(Anthony A. Atkinson - Robert S. Kaplan) Management Accounting-365-397

Machine Translated by Google
Bab
Perilaku dan Organisasi
9
Masalah dalam Akuntansi Manajemen
dan Sistem Pengendalian
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan mampu: 1.
Memahami arti pengendalian.
2. Identifikasi karakteristik manajemen yang dirancang dengan baik
sistem akuntansi dan kontrol.
3. Diskusikan pertimbangan perilaku utama dalam desain sistem akuntansi dan
pengendalian manajemen.
4. Menjelaskan model motivasi manajemen sumber daya manusia.
5. Terapkan kerangka kontrol etis pada keputusan.
6. Diskusikan metode pengendalian tugas dan hasil.
7. Memahami bagaimana Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menyelaraskan

karyawan dengan tujuan perusahaan dan unit bisnis.
8. Diskusikan motivasi dan perilaku disfungsional dalam manajemen
sistem kontrol.
9. Diskusikan pentingnya pemberdayaan karyawan dalam desain sistem akuntansi
dan pengendalian manajemen.
10. Kenali masalah perilaku dalam penganggaran.
11. Diskusikan hubungan antara berbagai sistem insentif dan
pertunjukan.
Seluler Lanjutan Internasional

Wayne Jagielski baru saja ditunjuk sebagai pengendali sebuah produsen ponsel besar. Dia
berada di jalur cepat, setelah lulus dengan konsentrasi ganda dalam strategi dan akuntansi
manajemen dari sekolah bisnis besar Mid western hanya empat tahun sebelumnya. Sebelum
kembali ke sekolah, Wayne bekerja sebagai konsultan manajemen. Pekerjaan terbarunya
340
sebagai manajer senior di salah satu divisi manufaktur mengalami tantangan; namun, dia telah
bekerja dengan relatif baik meskipun semangat kerja karyawan perusahaan rendah.
Berdasarkan pengalamannya sebagai konsultan, Wayne telah memutuskan untuk

merancang sistem akuntansi dan pengendalian manajemen (MACS) yang akan menghasilkan
informasi yang relevan dan memotivasi jenis perilaku yang tepat dari karyawan perusahaan.
Pada pengarahan manajemen, Eddie Yueh, seorang wakil presiden senior, mengatakan
kepadanya bahwa beberapa manajer dan karyawan mereka menyatakan keprihatinan
tentang perubahan yang diusulkan pada MACS.
Mereka ingin mengetahui bagaimana sistem dirancang, apakah kinerja mereka akan dinilai
secara berbeda, dan apakah rencana kompensasi mereka akan diubah. Mereka juga tidak yakin
tentang bagaimana MACS baru akan memengaruhi perilaku karyawan dan membantu
mencapai strategi organisasi.
Saat mendengarkan diskusi, Wayne menyadari bahwa dia telah melakukan kesalahan
besar dalam pendekatannya—dia tidak melibatkan cukup banyak orang penting dalam desain
sistem. Dia ingin mencapai beberapa tujuan dengan MACS baru. Pertama, dia ingin
merancang sebuah sistem yang pengoperasiannya sehari-hari konsisten dengan norma perilaku
etika dan budaya perusahaan. Kedua, karena sistem sebelumnya hanya mengandalkan tujuan
keuangan jangka pendek yang sempit, dia ingin mendorong pemikiran yang lebih luas untuk
semua karyawan melalui penggunaan berbagai ukuran kinerja. Secara khusus, dia ingin
mendorong lingkungan kerja yang memupuk kreativitas. Ketiga—dan di sinilah dia benar-benar
bimbang—dia ingin memastikan bahwa orang-orang termotivasi untuk bekerja di perusahaan.
Untuk tujuan ini, dia telah memikirkan berbagai jenis sistem kompensasi untuk menghargai kinerja
yang unggul, tetapi dia tidak mempertimbangkan untuk meminta lebih banyak karyawan untuk
berpartisipasi dalam desain sistem secara keseluruhan. Apakah mereka akan menolak
perubahan yang dia usulkan? Bisakah pendekatan Balanced Scorecard memberikan
beberapa panduan penting secara keseluruhan?
Shutterstock
Bab 9 Masalah Perilaku dan Organisasi dalam Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian 341
APA ITU SISTEM AKUNTANSI DAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN ?
Bab-bab sebelumnya mengeksplorasi berbagai jenis sistem manajemen biaya dan cara informasi yang
mereka hasilkan digunakan dalam berbagai konteks keputusan. Sistem manajemen biaya adalah sistem
pengukuran kinerja pusat pada inti entitas yang lebih besar yang dikenal sebagai sistem akuntansi dan
kontrol manajemen (MACS). Dalam bab ini, kita membahas peran yang dimainkan MACS dalam
membantu pengambil keputusan menentukan apakah strategi dan tujuan tingkat organisasi, bisnis, dan
operasional terpenuhi. Kami mulai dengan menghadirkan konsep kontrol dan kemudian menggambarkan
karakteristik teknis dan perilaku dari MACS yang dirancang dengan baik. Selanjutnya, kita membahas
bagaimana MACS dapat digunakan untuk memotivasi perilaku, bagaimana masalah etika disajikan,
konsekuensi disfungsional yang mungkin terjadi ketika MACS dirancang dengan buruk, dan bagaimana
insentif digunakan.
Arti “Kontrol”
Secara umum, MACS menghasilkan dan menggunakan informasi yang membantu pembuat keputusan
menilai apakah suatu organisasi mencapai tujuannya. Istilah kontrol dalam akuntansi manajemen dan
kontrol mengacu pada seperangkat prosedur, alat, ukuran kinerja, sistem, dan insentif yang digunakan
organisasi untuk membimbing dan memotivasi semua karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Suatu sistem berada dalam kendali jika ia berada di jalur untuk mencapai tujuan strategisnya, dan
sebaliknya dianggap tidak terkendali.
Agar proses pengendalian memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus memiliki pengetahuan
dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang dianggap tidak terkendali; jika tidak, kontrol tidak ada
gunanya. Seperti yang dijelaskan dalam Bab 1, proses menjaga agar organisasi tetap terkendali terdiri
dari empat tahap berikut:
1. Rencanakan—Kembangkan tujuan organisasi, pilih aktivitas untuk mencapai tujuan, dan pilih
tindakan untuk menentukan seberapa baik tujuan tercapai.
2. Lakukan—Implementasikan rencana.
3. Periksa—Pantau dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat kinerja sistem saat ini;
membandingkan umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini dengan tingkat yang
direncanakan untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian dan menentukan tindakan korektif.
4. Bertindak—Ambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan sistem ke keadaan terkendali.
Terlepas dari apakah suatu organisasi membuat video game, membantu membersihkan lingkungan,
atau menerbangkan orang ke seluruh dunia, proses kontrol dasar yang sama tetap berlaku.
Di mana proses pengendalian mungkin berbeda di berbagai jenis organisasi terletak pada penentuan
jenis ukuran kinerja yang paling tepat untuk digunakan.
Pada bagian berikut, kami membahas karakteristik teknis dan perilaku yang dipertimbangkan desainer
saat mengembangkan MACS.
KARAKTERISTIK MAC YANG DIDESAIN DENGAN BAIK
Pertimbangan Teknis
Faktor teknis jatuh ke dalam dua kategori: (1) relevansi informasi yang dihasilkan dan (2) ruang lingkup
sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik:
1. Akurat: Seperti yang dibahas di seluruh teks ini, informasi yang tidak akurat tidak relevan atau
berguna untuk pengambilan keputusan karena menyesatkan. Desainer harus
342 Bab 9 Masalah Perilaku dan Organisasi dalam Sistem Akuntansi dan Pengendalian Manajemen
mengembangkan sistem yang mengarah ke informasi seakurat mungkin, tunduk pada pertukaran biaya-
manfaat. Misalnya, biaya produk yang lebih akurat dapat diperoleh dengan menggunakan sistem yang
menelusuri biaya lebih langsung dari aktivitas pendukung ke produk.
2. Tepat waktu : Informasi akurat yang terlambat juga tidak banyak berguna untuk pengambilan keputusan.
MACS harus dirancang sedemikian rupa sehingga hasil pengukuran kinerja diumpankan kembali ke unit
yang sesuai dengan cara yang paling bijaksana. Proliferasi komputer berkecepatan tinggi, jaringan area
lokal, dan banyak bentuk teknologi lainnya membuat proses pemberian umpan balik menjadi kemungkinan
waktu nyata di banyak, jika tidak semua, sistem.
3. Konsisten: Perancang harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka kerja yang konsisten
yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi dari suatu entitas. Konsistensi berarti bahwa
bahasa yang digunakan dan metode teknis menghasilkan informasi akuntansi manajemen tidak
bertentangan dalam berbagai bagian organisasi. Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem penetapan
biaya yang berbeda, akan lebih sulit untuk memahami dan membandingkan hasil antar divisi. Jika satu
divisi dari suatu organisasi menggunakan prinsip penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan divisi lain,
terutama yang memiliki tujuan dan fungsi yang sangat mirip dengan yang pertama, menggunakan metode
alokasi overhead berbasis volume, maka sistem informasi tidak memenuhi kriteria konsistensi.
Pertimbangkan kesulitan yang akan timbul jika divisi mengklasifikasikan biaya yang sama secara berbeda,
yaitu jika tunjangan pekerja diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja langsung di satu divisi tetapi
sebagai biaya tenaga kerja tidak langsung di divisi lain.
4. Fleksibel: Perancang MACS harus mengizinkan karyawan menggunakan informasi sistem yang tersedia
dengan cara yang fleksibel sehingga mereka dapat menyesuaikan penerapannya untuk keputusan lokal.
Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat
dikurangi untuk keputusan yang ada, terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam jenis aktivitas yang
berbeda. Sebagai contoh, jika satu divisi dari sebuah perusahaan yang berlokasi di Pasadena melakukan
pengembangan produk baru dan divisi lain di Monterey melakukan perakitan akhir, setiap divisi mungkin
akan memiliki kebutuhan data yang berbeda dan mungkin menggunakan penggerak biaya yang berbeda
dalam membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola pengembangan produk baru di Pasadena
akan sangat berbeda dengan faktor yang harus digunakan oleh divisi perakitan Monterey untuk mengelola
secara efektif. MACS yang dirancang dengan baik harus dapat mengakomodasi kebutuhan lokal masing-
masing divisi. Jika tidak, sistem lokal ad hoc yang tidak akurat dapat berkembang, menyebabkan keputusan
yang buruk dan kebingungan antara divisi perusahaan dan manajemen atas.
Cakupan MACS harus komprehensif dan mencakup semua aktivitas di seluruh rantai nilai organisasi.
Misalnya, secara historis, banyak MACS mengukur dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai
nilai—proses produksi atau keluaran aktual. Dalam hal ini, kinerja pemasok, aktivitas desain, dan aktivitas
pascaproduksi yang terkait dengan produk dan layanan diabaikan. Tanpa seperangkat informasi yang
komprehensif, manajer hanya dapat membuat keputusan terbatas.
Pertimbangan Perilaku
Karena minat dan motivasi manusia dapat bervariasi secara signifikan, peran utama sistem kontrol adalah
untuk memotivasi perilaku yang sesuai dengan keinginan organisasi.
Sisa bab ini beralih ke rangkaian karakteristik kedua yang terkait dengan desain MACS. Empat
karakteristik perilaku utama harus dipertimbangkan saat merancang MACS:
1. Menanamkan kode etik organisasi ke dalam desain MACS.

2. Menggunakan campuran ukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek dan jangka panjang
(atau Pendekatan Balanced Scorecard).
3. Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan desain MACS.
4. Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja.
Dilema Wayne Jagielski di awal bab ini menggarisbawahi masalah utama yang mengganggu
perusahaan besar. Meskipun banyak manajer ingin melakukan yang terbaik untuk perusahaan mereka,
mereka sering mencoba menerapkan sistem baru tanpa mempertimbangkan implikasi perilaku dan
konsekuensi penggunaan MACS. Kecuali jika mereka memperhatikan dengan cermat faktor-faktor ini,
keselarasan tujuan mungkin tidak terjadi, motivasi bisa menjadi rendah, dan, yang terburuk, karyawan
mungkin terdorong untuk terlibat dalam perilaku disfungsional.
Perhatikan, bagaimanapun, bahwa keempat karakteristik ini tidak muncul begitu saja secara
kebetulan di setiap MACS. Sebaliknya, perusahaan yang memiliki MACS sering menganut pandangan
dunia tertentu tentang peran manajemen yang kami beri label model motivasi manajemen sumber
daya manusia. Perkembangan pandangan ini dibahas selanjutnya, diikuti dengan pembahasan rinci
tentang keempat ciri tersebut.
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA _

MODEL MOTIVASI
Salah satu upaya paling awal untuk memahami peran manajemen, yang dikembangkan pada
pergantian abad ke-20, adalah sekolah manajemen ilmiah. Filosofi yang mendasarinya adalah
kebanyakan orang menganggap pekerjaan tidak menyenangkan, bahwa individu tidak terlalu peduli
untuk membuat keputusan atau melatih kreativitas dalam pekerjaan, dan bahwa uang adalah kekuatan
pendorong di belakang kinerja. Manajemen percaya bahwa karyawan harus mengikuti prosedur yang
sangat rinci dan ditentukan dan bahwa perilaku harus dipantau dan dikendalikan dengan sangat hati-
hati melalui studi waktu dan gerak.
Gerakan hubungan manusia adalah langkah signifikan berikutnya dalam pengembangan
pandangan manajerial tentang motivasi. Gerakan ini menyadari bahwa orang-orang memiliki
kebutuhan yang lebih dari sekadar melakukan tugas berulang yang sederhana di tempat kerja dan
bahwa kompensasi finansial hanyalah salah satu aspek dari apa yang diinginkan para pekerja.
Karyawan menginginkan rasa hormat, keleluasaan atas pekerjaan mereka, dan perasaan bahwa
mereka menyumbangkan sesuatu yang berharga bagi organisasi mereka. Gerakan hubungan manusia
adalah dorongan untuk mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja
serta kualitas kehidupan kerja secara keseluruhan.
Mungkin pandangan manajemen yang paling kontemporer tentang motivasi adalah model
motivasi sumber daya manusia (HRMM). Berdasarkan inisiatif untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja dan pengaruh kuat dari praktik manajemen Jepang, HRMM memperkenalkan tingkat
tanggung jawab dan partisipasi karyawan yang tinggi dalam pengambilan keputusan di lingkungan
kerja. Asumsi sentral HRMM adalah bahwa organisasi beroperasi di bawah sistem keyakinan tentang
nilai, tujuan, dan arah organisasi mereka; bahwa orang menganggap pekerjaan itu menyenangkan;
dan bahwa orang ingin berpartisipasi dalam mengembangkan tujuan, membuat keputusan, dan
mencapai tujuan di lingkungan kerja mereka. Individu termotivasi oleh sarana kompensasi finansial
dan nonfinansial. Model ini juga mengasumsikan bahwa karyawan memiliki banyak pengetahuan dan
informasi tentang pekerjaan mereka, penerapannya akan memperbaiki cara mereka melakukan tugas
dan menguntungkan organisasi secara keseluruhan. Individu dianggap sangat kreatif, beretika, dan
bertanggung jawab, dan mereka menginginkan peluang untuk melakukan perubahan dalam organisasi
mereka.
Model sumber daya manusia adalah dasar dari penyajian empat pertimbangan perilaku dalam
desain MACS berikut ini. Selanjutnya, kode etik perilaku organisasi dibahas.
344 Bab 9 Masalah Perilaku dan Organisasi dalam Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian
KODE ETIKA ORGANISASI _

PERILAKU DAN DESAIN MACS
Sebuah sistem batas adalah seperangkat standar yang berkaitan dengan perilaku yang dapat
diterima dalam suatu organisasi. Di tengah banyak sistem batas adalah seperangkat prinsip etika,
dan dengan demikian MACS yang dirancang dengan baik harus menggabungkan prinsip kode
etik organisasi untuk memandu dan memengaruhi perilaku dan pengambilan keputusan. Etika
adalah disiplin yang berfokus pada penyelidikan standar perilaku dan penilaian moral.
Desain MACS yang menggabungkan prinsip-prinsip etika dapat memberikan panduan kepada
para pembuat keputusan saat mereka menghadapi dilema etika. Skandal baru-baru ini di
perusahaan Amerika telah meningkatkan kebutuhan akan penekanan baru pada penilaian etis
dan pengambilan keputusan.
Manajer sering memainkan peran penting dalam desain MACS. Perilaku dan pengambilan
keputusan mereka dipandu oleh kode etik organisasi dan standar etika yang mereka patuhi.
Kerangka etika yang tertanam dalam desain sistem sangat penting karena akan mempengaruhi
perilaku semua pengguna. Grup pengguna utama—manajer—banyak berinteraksi dengan MACS.
Seringkali manajer tunduk pada tekanan kuat dari keadaan pekerjaan mereka dan dari anggota
organisasi berpengaruh lainnya untuk menangguhkan penilaian etis mereka dalam situasi
tertentu. Tekanan-tekanan ini meliputi hal-hal berikut: 1. Permintaan untuk menyesuaikan
informasi agar menguntungkan
individu atau kelompok tertentu.

