Chapter 1: Management and Control

(Bahasan Original oleh: Bpk. Dedi Rudaedi)

A. Umum

Management control merupakan fungsi yang kritis dalam sebuah organisasi. Permasalahanpermasalahan yang munvul di bidang management control dapat mengakibatkan kerugian yang cukup
besar, bahkan sampai kepada kegagalan organisasi.

Beberapa contoh kasus:

1. Pada tahun 1995 UK Bank Baring Brothers (yang didirikan tahun 1817) diumumkan
bangkrut karena kerugian yang diakibatkan kontrak unauthorized trades of futures contracts yang
dilakukan oleh nicholas leeson sebagai trader yang berbasis di singapura.
2. Pada awal tahun 1996, Baby Stores, toko eceran produk bayi dan anak-anak dengan 63 toko
di 18 negara bagian USA, menemukan adanya accounting error, sehingga terjadi overstated cash.
Hal ini utamanya disebabkan oleh lemahnya internal control system.
3. Pada tahun 2002, pegawai arsip nasional Amerika Serikat mengaku telah mengambil banyak
dokumen sejarah yang berharga antara tahun 1996 sampai dengan 1999 hanya dengan
menyimpannya di tas kantor. Dokumen-dokumen tersebut kemudian dijual kpd kolektor
senilai US$ 200,000. Hal ini terjadi karena Arsip Nasional tidak menerapkan control system
yang memadai.
Walaupun memiliki managemant control system (MCS) yang baik itu sangat penting, tetapi tidak
berarti bahwa menambah control system secara terus menerus akan menjadikan MCS selalu lebih
baik.

Memahami dan membandingkan pandangan beberapa buku dan artikel tentang management
control itu sulit, sebab istilah control tidak dapat didefinisikan secara seksama. Istilah control yang
berlaku dalam fungsi manajemen belum memiliki makna yang universal.

Dalam arti yang sempit, MCS diartikan sebagai simple cybernetic system yang memiliki single feedback
loop, seperti halnya thermostat. thermostat yang di dalamnya terdapat feedback loop akan mengukur
temperatur, membandingkannya dengan standar yang diinginkan, dan apabila perlu akan
dilakukan tindakan korektif berupa menghidupkan atau mematikan secara otomatis boiler atau air
conditioner. dalam MCS, feedback loop managers akan mengukur kinerja, membandingkan
kinerja aktual dengan standar, dan mengambil tindakan korektif apabila diperlukan

Bahasan Asli oleh Bapak Dedi Rudaedi

Dalam arti yang lebih luas, management control tidak hanya terbatas kepada pengukuran kinerja
saja, tetapi meliputi juga pengawasan secara langsung (direct supervision), penetapan standar
pegawai dan pemberlakuan code of conduct, termasuk di dalamnya mendorong, memberi
kesempatan, serta memaksa para pegawai untuk bertindak bagi kepentingan terbaik organisasi.

Dirangkumkan kembali oleh:

Agnansah Herliananda

dalam konteks definisi di atas, mcs lebih bersifat proaktif ketimbang reaktif. proaktif
mengandung makna bahwa management control dirancang untuk mencegah masalah sebelum
organisasi mengalami efek yang buruk dari kinerja. contoh lain dari proactive control adalah
required expenditure approvals, computer passwords, dan segregation of employees duties.

jadi, management control adalah

all devices or systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of
their employees are consistent with the organizations objectives and strategies. the
systems themselves are commonly referred to as management control systems

9B DIV AKUNTANSI ALIH PROGRAM

B. Manajemen dan Kontrol

Management control pada dasarnya merupakan penyokong terakhir dari proses manajemen. Hal
ini bisa dilihat dari beberapa cara bagaimana manajemen dalam arti luas dapat diartikan.

Tabel berikut menjelaskan mengenai Different Ways Of Breaking Down The Broad Area Management
Into Smaller Elements:
FUNCTION

RESOURCES

c. Apakah para pegawai organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan
baik?
d. Apabila jawaban atas pertanyaan-pertanyaan di atas tidak, maka apa yang perlu dilakukan
untuk menyelesaikan masalah management control ini?

Alat (tools) yang digunakan untuk menyelesaikan issue-issue strategic control berbeda dengan
management control. Para manajer, dalam menyelesaikan issue strategic control, akan berfokus pada
masalah-masalah eksternal organisasi. Mereka akan meneliti kondisi industri dan posisi organisasi
pada industri dimaksud. Analisis strengths, weaknesses, opportunities dan threat akan dilakukan agar
dapat berkompetisi dengan organisasi lain di industri yang sama.

Sebaliknya, dalam menyelesaikan issue management control, para manajer akan berfokus pada
masalah-masalah internal perusahaan, yaitu bagaimana para manajer dapat mempengaruhi para
pegawai organisasi untuk senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan.

PROCESSES

PRODUCT (0R SERVICE)

DEVELOPMENT

PEOPLE

OBJECTIVE SETTING

OPERATIONS

MONEY

STRATEGY FORMULATION

MARKETING/SALES

MACHINES

MANAGEMENT CONTROL

FINANCE

INFORMATION

C. EFFECTS OF MANAGEMENT CONTROLS ON BEHAVIOR

Kolom pertama mengidentifikasi fungsi-fungsi dasar manajemen yaitu : pengembangan produk

atau jasa, kegiatan operasi (proses produksi atau penyediaan jasa), pemasaran/penjualan, dan
keuangan.

Kolom kedua mengidentifikasikan bentuk sumber daya agar para manajer dapat bekerja, yakni
sumber daya manusia, keuangan, produksi dan sistem informasi.

Terminologi management control nampak di kolom ketiga, yang memisahkan fungsi-fungsi

manajemen dari aspek prosesnya, yang meliputi : penetapan tujuan (objective setting), perumusan
strategi (strategy formulation) dan pengendalian manajemen (management control).

Perkuliahan manajemen, termasuk business policy, strategic management dan management control system,
menitikberatkan kepada elemen-elemen management processes.

Sebagaimana disebutkan di atas, management control berkaitan dengan pengambilan tindakan

oleh para manajer untuk meyakinkan bawa para pegawai organisasi memberikan kinerja terbaik.
Management control senantiasa mencegah dari kemungkinan para pegawai organisasi melakukan
sesuatu yang tidak diinginkan organisasi atau gagal melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan.

Hal ini menunjukkan bahwa mcs sangat erat kaitannya dengan perilaku. Apabila seluruh pegawai
organisasi selalu bertindak terbaik sesuai dengan yang diharapkan organisasi, kiranya organisasi
tidak akan memerlukan mcs lagi. Namun, para pegawai organisasi kadang-kadang tidak mampu
atau tidak memiliki keinginan untuk bertindak sesuai dengan yang terbaik bagi organisasi. Oleh
karenanya, para manajer harus mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya tindakan para
pegawai organisasi yang tidak sesuai dengan tujuan yang dicita-citakan.

D. CAUSES OF MANAGEMENT CONTROL PROBLEMS

PEMISAHAN FUNGSI MANAJEMEN BERDASARKAN PROSES

PENETAPAN TUJUAN
(OBJECTIVE SETTING)
Penetapan tujuan merupakan
prasyarat untuk merancang mcs.
Tujuan (objectives) tidak selalu
dalam bentuk kuantitatif atau
finansial, seperti 20% annual return
on equity, jumlah rumah singgah
untuk masyarakat kurang mampu
(non profit organization). Di setiap
organisasi, para pegawai harus
memahami tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi tersebut.

PERUMUSAN STRATEGI
(STRATEGY FORMULATION)

Mengingat mcs lebih banyak berfokus pada aspek perilaku, maka terdapat beberapa
penyebab timbulnya masalah management control :
a. LACK OF DIRECTION : para pegawai organisasi berkinerja buruk karena mereka tidak
memahami apa yang organisasi inginkan. hal ini bisa terjadi karena kurangnya arahan dari
atasan. jadi, salah satu fungsi management control adalah memberitahu para pegawai
bagaimana mereka dapat memaksimalkan kontribusinya kepada pencapaian tujuan organisasi.

MANAGEMENT CONTROL VS
STRATEGIC CONTROL

b. MOTIVATIONAL PROBLEMS : Walaupun mereka memahami apa yang harus

dilakukan, namun banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah motivasi.
masalah ini biasa terjadi, karena tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya selaras.
bahkan, ada beberapa pegawai yang melakukan tindakan kriminal karena tidak adanya
motivasi.

Dalam Arti Yang Luas, Control Systems

Memiliki 2 (Dua) Fungsi Dasar : Strategic

Strategi mengandung makna
bagaimana organisasi menggunakan
Control Dan Management Control.
sumber-sumber daya untuk
strategic control pada dasarnya akan
mencapai tujuan (objectives) yang
melibatkan para manajer untuk
telah ditentukan.
senantiasa bertanya karena lingkungan

c. PERSONAL LIMITATION : masalah lainnya menyangkut keterbatasan pribadi pegawai.

mereka tahu apa yang diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan
baik, tetapi karena keterbatasan pribadi secara spesifik, seperti kurangnya pengalaman,
pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina, akan menimbulkan masalah bagi
management control.

(environment) organisasi yang dinamis :

apakah strategi perusahaan masih valid?
dan apabila tidak : apakah strategi
organisasi harus diubah?

E. Karakteristik Kontrol Manajemen yang Baik

Management control pada dasarnya akan melibatkan para manajer untuk senantiasa bertanya :

apakah para pegawai organisasi berperilaku layak/pantas? Pertanyaan ini kemudian dapat
dielaborasikan ke dalam beberapa pertanyaan :
a. Apakah para pegawai organisasi faham mengenai apa yang diharapkan dari mereka?
b. Apakah para pegawai organisasi akan bekerja keras secara konsisten dan senantiasa mencoba
untuk melakukannya seperti yang diharapkan?
3

Agar memiliki kemungkinan tinggi untuk meraih sukses, maka organisasi harus mengembangkan
dan memelihara management control yang baik. control yang baik (good control) mengandung makna
bahwa management memiliki cukup keyakinan bahwa hal-hal signifikan yang tidak diharapkan tidak
akan terjadi.

terdapat istilah out of control, biasanya digunakan untuk menjelaskan situasi di mana kemungkinan
terjadinya kinerja buruk, baik secara keseluruhan maupun area kinerja tertentu, walaupun
organisasi telah menerapkan strategi yang memadai.

