajer.

Mengetahui bahwa penilaian dapat memengaruhi karir masa depan karyawan juga dapat menyebabkan peringkat
yang berubah atau bias. Masalah ini bahkan lebih mungkin terjadi ketika manajer tahu bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan peringkat mereka kepada karyawan, atasan mereka, atau spesialis SDM.
Manajer dapat dengan mudah menghindari memberikan umpan balik negatif kepada karyawan dalam wawancara penilaian
dan dengan demikian menghindari ketidaknyamanan dalam situasi interpersonal dengan membuat peringkat karyawan
tersebut positif. Tapi penghindaran tidak membantu siapa pun. Seorang manajer berutang kepada karyawannya penilaian
yang dilakukan dengan baik, tidak peduli betapa sulitnya seorang karyawan, atau seberapa sulit percakapan tentang kinerja
mungkin. 64

Reaksi Karyawan yang Dinilai


Karyawan mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara bagi
mereka untuk mendapatkan peringkat yang lebih tinggi adalah dengan orang lain menerima peringkat rendah.
Persepsi menang-kalah ini didorong oleh metode penilaian komparatif. Penekanan pada aspek peningkatan diri
dan perkembangan dari penilaian tampaknya menjadi cara paling efektif untuk mengurangi reaksi ini. 65

Reaksi karyawan umum lainnya menyerupai respons siswa terhadap ujian. Seorang profesor
mungkin menyiapkan tes yang menurut profesor adil, tetapi tidak berarti bahwa siswa akan percaya
bahwa tes itu adil; mereka mungkin melihatnya secara berbeda. Demikian pula, karyawan yang dinilai
belum tentu setuju dengan manajer yang melakukan penilaian. Namun, dalam banyak kasus, karyawan
akan melihat penilaian dilakukan dengan baik sebagaimana yang seharusnya — umpan balik yang
membangun.

Manajemen Kinerja yang Efektif


Terlepas dari pendekatan yang digunakan, manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari
manajemen kinerja. 66 Ketika manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan sebagai
sumber daya, biasanya itu berhasil. Ketika salah satu bagian penting dari manajemen kinerja, penilaian
kinerja, digunakan untuk menghukum karyawan, manajemen kinerja menjadi kurang efektif. Dalam
bentuk yang paling sederhana sebagai bagian dari manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah
pengamatan manajer: "Inilah kekuatan dan kelemahan Anda, dan inilah cara untuk berkembang di masa
depan."

Jika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi dan
kepuasan karyawan. Agar efektif, sistem manajemen kinerja, termasuk proses penilaian
kinerja, harus:

• Konsisten dengan misi strategis organisasi


• Bermanfaat sebagai alat pengembangan
• Berguna sebagai alat administrasi
• Hukum dan pekerjaan terkait

• Dilihat secara umum adil oleh karyawan


• Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35511 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
352 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

Kalibrasi Adalah Kunci untuk Evaluasi HR praktik terbaik


Karyawan yang Lebih Baik dan
Manajemen kinerja

Ketika melakukan evaluasi kinerja karyawan, manajer sering Kalibrasi kinerja mengurangi banyak hal tersebut
membuat keputusan sulit tentang kinerja pekerjaan, seringkali tanpa tantangan dan kekhawatiran dengan mengembangkan pemahaman yang
titik acuan yang kuat tentang bagaimana perusahaan benar-benar lebih konsisten tentang bagaimana kinerja pekerjaan karyawan harus dinilai.

mendefinisikan apa yang dapat diterima dan apa yang tidak dapat Pemahaman ini dapat diperkuat dengan pelatihan yang disponsori

diterima. Banyak evaluator juga tidak memiliki pemahaman yang perusahaan untuk para evaluator yang mendemonstrasikan bagaimana

nyata tentang bagaimana manajer lain menilai karyawan mereka, menilai individu dengan benar, sehingga mengembangkan pemahaman

membuat perbandingan kinerja kerja sulit untuk diterapkan di seluruh yang lebih seragam tentang proses pemeringkatan yang harus terjadi di

organisasi. Akibatnya, peringkat mungkin tidak secara memadai atau berbagai area operasional organisasi. Dengan kata lain, sesi kalibrasi

adil menyampaikan seberapa baik kemajuan karyawan dalam mengeksplorasi bagaimana penilaian harus digunakan untuk

pekerjaan mereka, yang dapat menghadirkan banyak tantangan mendokumentasikan kinerja pekerjaan saat ini secara lebih efektif sesuai

sumber daya manusia yang berbeda. Evaluasi yang tidak akurat dengan standar perusahaan, sambil menekankan bagaimana peringkat di

tersebut berpotensi menggagalkan kemampuan perusahaan untuk seluruh area kerja yang berbeda harus seragam. Penilaian yang dihasilkan

mengelola motivasi secara efektif karena karyawan tidak diberikan seringkali lebih konsisten dan komparatif di seluruh jajaran perusahaan, dan

umpan balik yang memadai, karyawan menjadi lebih percaya diri dalam proses secara keseluruhan, yang
berfungsi untuk meningkatkan motivasi dan upaya dalam pekerjaan. 67