2. Permohonan untuk memalsukan laporan atau hasil tes.
3. Permintaan informasi rahasia.
4. Tekanan untuk mengabaikan praktik yang dipertanyakan atau tidak etis.
Untuk memasukkan prinsip etika ke dalam desain MACS dan membantu manajer menangani
secara efektif jenis situasi yang tercantum di atas, perancang sistem dapat mencoba memastikan
hal berikut:
1. Bahwa organisasi telah merumuskan, menerapkan, dan mengkomunikasikan kode etik

yang komprehensif kepada seluruh karyawan. Hal ini sering dicapai melalui sistem
kepercayaan organisasi.
2. Bahwa seluruh karyawan memahami kode etik organisasi dan
sistem batas yang membatasi perilaku.
3. Adanya sistem yang diyakini karyawan untuk mendeteksi dan melaporkan
pelanggaran kode etik organisasi.
Menghindari Dilema Etis

Sebagian besar organisasi berusaha untuk mengatasi pertimbangan etis dan menghindari dilema
etika dengan mengembangkan kode etik. Meskipun tidak ada hirarki universal dari prinsip-prinsip
etika, lima kategori menangkap susunan luas dari pertimbangan etis: aturan hukum, norma sosial,
keanggotaan profesional, norma organisasi atau kelompok, dan norma pribadi.
Hierarki ini tercantum dalam urutan otoritas menurun. Misalnya, suatu tindakan yang dilarang
oleh undang-undang harus tidak dapat diterima oleh masyarakat, oleh profesi seseorang, oleh
organisasi, dan kemudian oleh setiap individu. Namun, tindakan yang dapat diterima secara
hukum dan sosial, seperti meremehkan biaya produk secara strategis, mungkin tidak dapat
diterima secara profesional dan, pada gilirannya, tidak dapat diterima oleh organisasi dan
karyawannya. Sayangnya, setiap hierarki semacam ini memiliki sejumlah area abu-abu, namun
tetap memberikan pedoman umum untuk memahami dan menangani masalah etika yang muncul.
Hierarki etis ini memberikan serangkaian batasan pada keputusan. Dalam skema ini, konflik
etika terjadi ketika satu sistem nilai menyimpang dari sistem yang lebih mendasar. Misalnya, kode
etik organisasi berkomitmen untuk hanya memenuhi surat hukum tentang pengungkapan cacat
produk di salah satu barang produksinya yang terbukti berbahaya bagi konsumen.
Namun, harapan masyarakat yang lebih luas adalah bahwa organisasi harus agresif dalam
mengidentifikasi dan mengungkapkan potensi cacat produk. Seorang pembuat keputusan individu
yang berurusan dengan situasi ini mungkin menghadapi konflik etika ketika kode etik organisasi
menyiratkan tidak melakukan apa-apa tentang cacat karena tidak ada bukti pasti dari masalah
produk. Dalam kasus seperti itu, ekspektasi masyarakat yang lebih luas akan menyiratkan bahwa
pengungkapan diperlukan karena ada bukti masalah yang terus-menerus.
Menghadapi Konflik Etis Organisasi yang
merumuskan dan mendukung kode etik yang spesifik dan tidak ambigu dapat menciptakan
lingkungan yang akan mengurangi konflik etika. Salah satu langkah untuk menghindari keragu-
raguan atau kesalahpahaman adalah mempertahankan urutan otoritas hierarkis, yang berarti bahwa
kode etik yang dinyatakan organisasi tidak boleh mengizinkan perilaku apa pun yang tidak dapat
diterima secara hukum atau sosial. Karena sebagian besar kode etik profesional mencerminkan
keharusan moral yang luas, seperti kesetiaan, kebijaksanaan, dan kompetensi, sebuah organisasi
akan menciptakan masalah hubungan masyarakat bagi dirinya sendiri jika kode etik yang dinyatakan
bertentangan dengan kode etik profesional.
Variabel penting lainnya yang dapat mengurangi konflik etika adalah cara kepala eksekutif dan
manajer senior lainnya berperilaku dan menjalankan bisnis. Jika orang-orang ini menunjukkan
perilaku teladan, anggota organisasi lainnya akan memiliki panutan untuk ditiru. Organisasi yang
pemimpinnya menunjukkan perilaku yang tidak etis tidak dapat mengharapkan karyawannya untuk
berperilaku sesuai dengan standar etika yang tinggi.
Dalam beberapa kasus, ketika organisasi mengembangkan kode etik formal, mereka dapat
menciptakan potensi konflik etika eksplisit dengan kode itu sendiri. Konflik yang paling sering muncul
dalam praktik adalah konflik antara hukum dan kode etik organisasi, antara kode etik yang
dipraktikkan organisasi dan harapan masyarakat umum, dan antara seperangkat etika pribadi dan
profesional individu dan kode etik yang dipraktikkan organisasi. Konflik apa pun yang tersisa
terutama terkait dengan nilai dan norma perilaku pribadi yang dapat diterima sebelum penerapan
kode etik baru organisasi tetapi sekarang dipertanyakan.
Konflik antara Individu dan Nilai Organisasi

Orang-orang membawa kode etik pribadi ke dalam organisasi. Jika kode etik organisasi lebih ketat
daripada kode individu, konflik dapat muncul.
Namun, jika kepatuhan terhadap kode etik organisasi diperlukan dan ditegakkan, konflik etika dapat
dikurangi jika, sebagai bagian dari kontrak kerja, individu diminta dan diharapkan untuk mengejar
kode etik yang lebih ketat. Hasil lain yang mungkin (dan mungkin lebih diinginkan) adalah individu
dapat meningkatkan standar etika mereka sendiri tanpa konflik.
Masalah sulit mungkin muncul ketika kode etik pribadi seseorang melarang jenis perilaku
tertentu yang sah, dapat diterima secara sosial, dapat diterima secara profesional, dan dapat diterima
oleh organisasi. Potensi konflik dalam situasi seperti itu akan muncul ketika tindakan yang tidak
dapat diterima oleh individu diinginkan oleh organisasi.
Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin memiliki keberatan agama yang mendalam untuk
melakukan bisnis dalam bentuk apapun pada hari suci. Bekerja untuk organisasi mungkin mengharuskan
DALAM PRAKTEK
Apakah Kecurangan di Golf Mengarah ke Kecurangan dalam Bisnis?
Hampir satu dekade yang lalu, Starwood Hotels and Resorts menugaskan bagaimana kita berpikir tentang tugas sehari-hari. Fakta bahwa orang
studi eksekutif perusahaan tingkat tinggi untuk melihat apakah mereka bisa mengambil mulligan atau bagaimana mereka bisa curang dalam
kurang jujur di lapangan golf. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 82% golf, menurut saya memberi tahu kita bahwa ada banyak pembengkokan
dari para eksekutif tersebut mengaku melakukan berbagai macam sudut yang kita lihat di dunia bisnis. Dan yang saya khawatirkan adalah
perilaku curang. Studi informal lainnya terhadap selusin CEO yang begitu kita memulai jalan amoralitas ini, bahkan dengan sedikit
disurvei oleh USA Today mengungkapkan bahwa para CEO ini juga pembengkokan aturan dan jalan pintas di sana-sini, kecenderungan ini
melanggar peraturan saat mereka bermain, sebagian karena mereka bisa menjadi semakin besar dan semakin besar dan benar-benar
melihat pesaing mereka melakukan hal yang sama. menjadi bagian dari pemahaman kolektif tentang bagaimana bisnis
sebenarnya dilakukan.”
Apakah ada konsekuensi untuk perilaku ini? Jeff Harp, mantan Bahan pemikiran.
presiden Summit National Bank di Fort Worth, Texas, menyatakan bahwa
dia menolak pinjaman setelah melihat CEO curang di golf. Karena dia
berkecimpung dalam bisnis untuk menilai kejujuran, dia merasa bahwa
jika seseorang dapat menyontek di golf, dia dapat menyontek dalam
aplikasi pinjaman. Namun, mungkin ada masalah sosial yang lebih besar.
Ken Siegel, seorang psikolog organisasi yang telah mewawancarai

para eksekutif selama 25 tahun, mengatakan bahwa para eksekutif yang
curang dan berbohong lalu menyangkalnya mungkin menipu diri sendiri
dan orang lain. “Mereka kehilangan kemampuan untuk membedakan
mana yang jujur dan mana yang tidak,” kata Siegel. “Kebohongan
semakin besar dan besar. Kami melihat ini dimainkan di mana-mana
sekarang, dari Tyco hingga Enron.”
Pada tahun 2009 penelitian lain dilakukan oleh Duke University.
Sebuah survei terhadap 17.000 pegolf menemukan bahwa ada empat
jenis perilaku curang: menyatakan bahwa Anda mendapatkan skor yang
lebih rendah dari yang sebenarnya di suatu hole, menggerakkan bola
sedikit untuk memperbaiki kebohongan Anda, mengklaim bahwa Anda
kehilangan bola pertama dan menjatuhkan bola kedua, dan menendang
bola Anda ke posisi yang lebih baik.
David Rynecki, seorang penulis yang telah banyak menulis
tentang golf, mengatakan bahwa golf adalah “ujian karakter 18 lubang”,
yang dari situ seseorang dapat belajar banyak tentang pesaing Anda. Ini
tidak hanya mencakup apakah mereka curang atau tidak, tetapi seberapa
bersemangat mereka dan apakah mereka cocok dengan Anda dan
perusahaan Anda. Kata Dan Ariely, salah satu penulis studi Duke,
“Pertama-tama, menurut saya menyontek dalam golf adalah contoh yang
baik untuk Getty Images—Photodisc—Bebas Royalti
Sumber: Diadaptasi dari Del Jones, “Curang di Golf Is Par for the Course for CEOs,” Salt Lake City Tribune (30 Juni 2002);
David Rynecki, “An 18-Hole Character Test,” Business Week (28 Mei 2007): 92–95; dan ekonom perilaku, Dan Ariely, dikutip
dari http://marketplace.publicradio.org/display/web/2009/10/06/pm-ariely-golf-q
seseorang, dalam keadaan ini, melakukan hal-hal yang menurutnya tidak dapat diterima. Dalam hal ini, individu
dihadapkan pada pilihan pribadi. Sayangnya, karyawan tersebut mungkin memiliki sedikit dukungan institusional
dalam situasi ini tetapi dapat melobi di dalam atau di luar organisasi untuk melarang bekerja pada hari raya.
Taktik ini mungkin efektif, atau karyawan yang terpengaruh mungkin memilih untuk tidak bekerja di organisasi
tersebut, tergantung pada apa yang paling dia hargai. Secara praktis, karyawan yang menghadapi konflik etika
harus memastikan untuk mendokumentasikan peristiwa dan diskusi serta membuat daftar pihak-pihak yang
terlibat sehingga kasus dapat dibuat.
Konflik antara Organisasi Dinyatakan dan Nilai-nilai yang Diamalkan

Dalam beberapa kasus, karyawan akan mengamati manajemen atau bahkan manajemen senior terlibat dalam
perilaku tidak etis, seperti penipuan manajemen. Jenis konflik ini adalah yang paling sulit karena organisasi salah
mengartikan sistem etikanya, memaksa karyawan untuk membuat pilihan antara mengumumkan informasi atau
tetap diam. Dalam pengaturan ini, karyawan berada dalam posisi untuk menarik perhatian pada masalah dengan
menjadi seorang whistle-blower, yang banyak ditemukan sebagai posisi yang sepi dan tidak menyenangkan.
Namun, dalam banyak kasus, whistle-blower telah memilih integritas pribadi daripada kesetiaan mereka pada
suatu organisasi.
Para ahli yang telah mempelajari masalah ini menyarankan bahwa individu pertama-tama harus memastikan
bahwa faktanya benar dan bahwa memang ada konflik antara kebijakan etis yang dinyatakan organisasi dan
tindakan karyawannya dalam praktik. Kedua, dengan berbicara dengan atasan, individu harus menentukan
apakah konflik ini bersifat institusional atau mencerminkan keputusan dan tindakan hanya sebagian kecil
karyawan. Menghadapi konflik yang sebenarnya, individu memiliki beberapa pilihan, antara lain sebagai berikut:
1. Tunjukkan ketidaksesuaian kepada atasan dan tolak untuk bertindak tidak etis. Hal ini dapat menyebabkan
pemecatan, kebutuhan untuk mengundurkan diri dari organisasi, atau pengalaman menderita sanksi
tersembunyi dari organisasi.
2. Tunjukkan ketidaksesuaian kepada atasan dan bertindak tidak etis. Alasan untuk pilihan ini, yang tidak
benar, adalah bahwa karyawan tersebut percaya bahwa hal ini memberikan perlindungan dari sanksi
hukum.
3. Bawa ketidaksesuaian ke mediator dalam organisasi jika ada.
4. Bekerja dengan para pemimpin yang dihormati dalam organisasi untuk mengubah perbedaan antara
etika yang dipraktikkan dan yang dinyatakan.
5. Keluar dari organisasi untuk menyelesaikan masalah secara publik.
6. Keluar dari organisasi secara anonim untuk menyelesaikan masalah.
7. Mengundurkan diri dan go public untuk menyelesaikan masalah.
8. Mengundurkan diri dan tetap diam.
9. Tidak melakukan apa-apa dan berharap masalahnya akan selesai.
Meskipun sebagian besar ahli merekomendasikan mengikuti alternatif 4 dalam daftar ini, adalah di luar cakupan
bab ini untuk membahas kemanjuran dari salah satu alternatif ini selain menyebutkan bahwa ada keadaan yang
dapat membuat salah satu dari mereka sesuai. Jika organisasi serius dengan kode etik yang dinyatakannya, ia
harus memiliki sistem kontrol etika yang efektif untuk memastikan dan memberikan bukti bahwa etika yang
dinyatakan dan dipraktikkan organisasi adalah sama. Bagian dari sistem kontrol ini harus mencakup sarana bagi
karyawan untuk menunjukkan ketidakkonsistenan antara praktik dan etika yang dinyatakan tanpa rasa takut akan
pembalasan. Misalnya, beberapa organisasi mengandalkan ombudsman, sementara yang lain mengandalkan
fungsi audit internal atau auditor eksternal. Organisasi mana pun yang tidak menyediakan sistem untuk melindungi
karyawan dalam situasi ini mungkin tidak menganggap serius kode etiknya atau memiliki sistem kontrol etika
yang tidak memadai.
Elemen Sistem Kontrol Etis yang Efektif

Untuk mempromosikan pengambilan keputusan etis, manajemen harus menerapkan sistem kontrol etika.
Unsur-unsur sistem pengendalian etika harus mencakup hal-hal berikut ini: 1. Suatu pernyataan tentang
nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis, beserta contoh-contohnya sehingga
karyawan organisasi tersebut dapat menghubungkan pernyataan tersebut dengan pekerjaan masing-
masing.
2. Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan untuk setiap pekerjaan
deskripsi dan tinjauan khusus atas kinerja etis karyawan sebagai bagian dari setiap tinjauan
kinerja.
3. Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema etika dalam praktik
dan belajar bagaimana menangani hal-hal yang dapat mereka hadapi secara wajar.
4. Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk mematuhi kode etiknya.
Artinya manajemen harus melakukan hal-hal sebagai berikut: • Memberikan pernyataan
tentang akibat dari pelanggaran organisasi
kode Etik.
• Menetapkan cara menangani pelanggaran kode etik organisasi secara cepat, tegas, dan konsisten
dengan pernyataan konsekuensi. • Berikan dukungan yang nyata untuk pengambilan
keputusan etis di setiap kesempatan. • Menyediakan jalur komunikasi pribadi (tanpa retribusi)
dari karyawan langsung ke chief executive officer, chief operating officer, kepala manajemen sumber
daya manusia, atau orang lain di dewan direksi.
5. Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan pelanggaran terhadap etika
organisasi (yaitu, menjadi pelapor) tanpa rasa takut akan pembalasan dari atasan, bawahan, atau
rekan kerja dalam organisasi. Pembuktian ini biasanya berbentuk mediator organisasi yang memiliki
kewenangan untuk menginvestigasi pengaduan, kemanapun mereka mengarah, dan untuk menjaga
kerahasiaan orang yang melaporkan pelanggaran.
6. Audit internal yang berkelanjutan atas kemanjuran kontrol etis organisasi

sistem.
Langkah-langkah dalam Membuat Keputusan Etis
Pelatihan formal adalah bagian dari proses mempromosikan pengambilan keputusan etis. Setelah
mengumpulkan fakta-fakta yang berkaitan dengan keputusan tertentu dan mengevaluasi tindakan alternatif,
pembuat keputusan dapat menghilangkan kemungkinan tindakan yang secara etis tidak dapat diterima.
Model keputusan dalam Tampilan 9-1 adalah salah satu pendekatan untuk mengeliminasi alternatif yang
tidak dapat diterima.
Singkatnya, kode etik organisasi merupakan bagian integral dari desain MACS. Baik perancang dan
pengguna sistem harus mengingat fakta ini dan memperbaiki setiap penyimpangan dari kode etik yang
dipromosikan sistem secara eksplisit atau implisit.
Motivasi dan Kesesuaian Selain

mendorong perilaku etis dan pengambilan keputusan, isu sentral dalam desain MACS
adalah bagaimana memotivasi perilaku yang tepat di tempat kerja. Saat merancang
pekerjaan dan tugas khusus, perancang sistem harus mempertimbangkan tiga
dimensi motivasi berikut:
1. Pengarahan, atau tugas-tugas yang menjadi fokus perhatian karyawan.