Management control yang baik masih memberikan kemungkinan terjadinya kegagalan (failure), sebab
perfect control tidak pernah ada kecuali dalam keadaan yang tidak biasa (unusual circumstances). perfect
control akan memerlukan jaminan sempurna bahwa seluruh physical control system berjalan aman serta
seluruh pegawai senantiasa betindak untuk kepentingan terbaik organisasi. kondisi ideal seperti ini
akan berakibat kepada biaya organisasi yang tinggi.

Biaya yang timbul karena ketiadaan perfect control disebut control loss. terdapat perbedaan antara
kinerja teoretis dan kinerja yang diharapkan berdasarkan mcs yang diterapkan. mcs yang lebih baik
dapat diimplementasikan apabila pengurangan control loss lebih besar dari biayanya.

Optimal control dapat dicapai apabila control losses yang diharapkan lebih kecil dari cost untuk
menerapkan management control. oleh karena control cost dari perfect control itu hampir tidak pernah
menghasilkan outcome yang optimal, maka pengertian optimal di sini adalah control yang cukup
baik dengan biaya yang masuk akal (reasonable).

Untuk menilai apakah control yang baik itu telah dicapai, maka penilaiannya harus bersifat futureoriented dan objectives-driven. bersifat future-oriented karena tujuan akhir (goals) organisasi

dari control mechanisms yang digunakan diistilahkan sebagai management control system. mcs
di berbagai perusahaan pada umumnya sangat beragam dan berikut ini beberapa contoh
sederhana dari control devices yang digunakan di perusahaan manufaktur dan fasilitas komputer.
***

berorientasi ke masa depan. masa lalu tidak lagi relevan kecuali hanya sebagai penunjuk jalan ke
masa depan. bersifat objectives-driven karena tujuan (objectives) merepresentasikan apa yang ingin
diraih organisasi.

Namun demikian, menilai apakah control yang baik telah dicapai atau belum sangat sulit dan
subjektif.

F. CONTROL PROBLEM AVOIDANCE

Menerapkan mcs secara utuh di organisasi tidak selalu merupakan cara terbaik utk memperoleh
control yang baik; kadang-kadang beberapa masalah dapat dihindari. organisasi pada dasarnya tidak
dapat menghindari seluruh masalah control, namun beberapa jenis masalah atau sumber masalah
dapat dikurangi, terdapat 4(empat) strategi utama untuk menghindari masalah control :
a.

activity elimination : para manajer dapat menghindari masalah control yang berkaitan dengan
entitas atau kegiatan tertentu dengan cara menyerahkan potential risk (bersama dengan
potential profits) kepada pihak ke 3 melalui mekanisme subcontracts, licencing agreements,
atau divestments. bentuk penghindaran ini pada hakekatnya adalah activity elimination.

b.

automation: para manajer kadang-kadang dapat menggunakan komputer, robot, expert

systems, dan alat otomasi lainnya untuk mengurangi masalah control.

Centralization of decision making : adalah strategi lain untuk menghindari masalah control. seluruh
pengambilan keputusan yang penting hanya dilakukan oleh pimpinan puncak. hal seperti ini biasa
dilakukan pada perusahaan yang relatif kecil dengan pemimipin yang memiliki strong leadership.

Risk sharing : risk sharing dengan perusahaan lain juga dapat menghindari kerugian yang mungkin
terjadi yang diakibatkan oleh perilaku pegawai yang tidak baik. membayar asuransi utk
melindungi jenis potensi kerugian tertentu merupakan strategi untuk mehindari timbulnya
masalah control. demikian pula , banyak perusahaan yang membeli fidelity bonds untuk para
pegawai yang berada pada posisi yang sensitif.

Control alternatives

untuk masalah control yang tidak dapat dihindari, atau apabila keputusan telah diambil bahwa
masalah control tidak akan dihindari, maka para manajer harus menerapkan satu atau lebih
control mechanisms atau alat-alat control yang biasanya disebut management control. kumpulan
5

sementara kegiatan operasinya berada pada para pegawai yang bertanggung jawab terhadap
kinerja di masing-masing entitas.

Chapter 2: Kontrol Hasil (Result Control)

(Bahasan Original oleh: Bpk. Dedi Rudaedi

Dupont, coca cola, alcoa dan sunrise medical adalah badan-badan usaha yang telah menerapkan
konsep desentralisasi organisasi dengan menitikberatkan kepada result control. pada tahun 1993,
ceo dupont mengganti hierarhi manajemen yang rumit dengan memecah perusahaan menjadi 21
strategic business unit (sbu), yang beroperasi sebagai free-standing unit. para manajer sbu
diberikan tanggung jawab yang lebih besar dan dituntut untuk menciptakan entrepreneurship
serta lebih fokus kepada para pelanggan. mereka juga dituntut untuk menanggung risiko yang
lebih besar, sebab para manajer sbu diberikan kompensasi berdasarkan kinerja dengan porsi yang
lebih besar.

namun demikian, result controls juga dapat diterapkan sampai ke level organisasi yang paling bawah.
Survey terhadap perusahaan manufaktur kelas menengah ( dengan tingkat penjualan tahunan
berkisar US$ 10 juta US$ 500 juta), menunjukkan bahwa 80% responden menjalankan program
dengan cara memberikan para pegawai kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar.

sebagai contoh, adalah yang umum bahwa untuk para pegawai yang bertugas mengantarkan hasil
produk ke toko-toko dibayar berdasarkan komisi. di frito-lay salah satu divisi dari pepsi-cola,
para pengantar hasil produk menerima sedikit saja gaji mingguan, tetapi kemudian akan diberikan
10% komisi untuk seluruh potato chips yang mereka jual. studi juga telah menemukan fakta
bahwa sistem ini mendorong para pengantar untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan.

porsche, perusahaan mobil jerman, juga menerapkan result control sampai ke level organisasi yang
paling bawah. perusahaan yang terkenal dengan kualitas produk yang tinggi ini, mencantumkan
nama pegawai yang bertanggung jawab untuk memasang komponen utama mesin mobil dalam
engines log, sehingga dapat diketahui siapa yang bertanggung jawab apabila terdapat masalah di
kemudian hari.

A. Umum

cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku di dalam organisasi adalah apa yang disebut
dengan pay-for-performance.
Vicky Right, managing director di Hay Group menyatakan : the companies on the most admired list (a list of
companies produced annualy by fortune) have chief executives who understand what performance measurement is
all about. its about learning how to motivate people-how to link those performance measures to rewards.

Pay-For Performance adalah satu contoh yang menarik dari tipe management control yang
diistilahkan dengan result control, sebab berhubungan dengan pemberian hadiah (reward) untuk
meciptakan hasil yang baik, atau pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk.
pemberian hadiah (reward) yang berkaitan dengan hasil dimaksud tidak hanya berupa kompensasi
dalam bentuk uang saja, melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan pekerjaan (job
security), promosi, otonomi, dan pengakuan (recognition).

Result controls menciptakan meritocracies. Dalam paham meritocracies, penghargaan diberikan kepada
para pegawai yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang kepada mereka yang
memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial. (ini nyinggung PNS banget nih L
)
Kombinasi penghargaan (reward) dihubungkan dengan hasil (result) memberitahukan dan
mengingatkan para pegawai mengenai area-area hasil (result) mana yang penting serta memotivasi
mereka untuk menghasilkan result untuk kepentingan organisasi. Result controls akan
mempengaruhi tindakan, sebab result controls menyebabkan para pegawai sangat menaruh
perhatian terhadap konsekuensi dari tindakan yang mereka lakukan. Organisasi tidak lagi
mendikte para pegawai tentang tidakan apa yang harus dilakukan, tetapi mereka diberdayakan
untuk mengambil berbagai tindakan yang mereka yakini akan menghasilkan result yang
diharapkan.

Result controls juga mendorong para pegawai untuk menemukan dan mengembangkan bakat
(talent) serta dipekerjakan di tempat yang memungkinkan untuk berkinerja baik.

sebagai contoh, pada tahun 1995, west communication group menerapkan pay-for-performance system yang
memberikan kenaikan kompensasi 20% bagi sales representatives jika performace goals tercapai. Selama
3 tahun berturut-turut, pendapatan per pegawai meningkat 47%.

Namun demikian, sebagaimana halnya bentuk-bentuk lain dari management control, result controls
tidak dapat diterapkan dalam setiap situasi. Result controls akan efektif ketika result yang
diinginkan dapat sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para pegawai serta area-area
result yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara efektif.

C. ELEMENTS OF RESULT CONTROLS

untuk mengimplementasikan result controls diperlukan 4 (empat) tahapan:

Defining performance dimension. Menentukan dimensi kinerja merupakan hal yang kritis
karena tujuan yang ditetapkan dan diikuti oleh pengukuran, dapat membentuk cara pandang para
pegawai tentang apa yang penting. Dalam terminologi bisnis sering didengar ungkapan what you
measure is what you get. Apabila dimensi kinerja ini tidak didefinisikan dengan tepat, (artinya tidak
selaras dengan tujuan organisasi atau tidak sesuai dengan strategi), result controls akan mendorong
para pegawai untuk melakukan hal-hal yang keliru. (akan dibahas di chapter 5 dan 11).

Measuring performance. Pengukuran (measurement), yang pada hakekatnya merupakan

penetapan angka-angka kepada obyek tertentu, merupakan elemen result controls yang penting.
Obyek tertentu tersebut adalah kinerja (performance) dari pegawai (atau kelompok dari para
pegawai) dalam periode waktu tertentu. Berbagai hasil pengukuran yang berbeda kemudian dapat
dihubungkan dengan penghargaan (rewards), baik yang bersifat finansial maupun non-finansial.

Setting performance targets. target kinerja (performance targets) atau standar adalah elemen
penting lainnya dari result control system. dalam result control system, target harus dirinci untuk setiap
aspek dimensi kinerja yang diukur. performance targets dapat mempengaruhi perilaku melalui 2 cara :
(1) performance targets mendorong tindakan dan meningkatkan motivasi, melalui pemberian tujuan
jelas yang harus dicapai oleh pegawai, dan bukan pernyataan yang kabur. (2) performance targets
menyediakan para pegawai untuk mengartikan kinerja mereka sendiri. setiap orang pada dasarnya
tidak akan merespon umpan balik, kecuali mereka mampu untuk memahami artinya.