Banyak dari faktor-faktor ini dapat ditingkatkan melalui pengembangan proses manajemen kinerja
yang efektif. Praktik Terbaik SDM mengeksplorasi satu pendekatan yang disebut kalibrasi, yang
memungkinkan organisasi untuk menetapkan pedoman yang lebih spesifik dan konsisten tentang
bagaimana kinerja karyawan harus dinilai di berbagai pekerjaan dan area kerja selama siklus penilaian.
Akibatnya, umpan balik yang diberikan kepada karyawan lebih konsisten dan adil, yang dapat
meningkatkan motivasi karyawan untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya. Dengan
memastikan bahwa penilai memahami bagaimana mengevaluasi kinerja pekerjaan secara konsisten,
manajer harus dapat meningkatkan dukungan untuk proses manajemen kinerja di seluruh organisasi.

RINGKASAN

• Sistem manajemen kinerja berusaha untuk mengidentifikasi, • Manajemen kinerja yang efektif memiliki sejumlah
mengukur, mengkomunikasikan, mengembangkan, dan menghargai komponen, dimulai dengan budaya organisasi yang
kinerja karyawan. berfokus pada kinerja.
• Manajemen kinerja memiliki fokus organisasi yang luas, sedangkan • Kriteria pekerjaan mengidentifikasi elemen penting dari suatu
penilaian kinerja adalah proses yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan, dan relevansi kriteria pekerjaan mempengaruhi
bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka dan kemudian penetapan standar kinerja.
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35522 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
BAB 10 Manajemen dan Penilaian Kinerja 353

• Pedoman ketenagakerjaan federal dan berbagai keputusan • Metode komparatif mencakup pemeringkatan dan distribusi
pengadilan memengaruhi desain dan penggunaan proses paksa, yang keduanya menimbulkan masalah metodologis
penilaian kinerja. dan hukum.
• Menilai kinerja karyawan melayani tujuan administratif dan • Metode naratif meliputi teknik kejadian kritis dan
pengembangan. Penilaian kinerja dapat dilakukan baik pendekatan esai.
• secara informal maupun sistematis. • Manajer pelatihan dan karyawan tentang bagaimana
melakukan penilaian kinerja dapat berkontribusi pada
• Penilaian dapat dilakukan oleh atasan, karyawan (atasan efektivitas sistem manajemen kinerja.
peringkat atau diri mereka sendiri), tim, pihak luar, atau
berbagai sumber. Metode penilaian meliputi: penskalaan • Banyak masalah penilaian kinerja disebabkan oleh sejumlah
• kategori, komparatif, naratif, dan pengelolaan berdasarkan kesalahan penilai yang berbeda. Wawancara umpan balik
tujuan. • penilaian adalah bagian penting dari sistem penilaian apa
pun, dan reaksi dari manajer dan karyawan harus
• Metode penskalaan kategori, terutama skala penilaian grafis dipertimbangkan saat mengevaluasi sistem.
dan skala penilaian perilaku, banyak digunakan.

KRITIS BERPIKIR KEGIATAN

1. Jelaskan bagaimana budaya organisasi dan “Aturan praktis” untuk melakukan wawancara
penggunaan kriteria dan standar kinerja mempengaruhi penilaian kinerja yang sukses?
komponen yang tersisa dari sistem manajemen kinerja. 4. Tinjau proses penilaian kinerja dan formulir penilaian yang
digunakan oleh pemberi kerja saat ini atau sebelumnya, dan
2. Misalkan Anda seorang supervisor. Kesalahan apa yang bandingkan dengan yang diberikan oleh siswa lain. Tinjau juga
mungkin Anda buat saat mempersiapkan penilaian kinerja masalah penilaian lainnya dengan mengunjungi www.workforce
pada karyawan klerikal? Bagaimana Anda menghindari
kesalahan tersebut? . com dan mencari artikel tentang penilaian kinerja. Kembangkan
laporan yang menyarankan perubahan untuk membuat formulir
dan proses penilaian kinerja yang Anda tinjau lebih efektif.
3. Berdasarkan pengalaman Anda, serta informasi
bab, apa saja yang baik

HR EXPERIENTIAL MASALAH SOLVING

Sebagai Direktur SDM baru sebuah perusahaan di industri 1. Mengingat beberapa praktik utama untuk sistem manajemen
kesehatan perilaku, Anda memiliki tanggung jawab untuk kinerja yang sukses, mana yang harus diterapkan terlebih
mengembangkan sistem manajemen kinerja. Anda perlu dahulu?
mempresentasikan kasus bisnis kepada eksekutif senior bahwa 2. Identifikasi pengukuran utama untuk mentransisikan
sistem manajemen kinerja tidak berdiri sendiri dan harus perusahaan dari sistem saat ini dalam melihat faktor
diintegrasikan ke dalam rencana strategis, kebutuhan bisnis, kepribadian ke sistem baru dalam melihat faktor kinerja.
dan pengukuran perusahaan. Untuk informasi tentang praktik
terbaik manajemen kinerja, tinjau berbagai publikasi di tab
artikel di www.insala.com.