2. Intensitas, atau tingkat upaya yang dikeluarkan karyawan.
3. Persistence, atau lamanya waktu seorang karyawan akan bertahan dengan suatu tugas atau pekerjaan.
Pameran 9-1
Model Keputusan untuk Menyelesaikan Masalah Etika
1. Tentukan Fakta–Apa, Siapa, Dimana, Kapan, Bagaimana

Apa yang kita ketahui atau perlu ketahui, jika memungkinkan, yang akan membantu kita mendefinisikan masalahnya?
2. Tentukan Masalah Etis
• Buat daftar pemangku kepentingan yang
signifikan • Definisikan masalah etika
Identifikasi dengan tepat apa masalah etisnya, misalnya, konflik yang melibatkan hak, pertanyaan tentang batas kewajiban
pengungkapan, dan sebagainya.
3. Identifikasi Prinsip Utama, Aturan, Nilai
Tentukan prinsip-prinsip utama seperti integritas, kualitas, rasa hormat terhadap orang, manfaat sosial, dan biaya.
4. Tentukan Alternatifnya
Buat daftar tindakan alternatif utama, termasuk tindakan yang mewakili beberapa bentuk kompromi atau poin antara sekadar melakukan
atau tidak melakukan sesuatu.
5. Bandingkan Nilai dan Alternatif
Tentukan apakah ada satu prinsip atau nilai (atau kombinasi) yang begitu meyakinkan sehingga alternatif yang tepat jelas, misalnya
memperbaiki cacat yang hampir pasti menyebabkan hilangnya nyawa.
6. Nilai Konsekuensinya
Identifikasi konsekuensi positif dan negatif jangka pendek dan jangka panjang untuk alternatif utama. Fokus jangka pendek umum pada
keuntungan atau kerugian perlu diukur dengan pertimbangan jangka panjang.
7. Buat Keputusan Anda
Seimbangkan konsekuensi terhadap prinsip atau nilai utama Anda dan pilih alternatif yang paling sesuai.
Konsisten dengan teori motivasi individu, perhatian yang cermat terhadap motivasi
merupakan langkah kunci bagi organisasi dan karyawannya untuk menyelaraskan tujuan
masing-masing; penyelarasan ini dikenal sebagai mencapai keselarasan tujuan. Penyelarasan
tujuan terjadi saat karyawan melakukan pekerjaannya dengan baik dan membantu mencapai
tujuan organisasi; mereka juga mencapai tujuan individu mereka sendiri, seperti mendapatkan
promosi, mendapatkan bonus keuangan, atau memajukan karir mereka dengan cara lain.
Di dunia tanpa gesekan, saat pemberi kerja dan karyawan menyelaraskan tujuan mereka,
pemberi kerja dapat dengan mudah mengandalkan konsep pengendalian diri karyawan, di
mana karyawan memantau dan mengatur perilaku mereka sendiri dan bekerja hingga tingkat
tertinggi. Sekalipun tujuan selaras, bagaimanapun, jenis tugas yang berbeda membutuhkan
tingkat keterampilan, ketepatan, tanggung jawab, inisiatif, dan ketidakpastian yang berbeda.
Dalam sebagian besar situasi, manajer mencoba membuat sistem yang tidak harus mereka
pantau secara pribadi secara teratur. Harapannya adalah jika sistem ini dirancang dengan baik,
manajer memiliki lebih banyak waktu untuk menangani masalah lain. Ini disebut sistem
kontrol diagnostik. Ini adalah sistem umpan balik yang memantau hasil organisasi dan
memperbaiki setiap penyimpangan dari standar kinerja yang telah ditentukan sebelumnya.
Biasanya, ada sedikit perdebatan tentang sifat sistem, dan sistem cenderung berjalan secara rutin.
Namun, jika tingkat ketidakpastian strategis yang besar menawarkan ancaman dan
peluang yang dapat mengubah asumsi operasi bisnis, manajer harus menghabiskan lebih
banyak waktu memantau keputusan dan tindakan bawahan mereka. Sistem seperti itu disebut
1
sistem kontrol interaktif. Tidak seperti sistem diagnostik, sistem
interaktif memaksa dialog di antara semua peserta organisasi tentang data yang keluar dari
sistem dan tindakan apa yang harus diambil.
1
Lihat R. Simons, Pengungkit Kendali (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
Metode Pengendalian Tugas dan Hasil
Inti dari sistem diagnostik dan interaktif adalah dua metode kontrol umum: kontrol tugas dan
kontrol hasil.
Tugas Kontrol
Pengendalian tugas adalah proses menemukan cara untuk mengendalikan perilaku manusia
sehingga suatu pekerjaan diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan sebelumnya.
Pengendalian tugas dapat dipisahkan menjadi dua kategori: pengendalian preventif dan
pemantauan. Dalam pengendalian preventif, banyak, jika tidak semua, keleluasaan dikeluarkan
dari pelaksanaan tugas karena ketelitian yang diperlukan atau sifat bahan yang terlibat. Misalnya,
tugas-tugas yang membutuhkan penanganan yang sangat hati-hati, seperti membuat wafer
silikon, atau yang menggunakan logam mulia, seperti emas, seringkali dikontrol dengan hati-hati
atau dilakukan oleh mesin atau komputer. Ini bukan untuk mengatakan bahwa mesin tidak dapat
salah, melainkan bahwa tingkat kesalahan mungkin lebih kecil daripada yang dialami manusia.
Secara alami, karena penyelesaian suatu tugas membutuhkan penilaian yang semakin besar,
pembangunan sistem kontrol preventif menjadi lebih sulit.
Pemantauan mengacu pada memeriksa pekerjaan atau perilaku karyawan saat mereka
melakukan tugas. Pemantauan dapat dilakukan dengan menggunakan perangkat pendengar
atau melalui pengawasan. Misalnya, kita semua pernah mengalami situasi di mana pesan telepon
(terkadang menjengkelkan) memberi tahu kita bahwa percakapan yang akan kita lakukan dengan
perwakilan perusahaan mungkin "dipantau untuk memastikan kontrol kualitas".
Karena pemantauan, atau mendengarkan percakapan dalam hal ini, sering dilakukan secara
acak, karyawan tidak tahu kapan itu akan terjadi dan dengan demikian akan disiplin untuk
bertindak secara konsisten dan profesional setiap saat. Pemantauan juga dapat dilakukan dengan
pengawasan. Misalnya, kamera atau “mata di langit” digunakan untuk mengamati tindakan dan
perilaku bandar di kasino judi.
Pengawasan, bagaimanapun, dapat memiliki konsekuensi negatif. Beberapa karyawan
merasa bahwa diawasi menyebabkan stres yang tidak perlu. Karyawan yang sama ini percaya
bahwa pemantauan juga merusak tingkat kepercayaan antara pemberi kerja dan karyawan.
DALAM PRAKTEK
Pemantauan di Tempat Kerja
Selama dekade terakhir, jumlah organisasi yang memasang Seperti yang Anda duga, karyawan tidak terlalu senang
sistem pemantauan kinerja elektronik untuk mengamati perilaku dengan sistem seperti itu yang menyatakan bahwa mereka
karyawan di tempat kerja terus meningkat. Diperkirakan bahwa merasa privasi mereka dilanggar, bahwa organisasi tidak
lebih dari seperempat dari seluruh tenaga kerja AS bekerja di mempercayai mereka, bahwa hal itu mengurangi martabat
bawah sistem ini. Selain itu, 66% pemberi kerja memantau mereka di tempat kerja, dan menciptakan ketegangan dan
koneksi Internet dan pemantauan email dan saluran telepon tekanan yang tidak perlu di tempat kerja.
juga meningkat. Konsep "Kakak" Orwellian ini didukung oleh Karena tampaknya sistem pemantauan ini akan tetap ada,
perusahaan tetapi dikecam oleh karyawan. apa yang dapat dilakukan organisasi untuk membantu
mengurangi dampak negatif sistem ini terhadap karyawan?
Perusahaan menyatakan bahwa keuntungan dari sistem Pertama, alasan sistem harus dijelaskan kepada semua
tersebut adalah meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja, karyawan. Kedua, karyawan harus dapat berpartisipasi dalam
mengurangi biaya pengawasan manusia, mengatasi masalah desain dan implementasi sistem. Ketiga, pemantauan harus
subjektivitas dalam evaluasi kinerja, dan membantu keamanan dibatasi hanya pada aktivitas yang berhubungan dengan kinerja
informasi dan properti perusahaan. dan bukan pada aktivitas lain (seperti makan siang atau rehat
kopi). Keempat, sebuah
(lanjutan)
organisasi tidak boleh hanya mengandalkan data manajemen harus terbuka terhadap perubahan desain
pemantauan untuk menilai kinerja karyawan dan, akhirnya,
sistem.
Getty Images, Inc.—Stone Allstock
Sumber: American Management Association, 2007 Electronic Monitoring and Surveillance Survey, diambil dari http://
www .amanet.org/research/2008
Kontrol tugas paling tepat dalam situasi berikut:
1. Ketika ada persyaratan hukum untuk mengikuti aturan atau prosedur khusus untuk
melindungi keselamatan publik, seperti dalam pembuatan obat resep dan komponen
penting pesawat terbang dan dalam pengoperasian fasilitas pembangkit tenaga nuklir
2. Saat karyawan menangani aset likuid (atau aset berharga lainnya) untuk mengurangi
peluang godaan dan penipuan 3. Saat
organisasi dapat mengendalikan lingkungannya dan menghilangkan ketidakpastian dan
kebutuhan akan penilaian. Dalam kasus seperti itu, organisasi dapat mengembangkan
aturan dan prosedur khusus yang harus diikuti karyawan.
Kontrol Hasil
Daripada memantau dan mengendalikan tugas secara langsung, sistem pengendalian hasil
berfokus pada pengukuran kinerja karyawan terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Agar
pengendalian hasil menjadi efektif, organisasi harus menetapkan tujuannya dengan jelas,
mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi yang sesuai, dan merancang ukuran kinerja
yang konsisten dengan tujuan. Misalnya, tenaga penjualan sering dievaluasi berdasarkan
volume penjualan yang mereka lakukan selama interval waktu tertentu. Organisasi menetapkan
standar kinerja yang dibandingkan dengan hasil aktual kinerja karyawan. Sebagai contoh lain,
pertimbangkan kepala unit bisnis yang harus meningkatkan kinerja keuangan organisasinya
relatif terhadap target yang telah ditentukan sebelumnya.
Dalam beberapa kasus, kontrol tugas dan hasil digunakan bersama-sama. Seperti
disebutkan, panggilan telepon oleh tenaga penjualan perusahaan sering dipantau untuk
mengontrol perilaku; namun, selain itu, tenaga penjual yang sama ini sering kali harus mencapai
kuota penjualan mingguan. Hal ini terutama berlaku untuk tenaga penjualan dari operator jarak jauh utama.
Pengendalian hasil paling efektif dalam situasi berikut:
1. Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan tujuannya

kontribusi terhadap tujuan tersebut.
2. Ketika anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk merespons
mengubah situasi dengan mengambil tindakan korektif dan membuat keputusan yang tepat.
3. Ketika sistem pengukuran kinerja dirancang untuk menilai kontribusi individu sehingga individu
dapat termotivasi untuk mengambil tindakan dan membuat keputusan yang mencerminkan
kepentingan terbaik dirinya dan organisasi.
Inti dari desain sistem pengendalian hasil adalah pengembangan sistem pengukuran kinerja yang
sepenuhnya mencerminkan berbagai tujuan dan sasaran organisasi. Masalah ini dibahas di bagian berikut.
MENGGUNAKAN CAMPURAN UKURAN KINERJA :

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD _
Kebutuhan Berbagai Ukuran Kinerja:

Perilaku yang Tidak Sesuai dengan Tujuan
Pepatah lama "Apa yang diukur akan selesai" menunjukkan bahwa cara organisasi dan individu mengukur
kinerja mengirimkan sinyal kepada semua karyawan dan pemangku kepentingan tentang apa yang
dianggap organisasi sebagai prioritasnya. Jika organisasi memilih ukuran kinerja tanpa pertimbangan yang
hati-hati, perilaku yang tidak selaras dengan tujuan dapat terjadi. Misalnya, anggaplah sebuah perusahaan
membuat sistem evaluasi kinerja yang memberi penghargaan kepada vendor hanya berdasarkan pengiriman
produk yang tepat waktu. Kemungkinan besar, pengiriman tepat waktu akan menjadi variabel yang menjadi
fokus karyawan vendor. Karena evaluasi ini tidak mempertimbangkan kualitas barang yang dikirim, vendor
yang memasok barang dapat mengorbankan kualitas demi memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan,
atau mereka mungkin mengutip waktu tunggu yang terlalu lama untuk memastikan bahwa pengiriman tidak
terlambat. Tindakan mana pun dapat merugikan organisasi dan vendor dalam jangka panjang.
Manajer department store telah menemukan bahwa ketika tenaga penjualan diberi kompensasi
menggunakan kuota penjualan, perhatian mereka terfokus pada penjualan barang dagangan yang mahal
sebanyak mungkin. Karyawan yang dihadapkan pada situasi seperti itu pada awalnya mungkin menyadari
bahwa volume penjualan mereka meningkat, tetapi seiring berkembangnya persaingan untuk mendapatkan
pelanggan, lingkungan kerja dapat menjadi tidak bersahabat karena tenaga penjualan berselisih tentang
pelanggan atau penjualan. Konsekuensi lain dari hanya mengandalkan komisi sebagai alat motivasi adalah
bahwa aspek lain dari fungsi penjualan, seperti merapikan barang dagangan atau mengisi kembali rak,
mungkin menjadi prioritas yang lebih rendah. Selain itu, pelanggan dapat mengembalikan barang dagangan
yang telah terjual terlalu banyak kepada mereka.
Perilaku Disfungsional
Kadang-kadang, karyawan sangat termotivasi untuk mencapai satu tujuan sehingga mereka terlibat dalam
perilaku disfungsional. Sehubungan dengan pengukuran kinerja, perilaku disfungsional mengacu pada
karyawan yang sengaja memanipulasi atau memalsukan ukuran kinerja. Sebagai ilustrasi, perhatikan
kembali sebuah perusahaan yang satu-satunya ukuran kinerjanya adalah apakah karyawan mencapai
kuota penjualan mereka. Jika seorang karyawan khawatir akan dipecat dan jika tidak ada cara lain untuk
menunjukkan kinerja yang baik, karyawan tersebut dapat mengubah tindakannya secara khusus dalam
upaya untuk memanipulasi indikator kinerja melalui tindakan terkait pekerjaan. Ini dikenal sebagai gaming
indikator kinerja.
Sebagai contoh, seorang penjual mungkin meminta rekan kerjanya untuk memberinya kredit
untuk pemesanan penjualan liga, atau penjual mungkin meminta temannya datang ke toko,
membeli barang dagangan, dan mengembalikannya 30 hari kemudian. Penjual mungkin terlibat
dalam pemalsuan data dengan secara sengaja mengubah catatan pemesanan penjualan untuk
kepentingannya. Pemalsuan data dianggap ilegal, dan profesi akuntansi baru-baru ini menyaksikan
konsekuensi yang mengerikan dari karyawan yang terlibat dalam aktivitas semacam itu.
Bentuk lain dari perilaku disfungsional adalah smoothing, suatu bentuk manajemen laba
yang terjadi ketika individu mempercepat atau menunda aliran data yang telah direncanakan
sebelumnya tanpa mengubah aktivitas organisasi. Misalnya, seorang manajer yang hampir
mencapai target kinerja, seperti laba bersih atau angka ROI, dapat memutuskan untuk menunda
pengeluaran yang terjadi pada periode saat ini ke periode mendatang. Demikian pula, manajer
dapat mencoba membukukan pendapatan masa depan ke periode saat ini untuk meningkatkan
laba bersih. Dalam jangka panjang, perilaku seperti itu akan mengarah pada hasil keuangan garis
bawah yang sama, tetapi kerugian bagi organisasi adalah tidak adanya gambaran kinerja yang
jelas untuk jangka waktu tertentu. Perataan yang berlebihan mungkin merupakan hasil dari standar
yang tidak tepat atau sistem penghargaan yang disusun dengan buruk.
Selain mengatur sistem batasan agar karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang
perilaku yang dianggap pantas dan tidak pantas, organisasi juga dapat merancang sistem
pengukuran kinerja yang mendorong perilaku yang diinginkan. Salah satu kemungkinannya
adalah dengan menggunakan berbagai ukuran kinerja yang mencerminkan kompleksitas
lingkungan kerja dan keragaman kontribusi yang diberikan karyawan. Di banyak lingkungan
manufaktur dan layanan saat ini, karyawan atau rekan dilatih silang untuk melakukan berbagai
tugas. Misalnya, di semua pabrikan mobil besar termasuk Toyota, DaimlerChrysler, Nissan,
General Motors, Ford, Honda, dan BMW, karyawan diatur ke dalam tim kerja swakelola yang
mengikuti pembuatan produk dari awal hingga akhir. Dengan demikian, organisasi memiliki
kesempatan untuk merancang berbagai ukuran untuk menilai pekerjaan yang sebenarnya sedang
dilakukan.
Menggunakan beberapa ukuran kinerja juga akan menyebabkan karyawan untuk mengenali
berbagai dimensi pekerjaan mereka dan kurang tertarik untuk mencoba memaksimalkan kinerja
mereka pada satu target dengan mengorbankan aspek lain dari pekerjaan mereka.
Menggunakan Balanced Scorecard untuk Menyelaraskan