B. Instances Of Result Controls

Result controls merupakan elemen yang penting dalam pendekatan manajemen untuk
memberdayakan para pegawai. Tren ini dimulai tahun 1990an, dan diterapkan secara dominan
untuk mengendalikan perilaku para pegawai profesional, yaitu mereka yang bertanggung jawab
untuk meraih hasil (result), dan tidak hanya melaksanakan tugas.

Result control sangat diperlukan dan konsisten dengan implementasi konsep desentralisasi
organisasi, yang umumnya berbentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang otonom.

Sebagai contoh : di general motors, result controls dibangun melalui pengukuran kinerja return on
investment (roi performance measure). dengan menggunakan jenis result controls seperti ini,
manajemen puncak dapat mereview dan menilai efektivitas berbagai entitas organisasinya,

Providing rewards (or punishment). rewards and punishment adalah elemen penting terakhir dari
result control system. penghargaan yang umumnya dimasukkan di dalam kontrak dapat berupa
kenaikan gaji, bonus, promosi, jaminan pekerjaan, penugasan pekerjaan, kesempatan training,
kebebasan, pengakuan dan kekuasaan. hukuman (punishment) adalah kebalikan dari penghargaan,
seperti demosi, tidak adanya approval dari atasan, public embarrassment, kegagalan untuk memperoleh
penghargaan seperti yang diterima rekan kerja, atau kehilangan pekerjaan.

Pemberian penghargaan (reward) dapat berupa extrinsic reward yaitu reward yang disediakan oleh
organisasi seperti penghargaan berupa tambahan kewenangan pengambilan keputusan dan
peningkatan status, atau penghargaan dalam bentuk uang dan saham. Penghargaan (reward) bisa juga
berupa intrinsic reward berupa kesadaran untuk menyelesaikan (sense of accomplishment) pencapaian
tujuan yang diinginkan. Reward ini bukan diakibatkan oleh pay-for-performance, tetapi lebih disebabkan
oleh motivasi untuk memberikan kinerja yang tinggi.

G. Ability To Measure Controllable Result Effectively

kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan (controllable resuts) secara efektif
merupakan kondisi terakhir dari penerapan result controls secara feasible. seringkali hasil yang
dapat dikendalikan, yang benar-benar diinginkan organisasi, tidak dapat diukur secara efektif.
pengukurannya sendiri jarang menjadi masalah sesungguhnya semua situasi suatu waktu dapat
diukur; tetapi kadang-kadang area-area hasil utama (key result areas) tidak dapat diukur secara
efektif.

salah satu kriteria yang harus digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil adalah
kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. kriteria ini boleh dikatakan tidak
memiliki pengaruh terhadap kebenaran pengukuran hasil ( seperti net income). apabila
pengukuran membangkitkan perilaku-perilaku yang benar pada situasi tertentu maka itu adalah
pengukuran pengendalian yang baik. sebaliknya, apabila pengukuran dimaksud membangkitkan
perilaku buruk, maka pengukuran pengendaliannya menjadi tidak baik.

evaluasi akan lebih dipercaya apabila seluruh kriteria terbagi ke dalam 4 (empat) bagian dan
pengukurannya dinilai berdasarkan masing-masing bagian dimaksud. untuk membangkitkan
perilaku yang benar, pengukuran hasil harus : (1) precise, (2) objective, (3) timely, dan (4)
understandable.

Apabila kualitas pengukuran ini tidak dapat dicapai, result control tdak akan efektif untuk
membangkitkan perilaku yang diinginkan.

D. Conditions Determining The Effectiveness Of Result Controls

Result controls akan bekerja secara efektif jika kondisi-kondisi berikut ini ada:
1) Managers know what results are desired in the areas being controlled.
2) The employees whose behaviors are being controlled have significant influence on the results for which they are being
held accountable.
3) Managers can measure the results effectively.
E. Knowledge Of Desired Results

1) agar result controls ini bekerja dengan baik, para manajer harus memahami hasil yang diinginkan di
area yang mereka kendalikan, serta mengkomunikasikan keinginan dimaksud secara efektif
dengan para pegawai yang bekerja di area yang dikendalikan tersebut.

2) secara umum, tujuan utama dari profit-making-organization adalah memaksimalkan nilai pemangku
kepentingan. namun demikian, tujuan utama tersebut tidak selalu dikenal atau diketahui oleh para
pegawai di berbagai jenjang organisasi, baik tingkat menengah (intermediate level) maupun
tingkat bawah (low level). bahkan, adanya ketidakseragaman ekspektasi para pegawai di tingkat
bawah terhadap tujuan utama organisasi menambah sulitnya untuk menetapkan hasil yang
diinginkan.

H. PRECISION

ketepatan pengukuran menunjukkan jumlah random dalam ukuran. agar ketepatannya tinggi,
dispersi diantara nilai-nilai yang digunakan di dalam area hasil (result area) harus kecil. sebagai
contoh, jika 10 pengukuran independen menyimpulkan bahwa kuantitas yang diukur
menunjukkan 120.3, maka pengukuran tersebut adalah tepat. jika sesorang menyimpulkan bahwa
kuantitas yang diukur menunjukkan antara 100 dan 130, maka pengukuran tersebut kurang tepat.
beberapa aspek kinerja (seperti social responsibility, personnel development) adalah sulit atau
bahkan tidak mungkin dapat diukur secara tepat.

Ketepatan merupakan kualitas pengukuran yang penting, sebab tanpa ketepatan maka ukuran
akan kehilangan banyak nilai informasi. Ukuran yang tidak tepat mengakibatkan para manajer
memiliki risiko yang tinggi dalam melaksanakan pengukuran kinerja yang keliru, dan berakibat
kepada timbulnya reaksi negatif dari para pegawai.

3) sebagai contoh, manajer pembelian menentukan nilai: pengadaan dengan kualitas baik, harga
bahan yang murah pada saat yang diperlukan ( procuring good-quality, low-cost materials when
needed). tiga area hasil (result areas) ini (quality, cost, schedule) sering saling menghilangkan
(trade-off) satu sama lain, dan tujuan organisasi berupa memaksimalkan nilai pemangku
kepentingan tidak banyak memberikan bantuan dalam menyelesaikan trade-off tersebut.
F. Ability To Influence Desired Result (Controllability)
1) kondisi kedua yang diperlukan agar result controls dapat diterapkan secara efektif adalah pegawai
yang perilakunya sedang dikendalikan harus mampu mempengaruhi hasil-hasil (results) dengan
cara sedemikian besar (in a material way) dalam jangka waktu tertentu. controllability principle ini
adalah salah satu dalil penting dari responsibility accounting.
2) Logika utama dibalik controllability principles adalah bahwa pengukuran hasil akan bermanfaat hanya
terbatas pada sejauhmana pengukuran tersebut menyediakan informasi tentang kelayakan atas
berbagai tindakan yang diambil. Apabila area hasil (results area) sama sekali tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable), pengukuran hasil akan memberitahukan kita bahwa sama sekali
tidak ada informasi tentang tindakan yang diambil. Partial controllability menjadi susah untuk
menarik kesimpulan dari pengukuran hasil apakah tindakan yang telah diambil tersebut baik atau
tidak.
3) Di kebanyakan organisasi, faktor-faktor yang uncontrollable dan partially controllable sangat
mempengaruhi pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajerial. Dalam situasi
dimana berbagai pengaruh yang uncontrollable ini mempengaruhi pengukuran hasil yang tersedia,
result controls menjadi tidak efektif.

I. OBJECTIVITY

Obyektivitas, yang bermakna bebas dari bias, adalah kualitas pengukuran lainnya yang patut untuk
diperhatikan.
Obyektivitas pengukuran rendah mengandung arti kemungkinan biasnya tinggi manakala
pemilihan atas aturan pengukuran atau pelaksanaan pengukurannya dilakukan oleh orang yang
kinerjanya sedang diukur.
Salah satu contoh obyektivitas yang rendah adalah apa yang disebut dengan self-reported atau
pada saat para manajer memiliki diskresi yang tinggi untuk memilih metode pengukuran.
para manajer memiliki 2 alternatif untuk meningkatkan obyektivitas pengukuran yaitu:
1) para manajer dapat memperoleh hasil pengukuran yang dilakukan oleh pihak independen,
seperti controller.
2) para manajer memperoleh pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak lain yang
independen, seperti auditor.

10

J. TIMELINESS

Ketepatan waktu menunjukkan jarak waktu (lag) antara kinerja pegawai dan hasil pengukurannya
(penyiapan penghargaan). ketepatan waktu merupakan salah satu kualitas pengukuran yang
penting , paling tidak untuk 2 (dua) alasan :
1) alasan motivasi : para pegawai pada prinsipnya memerlukan konsistensi, tekanan kinerja yang
berjangka pendek agar mereka berkinerja baik. tekanan seperti ini akan membantu mereka
untuk tidak malas, tidak teledor, dan tidak boros.
2) ketepatan waktu meningkatkan nilai campurtangan (intervensi) yang mungkin diperlukan.