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

5331155X
X__1100__cchh1100__pp331188--335566..iinndDDd 3 35533 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE
354 BAGIAN 3 Pelatihan dan pengembangan

KASUS

Membangun Manajemen Kinerja melalui Partisipasi Karyawan

Sebuah proses manajemen kinerja dikembangkan di perusahaan partisipasi adalah dalam manajemen sumber daya manusia yang
untuk lebih membentuk bagaimana karyawan melaksanakan tanggung efektif, terutama ketika mengembangkan sistem manajemen
jawab pekerjaan mereka dan menyelesaikan pekerjaan mereka. kinerja yang layak.
Idealnya, karyawan harus merasa nyaman dengan proses ini, percaya Beberapa perubahan penting dilakukan pada sistem
bahwa komunikasi yang terjadi antara manajer dan pekerja manajemen kinerja berdasarkan umpan balik yang diterima
memfasilitasi penyelesaian tujuan tempat kerja yang penting. dari manajer dan karyawan. Secara khusus,
Sayangnya, banyak karyawan menjadi tidak puas dengan cara ketidakkonsistenan dalam administrasi sistem manajemen
organisasi mereka mendorong perilaku yang diarahkan pada tujuan, kinerja, masalah dengan teknik dan bentuk pemeringkatan,
yang dapat mengakibatkan sikap kerja yang buruk, penurunan dan berbagai tantangan yang menghubungkan gaji dengan
motivasi, dan berkurangnya upaya dalam pekerjaan. Faktor negatif kinerja secara khusus ditargetkan sebagai bagian dari upaya
tersebut menyebabkan beberapa perusahaan mencari cara alternatif desain ulang. Refleksi dan penilaian diri seperti itu
untuk merancang dan mengimplementasikan sistem manajemen mendorong sejumlah perbaikan khusus pada manajemen
kinerja sehingga karyawan terdorong untuk bekerja keras dalam kinerja pekerjaan di dalam perusahaan. Evaluasi sekarang
pekerjaannya. didasarkan pada narasi, berbagai metrik akuntabilitas, dan
tujuan pekerjaan. Selanjutnya, umpan balik diberikan kepada
karyawan setiap tiga bulan, kompensasi lebih terkait erat
Jewellers Mutual Insurance Company (JMI) adalah salah satu dengan upaya individu, dan sistem manajemen kinerja
perusahaan yang secara aktif meningkatkan pendekatan berfungsi selaras dengan elemen lain dari manajemen
manajemen kinerjanya, dan hasilnya sangat menggembirakan. sumber daya manusia. 68
Karyawan pada awalnya tidak puas dengan umpan balik dan
pendekatan penetapan tujuan yang digunakan untuk mengelola
kinerja kerja, sehingga pemimpin perusahaan memutuskan untuk
melibatkan karyawan dalam upaya desain ulang untuk menciptakan
program yang lebih layak yang akan memuaskan semua pihak yang
terlibat. Seorang konsultan luar memulai proses dengan
mewawancarai para pemimpin puncak di perusahaan, dan
kelompok fokus digunakan untuk mengumpulkan umpan balik dari
berbagai anggota organisasi lainnya. Dengan menggunakan QU ESTI ON S
pendekatan yang lebih partisipatif dan inklusif, perusahaan dapat
mengidentifikasi masalah dengan sistem manajemen kinerja saat ini 1. Diskusikan bagaimana kasus ini menggambarkan bagaimana

dan menghasilkan dukungan yang lebih besar untuk perubahan dukungan yang lebih besar untuk sistem manajemen kinerja

yang diusulkan yang pada akhirnya akan memperbaiki masalah ini. dapat dikembangkan melalui partisipasi karyawan.

Kasus ini menggambarkan betapa pentingnya karyawan


2. Mengidentifikasi beberapa cara agar sistem manajemen
kinerja dapat ditingkatkan berdasarkan pengalaman di
JMI.

TAMBAHAN KASUS

Peningkatan Manajemen Kinerja Pengawas yang Tidak Setara / Setara

untuk Bristol-Myers Squibb


Kasus ini mengidentifikasi konsekuensi dari pemberian peringkat
Kasus ini mengidentifikasi bagaimana sistem manajemen kinerja dapat penilaian yang mungkin tidak akurat. (Untuk kasus ini, buka www.cengage.com/
dirancang ulang. (Untuk kasus ini, buka management / mathis .)
www.cengage.com/management/mathis .)

Hak Cipta 2010 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian.

533 1155X
X__ 1 00_c
_ ch
h 1100__ p 33118-
8 3-3556.6 . saya
n dddddi3 3 5544 266 //06
0 6 //10
10 5 5 ::19
1 9 Hal M
SORE