Karyawan dengan Tujuan Perusahaan dan Tujuan Unit Bisnis
Selain menggunakan berbagai ukuran kinerja, perancang MACS harus memperluas pandangan
mereka tentang jenis ukuran kinerja yang akan digunakan. Sebagai contoh, baru akhir-akhir ini
para manajer menyadari perlunya ukuran kualitas, kecepatan ke pasar, waktu siklus, fleksibilitas,
kompleksitas, inovasi, dan produktivitas. Secara historis, beberapa ukuran ini, seperti kualitas,
berada di tangan para insinyur industri, sementara yang lain, seperti kecepatan pasar atau
fleksibilitas, tidak diukur sama sekali.
Manajer harus mengingat realitas organisasi baru lainnya. Dihadapkan dengan meningkatnya
tekanan persaingan, banyak organisasi mulai beralih dari organisasi hierarkis tradisional dengan
banyak lapisan manajemen, disebut sebagai organisasi tinggi, ke lapisan yang semakin sedikit,
atau organisasi datar. General Electric, misalnya, telah mengurangi struktur hierarkinya secara
signifikan. Karena hambatan antara area fungsional seperti desain teknik, manufaktur, akuntansi,
keuangan, dan pemasaran dihilangkan, karyawan semakin bekerja dalam tim lintas fungsional.
Perubahan signifikan lainnya yang sesuai adalah penggunaan rekayasa ulang proses bisnis,
di mana desainer memulai dengan visi tentang seperti apa proses atau produk yang diinginkan
peserta organisasi atau bagaimana mereka ingin berfungsi dan kemudian mendesain ulang secara
radikal. Pendekatan semacam itu sangat berbeda dari awal
dengan produk atau proses yang ada dan kemudian membuat sedikit perubahan bertahap.
Selanjutnya, perubahan desain rekayasa ulang telah menyebabkan kebutuhan akan persyaratan informasi
baru dan langkah-langkah yang terkait dengan biaya dan manfaat inovasi. Dengan demikian, ukuran kinerja
yang baru harus mempertimbangkan ukuran kinerja tingkat kelompok dan ukuran proses bisnis lintas fungsi,
bukan hanya ukuran efisiensi dan pembelanjaan departemen.
Fokus tradisional dari ukuran kinerja dalam akuntansi manajemen adalah pada ukuran finansial kuantitatif
seperti biaya dan laba daripada ukuran nonfinansial dan kualitatif kuantitatif. Contoh ukuran nonfinansial
kuantitatif termasuk hasil, waktu siklus, kepatuhan jadwal, jumlah cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan.
Variabel seperti citra produk atau jasa, tingkat kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi perusahaan
merupakan contoh variabel kualitatif. Meskipun mungkin lebih subyektif daripada variabel kuantitatif, banyak
variabel kualitatif sekarang dapat dinilai dengan menggunakan metode psikometrik yang dikembangkan
dalam ilmu perilaku. Kepuasan pelanggan, misalnya, merupakan ukuran kualitatif, yang sekarang dapat
diukur dengan menggunakan skala psikologis. Jelas, langkah-langkah seperti kepuasan pelanggan dan moral
karyawan sangat penting untuk kesuksesan jangka pendek dan jangka panjang dari setiap organisasi.
Manajemen Perubahan
Seperti dibahas dalam Bab 2, MACS terkadang harus didesain ulang agar sesuai dengan strategi baru
organisasi. Secara khusus, perusahaan dapat mengembangkan peta strategi Balanced Scorecard baru untuk
berkomunikasi dan mendukung penerapan strategi baru. Penelitian telah menunjukkan bahwa satu-satunya
faktor terpenting dalam membuat perubahan besar pada suatu organisasi adalah mendapatkan dukungan
manajemen puncak, seringkali pada tingkat CEO dan manajer senior lainnya. Proses perubahan seringkali
bergantung pada seorang juara yang diberi tugas sebagai ujung tombak proses. Juara yang paling efektif
adalah mereka yang memiliki keterampilan kewirausahaan dan komunikasi yang kuat, yang sangat
menghormati organisasi dan memiliki sumber daya untuk melakukan perubahan. Juara biasanya menyatukan
tim implementasi yang terdiri dari berbagai macam karyawan dengan keterampilan berbeda yang mewakili
bagian-bagian penting dari organisasi seperti sistem, akuntansi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia,
dan strategi.
Salah satu fenomena organisasi yang sering ditemui oleh para desainer adalah penolakan terhadap
perubahan di pihak karyawan. Karyawan di semua tingkatan mungkin merasa terancam karena perubahan
baru disarankan. Salah satu ancaman terbesar adalah potensi kehilangan pekerjaan atau dipindahkan ke
pekerjaan baru, peningkatan jumlah pekerjaan atau tanggung jawab dalam pekerjaan yang ada, perubahan
lingkungan tempat kerja, perubahan kompensasi, atau hanya ancaman ketidakpastian dan kecemasan. .
MEMBERDAYAKAN KARYAWAN UNTUK TERLIBAT

DALAM DESAIN MAC
Memberdayakan karyawan dalam desain MACS memerlukan dua elemen penting: memungkinkan karyawan
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan memastikan bahwa karyawan memahami informasi
yang mereka gunakan dan hasilkan.
Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Organisasi sering tidak menyadari bahwa aset terbesar mereka adalah orang-orang yang mereka pekerjakan.
Mendorong partisipasi memiliki manfaat ganda bagi organisasi. Pertama, penelitian menunjukkan bahwa
karyawan yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan menunjukkan moral yang lebih baik
dan perasaan kepuasan kerja yang lebih besar. Dalam banyak kasus, perasaan yang meningkat ini
diterjemahkan ke dalam peningkatan produktivitas karena karyawan mulai merasa bahwa mereka memiliki
dan mengendalikan apa yang mereka lakukan di tempat kerja.
Kedua, kecuali dalam industri yang sangat terotomatisasi, orang (bukan mesin) masih melakukan
sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi dan pemahaman yang unggul terkait dengan cara terbaik
untuk menyelesaikan pekerjaan dan, akibatnya, cara meningkatkan produk dan proses. Misalnya, karyawan
di ANZAC Company cabang Sydney akan mengetahui lebih banyak tentang fungsi cabang mereka daripada
orang-orang di kantor pusat yang berlokasi di Melbourne. Oleh karena itu, perancang MACS harus
mempertimbangkan dengan sungguh-sungguh untuk mendaftarkan partisipasi karyawan Sydney. Konsep
yang sama berlaku dalam sebuah divisi. Operator jalur perakitan biasanya mengetahui lebih banyak
tentang proses di mana mereka bekerja daripada manajer mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa
partisipasi dan komunikasi antara kantor lokal dan pusat dan antara atasan dan bawahan menghasilkan
transmisi informasi penting yang tidak dapat diakses oleh manajemen pusat.
Pendidikan untuk Memahami Informasi

Elemen penting kedua dalam memberdayakan karyawan adalah memastikan bahwa mereka memahami
informasi yang mereka gunakan dan yang menjadi dasar evaluasi mereka. Banyak eksekutif percaya bahwa
hanya manajer yang perlu memahami informasi yang dihasilkan oleh MACS. Baru-baru ini, telah menjadi
bukti bagi banyak manajer bahwa karyawan di semua tingkatan harus memahami ukuran kinerja organisasi
dan cara menghitungnya agar dapat mengambil tindakan yang mengarah pada kinerja yang unggul.
Misalnya, jika karyawan tidak memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi variabel seperti waktu
siklus (waktu yang diperlukan untuk produk atau layanan diproduksi atau dilakukan dari awal hingga
selesai), mereka tidak akan tahu cara mengubah tindakan mereka untuk meningkatkan kinerja. kinerja
waktu siklus. Jika karyawan di pabrik manufaktur melakukan tindakan yang tidak perlu di jalur perakitan
atau menganggur, misalnya, kinerja waktu siklus grup mereka akan terpengaruh. Demikian pula, pada titik
layanan, atau titik di mana karyawan organisasi berinteraksi dengan pelanggan, keterlambatan pemrosesan
klaim juga akan meningkatkan waktu siklus.
Pertimbangkan sebuah maskapai penerbangan yang tujuannya adalah untuk meningkatkan citra
publiknya. Dari waktu ke waktu, beberapa maskapai meminta pelanggan untuk mengisi survei kepuasan
pelanggan. Jika penerbangan di tendants belum dididik tentang bagaimana setiap tindakan mereka (seperti
bersikap kasar atau lambat untuk menghasilkan layanan) secara langsung mempengaruhi kepuasan
pelanggan, maskapai telah gagal melakukan bagiannya untuk memastikan kinerja yang memuaskan dari
salah satu indikator kunci untuk penerbangan. pembantu. Hal ini juga berlaku di banyak jenis organisasi
jasa lainnya. Di restoran atau department store, pelanggan sering merasa frustrasi dengan tingkat
pelayanan. Misalnya, menugaskan pelayan di restoran ke terlalu banyak meja dapat menyebabkan mereka
melupakan permintaan pelanggan, atau jika mereka memiliki kebiasaan pribadi yang mengganggu atau
sangat canggung, pelanggan mengingat pengalaman negatif dan mungkin tidak akan kembali. Pertimbangkan
sebuah department store di mana tenaga penjualan mungkin terlalu memaksa, terlalu sulit untuk menemukan
layanan, atau sombong. Seorang pelanggan mungkin jengkel dengan pengalaman seperti itu dan bersumpah
untuk tidak pernah berbelanja di toko itu lagi.
Kecuali jika pemilik restoran dan manajer department store mendidik karyawan mereka tentang
bagaimana tindakan mereka memengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan dan bisnis
berulang, energi yang dicurahkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan akan sia-sia. Studi telah
menunjukkan bahwa, rata-rata, lima kali lebih banyak pelanggan yang tidak puas dengan suatu produk atau
layanan memberi tahu orang lain tentang pengalaman mereka daripada pelanggan yang puas dengan
suatu produk atau layanan. Dengan demikian, reputasi organisasi yang menawarkan produk yang diproduksi
dengan buruk atau layanan yang disampaikan dengan buruk dapat dengan cepat rusak.
Secara umum, layanan yang buruk atau tidak responsif oleh karyawan yang berhubungan langsung dengan
pelanggan biasanya merupakan bukti manajemen yang buruk, pelatihan yang buruk, dan pendidikan yang
buruk daripada indikator bahwa karyawan tersebut bukan pekerja yang baik.
Agar MACS berfungsi dengan baik, karyawan harus terus-menerus dididik ulang karena sistem dan
ukuran kinerjanya berubah. Tanpa memperbarui pendidikan semua orang secara terus menerus, perusahaan
tidak dapat menjadi pemimpin atau bahkan pemain di pasar internasional. Di Amerika Serikat, kurangnya
pelatihan merupakan masalah yang parah. Misalnya, beberapa penelitian menunjukkan bahwa karyawan AS
hanya menerima sepersepuluh dari pelatihan karyawan Jepang.
Dengan demikian, manajemen AS tidak dapat mengharapkan karyawannya untuk bersaing secara global jika
manajemen tidak memberikan pelatihan yang diperlukan kepada mereka. Pada akhirnya, konsep pendidikan
berkelanjutan harus tertanam dalam diri karyawan sehingga penguasaan keterampilan baru secara terus-
menerus menjadi persyaratan pekerjaan. Organisasi yang mendorong lingkungan seperti itu disebut organisasi
pembelajar.
ASPEK PERILAKU DESAIN MACS :

CONTOH DARI PENGANGGARAN
Salah satu bidang desain MACS yang telah dipelajari dengan baik dari sudut pandang perilaku adalah proses
penganggaran. Sementara kami membahas aspek teknis penganggaran di Bab 10, kami menyoroti masalah
perilaku di bab ini.
Sebagian besar organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan dari strategi mereka.
Proses penyusunan anggaran seringkali memakan waktu yang lama dan kadang-kadang dapat diperdebatkan.
Karena faktor manusia yang terlibat dalam keseluruhan proses, anggaran seringkali tidak berkembang dengan
lancar dan tanpa gesekan. Bagaimana orang mencoba memengaruhi anggaran dan, pada gilirannya,
bagaimana anggaran memengaruhi perilaku orang? Pertanyaan-pertanyaan ini telah mengarahkan para
ilmuwan sosial untuk melakukan studi ekstensif tentang faktor manusia yang terlibat dalam penganggaran.
Apakah mengembangkan anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil, atau anggaran untuk
perusahaan multinasional besar, penting untuk menyadari bahwa cara orang berinteraksi dengan anggaran
pada dasarnya sama. Bagian ini menyajikan dua masalah perilaku terkait dalam penganggaran:
1. Merancang proses anggaran—Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa

harus dilibatkan dalam proses penganggaran, dan pada tingkat kesulitan apa anggaran harus
ditetapkan agar memiliki pengaruh positif terbesar terhadap motivasi dan kinerja orang?
2. Mempengaruhi proses anggaran—Bagaimana orang mencoba memengaruhi atau memanipulasi