K. UNDERSTANDABILITY
terdapat 2 (dua) aspek tentang pentingnya understandability : (1) para pegawai yang kinerjanya
dikendalikan memahami tentang apa yang mereka harus pertanggungjawabkan. (2) para pegawai yang
terlibat memahami tentang apa yang harus dilakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

CHAPTER 3: Action Control, Personnel Control, And Cultural Control

Bahasan Asli oleh Bpk Dedi Rudaedi

Result Control bukan satu-satunya bentuk pengendalian manajemen. Perusahaan dapat

mengganti pengendalian hasil dengan pengendalian yg lain utk tujuan membuat
karyawan bertindak sesuai harapan perusahaan

***
ACTION CONTROL
Memastikan karyawan
melakukan/tdk melakukan
tindakan ttu yg dapat
menguntungkan/merugikan
perusahaan

PERSONNEL CONTROL
Didesain utk membuat
karyawan dapat melakukan
tugas yg diinginkan scr
mandiri

11

C
O
N
T
R
O
L

CULTURAL CONTROL
Dilakukan utk membentuk
norma perilaku
perusahaan dan
mendorong karyawan
memantau dan
mempengaruhi perilaku
antara satu karyawan dgn
karyawan lainnya

12

ACTION CONTROL
(PENGENDALIAN TINDAKAN)

PERSONNEL CONTROL
(PENGENDALIAN PERSONEL)
1. Pembatasan Perilaku

3. Akuntabilitas Tindakan

Bersifat negatif/memaksa. Membuat

karyawan sulit melakukan tindakan

Meminta tanggung jawab kpd

karyawan atas segala tindakan yg
mereka lakukan

tidak benar. Diterapkan scr FISIK /

ADMINISTRATIF

Meliputi pengecekan referensi pelamar,

mencocokan
persyaratan
dgn
kemampuan pelamar, menganalisis
tulisan tangan, wawancara

4. Redudansi

2. Penilaian pra-tindakan

Penugasan
lebih
banyak
karyawan/peralatan dibandingkan
tugas yg sesungguhnya diperlukan
(minimal cadangan) tugas
terselesaikan dengan memuaskan

Penyelidikan
kritis thd rencana
tindakan dari para karywan yg
dikendalikan

I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
S
I

SELEKSI DAN PENEMPATAN

PELATIHAN
Meningkatkan kemungkinan
karyawan melakukan pekerjaan
dgn baik

Bentuk paling langsung dr pengendalian manajemen langkah-langkah ttu

utk memastikan karyawan bertindak sesuai tujuan perusahaan

DESAIN PEKERJAAN/
RESOURCING
Untuk
memastikan
pekerjaan
dirancang
agar
karyawan
termotivasi dan berkualitas utk
meraih sukses.

3 Tujuan Utama:: (1) membantu mengklarifikasi harapan perusahaan; (2) memastikan karyawan
mampu bekerja dengan baik ; dan (3) Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan terlibat
dalam self-monitoring

MENGATASI 3 MASALAH
PENGENDALIAN

PENGGOLONGAN LAIN
ACTION CONTROL

1. Kurangnya Pengarahan
PREVENTION
ACTION CONTROL
(sebagian besar)

2. Masalah Motivasi
3. Pembatasan Perorangan

DETECTION
ACTION CONTROL

Didesain untuk mendukung

pemantauan bersama
(mutual monitoring)

Pengendalian Budaya dapat

berjalan Efektif JIKA anggota
kelompok memiliki
keterikatan sosial/emosional
satu sama lain

ACTION CONTROL
(PENGENDALIAN TINDAKAN)

CULTURAL CONTROL
(PENGENDALIAN BUDAYA)
SYARAT ACTION CONTROL YG
EFEKTIF
Pemahaman mengenai
tindakan yg diinginkan

Dapat dipastikan bahwa

Tindakan yg diinginkan/tdk
terjadi/tidak terjadi

Budaya dibangung di atas

tradisi, norma, kepercayaan
nilai, ideologi, sikap dan
cara berperilaku bersama
13

Budaya perusahaan relatif

tetap dari waktu ke waktu,
meski tujuan dan strategi
beradaptasi seperlunya thd
perubahan kondisi bisnis
14

CHAPTER 4: CONTROL TIGHTNESS OR LOOSENS

Bahasan Asli oleh Bpk Dedi Rudaedi
BUDAYA PERUSAHAAN

C
A
R
A

1. KODE ETIK

M
E
M
B
E
N
T
U
K

2. PENGHARGAAN
KELOMPOK

3. TRANSFER ANTAR
PERUSAHAAN/ROTASI
KARYAWAN

Manfaat dari setiap management control system diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan bahwa
tujuan perusahaan bisa dicapai relatif terhadap ekspektasi apabila management control system tidak
diterapkan. Manfaat ini dapat dijelaskan dalam hubungannya dengan ketatnya atau longgarnya
pengendalian (mcs tightness or looseness), karena semakin ketat MCS akan dapat memberikan
tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang diharapkan
organisasi. Seberapa ketat management control diterapkan merupakan keputusan utama manajemen.

Konsep pengendalian yang ketat secara pasti dapat diterapkan pada result controls. sebagai contoh,
result controls yang ketat dapat diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui review budget yang
rinci (line by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan). Namun demikian, masih banyak cara
lain yang dapat mempengaruhi terhadap ketatnya management control. secara konseptual, penerapan
ketatnya pengendalian yang efektif memerlukan pengetahuan manajemen yang memadai tentang
bagaimana obyek pengendalian (result, action, atau personnel/cultural controls) berhubungan dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan.

TIGHT RESULT CONTROLS

4. PENGATURAN FISIK
DAN SOSIAL
Pengaturan fisik sperti rencana
kantor, arsitektur, dan dekor

interior

5. TONE AT THE TOP

Manajer bertindak sbg
panutan/ role model

Pencapaian result controls yang ketat bergantung kepada karakteristik dari definisi (1) desired result
areas, (2) performance measures, dan (3) reinforcements provided.
a.

Desired result areas

Agar management control dianggap sebagai result control system yang ketat, maka dimensi hasil
(result) harus selaras (congruent) dengan tujuan organisasi; target kinerja (performance target)
harus spesifik, dengan umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; hasil yang diinginkan
harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasikan kepada siapa saja yang perilakunya
sedang dikendalikan; dan jika result control digunakan secara terpisah dari yang lain (exclusive),
pengukuran-pengukurannya harus lengkap.

***

1) Congruence. sebagaimana dibahas pada Chapter 2: keselarasan (congruence) merupakan salah

satu faktor utama dari result controls yang efektif. Result control systems bisa mendapat masalah
pada keselarasan, karena para manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang
sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang dipilih para manajer untuk
diukur hasilnya, tidak mencerminkan tujuan organisasi secara baik.
Di banyak organisasi (khususnya not-for-profit organization), tidak boleh berasumsi bahwa
setiap pegawai dan masyarakat memiliki pemahaman yang baik tentang tujuan organisasi
sehingga congruence dapat tercipta. banyak masyarakat yang tidak sependapat dengan tujuan
organisasi, apakah lebih mengutamakan pelayanan, atau menekan biaya, atau mengurangi
beban pajak.
2) Specificity and timeliness. Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah
organisasi memiliki target kinerja (performance targets) yang digambarkan dengan
terminologi yang spesifik dalam jangka waktu tertentu. contoh : $2.21 labor cost per unit of
production, 15% return on assets per year, atau less than 1% customer complaints.
3) Communication and internalization. Result control yang ketat juga memerlukan
komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai target-target kinerja (performance targets)
kepada siapa saja yang memiliki beban untuk pencapaiannya. sejauhmana komunikasi dan
internalisasi ini dapat memberikan pemahaman mengenai tujuan organisasi dimaksud, sangat
dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain kualifikasi pegawai, jumlah pegawai yang
15

16

berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan organisasi, tingkat keterkendalian, serta

kelayakan dari tujuan. hasil internalisasi relatif akan rendah, ketika para pegawai meyakini
bahwa tujuan tidak akan tercapai, ketika mereka memiliki pertimbangan bahwa hasil yang
diinginkan tidak dapat dikendalikan, atau ketika para pegawai tidak dirkenankan untuk
berpartisipasi dalam menyusun tujuan organisasi.
4) completeness. Completeness merupakan persyaratan terakhir bagi result control yang ketat.
persyaratan ini akan berpengaruh pada penerapan result control secara eksklusif dan tidak
diterapkan secara luas. completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas) yang
didefinisikan di dalam mcs adalah area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik serta para
pegawai yang terlibat dapat memberikan pengaruhnya. area-area yang tidak diukur menjadi
kurang nyata atau tidak nyata sama sekali. sebagai contoh, manajer pengadaan yang
kinerjanya hanya untuk memenuhi standar biaya, maka ia boleh mengabaikan kualitas,
karena kualitas bahan bukan merupakan kinerja yang tidak diukur dan kurang nyata.
b.

Performance Measurement

pengamanan elektronik. pengendalian yang diterapkan oleh sebagian besar bank di area lemari besi
adalah contoh yang baik dari control system yang ketat, memperlihatkan sebagian besar penerapan
physical constraints. demikian pula halnya, administrative constraints dapat menciptakan pengendalian
yang ketat. pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa pegawai dapat mengurangi kegiatan yang
membahayakan, dan oleh karena itu pengendalian dapat dikatakan lebih ketat.

preaction reviews dapat menyebabkan mcs lebih ketat jika review dimaksud dilaksanakan secara sering
dan rinci, serta dilakukan oleh orang yang memiliki pengetahuan dan tekun. preaction reviews yang ketat
biasanya diterapkan terhadap kegiatan yang menggunakan alokasi sumber daya yang besar, sebab
banyak investasi yang tidak dengan mudah dikembalikan, dan tentunya dapat mempengaruhi
keberhasilan atau kegagalan usaha organisasi. preaction reviews yang ketat termasuk di dalamnya
adalah penelitian yang cermat dan seksama terhadap business plans serta penelaahan yang teliti dan
dilakukan secara berjenjang untuk permintaan modal

Result control yang ketat juga bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja. Sebagaimana
didiskusikan di chapter 2, result control sangat mengandalkan pada pengukuran yang cermat
(precise), obyektif (objective), tepat waktu (timely), serta dapat dimengerti (understandable). Result control
system yang diterapkan secara ketat memerlukan kualitas yang sangat baik di seluruh
pengukurannya. Apabila pengukuran tersebut gagal dilakukan di salah satu area saja, maka control
system tidak memiliki karakteristik yang ketat, sebab masalah perilaku mungkin terjadi.
c.

a. definitions of actions
v Untuk mempengaruhi pengendalian yang ketat, definisi dari actions pada action
accountability control system harus selaras (congruent), spesifik, dikomunikasikan dengan
baik, dan paripurna (complete).
v Keselarasan (congruence) mengandung arti bahwa kinerja dari tindakan yang didefinisikan di
dalam control system tentu saja mengarah ke pencapaian tujuan organisasi yang benar.
v Spesifik berarti mendefinisikan perilaku-perilaku yang diharapkan dalam bentuk work rules
(seperti dilarang merokok), atau specific policies (seperti kebijakan untuk mendapatkan 3
penawar sebelum diterbitkannya order pembelian) secara khas, dan tidak bersifat umum atau
kabur (seperti kode etik bertindak profesional).
v Mengkomunikasikan dengan baik mengenai action yang didefinisikan juga akan
mempengaruhi action control yang ketat.
v Dengan komunikasi yang baik diharapkan para pegawai yang perilakunya sedang
dikendalikan akan memiliki pemahaman (understanding) serta meberikan dukungan
(acceptance) terhadap seluruh action dimaksud. Keparipurnaan (completeness) mengandung
arti bahwa seluruh tindakan penting yang acceptable dan unacceptable didefinisikan dengan
baik.

Reinforcements provided (Rewards or Punishment)

Contoh Tight Results Control

Sistem yang digunakan untuk mengendalikan para pengemudi di United Parcel Service (UPS)
memberikan contoh yang baik sebagai result controls yang ketat. UPS membayar gaji yang baik dan
mendorong para pengemudinya untuk bekerja keras. Manajemen membandingkan kinerja setiap
pengemudi (berapa miles, berapa banyak hantaran, berapa banyak pengambilan barang), setiap hari
dengan proyeksi kinerja yang diharapkan secara terkomputerisasi. Para pengemudi yang tidak dapat
memenuhi standar, diberi tugas bersama supervisor untuk memberikan masukan dalam upaya
penyempurnaan, dan bagi mereka yang tetap tidak dapat memperbaiki kinerjanya dapat diberikan
peringatan, diberhentikan sementara, dan bahkan diberhentikan secara tetap.

b. action tracking
v Pengendalian pada action accountability control system juga dapat menjadi lebih ketat dengan cara
meningkatkan efektivitas action-tracking system.
v para pegawai yang tindakannya selalu diperhatikan cenderung akan bekerja lebih keras
dibanding dengan mereka yang kesempatan untuk diawasinya kecil. pengarahan langsung
(direct supervision) secara konstan adalah slah satu metode dari action-tracking yang ketat. audit
atas action reports yang rinci, review dari expense reports yang rinci adalah contoh-contoh lain dari
action-tracking yang ketat.

TIGHT ACTION CONTROLS

karena jenis-jenis action controls ini berbeda satu sama lain, maka cara untuk menerapkan pengendalian
yang ketat harus dibahas secara terpisah. secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat,
jika para pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan (actions) yang kritis secara konsisten dalam
upaya untuk kesuksesan operasi, dan tidak mengambil tindakan yang membahayakan.

ACTION ACCOUNTABILITY
Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif sama dengan yang mempengaruhi
result controls. Jumlah pengendalian yang dihasilkan oleh action accountability bergantung kepada
karakteristik dari definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-tracking system, dan
penyiapan reinforcement (rewards atau punishments).

Result controls cenderung akan semakin ketat apabila rewards (atau punishments) dikaitkan secara
langsung dan pasti kepada pencapaian (accomplishment) atau ketidakcapaian (nonaccomplishment) kinerja para pegawai yang terlibat untuk meraih tujuan organisasi. Keterkaitan
secara langsung (direct link) di sini mengandung arti bahwa hasil (results) diterjemahkan secara
otomatis ke dalam rewards atau punishment, tanpa bantahan atau ambigu. keterkaitan secara pasti
(definite link) antara results dan rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang
ditolerir.

PREACTION REVIEWS

c. Rewards Or Punishments
Pengendalian juga dapat lebih ketat dengan membuat rewards atau punishments lebih signifikan bagi
pegawai yang dikendalikan.

BEHAVIORAL CONSTRAINTS
behavioral constraints, baik bersifat fisik maupun administratif, dapat menghasilkan pengendalian yang
ketat di beberapa area organisasi. physical constraints hadir dalam berbagai bentuk dari mulai yang
sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada bentuk perangkat lunak komputer dan sistem
17

TIGHT PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS

18

a.

MCS yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural control dapat pula dikatakan ketat. Pada
organisasi sukarela (voluntary organizations), personnel controls biasanya memegang peranan
penting, seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi hanya untuk
melakukan pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi karenanya.

Chapter 5: Direct or Inderect Control Cost System

Bahasan asli oleh Bapak Dedi Rudaedi

b. Personnel/cultural control yang ketat juga hadir di beberapa organisasi bisnis. Pada perusahaan
keluarga yang relatif kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin akan sangat
efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan keinginan-keinginan organisasi saling
melengkapi.

Penerapan Management Control System

c. Beberapa perusahaan menerapkan bentuk personnel/cultural controls yang berlapis yang dapat
memberikan pengaruh kepada pengendalian yang ketat. Sebagai contoh, pengendalian yang
diterapkan pada area produksi oleh wabash national corporation, perusahaan pembuat trucktrailer, antara lain :

Menimbulkan
BIAYA

1) Walk and talk interviews di mana para pelamar diminta untuk mengamati suasana pabrik
yang hingar bingar
2) Group incentive plans
3) Required training

INDIRECT COST

OUT OF POCKET COST /

DIRECT COST

d. Dalam banyak kasus, tingkat pengendalian dari personnel/cultural control kurang begitu ketat.
Sebagai contoh, di banyak produsen migas terdapat tradisi yang sudah berjalan lama berupa
kepercayaan (trust) bahwa para pegawai dapat memelihara pengendalian yang teliti (strict). Salah
satunya adalah mitchell energy, tidak pernah melakukan audit terhadap para pemasoknya dan
jarang meminta penawaran yang tertutup. Pada saat para pegawai diketahui melakukan suapmenyuap yang sudah berjalan cukup lama, reaksi pengacara perusahaan hanyalah : we trusted the
employees. We thought everyone would be too proud of the company to do something like that.

Biaya riil dan langsung

dikeluarkan utk menerapkan
MCS

Contoh

***
Bonus Pegawai

(Biaya sampingan)

JENIS

PENYEBAB

Perubahan Perilaku
(Behavioural Displacement)

pengaruh sampingan negatif

yg melekat pd jenis
pengendalian tertentu

Gamesmanship

Penyebab lainnya adlh

lemahnya rancangan (design)

Penundaan Pekerjaan

kekeliruan dalam menerapkan

jenis pengendalian untuk
situasi tertentu

Piagam penghargaan
Staf audit internal
Perilaku Negatif

Indirect Cost seringkali kurang jelas (kurang bisa teridentifikasi)

Agar cost-benefit judgement dapat diambil dgn baik, para manajer harus memahami baik biaya riil maupun pengaruhpengaruh sampingannya, penyebab-penyebabnya, dan biaya-biaya yang ditimbulkannya

A. Out-Of-Pocket Cost

19

terminologi out-of-pocket costs berkenaan dengan biaya moneter (dalam bentuk pengeluaran uang)
dan langsung sebagai akibat dari penerapan mcs. biaya-biaya ini akan mempengaruhi
pengambilan keputusan tentang apakah manfaat dari jenis pengendalian tertentu lebih besar dari
biayanya atau bentuk pengendalian lainnya dapat diterapkan.

beberapa out-of-pocket cost dari management controls, seperti cost of cash bonuses, biaya piagam
penghargaan, dan biaya staf audit internal, sangat mudah untuk diukur. namun, untuk yang
lainnya, seperti biaya dari waktu pegawai yang digunakan untuk kegiatan perencanaan dan
penganggaran atau preaction reviews, umumnya hanya bisa diestimasi.

20

umumnya biaya secara total (full) yang diperhitungkan sebagai out-of-pocket cost dari
mcs, dan bukan biaya marjinal (marginal). sebagai contoh, dalam kasus preaction reviews dari
proposal investasi yang dilakukan oleh komite manajemen senior, marginal cost dari reviews
tersebut mungkin nol, karena mungkin seluruh anggota komite adalah pegawai, atau biayanya
sangat minimal apabila pertemuan komite memerlukan telepon atau perjalanan. tetapi biaya
secara total (full cost) dari waktu yang digunakan untuk mereview dan berdiskusi mengenai
proposal mungkin besar. Jika preaction review tidak penting, waktu para manajer dapat
dimanfaatkan untuk hal-hal lain, atau banyaknya staff manajemen dapat dikurangi.

B. Behavioral Displacement

Behavioral displacement berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung (indirect costs) signifikan yang
disebabkan oleh pengaruh sampingan MCS. Behavioral displacement terjadi pada saat mcs
menghasilkan, dan benar-benar mendorong, perilaku-perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan
organisasi, atau paling tidak dengan strategi yang telah ditetapkan.
Behavioral displacement umumnya terjadi pada accountability-type controls (baik result maupun action
accountability controls), di mana spesifikasi dari hasil (results) atau tindakan yang diinginkan (desired
actions) tidak selaras atau tidak lengkap. Bentuk-bentuk tertentu dari personnel/cultural controls juga
dapat menciptakan masalah.
Behavioral Displacement And Result Controls
Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkatperangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya.
berikut ini adalah beberapa contoh :
pada saat perusahaan menentukan kuota penjualan bulanan, para petugas penjualan
cenderung untuk bekerja dengan cara menjual yang paling mudah (asal terjual), dan tidak
menjual dengan cara yang paling menguntungkan atau dengan prioritas tertinggi.
ketika perusahaan memberikan penghargaan kepada para peneliti berdasarkan jumlah patent
yang didaftarkan, mereka cenderung untuk berusaha meningkatkan jumlah patent yang
didaftarkan. insentif seperti ini hanya dapat menghasilkan penambahan jumlah patent yang
banyak, yang pada akhirnya tidak meningkatkan perhatian para peneliti terhadap temuantemuan yang berhasil secara komersial.
pada saat perusahaan perantara (brokerage firms) memberikan penghargaan kepada para
brokernya berupa komisi berdasarkan transaksi perdagangan denga para pelanggan. banyak
broker yang merespon dengan apa yang disebut churning-accounts memasukkan lebih banyak
transaksi ketimbang kepentingan terbaik para pelanggan.
ketika perusahaan memberikan penghargaan kepada para computer programmer terhadap
outputnya yang diukur berdasarkan jumlah baris kode per hari, para programmer cenderung
untuk menciptakan program-program komputer dengan kode yang panjang walaupun
masalah perusahaan dapat diselesaikan dengan program komputer yang lebih sederhana atau
dengan off-the-shelf applications.