anggaran untuk tujuan mereka sendiri?
Merancang Proses Anggaran

Dari mana asal data yang digunakan perencana untuk menyiapkan anggaran induk dan rencana pendukung?
Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, dan siapa yang harus terlibat dalam proses penganggaran? Tiga
metode umum dalam menetapkan anggaran adalah otoritatif, partisipatif, dan konsultatif.
Penganggaran Otoritatif
Penganggaran otoritatif terjadi ketika atasan memberi tahu bawahan berapa anggaran mereka tanpa meminta
masukan. Manfaat bagi organisasi adalah bahwa prosesnya mudah dan efisien—memungkinkan atasan untuk
menetapkan anggaran dan meningkatkan koordinasi keseluruhan di antara subunit dalam organisasi karena
dilakukan dari satu perspektif. Manajer yang ingin memberlakukan anggaran secara top-down seringkali
menginginkan kendali dan memiliki aspek otoriter pada kepribadian mereka.
Salah satu kerugian dari penetapan anggaran adalah bahwa atasan biasanya memiliki lebih sedikit
informasi tentang proses yang dianggarkan daripada bawahan. Dalam situasi penganggaran otoritatif,
atasan menunjukkan tujuan kepada bawahan, dan bawahan yang memiliki aspirasi tinggi untuk tahun yang
akan datang mengenai tujuan baru dapat menjadi frustrasi dan lemah. Masalah kedua adalah kurangnya
motivasi dan komitmen terhadap tujuan yang dianggarkan karena kurangnya partisipasi pegawai dalam
menetapkan anggaran. Lebih buruk lagi, jika atasan menetapkan tujuan yang tinggi dan hanya menyediakan
anggaran kecil untuk pengeluaran sumber daya, motivasi dapat menurun secara signifikan, dan individu
serta organisasi dapat gagal mencapai tujuan mereka.
Penelitian menunjukkan bahwa jenis anggaran yang paling memotivasi adalah anggaran yang ketat,
yaitu anggaran dengan target yang dianggap ambisius tetapi dapat dicapai. Perusahaan seperti Boeing
dan General Electric telah menerapkan apa yang dikenal sebagai target peregangan. Sebelumnya, kedua
perusahaan menggunakan pendekatan inkremental dimana target dari tahun sebelumnya sedikit dinaikkan.
Peregangan target melebihi target sebelumnya dengan jumlah yang signifikan dan biasanya memerlukan
peningkatan besar dalam tujuan selama periode penganggaran berikutnya. Peregangan penganggaran
berarti bahwa organisasi akan mencoba mencapai tujuan yang jauh lebih tinggi dengan anggaran saat ini.
Alasannya adalah bahwa target peregangan mendorong organisasi ke batasnya. Pemikirannya adalah
bahwa hanya dengan cara ini perusahaan akan benar-benar mengevaluasi kembali cara mereka
mengembangkan dan menghasilkan produk dan layanan. Sementara beberapa karyawan berkembang
dalam lingkungan seperti ini, kecepatan kerja dan kesulitan mencapai target yang berlebihan dapat
membuat banyak orang frustrasi dan menyebabkan orang lain berhenti dari pekerjaan mereka. Selanjutnya,
sementara karyawan mungkin dapat mendorong diri mereka sendiri dengan sangat keras untuk memenuhi
target jangka pendek, mereka mungkin tidak dapat mempertahankan upaya tingkat tinggi di setiap periode
berikutnya. Organisasi perlu memastikan bahwa mereka menyediakan sumber daya dan rencana sehingga
karyawan percaya bahwa target peregangan dapat dicapai.
Penganggaran Partisipatif
Penganggaran partisipatif adalah pendekatan penetapan anggaran yang menggunakan proses
pengambilan keputusan bersama dimana semua pihak sepakat tentang penetapan target anggaran.
Mengizinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan memberikan kesempatan bagi
mereka untuk menggunakan informasi yang mereka kembangkan melalui pelatihan atau pengalaman
mereka di tempat kerja untuk bersama-sama menetapkan tujuan mereka dan menegosiasikan tingkat
anggaran mereka. Partisipasi memiliki banyak manfaat bagi karyawan, seperti perasaan komitmen yang
lebih besar terhadap anggaran dan, oleh karena itu, tingkat motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan dan mempertahanka
Penelitian tentang penganggaran partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang berpartisipasi
dalam proses penganggaran umumnya merasakan kepuasan kerja yang lebih besar dan semangat kerja
yang lebih tinggi karena mereka merasakan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka. Dalam
beberapa kasus, tingkat kinerja yang lebih tinggi dapat terjadi. Mengizinkan partisipasi menawarkan manfaat
tambahan bagi manajemen karena sering mendorong bawahan untuk mengungkapkan informasi pribadi
mereka, mengungkapkan data tentang seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaan mereka, atau
memungkinkan pengenalan ide-ide baru yang dapat membantu meningkatkan proses yang ada. Sebagai
hasil dari pembahasan anggaran bersama, bawahan secara tidak langsung mengungkapkan informasi ini
dan tingkat aspirasi mereka kepada manajemen. Ini kemudian dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan.
Anggaran Konsultatif
Penganggaran konsultatif terjadi ketika manajer meminta bawahan untuk mendiskusikan ide-ide mereka
tentang anggaran tetapi tidak terjadi pengambilan keputusan bersama. Sebaliknya, atasan meminta ide
bawahan dan menentukan sendiri anggaran akhir. Bagi banyak organisasi besar di mana partisipasi penuh
tidak praktis, konsultasi adalah normanya. Varian dari bentuk anggaran konsultatif dapat terjadi ketika
bawahan percaya bahwa masukan mereka akan digunakan secara langsung dalam menetapkan anggaran
—walaupun
atasan benar-benar tidak berniat mempertimbangkan masukan mereka. Proses ini disebut partisipasi semu
dan dapat berdampak melemahkan bawahan jika mereka mengetahui bahwa atasan tidak tulus.
Mempengaruhi Proses Anggaran Jelas, proses
penganggaran tidak sederhana atau mekanis. Ini menyoroti perlunya interaksi tentang alokasi sumber daya,
tujuan organisasi, dan motivasi manusia dan kinerja. Dalam organisasi besar, seperti dalam keluarga,
anggaran mewakili hasil negosiasi antar individu. Beberapa individu akan melakukan semua yang mereka
bisa untuk meningkatkan ukuran anggaran mereka karena mereka yakin bahwa anggaran yang besar
adalah simbol kekuasaan dan kendali.
Meskipun anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan, koordinasi, dan alokasi sumber daya,
anggaran juga berfungsi untuk mengukur kinerja dan pada akhirnya berfungsi untuk mengendalikan dan
mempengaruhi perilaku. Selain itu, banyak manajer memiliki kompensasi insentif yang terkait langsung
dengan anggaran dan pencapaian tujuan. Ketika insentif dan kompensasi dikaitkan dengan anggaran,
beberapa manajer terlibat dalam perilaku yang tidak berfungsi untuk organisasi mereka. Manajer telah
diketahui memainkan permainan penganggaran di mana mereka berusaha memanipulasi informasi dan
target untuk mencapai bonus setinggi mungkin.
Salah satu cara yang terkenal bagi para manajer untuk terlibat dalam permainan penganggaran adalah
melalui proses partisipasi.
Partisipasi telah memberi karyawan kesempatan untuk mempengaruhi anggaran mereka dengan cara
yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan terbaik organisasi. Misalnya, bawahan mungkin meminta
lebih banyak sumber daya daripada yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan anggaran mereka. Hal
ini mengakibatkan misalokasi sumber daya untuk organisasi secara keseluruhan.
Risiko lain adalah bahwa bawahan akan mendistorsi informasi dengan menyatakan bahwa mereka tidak
seefisien atau seefektif apa yang mereka lakukan sebagaimana adanya, sehingga berusaha menurunkan
harapan manajemen atas kinerja mereka. Bawahan mungkin menginginkan bantalan tambahan dalam
persyaratan kinerja jika terjadi perubahan tak terduga dalam lingkungan kerja yang secara merugikan
memengaruhi sumber daya atau mengganggu kemampuan mereka untuk memenuhi anggaran. Jika
bawahan berhasil dalam jenis negosiasi ini, mereka akan merasa mudah untuk memenuhi atau melampaui
tujuan yang dianggarkan. Sekali lagi organisasi menderita karena tidak memperoleh informasi paling akurat
yang tersedia untuk menilai dan dengan demikian meningkatkan operasinya. Kedua tindakan ini—
membutuhkan kelebihan sumber daya dan mendistorsi informasi kinerja—termasuk dalam menciptakan
kelonggaran anggaran.
Pertimbangkan seorang manajer yang khawatir pemasok tidak mau menjual bahan baku dengan
harga yang dianggarkan secara historis. Manajer dapat memutuskan untuk menaikkan anggaran yang
diminta untuk membeli bahan mentah, yang akan menambah kelonggaran pada pos anggaran ini.
Permintaan mengarah pada penugasan kelebihan sumber daya untuk tujuan ini dan, karenanya, lebih
sedikit sumber daya untuk tujuan lain. Distorsi lain dapat timbul dari peningkatan permintaan sumber daya
yang sewenang-wenang karena biaya standar yang ditetapkan untuk produk yang dihasilkan akan salah.
Selanjutnya, bawahan juga khawatir tentang standar atau anggaran yang terlalu sulit dicapai: Jika bonus
mereka didasarkan pada pencapaian anggaran, mereka akan memilih anggaran yang lebih mudah. Untuk
mengatasi masalah penetapan target yang rendah, manajemen dapat merancang sistem insentif yang
memberikan tingkat bonus yang lebih tinggi berdasarkan pencapaian target yang lebih tinggi.
Permainan penganggaran tidak akan pernah bisa dihilangkan, meskipun beberapa organisasi telah
menemukan metode untuk mengurangi jumlah kelonggaran anggaran. Mereka dapat menggunakan proses
iteratif untuk merumuskan anggaran, misalnya mengembangkan siklus penganggaran yang sangat panjang
yang dapat berlangsung selama satu tahun. Kemudian manajer bawahan mengajukan anggaran awal, yang
dimodifikasi oleh manajemen senior dan dikirim kembali ke manajer bawahan untuk dimodifikasi. Modifikasi
biasanya membutuhkan pembenaran yang menyakitkan
detail untuk setiap item baris. Proses ini berlanjut untuk beberapa iterasi sampai manajer senior yakin
bahwa mereka telah menghilangkan kelonggaran sebanyak mungkin dari anggaran manajer bawahan.
Manfaat lain dari pendekatan ini adalah pada saat kedua belah pihak menyetujui anggaran, setiap orang
telah mengembangkan komitmen yang kuat terhadapnya. Komitmen ini memberikan setiap orang yang
terlibat keyakinan bahwa mereka dapat mencapai tujuan mereka untuk tahun mendatang.
MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF YANG TEPAT

UNTUK MENGHARGAI KINERJA
Pertimbangan perilaku terakhir dalam desain MACS adalah mempertimbangkan sistem penghargaan
yang paling tepat untuk lebih memotivasi karyawan. Presentasi berikut dimulai dengan fokus pada imbalan
intrinsik dan ekstrinsik dan dilanjutkan dengan diskusi tentang banyak jenis sistem imbalan finansial yang
digunakan organisasi. Ada sejumlah teori motivasi manusia yang berbeda, termasuk teori harapan, teori
agensi, dan teori penetapan tujuan. Setiap teori menekankan aspek motivasi yang berbeda.
Karena perdebatan mengenai teori-teori ini begitu luas, pembaca harus memutuskan teori mana yang
mereka ikuti.2
Organisasi menggunakan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi karyawan.
Imbalan intrinsik adalah imbalan yang datang dari dalam individu dan mencerminkan kepuasan dari
melakukan pekerjaan dan dari peluang pertumbuhan yang disediakan oleh pekerjaan itu.
Dalam beberapa kasus, penghargaan intrinsik mencerminkan sifat organisasi dan jenis pekerjaan yang
dilakukan seseorang. Misalnya, menjadi sukarelawan di pusat penitipan anak tidak menawarkan
kompensasi finansial melainkan memberikan perasaan atau penghargaan kepada sukarelawan bahwa
dia membantu anak-anak belajar. Bahkan dalam pekerjaan yang orang-orangnya mendapat kompensasi
finansial, salah satu tugas manajemen yang paling menantang adalah merancang pekerjaan dan mengembangkannya
Imbalan dalam organisasi tidak harus berupa uang. Dalam banyak kasus,
mendapatkan pengakuan melalui piala, sertifikat, dan piagam bisa sangat memotivasi.
Gambar Alamy Bebas Royalti
2
Pembaca dirujuk ke SE Bonner, dan GB Sprinkle, "Pengaruh Insentif Moneter terhadap Upaya dan Kinerja
Tugas: Teori, Bukti, dan Kerangka Kerja untuk Penelitian," Akuntansi, Organisasi, dan Masyarakat (Mei/Juli
2002) : 303–345 .
360 Bab 9 Masalah Perilaku dan Organisasi dalam Sistem Akuntansi dan Kontrol Manajemen
lingkungan dan budaya organisasi yang mengarahkan karyawan untuk memperoleh penghargaan intrinsik
hanya dengan bekerja. Organisasi juga berharap melalui proses perekrutan mereka dapat menemukan
kecocokan yang baik antara jenis pekerjaan tertentu dan individu tertentu.
Karena bagaimana imbalan intrinsik diperoleh, pembuatan informasi akuntansi tidak berpengaruh pada mereka.
Berdasarkan kinerja yang dinilai, imbalan ekstrinsik adalah imbalan apa pun yang diberikan seseorang
kepada orang lain untuk mengenali pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Contoh penghargaan ekstrinsik
yang biasa digunakan adalah makanan, tip, bonus uang tunai, bonus saham, dan pengakuan dalam buletin
dan plakat. Imbalan ekstrinsik memperkuat anggapan bahwa karyawan telah membedakan dirinya dari
organisasi. Banyak orang percaya bahwa penghargaan ekstrinsik juga memperkuat persepsi umum bahwa
upah mengkompensasi karyawan untuk upaya minimal yang dapat diterima dan bahwa organisasi harus
menggunakan penghargaan atau kompensasi tambahan untuk memotivasi karyawan memberikan upaya
tambahan.
Memilih antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi belum cukup memanfaatkan penghargaan intrinsik. Mereka
mengklaim bahwa, dengan kepemimpinan manajemen yang tepat, imbalan intrinsik mungkin memiliki efek
motivasi sekuat atau bahkan lebih kuat daripada imbalan ekstrinsik. Masalah keefektifan penghargaan intrinsik
dan ekstrinsik adalah topik perdebatan sengit dalam literatur manajemen. Beberapa berpendapat bahwa orang-
orang yang mengharapkan untuk menerima hadiah untuk menyelesaikan tugas atau untuk melakukan tugas itu
dengan sukses tidak menunjukkan kinerja sebaik mereka yang tidak mengharapkan hadiah sama sekali. Yang
lain berpendapat bahwa, meskipun hasil ini berlaku untuk berbagai tugas, orang, dan penghargaan, hasilnya
paling kuat ketika pekerjaan itu membutuhkan keterampilan kreatif. Bagi sebagian orang, gaji mungkin bukan
motivator.
Argumen ini dibangun di sekitar gagasan bahwa keasyikan dengan penghargaan ekstrinsik merusak efektivitas
sistem penghargaan dan bahwa desain organisasi dan pekerjaan harus memungkinkan karyawan untuk
mengalami penghargaan intrinsik.
Masalahnya tetap belum terselesaikan. Namun, satu hal yang jelas: Sebagian besar organisasi telah
mengabaikan dan terus mengabaikan peran imbalan intrinsik dalam motivasi dan secara membabi buta
menerima pandangan bahwa hanya imbalan ekstrinsik finansial yang memotivasi karyawan.
Banyak orang percaya bahwa imbalan ekstrinsik keuangan diperlukan dan cukup untuk memotivasi kinerja
yang unggul. Baik bukti sistematis maupun anekdot menunjukkan, bagaimanapun, bahwa imbalan ekstrinsik
finansial tidak diperlukan untuk menciptakan organisasi yang efektif dan bahwa imbalan kinerja tidak harus
menciptakannya.
Apakah imbalan ekstrinsik dan intrinsik nonfinansial lebih atau kurang efektif daripada imbalan ekstrinsik
finansial dalam memotivasi perilaku adalah masalah yang belum terselesaikan. Bagaimanapun, penghargaan
ekstrinsik dan intrinsik nonfinansial memiliki peran yang dimainkan di sebagian besar organisasi.
Di luar perdebatan tentang keefektifan relatif dari penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, beberapa orang
berpendapat bahwa program kompensasi insentif dalam bentuk apa pun tidak dapat diterima.
Mereka menyarankan bahwa organisasi harus berusaha untuk menjadi yang terbaik untuk bertahan hidup di
dunia yang kompleks dan kompetitif. Dengan demikian, kinerja yang unggul dan berkomitmen diperlukan
untuk semua karyawan dalam organisasi dan merupakan bagian dari kontrak kerja, bukan sesuatu yang pantas
mendapatkan bayaran tambahan.
Sebaliknya, sejumlah besar organisasi mengandalkan penghargaan moneter ekstrinsik untuk memotivasi
kinerja. Karena karyawan sering terlibat dalam perbandingan sosial tentang kinerja mereka di tempat kerja,
imbalan uang ekstrinsik adalah indikator nyata tentang seberapa baik kinerja seseorang relatif terhadap orang
lain. Organisasi-organisasi ini mendasarkan sistem penghargaan mereka sebagian besar pada informasi dan
tindakan yang disediakan oleh sistem akuntansi manajemen. Bagian selanjutnya berfokus pada jenis
penghargaan ekstrinsik yang paling sering digunakan dalam organisasi.
Imbalan Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja
Rencana kompensasi insentif , atau sistem pembayaran untuk kinerja, adalah sistem imbalan
yang memberikan imbalan uang (ekstrinsik) berdasarkan hasil yang terukur. Sistem pembayaran
untuk kinerja mendasarkan penghargaan pada pencapaian atau melebihi beberapa kinerja terukur.
Filosofi yang mendasari sistem ini didasarkan pada pepatah "Anda mendapatkan apa yang Anda
ukur dan hargai". Dengan demikian, organisasi membutuhkan sistem pengukuran kinerja yang
mengumpulkan informasi kinerja yang relevan dan dapat diandalkan. Imbalan dapat didasarkan pada
kinerja absolut, kinerja relatif terhadap beberapa rencana, atau kinerja relatif terhadap beberapa
kelompok yang sebanding. Ukuran kinerja absolut meliputi hal-hal berikut:
1. Jumlah unit kualitas yang dapat diterima yang diproduksi (seperti sistem upah borongan).
2. Hasil organisasi (seperti tingkat keuntungan atau Balanced Scorecard organisasi mengukur
kepuasan pelanggan atau karyawan, kualitas, dan tingkat keberhasilan pengenalan produk
baru).
3. Kinerja harga saham organisasi (seperti rencana opsi saham).
Contoh penghargaan berdasarkan kinerja relatif adalah yang terkait dengan hal berikut:
1. Kemampuan untuk melampaui tingkat target kinerja (seperti membayar seorang manajer
untuk mencapai tujuannya di bawah anggaran atau membayar bonus kepada grup produksi
karena mengalahkan tingkat kinerja tolok ukur).
2. Jumlah kumpulan bonus (seperti berbagi dalam kumpulan yang ditentukan sebagai
keuntungan yang dilaporkan organisasi dikurangi pengembalian yang ditetapkan kepada pemegang saham).
3. Sejauh mana kinerja melebihi tingkat kinerja rata-rata dari kelompok yang sebanding.
Terkadang, kebijakan kompensasi dapat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah.