Mengapa banyak perusahaan menggunakan pengukuran-pengukuran yang tidak selaras dengan

tujuan yang sesungguhnya? hal ini lebih banyak disebabkan oleh LEMAHNYA PEMAHAMAN
(POOR UNDERSTANDING) para manajer terhadap hasil yang diinginkan (desired results) atau
mereka terlalu bergantung kepada hasil-hasil yang terukur dengan mudah (OVER-RELY ON
EASILY QUANTIFIED RESULTS).
1) Poor Understanding
satu contoh dari pemahaman yang keliru terhadap hasil (results) dari peran tertentu yang
sangat penting terjadi di perusahaan Gateway Computers. Pada awal tahun 2000, tidak
lama setelah Jeff Weitzen menjadi CEO, perusahaan mulai membayar insentif kepada
21

para Sales Representative-nya komisi yang lebih besar untuk tambahan jasa-jasa daripada
perangkat pcnya. dikarenakan adanya perubahan komisi seperti ini, para sales
representative menjadi lalai terhadap penjualan komputer yang tanpa embel-embel (nofrills computers). bahkan kadang mereka tidak melayani para pelanggan yang memesan
komputer tanpa tambahan jasa lainnya. akibatnya, bisnis perusahaan yang tadinya
berkisar 50% dari total penjualan, turun menjadi 30%.
result controls juga dapat menyebabkan displacement apabila terdapat spesifikasi yang
tidak lengkap (incomplete specification) dari hasil (results) yang diinginkan. walaupun
para pegawai yang teliti dipaksa untuk mengkonsentrasikan energi mereka terhadap
hasil (results) yang dimonitor atau yang ditekankan oleh control system, namun pada
kenyataannya result area yang tidak terukur mungkin juga cukup penting.
Berikut ini beberapa contoh dari behavioral displacement yang disebabkan oleh incomplete
specification of the results desired:
a) manajer produksi tidak mau untuk memodifikasi jadwal produksi untuk
mengakomodasi pesanan mendesak (rush order) yang sangat menguntungkan. hal ini
disebabkan oleh cara mengevaluasi kinerja manajer produksi yang didasarkan kepada
kemampuannya mengendalikan biaya, dan dia memiliki sedikit insentif untuk
mengubah jadwal produksi di penghujung waktu.
b) perusahaan produsen trailer memutuskan untuk memonitor jumlah trailer yang terjual
oleh para petugas penjual. Perubahan tersebut menghasilkan perbaikan secara
dramatis pada penjualan, namun banyak penjualan yang mengabaikan risiko kredit,
dan banyak transaksi penjualan dipenuhi oleh overpriced trade-ins.
c) department store menerapkan result control system melalui pemberian reward atas
volume penjualan yang dihasilkan untuk para petugas penjualnya. segera setelah
control system tersebut diterapkan, penjualan meningkat tetapi hal ini menghasilkan
perbaikan dalam jangka pendek saja. ketika para petugas penjualan mempelajari
bagaimana memaksimalkan kinerjanya berdasarkan aturan main dimaksud, para
petugas penjualan mulai bersaing satu sama lain untuk meraih pelanggan, serta
mengabaikan kegiatan-kegiatan penting lain yang tidak diberikan penghargaan,
seperti menyiapkan persediaan dan menata barang dagangan.
d) pimpinan perusahaan tempat pembakaran sampah komersial menerapkan kebijakan
secara tegas atas pencapaian laba terhadap anak-anak perusahaannya. para manajer
anak perusahaan tidak diberikan penghargaan secara langsung terhadap masalah
keamanan (safety). beberapa manajer mulai melakukan penghematan atas peralatan
keamanan (seperti sarung tangan dan masker), mematikan alat monitor polusi, dan
memasukkan sampah-sampah beracun ke dalam alat pembakaran melebihi dari yang
diatur dalam peraturan perundang-undangan.
sebagaimana diilustrasikan di atas, mengandalkan kepada result control tanpa
spesifikasi yang lengkap atas desired result dapat menimbulkan biaya yang
sangat mahal . apabila organisasi menggunakan berbagai indikator result, para pegawai
yang sedang dikendalikan harus memiliki pemahaman yang lengkap atas adanya trade-off
dari indikator-indikator dimaksud. apabila pentingnya berbagai faktor result ini tidak
dinyatakan secara eksplisit, para pegawai mungkin tidak akan mengalokasikan segala
upayanya secara layak, dan hasilnya tidak akan optimal.
2) Overquantification
Penyebab utama lainnya dari displacement in result control systems adalah kecenderungan untuk
berkonsentrasi kepada masalah-masalah yang konkrit dan dapat dikuantifikasi, dibandingkan
dengan konsep-konsep yang tidak berwujud (intangible) tetapi mungkin lebih penting. (nonfinancial measures akan dibahas secara rinci di chapter 12).

22

BEHAVIORAL DISPLACEMENT AND ACTION CONTROLS

v Behavioral displacement dapat juga terjadi pada action control yang diterapkan. salah satu bentuk
dari action-related displacement sering diistilahkan sebagai means-ends inversion, sebab para
pegawai senantiasa lebih memperhatikan apa yang mereka kerjakan (the means) dan
kehilangan penglihatan tentang apa yang harus dicapai (the ends). sebagai contoh, para
manajer yang diberikan limit tertentu untuk memberikan persetujuan atas capital expenditures
cenderung untuk melakukan investasi pada beberapa proyek investasi kecil, yang nilai capital
expenditures-nya jauh di bawah limit yang menjadi kewenangannya. prosedur ini sebenarnya
tidak melanggar persyaratan dari sudut pandang action-accountability controls, tetapi hasil yang
diperoleh dari investasi dimaksud tidak optimal.

C. GAMESMANSHIP

arti gamesmanship digunakan untuk menunjukkan berbagai tindakan yang diambil oleh para
pegawai dimaksudkan untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan
pengaruh ekonomis secara positif.

gamesmanship adalah pengaruh sampingan lazim dan membahayakan yang dihadapi pada situasi
dimana bentuk-bentuk accountability controls, baik result control maupun action accountability,
diterapkan. Terdapat 2 (dua) bentuk utama dari gamemanship yaitu creation of slack dan data
manipulation.

v kadang-kadang action-related displacement terjadi karena rangkaian tindakan (action sets) yang
didefinisikan tidak selaras (incongruent). ketidakselarasan terjadi ketika kinerja dari tindakan
tertentu bukan merupakan pendirian (kehendak) organisasi yang paling diinginkan, dalam
artian bahwa hasil yang optimal tidak dapat diharapkan dari tindakan-tindakan yang
dilakukan. contoh, jeff weitzen, ceo gateway computers, menerapkan kebijakan untuk
membatasi waktu telepon di customer service. petugas customer service yang berbicara lebih dari 13
menit tidak akan menerima bonus bulanan. tidak heran apabila para petugas customer service
berupaya agar para pelanggan menutup telepon kurang dari 13 menit, seperti berpura-pura
line telepon rusak atau sibuk. akibatnya tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan gateway
turun secara dramatis.

Creation of Slack

slack meliputi penggunaan sumbersumber daya organisasi oleh para pegawai

melebihi dari apa yang diperlukan

DISPLACEMENT AND PERSONNEL/CULTURAL CONTROL

behavioral displacement juga dapat diciptakan oleh personnel atau cultural control. hal ini terjadi ketika
perusahaan menerima pegawai yang salah untuk jenis pekerjaan tertentu atau menyiapkan training
yang tidak sesuai dengan kebutuhan. budaya yang kuat juga dapat mengakibatkan displacement
apabila norma-norma yang diterapkan di dalam kelompok, atau pengukuran untuk menentukan
group-based reward tidak sejalan dengan keinginan organisasi.

penciptaan slack sering terjadi ketika result

controls yang ketat diterapkan
Efek
Positif

SOLUTIONS TO THE BEHAVIORAL DISPLACEMENT PROBLEMS

v mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara cepat dan akurat adalah
kunci untuk mengurangi masalah-masalah behavioral displacement. proses ini
memerlukan pemikiran apakah terdapat perbedaan antara apa yang harus dilakukan oleh para
pegawai dengan apa yang sistem pengendalian harapkan dari mereka.
v sebagaimana contoh di department store yang diuraikan di atas, di mana para petugas penjualan
mengabaikan untuk menyiapkan persediaan dan menata barang dagangan, para manajer
secara sederhana dapat mengambil kebijakan berupa pemberian penghargaan untuk
penyediaan dan penataan barang dagangan yang rapi kepada para petugas penjual, disamping
pemberian penghargaan atas pencapaian penjualan. alternatif lainnya, para manajer mungkin
dapat meredefinisi areas of responsibility (organization structure), sehingga area penjualan menjadi
independen secara penuh. kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah diterapkannya
pengendalian tambahan lainnya atas result-oriented control ini. action control, dalam bentuk aturan
kerja atau pengarahan langsung (direct supervision) dapat digunakan untuk menjamin adanya
persediaan dan penataan barang dagangan yang rapi. demikian pula halnya dengan
pengendalian tambahan berupa personnel control, perusahaan dapat menyelenggarakan
training yang dapat mebantu para petugas penjual untuk memahami pentingnya persediaan
dan penataan barang dagangan secara rapi.

G
A
M
E
M
A
N
S
H
I
P

Data Manipulation

mencakup upaya dari sebagian pegawai yang

dikendalikan agar terlihat bagus dengan cara
memalsukan (fudging) indikator pengendalian

Bentuk

Falsification

Data
Manipulation

Negatif

Mengurangi Ketegangan

Inefisiensi alokasi Sumber daya

meningkatkan ketahanan
organisasi thd perubahan

Inferioritas operating
performance

Tersedianya sumber daya utk

inovasi

Distorsi Informasi

Pelaporan Keliru

Mengubah hasil yg dilaporkan

D. Operating Delays (Penundaan Pekerjaan)

Penundaan kegiatan (operating delays) sering menjadi konsekuensi yang tidak dapat dihindarkan
dalam penerapan preaction review types of action controls dan beberapa bentuk dari behavioral constraints.

Penundaan-penundaan (delays) seperti yang diakibatkan oleh terbatasnya akses ke gudang

persediaan, terlambatnya persetujuan dari pimpinan, atau perlunya memasukkan password sebelum
menggunakan computer system, umumnya bersifat minor. namun demikian, penerapan sistem
pengendalian yang lain dapat menyebabkan munculnya penundaan (delay) yang besar. Contoh:
1) setelah eksekutif harley-davidson motor company membeli perusahaan dari amf, director of
marketing services membanggakan bahwa program potongan harga (rebate program) dilakukan
dalam waktu 10 hari, dan bukan 6 sampai dengan 8 minggu sebagaimana dilakukan oleh amf.

23

24

2) di xerox seorang manajer protes bahwa checks and balances yang diperlukan untuk
mengusulkan perubahan tahapan conceptual engineering menjadi detailed engineering dari
pengembangan produk baru memerlukan waktu 2 tahun, dan bukannya 2 minggu sampai
dengan 1 bulan sebagaimana yang ditentukan.
3) di dupont, struktur organisasi baru yang terdesentralisasi memungkinkan pengembangan
bumper plastik baru untuk lampu mobil chrysler hanya 9 bulan. apabila dupont masih
menggunakan struktur organisasi yang lama, diperkirakan akan memakan waktu beberapa
tahun, karena harus mengirim memo secara berjenjang untuk memperoleh persetujuan.

Oleh karena itu diperlukan tindakan yang cepat, karena di berbagai industri, penundaan (delay)
seperti di atas sangat mahal. Penundaan (delay) adalah sebab utama dari konotasi negatif yang
berkaitan dengan istilah birokrasi. Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan action
control, akan memiliki konsekuensi birokratis sehingga kemungkinan terjadi operating delays.

E. Negative Attitudes (Perilaku Negatif)

sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang diterapkan dimaksud kadangkadang dapat mengakibatkan pengaruh negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan
kerja (job tension), konflik, frustasi, dan resistensi. penyebab dari perilaku negatif sangatlah
kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai faktor seperti kondisi ekonomi, struktur
organisasi, dan proses administrasi.

negative attitudes produced by action controls

1) kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan
action controls. preaction reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para manajer yang sedang
direview tidak merasa bahwa review dimaksud merupakan bagian dari tujuan yang
bermanfaat. situasi ini terjadi di fairchild camera and instrument setelah dibeli oleh schlumberger.
manajer yang meninggalkan perusahaan mengamati : hal yang membuat frustasi untuk
memperoleh ide-ide baru yang didukung oleh sebuah perusahaan migas yang tidak
mengetahui sedikitpun tentang apa sebenarnya teknologi tinggi.

TYPE OF CONTROL

BEVAHIORAL
DISPLACEMENT

GAMESMANSHIP

OPERTING
DELAYS

NEGATIVE
ATTITUDES

RESULT CONTROLS
RESULTS ACCOUNTABILITY

ACTION CONTROLS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS

PREACTION REVIEWS

ACTION ACCOUNTABILITY

REDUNDANCY

X
X

PERSONNEL/CULTURAL
CONTROLS
SELECTION AND PLACEMENT

TRAINING

PROVISION OF NECESSARY
RESOURCES

2) di 7-eleven, convenience strore chain yang dikendalikan oleh perusahaan jepang ito-yokado co., action
controls yang diterapkan di wilayah jepang terkesan seperti draconian bagi beberapa manajer.
point-of-sales computer system dipasang sedemikian rupa sehingga pegawai kantor pusat dapat
melihat setiap saat transaksi penjualan yang dibuat oleh setiap lokasi toko.

table 5.1 menunjukkan negative side effect yang membahayakan dari bentuk-bentuk pengendalian:

CREATION OF A STRONG
ORGANIZATIONAL CULTURES

GROUP-BASED REWARDS

***

negative attitudes produced by result controls

1) result controls juga dapat mengakibatkan terjadinya perilaku negatif. satu sebabnya adalah
kurangnya komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang ditetapkan di mcs.
kebanyakan pegawai yang tidak memiliki komitmen tersebut menganggap bahwa target
dimaksud terlalu sulit, tidak bermakna, tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal,
atau tidak etis. contoh konkrit adalah sistem yang digunakan oleh ups yang telah dibahas di
chapter 4.
2) perilaku negatif dapat juga berasal dari masalah dalam sistem pengukuran. adalah hal yang
lazim untuk mendengarkan komplain dari para manajer yang evaluasi kinerjanya tidak fair,
karena mereka dimintai pertanggungjawaban untuk hal-hal yang mereka tidak dapat atau
sedikit dapat kendalikan. sebagai contoh, keluh-kesah dari seorang middle manager :
sungguh sangat frustasi dievaluasi sebagai profit center ketika saya tidak memiliki
pengendalian yang utuh terhadap revenues.
3) penyebab-penyebab potensial lain dari perilaku negatif dapat juga berkaitan dengan rewards
(atau punishment) yang diimplementasikan dalam mcs. rewards yang tidak dirasakan secara
sama , dan mungkin bisa dianggap sebagai punishment, akan menimbulkan efek negatif.
25

26

demands) dimaksud dapat ditentukan dalam bentuk tindakan yang harus dilakukan (actions that must
be performed) atau hasil yang menentukan berhasil atau gagalnya peran dimasud (the results that
determine success or failure in that role).

Chapter 6: Designing And Evaluating Management Control Systems

(Bahasan asli oleh Bapak Dedi Rudaedi)

B. Understanding The Key Actions Or Results

Salah satu cara memahami apa yang harus dikendalikan adalah mengidentifikasi tindakantindakan utama (key actions) yang harus dilakukan dalam upaya untuk memberikan kemungkinan
kesuksesan terbesar. tindakan-tindakan seperti ini sangat berbeda di antara perusahaan dan
diantara berbagai peran di dalam suatu perusahaan.

Tidak selalu mudah untuk menyusun secara sendiri daftar dari key actions, tetapi kadang dapat
dilakukan khususnya untuk tindakan-tindakan yang seringkali berulang (oft-recurring actions), atau
peter drucker menyebutnya sebagai regular process. untuk lower-level personnel, seperti pekerja di
bagian produksi (production line workers), tindakan-tindakan utamanya mungkin mudah
dipahami sebab tindakan dimasud sangat rutin dan kebanyakan dikerjakan dengan mesin (highly
mechanical). bagi professional service firm, tindakan utamanya mungkin pada pengambilan keputusan
penerimaan pegawai.

Tetapi kebanyakan tindakan utama untuk higher-level managers tidak dapat difahami dengan mudah.
tindakan-tindakan utama pada higher-level managers ini termasuk pemecahan masalah,
pengembangan pegawai, membangun tim, dan pengambilan keputusan investasi. jenis-jenis
tindakan semacam ini memerlukan pertimbangan profesional yang sungguh-sungguh, dan hampir
tidak mungkin untuk dapat memberikan pertimbangan apakah tindakan-tindakan dimaksud telah
dilakukan dengan layak, kecuali melalui pemantauan yang ketat oleh seseorang yang memiliki
kualifikasi profesionalisme yang lebih tinggi atau paling tidak sama. sama halnya, pertimbangan
tentang efektivitas dari tindakan-tindakan utama higher-level staff professionals, seperti market
analysts, economists, atau lawyers, reviewnya hanya dapat dilakukan oleh teman sejawat (peers)
atau atasannya.

Cara lain untuk memahami role demands adalah dalam bentuk hasil-hasil utama (key results).
hasil utama (key result) dapat didefinisikan sebagai beberapa area utama dimana segala
sesuatunya harus berjalan dengan baik bagi bisnis yang berkembang (the few key areas where
things must go right for the business to fluorish. apabila hasil di area-area ini (results in these areas) tidak
memadai, upaya-upaya organisasi untuk periode dimaksud akan kurang dari yang diinginkan.

dalam kebanyakan situasi, para manajer harus mempertimbangkan jumlah key result sedikit saja,
paling tidak 6 sampai dengan 8 paling banyak. sebagai contoh, ryder system, perusahaan
penyewaan dan leasing truk, hanya memiliki 2 key results pada level perusahaan : yaitu utilization
assets dan market share. pimpinan ryder menyatakan bahwa jika anda tempatkan kedua faktor
dimaksud secara bersamaan, anda akan mengakhirinya dengan kenaikan profitabilitas. namun
demikian, pada level organisasi dan fungsi yang berbeda di ryder, daftar dari key results bisa lebih
panjang. bagi para manajer yang bertugas pada armada logistik di ryder akan efektif, apabila
mereka dapat menjamin kuantitas yang tepat dan bauran kualitas kendaraan sesuai, tepat waktu
dan dengan harga yang layak.

key results mungkin dapat stabil (tetap) atau tidak. untuk beberapa perusahaan key results secara

Perancangan dan
perbaikan MCS
Perlu jawaban atas 2
pertanyaan

What is desired ?

Oleh masing2 individu

(tmsk level paling bawah
karyawan)
Manajemen Puncak

What is likely to
happen ?
Jika dirasa berbeda
dgn yg diinginkan

Pengendalian apa yg
harus digunakan ?

Seberapa
ketat?

A. Memahami apa yg diingkan (what is desired dan apa yg kemungkinan dapat terjadi (what is likely to
happen)

MCS tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami permintaan (tuntutan) dari
peran yang dikendalikan: apa yang menjadi keinginan organisasi dari para pegawainya, tujuan
(objectives), dan strategi (strategies) yang diperoleh dari pemahaman yang baik dari tujuan organisasi,
sering memberikan arah yang penting kepada tindakan-tindakan yang diharapkan.

lebih banyak pengetahuan, lebih baik: lebih besar dan lebih khusus pengetahuan
menghasilkan lebih banyak perangkat alternatif pengendalian yang layak, menyediakan lebih
banyak kesempatan yang baik untuk mampu menerapkan alternatif-alternatif dimaksud secara
ketat, sehingga bisa diharapkan dapat menekan kesempatan untuk terciptanya masalah behavioral
displacement.

pemahaman tentang apa yang diinginkan merupakan hal yang sangat berharga apabila
didefinisikan dalam bentuk tindakan yang diinginkan (actions desired), karena tujuan dari management
control adalah mempengaruhi tindakan (actions).
contoh non-specific statements : the objective of the corporation is to serve the long-term
interests of its shareholders, its employees, and society atau the strategy of the corporation is to
be a leader in the consumer durables industry.

contoh a specific objective : we are seeking a 15% return on invested capital after taxes and
20% growth in sales.

memahami apa yang diinginkan, sangat bermanfaat untuk tujuan pengendalian manajemen
apabila dapat diterjemahkan ke dalam pemahaman tentang tuntutan secara spesifik (specific
demands) dari peran para pegawai di organisasi. elaborasi dan penerjemahan mengenai apa yang
diinginkan dilakukan pada tahapan perencanaan dan penganggaran. peran tuntutan-tuntutan (role
27

relatif tetap stabil untuk kurun waktu tertentu; tetapi untuk yang lainnya mungkin berubah seiring
dengan perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang dipilih.