Sebagai contoh, sejak tahun 1994, untuk tujuan menghitung pendapatan kena pajak, sebagian
besar organisasi di Amerika Serikat tidak dapat mengklaim bagian dari gaji karyawan yang melebihi
$1 juta sebagai beban. Hal ini tentunya akan (1) mengurangi penggunaan gaji dan tunjangan (seperti
mobil perusahaan dan keanggotaan klub) dan (2) meningkatkan penggunaan gaji variabel berdasarkan
kinerja.
Sistem Pengukuran Kinerja dan Penghargaan yang Efektif

Enam atribut sistem pengukuran berikut ini harus ada untuk memotivasi kinerja yang diinginkan: 1.
Karyawan harus memahami
pekerjaan mereka dan sistem penghargaan dan percaya bahwa sistem tersebut mengukur apa
yang mereka kendalikan dan kontribusikan pada organisasi. Atribut ini memastikan bahwa
karyawan menganggap sistem penghargaan sebagai adil dan dapat diprediksi. Jika karyawan tidak
memahami pekerjaan mereka atau bagaimana meningkatkan kinerja terukur mereka, sistem
penghargaan berdasarkan ukuran kinerja tidak efektif. Dalam hal ini, karyawan menganggap tidak
ada hubungan antara usaha dan kinerja dan, pada akhirnya, hasil.
Demikian pula, jika sistem penghargaan itu kompleks, karyawan tidak dapat menghubungkan
peningkatan kinerja yang dirasakan dengan perubahan hasil, dan efek motivasi dari sistem
penghargaan akan hilang. Selain itu, jika sistem penghargaan tidak mengukur kinerja karyawan yang
dapat dikendalikan, mereka menyimpulkan bahwa kinerja yang diukur tidak bergantung pada upaya
mereka, dan sekali lagi efek insentif dari sistem penghargaan hilang.
Menentukan dan mengembangkan hubungan yang jelas antara usaha, kinerja, dan hasil serta
memastikan bahwa semua karyawan memahami hubungan ini adalah peran manajemen yang
penting. Oleh karena itu inti dari sistem kompensasi insentif adalah sistem pengukuran kinerja yang
menjadi fokus perhatian karyawan. Itu
keputusan yang dibuat karyawan dalam mengejar ukuran kinerja yang pada akhirnya memberikan
hasil pribadi yang berharga menggerakkan organisasi ke arah pencapaian tujuannya jika ukuran
kinerja selaras dengan tujuan organisasi.
2. Terkait dengan atribut pertama, perancang sistem pengukuran kinerja harus membuat
pilihan yang hati-hati apakah akan mengukur input atau output karyawan. Secara umum,
keselarasan terbesar antara kepentingan karyawan dan organisasi diberikan ketika sistem
pengukuran kinerja memantau dan menghargai output karyawan yang berkontribusi pada
keberhasilan organisasi. Namun, out put sering mencerminkan keadaan dan kondisi yang berada
di luar kendali karyawan, dan ketika hal itu terjadi, hubungan yang dirasakan antara upaya individu
dan hasil terukur berkurang, sehingga menurunkan motivasi yang diberikan oleh sistem
penghargaan.
Dalam keadaan ketika pengukuran hasil bermasalah, organisasi sering memilih untuk memantau
dan menghargai masukan (seperti pembelajaran karyawan, keterampilan yang ditunjukkan, dan
waktu kerja). Misalnya, di beberapa organisasi manufaktur, karyawan dapat mengikuti kelas malam
di tempat untuk meningkatkan keterampilan mereka. Setelah kelas-kelas ini diselesaikan dan
keterampilan baru dikuasai, karyawan dipindahkan ke tingkat upah yang lebih tinggi. Pilihan
campuran ukuran kinerja dan keputusan tentang apakah ukuran tersebut berbasis masukan,
keluaran, atau kombinasi ukuran membuat salah satu tugas yang paling sulit dalam desain
pengukuran kinerja dan sistem kompensasi.
3. Unsur-unsur kinerja yang dipantau dan dihargai oleh sistem pengukuran kinerja harus
mencerminkan faktor-faktor penentu keberhasilan organisasi. Atribut ini memastikan bahwa
sistem kinerja relevan dan memotivasi kinerja yang diinginkan yang penting bagi keberhasilan
organisasi. Selain itu, sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan semua aspek kinerja
sehingga karyawan tidak mengorbankan kinerja pada elemen yang tidak terukur untuk kinerja
pada elemen yang diukur oleh sistem penghargaan. Ini adalah peran dan tujuan mengukur dan
memberi penghargaan kepada karyawan di seluruh rangkaian tindakan yang seimbang dan
komprehensif, seperti yang diusulkan dalam Balanced Scorecard. Misalnya, jika seorang
supervisor memberi tahu operator telepon bahwa produktivitas (seperti jumlah permintaan bantuan
yang ditangani per shift) adalah penting, operator mungkin mengorbankan kualitas dan kesopanan
yang ditawarkan kepada pelanggan untuk menangani sebanyak mungkin pertanyaan.
4. Sistem penghargaan harus menetapkan standar kinerja yang jelas yang diterima
karyawan. Standar membantu karyawan menilai apakah keterampilan dan upaya mereka
menciptakan hasil yang ditangkap dan dilaporkan oleh sistem pengukuran kinerja sebagai hasil.
Atribut ini menentukan keyakinan karyawan tentang apakah sistem kinerja itu adil. Jika standar
kinerja tidak ditentukan atau tidak jelas bagi karyawan, hubungan antara kinerja dan hasil menjadi
ambigu dan dengan demikian mengurangi efek motivasi dari sistem penghargaan kinerja.
5. Sistem pengukuran harus dikalibrasi agar dapat menilai kinerja secara akurat. Atribut ini
memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja menetapkan hubungan yang jelas antara kinerja
dan hasil.
6. Ketika sangat penting bahwa karyawan mengoordinasikan pengambilan keputusan dan
aktivitas lain dengan karyawan lain, sistem penghargaan harus menghargai kinerja
kelompok daripada kinerja individu. Banyak organisasi sekarang percaya bahwa untuk menjadi
efektif, karyawan harus bekerja dengan baik dalam tim. Organisasi-organisasi ini mengganti
evaluasi dan penghargaan berdasarkan kinerja individu dengan penghargaan dan evaluasi berdasarkan kinerja kelom
Di sebagian besar organisasi, gaji lebih dari sekadar apa yang diperlukan untuk mencegah
karyawan meninggalkan organisasi. Gaji adalah bagian dari sekumpulan faktor kompleks yang
memotivasi orang untuk bekerja demi kepentingan terbaik organisasi. Oleh karena itu, organisasi
harus mempertimbangkan masalah gaji dalam konteks motivasi yang lebih besar.
Kondisi yang Mendukung Kompensasi Insentif

Tidak semua organisasi cocok untuk sistem kompensasi insentif. Terpusat atau organisasi memerlukan
sebagian besar keputusan operasi penting dibuat di kantor pusat. Organisasi semacam itu tidak cocok
dengan sistem kompensasi insentif untuk karyawan garis depan mereka karena karyawan di organisasi
ini diharapkan mengikuti aturan dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Bahkan,
lebih tepat untuk menyebut sistem kompensasi dalam organisasi ini sistem penegakan karena pekerjaan
berlanjut hanya jika orang mengikuti aturan dan prosedur operasi standar.
Di sini tugas akuntan manajemen adalah merancang sistem pengendalian internal dan melakukan audit
internal untuk memverifikasi bahwa orang mengikuti aturan dan prosedur.
Sistem kompensasi insentif bekerja paling baik dalam organisasi di mana karyawan memiliki
keterampilan dan wewenang untuk bereaksi terhadap kondisi dan membuat keputusan. Kami sebelumnya
telah membahas organisasi yang menghadapi lingkungan yang terus berubah — organisasi yang tidak
praktis atau tidak mungkin mengembangkan prosedur operasi standar untuk menghadapi kondisi yang
berubah ini. Organisasi semacam itu dapat mengembangkan sistem kompensasi insentif yang
memotivasi karyawan untuk mengidentifikasi perubahan dalam lingkungan, menerapkan keterampilan
dan pengetahuan mereka sesuai dengan itu, dan membuat keputusan yang paling mencerminkan tujuan
organisasi.
Ketika organisasi telah memberdayakan karyawannya untuk membuat keputusan, sistem
kompensasi insentif dapat digunakan untuk memotivasi perilaku pengambilan keputusan yang tepat.
Dalam organisasi ini, fokus kontrol berubah dari memberi tahu orang apa yang harus dilakukan menjadi
meminta karyawan untuk menggunakan keahlian mereka dan mendelegasikan wewenang untuk
melakukan yang terbaik guna membantu organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Karyawan

Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada hasil yang dikendalikan atau dipengaruhi
oleh karyawan. Pertimbangkan rencana kompensasi insentif yang menghargai kinerja pekerja produksi
hanya jika departemen penjualan memenuhi target penjualannya. Dengan asumsi bahwa pekerja hanya
bertanggung jawab atas jumlah sumber daya yang digunakan dalam produksi suatu produk dan
kualitasnya, akan menurunkan motivasi untuk mendasarkan kompensasi karyawan pada target penjualan
karena departemen penjualan, dan bukan departemen produksi, yang mengontrol tingkat. penjualan.
Kompensasi insentif karyawan harus mencerminkan sifat tanggung jawab mereka dalam
organisasi. Karyawan yang berperan merencanakan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
sehari-hari harus menerima penghargaan berdasarkan kemampuan mereka untuk mengelola operasi
sehari-hari ini secara efektif dan memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam jangka pendek
dengan sebaik-baiknya. Imbalan mereka harus dikaitkan dengan ukuran kinerja jangka pendek yang
dapat dikendalikan, seperti efisiensi dan kemampuan untuk memenuhi persyaratan kualitas dan layanan
pelanggan. Karyawan yang perannya merencanakan proyek jangka panjang, seperti membangun
fasilitas baru atau memperoleh peralatan modal yang signifikan, harus diberi penghargaan berdasarkan
pertumbuhan atau peningkatan jangka panjang dalam operasi organisasi yang dihasilkan dari pilihan
strategis mereka. Imbalan ini harus didasarkan pada kinerja organisasi dibandingkan dengan tujuan
yang dinyatakan. Dalam beberapa kasus, penghargaan juga dapat didasarkan pada bagaimana kinerja
organisasi dibandingkan dengan kinerja organisasi serupa lainnya. Perpaduan antara penghargaan
hasil jangka pendek dan jangka panjang ini konsisten dengan tujuan pendekatan Balanced Scorecard
yang dibahas di Bab 2.
Menghargai Hasil
Pertimbangan lain dalam desain sistem kompensasi insentif yang
efektif adalah cara pengukuran kinerja. Skema kompensasi insentif mengikat
imbalan untuk output kinerja karyawan daripada input seperti tingkat usaha mereka. Selain itu,
kompensasi insentif berdasarkan hasil mengharuskan anggota organisasi memahami dan berkontribusi
pada tujuan organisasi.
Namun, penghargaan dapat didasarkan pada masukan dalam tiga contoh:
• Ketika tidak mungkin untuk mengukur hasil secara konsisten. • Ketika

hasil dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali karyawan. • Ketika hasil mahal untuk
diukur.
Kompensasi berbasis input mengukur waktu, pengetahuan, dan tingkat keterampilan yang dibawa
karyawan ke dalam pekerjaan, dengan harapan bahwa hasil yang tidak terukur berkorelasi dengan
input tersebut. Banyak organisasi menggunakan beberapa bentuk remunerasi berbasis pengetahuan.
Jenis remunerasi ini mendasarkan tingkat pembayaran pada pelatihan karyawan dan kualifikasi
pekerjaan, yang dapat ditingkatkan dengan pelatihan di tempat kerja. Kompensasi karyawan adalah
produk dari jumlah jam kerja (input waktu) dan tarif per jam (refleksi dari tingkat input keterampilan yang
dianggap). Organisasi menggunakan gaji berbasis pengetahuan untuk memotivasi karyawan agar terus
meningkatkan keterampilan kerja mereka, sehingga memungkinkan mereka menerima gaji pokok yang
lebih tinggi.
Mengelola Rencana Kompensasi Insentif

Bukti yang cukup menunjukkan bahwa organisasi telah salah mengelola rencana kompensasi insentif,
terutama untuk eksekutif senior. Banyak artikel telah muncul di majalah bisnis yang berpengaruh yang
menyatakan bahwa para eksekutif, khususnya eksekutif perusahaan AS, telah dibayar berlebihan untuk
kinerja biasa-biasa saja.
Para ahli memperdebatkan apakah sistem kompensasi memotivasi perilaku pencarian tujuan dan
apakah mereka efisien, yaitu apakah mereka membayar apa yang dibutuhkan dan tidak lebih. Beberapa
studi menunjukkan korelasi positif antara kompensasi eksekutif dan kekayaan pemegang saham. Studi
lain melaporkan tidak menemukan korelasi (atau bahkan yang negatif) antara kinerja organisasi dan
kompensasi eksekutif. Sampai saat ini, nilai pemegang saham menurun, sedangkan kompensasi
eksekutif meningkat. Beberapa orang percaya bahwa sangat tidak pantas bagi perusahaan untuk terus
menjalankan sistem kompensasi di mana penghargaan eksekutif tidak ada hubungannya dengan kinerja
perusahaan.
Eksekutif ini tersenyum karena penjualan

meningkat dan dia mengharapkan bonus.
Dapat dikatakan bahwa eksekutif hanya
melakukan pekerjaannya dan selama dia
diberi kompensasi yang adil, bonus
tidak diperlukan. Bagaimana menurutmu?
Gambar Alamy Bebas Royalti
Meskipun data ekonomi menunjukkan hubungan antara kompensasi eksekutif dan kinerja
perusahaan, banyak profesional masih berpendapat bahwa jumlahnya berlebihan dan mencerminkan
status tinggi daripada kinerja yang baik. Masalah keadilan juga mengemuka. Survei menunjukkan
bahwa, rata-rata, CEO di Amerika Serikat berpenghasilan 300 kali lipat dari gaji karyawan terendah.
Namun di Jepang, hubungannya hanya 30 kali lipat dari pekerja dengan bayaran terendah. Bahwa
pertanyaan-pertanyaan ini diajukan mencerminkan persepsi ketidakadilan dan tingkat sinisme yang
dirasakan rata-rata orang tentang peran kompensasi insentif dalam organisasi.
Jenis Rencana Kompensasi Insentif

Rencana kompensasi insentif yang paling umum adalah bonus tunai, bagi hasil, bagi hasil, opsi
saham, saham kinerja saham, hak apresiasi saham, unit partisipasi, dan rencana kepemilikan
saham karyawan. Rencana yang berbeda ini menimbulkan berbagai tantangan bagi sistem
akuntansi manajemen.
Kita dapat mengelompokkan rencana kompensasi ke dalam dua kategori besar: (1) rencana
yang bergantung pada ukuran internal, selalu disediakan oleh sistem penghitungan akun
manajemen organisasi, dan (2) rencana yang bergantung pada kinerja harga saham organisasi di
pasar saham.
Akuntan manajemen terlibat dalam kelompok rencana pertama—rencana yang berputar di
sekitar penghargaan berdasarkan kinerja yang dipantau dan dilaporkan oleh sistem akuntansi
manajemen organisasi. Sebagian besar karyawan yang berpartisipasi dalam rencana insentif
keuangan menanggapi rencana tersebut dengan sangat serius. Orang-orang ini tertarik dan prihatin
tentang sistem pengukuran kinerja yang memantau dan melaporkan ukuran kinerja yang digunakan
untuk menghitung dan mendistribusikan imbalan finansial.
Banyak akuntan manajemen yang berpraktik telah menemukan bahwa perdebatan yang paling
diperdebatkan muncul dari isu-isu yang berkaitan dengan pengukuran kinerja yang digunakan
untuk imbalan finansial. Oleh karena itu, akuntan manajemen menangani masalah pengembangan
ukuran kinerja untuk sistem imbalan keuangan dengan sangat serius.
Organisasi menggunakan banyak bentuk lain dari rencana kompensasi insentif terkait saham,
termasuk saham kinerja saham, hak apresiasi saham, unit partisipasi, dan rencana kepemilikan
saham karyawan yang berada di luar cakupan isu akuntansi manajemen. Rencana ini memberikan
kompensasi insentif kepada para peserta ketika harga saham meningkat. Gagasan di balik
rencana tersebut adalah memotivasi karyawan untuk bertindak demi kepentingan jangka panjang
organisasi dengan terlibat dalam aktivitas yang meningkatkan nilai pasar organisasi. Oleh karena
itu, semua rencana ini berasumsi bahwa pasar saham akan mengenali perilaku luar biasa dalam
bentuk kenaikan harga saham.
Uang tunaiBonus
Rencana bonus tunai —juga disebut imbalan sekaligus, pembayaran untuk kinerja, atau
pembayaran prestasi—membayar tunai berdasarkan beberapa kinerja terukur. Bonus tersebut
merupakan penghargaan satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan di tahun-tahun berikutnya.
Bonus tunai dapat ditetapkan dalam jumlah dan dipicu ketika kinerja yang diukur melebihi
target, atau dapat proporsional dengan tingkat kinerja relatif terhadap target. Mereka dapat
didasarkan pada kinerja individu atau kelompok, dan mereka dapat dibayarkan kepada individu
atau kelompok.
Misalnya, pada akhir 1980-an, General Motors menghilangkan kenaikan gaji otomatis
berdasarkan kenaikan biaya hidup dan menggantinya dengan sistem pembayaran untuk kinerja
yang memberi penghargaan kepada manajer berdasarkan hasil mereka. Manajer diminta untuk
mengelompokkan karyawan mereka menjadi empat kelompok: berkinerja tinggi (10% teratas),
berkinerja baik (25% berikutnya), berkinerja rata-rata (55%) berikutnya, dan berkinerja rendah.
pemain (10% terakhir). Supervisor menggunakan pengelompokan ini untuk memberikan penghargaan atas
gaji dan menerapkan perbedaan gaji berdasarkan kinerja yang dinilai.
Laba Membagikan
Pembagian keuntungan adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang dilaporkan
organisasi. Pembagian keuntungan adalah rencana kompensasi insentif kelompok yang berfokus pada
kinerja jangka pendek.
Semua rencana pembagian keuntungan menentukan bagian mana dari laba yang dilaporkan
organisasi yang tersedia untuk dibagikan, rumus pembagian, karyawan yang memenuhi syarat untuk
berpartisipasi dalam rencana tersebut, dan rumus untuk setiap bagian karyawan.
Banyak rencana bagi hasil didasarkan pada sisa pendapatan, sekarang disebut nilai tambah ekonomi.
Dalam rencana seperti itu, laba yang dilaporkan akan dikurangi beberapa persentase (katakanlah, 15%)
dari investasi pemegang saham dalam organisasi. Penjatahan ini memberi para pemegang saham
pengembalian yang diperlukan atas investasi mereka. Kumpulan yang dihasilkan dibagi antara karyawan
dan pemegang saham berdasarkan beberapa pecahan, seperti 40% untuk karyawan dan 60% untuk
pemegang saham. Rencana tersebut juga dapat menetapkan batasan jumlah total laba yang dapat
dibagikan kepada karyawan. Selain itu, rencana bagi hasil menentukan bagaimana ia akan mendistribusikan
uang di kumpulan tersebut kepada setiap karyawan: Beberapa rencana memberikan distribusi yang sama;
yang lain mendistribusikan kumpulan bonus berdasarkan kinerja karyawan relatif terhadap target kinerja
individu.
DALAM PRAKTEK
UNIBANCO—Mengikat Balanced Scorecard ke Kompensasi
Unibanco, dengan total aset lebih dari US$23 miliar, adalah bank dalam ekuitas, dan laba atas ekuitas 20%. Program komunikasi
terbesar kelima di Brasil, dan terbesar ketiga di sektor swasta. mempromosikan slogan 2-10-20 di mana-mana, termasuk di
Unibanco memulai proyek Balanced Score card pada tahun 2000 display elevator.
dengan membangun scorecard perusahaan dan scorecard untuk Orang-orang didorong untuk menceritakan kisah tentang
empat unit bisnis utamanya: asuransi dan pensiun, ritel, grosir, bagaimana tindakan mereka menghasilkan hasil yang sukses.
dan manajemen aset (kekayaan). Selama tahun 2001, eksekutif Setiap edisi bulanan majalah internal memilih cerita terbaik untuk
senior meluncurkan kampanye komunikasi untuk menginformasikan merayakan individu dan tim yang telah
kepada semua 27.000 karyawan tentang strategi baru dan metode mencapai hasil yang signifikan pada indikator kinerja utama.
untuk mengelola strategi tersebut. Itu menggunakan keluarga Setiap tahun, Unibanco memberikan hadiah presiden untuk
Schürmann dari Brasil, terkenal karena berkeliling dunia dengan inisiatif yang mencapai hasil terobosan untuk tema strategis.
perahu layar, untuk memberikan ceramah kepada 2.000 manajer
di berbagai lokasi bank tentang bagaimana "kita semua berada di Pada tahun 2002, Unibanco mengadaptasi alat manajemen
perahu yang sama," dan bahwa setiap anggota kru harus personalia yang ada, perjanjian manajemen antara setiap karyawan
mengetahui tujuan. bagi mereka untuk berkontribusi pada dan manajernya. Halaman pertama perjanjian manajemen yang
tujuan kapal mencapai keberhasilan tujuan sepenuhnya. Iklan direvisi menjelaskan tema strategis unit dan bank. Karyawan
dan artikel tentang Painel de Gestão (panel manajemen) dan kemudian membuat perjanjian manajemen pribadi mereka, dengan
indikator yang relevan muncul di portal intranet perusahaan dan atasan mereka, selaras dengan tema strategis unit dan bank.
jaringan TV internal, di majalah bulanan internal, dan di email
pribadi yang dikirim ke setiap manajer. Kampanye berlayar yang Perjanjian manajemen memiliki tujuan karyawan dalam empat
sukses mencap konsep kartu skor untuk karyawan dan membuat perspektif BSC yang secara jelas terkait dengan satu atau lebih
semua orang sadar bahwa tindakan mereka sehari-hari unit dan tema strategis perusahaan. Misalnya, seorang karyawan
memengaruhi keberhasilan strategi perusahaan. di departemen pemasaran, yang membantu membuat kampanye
untuk merangsang akun baru, akan memiliki tujuan keuangan
Beberapa tahun kemudian, pada tahun 2004, Unibanco yang terkait dengan perkiraan nilai seumur hidup dari akun baru
meluncurkan kampanye 2-10-20: tujuannya adalah untuk yang diperoleh. Seorang karyawan yang menghasilkan output
yangR10
mencapai tahun peringatan ke-80 pada tahun 2006, pendapatan R2 miliar, digunakan
miliar oleh unit bank lain akan memperlakukan
(lanjutan)
nilai yang dikirimkan ke unit lain sebagai tujuan pelanggan. ke pool kompensasi berdasarkan indikator prospek (nonfinansial)
Unibanco menggunakan perjanjian manajemen dalam rencana pada Balanced Scorecard unit; persentase lain ditambahkan atau
penghargaan dan bonus setiap karyawan. Untuk tujuan dikurangi berdasarkan kinerja perusahaan. Perusahaan
pembelajaran dan pertumbuhan dalam perjanjian manajemen, memasukkan komponen bonus perusahaan sehingga karyawan
kelompok sumber daya manusia membantu karyawan menentukan akan memikirkan kinerja bank secara keseluruhan, bukan hanya
kompetensi—pengetahuan, keterampilan, dan perilaku—yang kinerja unit desentralisasi mereka.
mereka perlukan untuk mencapai tujuan dalam tiga perspektif
perjanjian manajemen lainnya. Dari tahun 1999 hingga 2004, “pemahaman terhadap misi
Program kompensasi Unibanco sebelumnya sebagaimana dan visi perusahaan” karyawan Unibanco meningkat dari 72%
menandatangani kumpulan kompensasi total untuk setiap unit menjadi 83%. Laba per saham meningkat dari 5,57 pada tahun
berdasarkan kinerja keuangan unit tersebut. Bank memodifikasi 1999 menjadi 9,45 pada tahun 2004, dengan harapan akan terus
program ini dengan menambahkan dua elemen tambahan dari meningkat secara substansial di tahun-tahun mendatang (mencapai
target 2-10-20).
pembayaran variabel. Pertama, itu menambahkan (atau mengurangi) persentase
Sumber: R. Kaplan dan D. Norton, The Execution Premium: Menghubungkan Strategi dengan Operasi untuk Keunggulan Kompetitif
(Boston: Harvard Business School Press, 2008).
Dalam pendekatan kompensasi kinerja, karyawan menerima skor kinerja yang mencerminkan
seberapa baik mereka mencapai sasaran kinerja tertentu untuk tahun itu. Skor karyawan dibagi
dengan skor total semua karyawan dalam perjanjian bagi hasil adalah bagian individu dari total
kumpulan. Beberapa rencana pembagian keuntungan mendistribusikan penghargaan kepada setiap
karyawan dalam jumlah yang sebanding dengan upah pokok atau gaji karena perancang rencana
percaya ini mencerminkan kontribusi karyawan terhadap hasil keseluruhan.
Rencana bagi hasil membutuhkan sejumlah kontribusi dari sistem akuntansi organisasi pada
umumnya dan dari sistem akuntansi manajemen pada khususnya. Pertama, organisasi harus
menyiapkan sarana untuk menghitung laba. Proses ini biasanya dipantau dan dibuktikan oleh auditor
eksternal. Kedua, ketika pengurangan akan dibuat dari kumpulan yang didasarkan pada investasi
pemilik, sistem akuntansi manajemen harus menyediakan ukuran modal yang diinvestasikan. Ketiga,
ketika pembagian keuntungan didasarkan pada beberapa tingkat kinerja yang diukur (misalnya, skor
komposit yang mencerminkan kemampuan karyawan untuk memenuhi serangkaian tar kinerja yang
didapat), sistem akuntansi manajemen harus menyediakan ukuran kinerja yang mendasari dan
kinerja keseluruhan. skor kinerja.
Memperoleh Membagikan
Gain sharing adalah sistem untuk mendistribusikan bonus tunai dari kumpulan ketika jumlah total
yang tersedia adalah fungsi kinerja relatif terhadap beberapa target. Misalnya, karyawan di unit yang
ditunjuk menerima bonus ketika kinerjanya melebihi target kinerja.
Pembagian keuntungan adalah insentif kelompok, tidak seperti bonus tunai pembayaran untuk
kinerja, yang merupakan hadiah individu. Dalam bentuknya yang biasa, pembagian keuntungan
menyediakan pembagian keuntungan finansial dalam kinerja organisasi. Rencana bagi hasil biasanya
berlaku untuk sekelompok karyawan dalam unit organisasi, seperti departemen atau toko. Ini
menggunakan rumus untuk menentukan jumlah dan distribusi penghargaan dan periode dasar kinerja
sebagai tolok ukur untuk membandingkan kinerja selanjutnya. Patokan ini tidak berubah kecuali
terjadi perubahan besar dalam proses atau teknologi. Ketika kinerja melebihi kinerja periode dasar,
rencana bagi hasil membayar kumpulan bonus.
Keuntungan berbagi mempromosikan kerja sama tim dan partisipasi dalam pengambilan
keputusan. Ini membutuhkan karyawan untuk memiliki keterampilan untuk berpartisipasi dan
organisasi untuk mendorong partisipasi. Pertimbangkan perusahaan berikut yang telah
menggunakan bagi hasil secara efektif: • The Herman Miller Company, produsen furnitur yang
sering dinilai sebagai salah satu dari 10 perusahaan AS yang dikelola dengan baik, telah menggunakan rencana bag
bertahun-tahun. Perusahaan juga menggunakan strategi keterlibatan karyawan yang

mendukung dan meningkatkan efek motivasional dari rencana pembagian keuntungan. •
Grumman Corporation mengembangkan rencana bonus kinerja untuk kru dalam proyek Long Life
Vehicle yang digunakan bersama dengan program kualitas Grumman. Karyawan berfokus
pada proses yang melibatkan pengerjaan ulang, skrap, dan biaya pemeliharaan yang
berlebihan. Separuh penghematan dari peningkatan kinerja dibagi rata di antara anggota
kru yang mengerjakan proyek tersebut.
Tiga program pembagian keuntungan yang paling banyak digunakan adalah improshare, Scanlon
rencana, dan rencana Rucker:
1. Improshare (memperbaiki pembagian produktivitas) menentukan kumpulan bonusnya dengan

menghitung selisih antara tingkat target biaya tenaga kerja berdasarkan tingkat produksi dan biaya
tenaga kerja aktual (varians efisiensi tenaga kerja langsung; lihat Bab 10 untuk detailnya). Rencana
tersebut menentukan bagaimana perbedaan akan dibagi antara pemegang saham dan karyawan dan
bagaimana menghitung jumlah yang dibagikan kepada setiap karyawan.
2. Rencana Scanlon didasarkan pada rumus berikut, dihitung menggunakan data dalam beberapa
periode dasar:
Rasio dasar Biaya gaji/Nilai barang atau jasa yang dihasilkan
Misalnya, jika pada periode dasar biaya penggajian adalah $25 juta dan nilai yang dianggap
produksi atau jasa adalah $86 juta, rasio dasar akan menjadi 0,29 ($25 juta $86 juta). Dalam setiap
periode di mana rasio biaya tenaga kerja terhadap nilai produksi atau jasa kurang dari rasio dasar,
penghematan tenaga kerja yang dianggap ditambahkan ke kumpulan bonus.
Oleh karena itu, melanjutkan contoh sebelumnya, jika biaya penggajian aktual adalah $28 juta dalam
periode ketika nilai produksi dianggap $105 juta, jumlah yang ditambahkan ke kumpulan bonus adalah
sebagai berikut:
Jumlah yang ditambahkan ke kumpulan bonus (Nilai produksi periode ini Rasio dasar)
Biaya gaji sebenarnya
($105.000.000 0,29) $28.000.000
$2.450.000
Ketika biaya tenaga kerja lebih dari rasio dasar, beberapa organisasi mengurangi selisihnya dari
kumpulan bonus. Secara berkala, biasanya setahun sekali, pool dibagi antara perusahaan dan
karyawan dalam pool dengan menggunakan rasio pabrik, yang biasanya 50%/50%.
3. Rencana Rucker didasarkan pada rumus berikut, yang mencerminkan data dari periode yang
representatif:
Standar Rucker Biaya penggajian/Nilai produksi
di mana nilai produksi diukur sebagai Penjualan bersih – Perubahan persediaan – Bahan dan
perlengkapan yang digunakan. Seperti dalam rencana Scanlon, gagasan rencana Rucker adalah
untuk menentukan hubungan garis dasar antara biaya penggajian dan nilai produksi dan kemudian
memberi penghargaan kepada pekerja yang meningkatkan efisiensi. Efisiensi diukur dengan
menurunkan rasio biaya penggajian terhadap nilai produksi. Ketika biaya aktual kurang dari standar
Rucker, karyawan menerima bonus.
Agar rencana bagi hasil berhasil, rencana tersebut harus mencerminkan tingkat kinerja yang
masuk akal. Seperti yang diharapkan, manajemen dan karyawan yang tunduk pada rencana ini
seringkali memiliki gagasan yang sangat berbeda tentang apa yang adil. Manajemen biasanya mencari
standar atau target yang lebih ketat, dan karyawan menginginkan sebaliknya. Rencana ini
mengharuskan manajemen, akuntan manajemen, dan karyawan berpartisipasi dalam mencari tingkat
kinerja yang akan menjadi standar atau tolok ukur untuk
rencana. Banyak akuntan manajemen menikmati peran mereka sebagai perantara yang jujur antara
manajemen dan karyawan yang tunduk pada rencana ini.
Orang-orang yang merancang rencana pembagian hasil percaya, sejak awal, bahwa penghargaan
kinerja bulanan atau bahkan mingguan adalah yang terbaik karena memberikan umpan balik yang
cepat dan, oleh karena itu, motivasi tambahan, karena penghargaan memperkuat jenis perilaku yang
diinginkan. Namun, meskipun umpan balik yang cepat dapat meningkatkan efek motivasi dari
penghargaan (pengharapan), umpan balik siklus pendek dapat membebani sistem akuntansi
manajemen organisasi ketika kebutuhan untuk mencatat dan menambah biaya tenaga kerja meningkat
baik biaya maupun potensi kesalahan dalam proses. sistem akuntansi manajemen.
Karena rencana pembagian keuntungan adalah penghargaan berbasis tim, mereka memiliki
masalah terkait bahwa beberapa anggota tim mungkin tidak melakukan pembagian yang adil dan dapat
memperoleh penghargaan berdasarkan pekerjaan orang lain. Misalnya, siswa sering mengeluh tentang
proyek kelompok, terutama ketika mereka tidak dapat memilih kelompoknya sendiri, karena seseorang
dalam kelompok sering menolak atau tidak mampu melakukan pekerjaan itu. Pelajar, seperti karyawan,
seringkali merasa tidak nyaman untuk mendisiplinkan, atau melaporkan, teman sebayanya.
Pendukung awal pembagian keuntungan mengakui fenomena ini dan mengamati bahwa agar
pembagian keuntungan berhasil, budaya organisasi harus mempromosikan hubungan yang kohesif di
dalam kelompok dan antara kelompok dan manajemen.
Selain itu, budaya perusahaan berpengaruh signifikan terhadap potensi rencana bagi hasil.
Program-program ini bergantung pada komitmen dan keterlibatan karyawan. Oleh karena itu, budaya
perusahaan yang menghormati karyawan, mendorong keterlibatan mereka, dan secara aktif mendukung
pembelajaran dan inovasi karyawan memperkuat potensi motivasi dari program pembagian hasil.
Seperti semua program insentif, program bagi hasil bekerja paling baik jika mudah dipahami dan
dipantau. Uji atribut ini adalah apakah karyawan dapat melakukan perhitungan matematika untuk
menghitung bonus mereka sendiri. Selain itu, program semacam itu harus dianggap adil, karena
secara langsung dipengaruhi oleh kinerja karyawan, dan kondusif untuk mendorong kerja sama tim.
Rencana pembagian keuntungan biasanya bergantung pada ukuran kinerja yang dilaporkan oleh
sistem akuntansi manajemen organisasi, yang memainkan peran pendukung utama dalam proses
pembagian keuntungan. Sebagian besar rencana bagi hasil berfokus pada langkah-langkah akuntansi
manajemen yang berkaitan dengan biaya tenaga kerja dan hubungan biaya tenaga kerja aktual
dengan beberapa standar, atau tingkat biaya tenaga kerja yang dianggarkan. Oleh karena itu, isu
utama dalam pengukuran kinerja berkaitan dengan pengukuran biaya tenaga kerja secara akurat dan
konsisten serta memiliki kemampuan untuk menetapkan standar biaya yang dianggap adil.
Opsi Saham dan LainnyaKompensasi Terkait Saham Rencana

Dilihat dari komentar ahli kompensasi yang diterbitkan, opsi saham adalah pendekatan kompensasi
insentif yang paling dikenal luas, disalahgunakan, dan difitnah. Opsi saham adalah hak untuk membeli
satu unit saham organisasi pada harga tertentu, yang disebut harga opsi.
Pendekatan umum untuk penetapan harga opsi adalah menetapkan harga opsi sekitar 105% dari
harga pasar saham pada saat organisasi mengeluarkan opsi saham. Metode ini dimaksudkan untuk
memotivasi karyawan yang telah diberikan opsi saham untuk bertindak demi kepentingan jangka
panjang organisasi, sehingga meningkatkan nilai perusahaan sehingga harga pasar saham akan
melebihi harga opsi. Untuk alasan ini, perancang sistem kompensasi biasanya membatasi opsi saham
kepada eksekutif senior karena mereka percaya bahwa orang-orang ini memiliki pengaruh terbesar
dalam meningkatkan nilai pasar organisasi. Namun, yang lain berpendapat bahwa staf operasi, saat
mereka melaksanakan rencana operasi jangka pendek, dapat membuat peningkatan proses yang
signifikan dan berkelanjutan. Ini akan memberi organisasi keunggulan kompetitif, sehingga meningkatkan
nilai pasar organisasi.
Para kritikus rencana opsi saham berpendapat bahwa organisasi terlalu murah hati dalam
memberi penghargaan kepada eksekutif senior dengan opsi saham. Sebagai contoh, organisasi dapat
menerbitkan ribuan opsi saham kepada eksekutif senior dengan harga opsi yang sangat dekat (atau
bahkan di bawah) harga pasar pada saat opsi saham dikeluarkan. Ini adalah masalah implementasi,
bukan cacat mendasar dari opsi saham. Beberapa kritikus berpendapat, bagaimanapun, bahwa
kenaikan harga saham sering mencerminkan tren pasar umum yang tidak ada hubungannya dengan
kinerja masing-masing organisasi. Untuk alasan ini, banyak ahli kompensasi insentif berpendapat
bahwa harga opsi saham harus disesuaikan dengan kinerja saham organisasi relatif terhadap kinerja
harga saham yang sebanding. Dalam hal ini, opsi saham akan bernilai hanya jika harga saham
organisasi meningkat lebih cepat daripada harga saham organisasi sejenis. Karena akuntan
manajemen sering terlibat dalam studi atau sistem yang mengandalkan tolok ukur eksternal, organisasi
terkadang mendelegasikan peran pengembangan standar kinerja yang sesuai untuk rencana opsi
saham relatif ke tim yang menyertakan akuntan manajemen.
Secara umum penggunaan employee stock ownership plan mengasumsikan bahwa karyawan
akan bekerja lebih giat ketika memiliki saham kepemilikan. Avis, perusahaan persewaan mobil,
menggunakan rencana kepemilikan saham karyawan untuk meningkatkan motivasi karyawan,
menghasilkan penjualan yang lebih tinggi dan margin penjualan yang lebih tinggi. Salomon Brothers,
rumah investasi Wall Street, memberikan bonus besar bagi karyawan berkinerja tinggi selama tahun
1980-an dan awal 1990-an. Misalnya, seorang pedagang obligasi mendapat bonus $23 juta pada tahun 1990.
Menanggapi hal ini, pemegang saham terbesar Salomon Brothers, Warren Buffett, yang oleh majalah
Forbes diidentifikasi sebagai orang terkaya di Amerika Serikat pada tahun 1993 dan merupakan ketua
sementara pada saat itu, mengindikasikan bahwa dia ingin karyawan Salomon Brothers mendapatkan
imbalan melalui kepemilikan saham, bukan dengan menumpang bebas pada investasi pemilik. Untuk
menyelaraskan kepentingan karyawan perusahaan dan pemegang sahamnya dan memberikan
imbalan kinerja yang lebih masuk akal, Buffett, melalui Komite Kompensasi Salomon Brothers,
mengembangkan rencana insentif yang membayar karyawan hingga setengah gaji mereka dalam
bentuk saham perusahaan, diterbitkan di bawah pasar. harga, tetapi itu tidak dapat dijual setidaknya
selama lima tahun setelah diterbitkan. Namun, Buffett gagal mempertimbangkan pertimbangan
penting dalam merancang rencana kompensasi apa pun, yaitu, bagaimana perusahaan perbankan
investasi lain memberi kompensasi kepada karyawan mereka. Sementara beberapa orang memuji
rasionalitas rencana Buffett, banyak karyawan meninggalkan perusahaan untuk bergabung dengan
perusahaan perbankan investasi lain yang menggunakan praktik kompensasi serupa dengan yang
ditinggalkan di Salomon Brothers. Keberangkatan ini memicu krisis yang akhirnya menyebabkan penghapusan rencana ba
EPILOG KE INTERNASIONAL SELULER LANJUTAN

DAN RINGKASAN BAB
Dalam sketsa pembuka bab ini, Wayne Jagielski berpikir dia Yang pertama adalah menanamkan kode etik organisasi
tidak cukup berhati-hati untuk melibatkan karyawan dalam ke dalam desain MACS. Inti dari MACS yang dirancang
merancang MACS barunya. Dia bertanya-tanya apakah ada dengan baik adalah kode etik organisasi. Kode etik perilaku
pertimbangan perilaku lain yang perlu dia perhitungkan dan membantu organisasi menghadapi dilema etis atau konflik
kelola. Bab ini menguraikan empat karakteristik perilaku antara individu dan nilai-nilai organisasi dan nilai-nilai yang
utama yang membentuk MACS yang dirancang dengan baik. ada antara nilai-nilai yang dinyatakan dan dipraktikkan
organisasi. Unsur-unsur sistem kontrol etika yang efektif
Pilihan keempat karakteristik sebagian besar didasarkan disajikan bersama dengan model keputusan khusus yang
pada penerimaan model sumber daya manusia dari motivasi dapat diterapkan saat mencoba menyelesaikan masalah etika.
manusia. Memahami istika karakter ini akan memberikan
panduan bagi Wayne untuk merancang MACS barunya.
Organisasi menghabiskan banyak waktu untuk sedang dievaluasi adalah aspek penting lain dari
menentukan cara memotivasi karyawan. Salah satu caranya keterlibatan karyawan. Misalnya, tanpa pemahaman yang
adalah menyelaraskan tujuan karyawan dengan tujuan organisasi.
jelas tentang bagaimana tindakan mereka diterjemahkan
Namun, meskipun tujuan selaras, organisasi tidak selalu menjadi skor pada ukuran kinerja, karyawan dibiarkan tanpa
dapat mengandalkan pengendalian diri karyawan untuk arahan dan dapat mengambil tindakan yang merugikan
mencapai kinerja yang ditargetkan. Dalam banyak kasus, organisasi.
organisasi harus menyiapkan sistem pengendalian tugas Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik digunakan oleh
atau hasil. Kontrol tugas menggunakan perangkat kontrol organisasi untuk memotivasi karyawan. Namun,
preventif atau bergantung pada pemantauan, sedangkan penghargaan trinsik datang dari dalam diri seseorang dan
kontrol hasil berfokus pada membandingkan hasil aktual mungkin hanya hasil dari seorang karyawan yang menyukai
dengan kinerja yang diinginkan. Pengembangan dan pekerjaan tertentu. Organisasi mencoba mempekerjakan
penggunaan ukuran kinerja yang tepat terkait langsung individu yang akan cocok dengan pekerjaan tertentu dan
dengan karakteristik perilaku kedua, yang melibatkan dengan demikian termotivasi secara intrinsik. Namun,
penggunaan campuran ukuran kinerja kualitatif dan bahkan jika ada motivasi intrinsik, banyak organisasi masih
kuantitatif jangka pendek dan jangka panjang. Ini adalah mengandalkan penghargaan ekstrinsik, seperti insentif
pendekatan Balanced Scorecard. Bahkan dalam sistem keuangan, untuk tujuan motivasi.
kontrol terbaik, karyawan sering mencoba untuk terlibat Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk
dalam perilaku yang tidak sesuai dengan tujuan dan kami menghargai kinerja adalah karakteristik keempat.
mengilustrasikannya dalam konteks penganggaran. Salah Bab ini membahas karakteristik sistem pengukuran kinerja
satu aspek yang paling menantang dari desain sistem yang efektif dan cara paling umum untuk memberikan hasil
kontrol adalah menemukan cara untuk mengurangi masalah ini. yang memuaskan, termasuk bonus tunai, pembagian
Karakteristik ketiga adalah memberdayakan karyawan keuntungan, dan opsi saham.
untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan desain Akhirnya, bab ini memberikan contoh masalah perilaku
MACS. Karakteristik ini mengakui bahwa orang adalah dan organisasi yang muncul sehubungan dengan anggaran,
aset terbesar organisasi. Memberikan suara melalui bagian penting dari sistem manajemen dan kontrol. Karena
partisipasi memiliki manfaat ganda. anggaran dikembangkan dan dilaksanakan melalui orang-
Pertama, partisipasi dalam pengambilan keputusan telah orang, kita harus mempertimbangkan dampak anggaran
terbukti meningkatkan moral karyawan, komitmen terhadap dan penganggaran terhadap orang-orang dan bagaimana
keputusan, dan kepuasan kerja. Kedua, dengan mengizinkan orang mempengaruhi anggaran dan penganggaran.
karyawan untuk berpartisipasi, organisasi dapat Penelitian menunjukkan bahwa melibatkan mereka yang
mengumpulkan informasi tentang pekerjaan dan proses tunduk pada anggaran dalam proses penganggaran
dari individu yang paling dekat dengan pekerjaan dan meningkatkan komitmen mereka terhadap anggaran jika
proses tersebut. Informasi semacam itu memberi para orang percaya bahwa mereka berkontribusi pada penetapan
manajer wawasan yang biasanya tidak dapat mereka target dan standar. Dalam hal ini, penelitian juga
peroleh hanya dengan melakukan inspeksi sepintas tentang menunjukkan bahwa target peregangan, yaitu target yang
bagaimana orang bekerja. Terus mendidik karyawan dalam dianggap sulit tetapi dapat dicapai oleh orang yang menjadi
informasi yang mereka gunakan dan target, adalah yang paling efektif dalam memotivasi tingkat kinerja.
SYARAT KUNCI
penganggaran otoritatif, 357 bonus keselarasan tujuan, 350 sistem pembayaran untuk kinerja, 362
tunai, 366 gerakan hubungan manusia, 344 model pengendalian preventif, 351
penganggaran konsultatif, 358 sumber daya manusia pembagian keuntungan,
pemalsuan data, 354 motivasi (HRMM), 344 improshare, 367 pengendalian hasil, 352
sistem kontrol diagnostik, 350 perilaku 369 kompensasi Rencana Rucker, 369
disfungsional, 353 manajemen laba, insentif, 362 sistem kontrol interaktif, Rencana scanlon, 369
354 pengendalian diri karyawan, 350 penghargaan intrinsik, 360 sistem sekolah manajemen ilmiah, 344 smoothing,
350 sistem kontrol etika, 349 akuntansi dan kontrol 354 opsi saham,
imbalan ekstrinsik, 361 pembagian manajemen (MACS), 342 370 kontrol tugas, 351
keuntungan, 368 permainan pemantauan, 351 motivasi, 344
indikator kinerja, 353 penganggaran
partisipatif, 358

(Anthony A. Atkinson - Robert S. Kaplan) Management Accounting-365-397

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

(Anthony A. Atkinson - Robert S. Kaplan) Management Accounting-365-397

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

7. Memahami bagaimana Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menyelaraskan

Seluler Lanjutan Internasional

Berdasarkan pengalamannya sebagai konsultan, Wayne telah memutuskan untuk

APA ITU SISTEM AKUNTANSI DAN PENGENDALIAN

KARAKTERISTIK MAC YANG DIDESAIN DENGAN BAIK

1. Menanamkan kode etik organisasi ke dalam desain MACS.

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA _

KODE ETIKA ORGANISASI _

individu atau kelompok tertentu.

1. Bahwa organisasi telah merumuskan, menerapkan, dan mengkomunikasikan kode etik

Menghindari Dilema Etis

Menghadapi Konflik Etis Organisasi yang

Konflik antara Individu dan Nilai Organisasi

Ken Siegel, seorang psikolog organisasi yang telah mewawancarai

Konflik antara Organisasi Dinyatakan dan Nilai-nilai yang Diamalkan

Elemen Sistem Kontrol Etis yang Efektif

6. Audit internal yang berkelanjutan atas kemanjuran kontrol etis organisasi

Langkah-langkah dalam Membuat Keputusan Etis

Motivasi dan Kesesuaian Selain

1. Pengarahan, atau tugas-tugas yang menjadi fokus perhatian karyawan.

1. Tentukan Fakta–Apa, Siapa, Dimana, Kapan, Bagaimana

Metode Pengendalian Tugas dan Hasil

Getty Images, Inc.—Stone Allstock

Kontrol tugas paling tepat dalam situasi berikut:

Pengendalian hasil paling efektif dalam situasi berikut:

1. Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan tujuannya

MENGGUNAKAN CAMPURAN UKURAN KINERJA :

Kebutuhan Berbagai Ukuran Kinerja:

Menggunakan Balanced Scorecard untuk Menyelaraskan

MEMBERDAYAKAN KARYAWAN UNTUK TERLIBAT

Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Pendidikan untuk Memahami Informasi

ASPEK PERILAKU DESAIN MACS :

1. Merancang proses anggaran—Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa

2. Mempengaruhi proses anggaran—Bagaimana orang mencoba memengaruhi atau memanipulasi

Merancang Proses Anggaran

Mempengaruhi Proses Anggaran Jelas, proses

MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF YANG TEPAT

Memilih antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Imbalan Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja

Terkadang, kebijakan kompensasi dapat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah.

Sistem Pengukuran Kinerja dan Penghargaan yang Efektif

Kondisi yang Mendukung Kompensasi Insentif

Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Karyawan

• Ketika tidak mungkin untuk mengukur hasil secara konsisten. • Ketika

Mengelola Rencana Kompensasi Insentif

Eksekutif ini tersenyum karena penjualan

Jenis Rencana Kompensasi Insentif

UNIBANCO—Mengikat Balanced Scorecard ke Kompensasi

bertahun-tahun. Perusahaan juga menggunakan strategi keterlibatan karyawan yang

1. Improshare (memperbaiki pembagian produktivitas) menentukan kumpulan bonusnya dengan

Rasio dasar Biaya gaji/Nilai barang atau jasa yang dihasilkan

Standar Rucker Biaya penggajian/Nilai produksi

Opsi Saham dan LainnyaKompensasi Terkait Saham Rencana

EPILOG KE INTERNASIONAL SELULER LANJUTAN

Anda mungkin juga menyukai