C. Understanding The Likely Actions Or Results

cara kedua dalam melakukan analisis adalah menyangkut kemungkinan dari tindakan (actions) dan
hasil (results). para manajer harus meneliti potensi-potensi dari control problems yaitu : lack of direction,
motivational problems, atau personal limitations. artinya, para manajer harus bertanya apakah para
pegawai memahami tindakan-tindakan apa yang diharapkan dari mereka (key actions) atau apa yang
harus dicapai (key results), apakah mereka cukup termotivasi, dan apakah mereka mampu
memenuhi peran yang diinginkan.

28

apabila apa yang diinginkan tidak jauh berbeda dengan kemungkinan terjadinya, maka organisasi
dimaksud memiliki mcs yang efektif. dilain pihak, apabila kemungkinan terjadinya key actions atau
key results berbeda samasekali dengan key action dan key result-nya, diperlukan biaya untuk
menyelesaikan control problem dimaksud. dalam situasi seperti ini, para manajer harus memusatkan
perhatiannya pada seketat apa mcs harus diterapkan.

CONTROL PROBLEMS
CONTROL PROBLEMS

LACK OF
DIRECTION

MOTIVATIONAL
PROBLEMS

PERSONAL
LIMITATIONS

D. Decision 1 : Choice Of Controls

jenis-jenis management control yang berbeda tidak memiliki efektivitas yang sama untuk
menyelesaikan masalah-masalah pengendalian. table 6.1 menyajikan ringkasan dari management
control untuk menyelesaikan masalah-masalah pengendalian. sebagai contoh, behavioral constraints
tidak dapat membantu dalam menyelesaikan masalah lack-of direction; jadi kalau lack-of direction
merupakan masalah yang signifikan, para manajer dapat mempertimbangan bentuk pengendalian
yang lain. oleh karena itu, mereka senantiasa harus memfokuskan kepada mcs apa yang
digunakan serta seberapa ketat penerapannya.
seperangkat mekanisme management control tertentu yang harus dipilih dari sekian banyak alternatif
yang layak, adalah yang memberikan manfaat yang terbesar (artinya manfaat lebih besar dari
biayanya). manfaat mcs adalah diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan keberhasilan
(probability of success).

CREATION
OF
A
STRONG
ORGANIZATIONAL CULTURE

GROUP-BASED REWARDS

E. Personnel/ Cultural Controls As An Initial Consideration

Tabel 6.1 Jenis dan Masalah Kontrol

CONTROL PROBLEMS
CONTROL PROBLEMS

LACK OF
DIRECTION

MOTIVATIONAL
PROBLEMS

we dont have a need for most of the controls that large companies have. were still small-just 3
professionals and 20 people in our order taking, assembly, and packing areas and were all working as
hard as we can, some of us 12-14 hours a day, seven days a week. we understand what we want to do,
and were highly motivated to do it. we dont any have any bonus system, and the only budget we have is
a simple cash forecast. i gues you could say the most important part of our control system is the
information we collect, particularly about where the market is headed and how our products stack up
against those of our competitors.

PERSONAL
LIMITATIONS

Results controls
Results accountability

Action controls
Behavioral constraints

Preaction reviews

Action accountability

Redundancy

sangat jelas, perusahaan ini sedikit sekali membutuhkan result atau action control pada tahap
pengembangannya.

sama halnya, ketika marc brownstein, president of the brownstein group, a small family-run advertising
and public relations firm di philadelphia, memutuskan untuk memberikan arahan kepada para
manajernya agar dapat meningkatkan turnover yang tinggi (30% per tahun di antara 20 pesaingnya)
serta menangani moral pegawai yang rendah, sangatlah kaget ketika dia mempelajari apa yang
diminta para pegawainya. seperti yang disampaikan oleh para manajernya, tidak banyak hal yang
berkaitan dengan gaji atau bonus, namun keinginan para pegawai adalah untuk terlibat lebih
banyak dalam kegiatan usaha dan melakukan komunikasi (mr brownstein biasanya tidak
mendengar dengan baik dan memberikan sedikit saja umpan balik). singkatnya, permintaan yang
paling penting adalah mengenai jalinan komunikasi dan keterlibatan dalam pengambilan
keputusan bisnis (personnel dan cultural control) dan bukan menyangkut masalah uang (results
control).

sekalipun tidak dapat diandalkan secara memadai, penerapan personnel/cultural control tetap harus
difokuskan pertama kali, sebab jenis pengendalian ini akan menjadi landasan untuk penerapan
jenis management control lainnya.

namun demikian, personnel/cultural control akan cukup apabila seluruh pegawai yang melakukan
peran tertentu memahami apa yang diperlukan, mampu berkinerja dengan baik, termotivasi untuk
melaksanakan tugas tanpa adanya tambahan rewards dan punishment yang diberikan organisasi.
kondisi seperti ini sangat jarang untuk menyimpulkan bahwa personnel/cultural control dapat
diandalkan.

Personnel/cultural controls
Selection and placement

TRAINING

PROVISION
RESOURCES

OR

NECESSARY

X
X

29

untuk memutuskan di antara alternatif-alternatif berbagai managemant control, para manajer harus
memulai dengan mempertimbangkan apakah personnel atau cultural control akan cukup.
personnel/cultural control sangat menguntungkan pada pertimbangan pertama sebab pengaruh
sampingannya (side effect-nya) relatif tidak membahayakan dan out-of-pocket cost-nya rendah. dalam
beberapa kasus, seperti organisasi kecil, personnel/cultural controls mungkin menyediakan cukup
management control yang efektif. sebagai contoh, berikut ini pendapat chairman dari perusahaan kecil
high-technology start-up company dalam menjawab pertanyaan tentang makna control di
perusahaannya:

30

beberapa contoh tersedia untuk menunjukkan bahaya yang diakibatkan oleh terlalu menyandarkan
diri pada personnel/cultural control secara berlebihan. apple computer membanggakan diri memiliki
para pegawai yang bekerja keras sebab mereka dapat mengubah dunia. namun ketika kinerja mulai
lamban, ceo john sculley membutuhkan untuk mengartikulasikan (menyatakan) strategi-strategi
yang lebih jelas dan memaksa struktur pertanggungjawaban yang lebih rigid untuk mengendalikan
biaya, serta memaksa ketertiban dari manajemen apple yang sangat bebas.
contoh lain, allan robbins, pemilik plastic lumber company, yang mengkonversi old milk dan soda
botol menjadi fake lumber, awalnya sangat menggantungkan diri pada peronnel/cultural control untuk
membangun usahanya. berkeinginan untuk menjadi majikan yang senantiasa memberikan
penerangan (enlightened employer), dia memperlakukan para pegawainya sebagai teman, memberikan
lingkungan kerja yang suportif dan benefit package yang banyak, serta sangat bergantung kepada
mereka untuk melakukan pekerjaan yang baik bagi perusahaan. mr robbins sering memberikan cold
beer kepada seluruh karyawannya pada akhir shift, memberikan jaminan employees personal loans, dan
bahkan memberikan beberapa kali kesempatan kepada para pegawai yang membuat kesalahan
serius.
akibatnya, strategi pengendalian yang diterapkan meledak. ketidakhadiran, obat-obatan dan
alkohol yang digunakan di kantor menjadi masalah utama, dan banyak pegawai yang mengalami
kecelakaan, diskriminasi, atau adanya unemployment compensations claims. belajar dari atmosfir
yang serba bebas, allan robbins secara cepat mengubah kebijakannya menjadi zero-tolerance
policy terhadap alkohol di tempat kerja dan menghentikan employees loan. dia juga
mengimplementasikan thick employment manuals tentang sistem batas (point system), yang
membatasi kehilangan karena pelanggaran aturan kerja (seperti laporan keterlambatan, berkelahi,
minum di ruang produksi). hal ini sangat membantu dalam membangun disiplin di tempat kerja.

pada saat pimpinan salah menerapkan personnel control (contoh mr robbins tidak mau
mengeluarkan uangnya untuk preemployment drug screening), hal ini memperlihatkan
keterbatasan yang khas dari personnel/cultural control. oleh karenanya diperlukan tambahan
pengendalian, baik dengan actions atau results control atau kedua-duanya.

memahami keterbatasan dari personnel/cultural control, pemilihan di antara bentuk actions dan
results control sangat bergantung kepada pertimbangan keunggulan dan kelemahan dari masingmasing jenis pengendalian dimaksud.

F. advantages and disadvantages of action controls

mungkin kelebihan yang paling signifikan dari action controls adalah karena action controls merupakan
bentuk langsung (direct form) dari pengendalian. apabila tindakan (action) yang sangat esensial
dilakukan pada kesempatan pertama (seperti significant investment decision), mungkin karena
pengambilan keputusan dimaksud tidak mudah dikembalikan, action control biasanya menyediakan
pengendalian terbaik, karena hubungan antara pengendalian dan tindakan (control-action link) sangat
langsung. lebih lanjut, jika pengendalian terhadap tindakan (actions) dianggap cukup, maka tidak
diperlukan lagi untuk memonitor hasil (results).
action controls juga memberikan beberapa kelebihan lainnya. action controls cenderung
menyebabkan adanya pendokumentasian atas kumpulan pemahaman mengenai kerja yang terbaik.
dokumen-dokumen yang dihasilkan (seperti policies dan procedures) adalah cara yang paling
efisien untuk mentransfer pemahaman (knowledge) kepada para pegawai yang melakukan berbagai
tindakan. dokumen tersebut juga merupakan bentuk dari memori organisasi (organizational
memory), sebab pemahamannya tidak akan hilang, apabila beberapa pegawai utama meninggalkan
organisasi.
action controls, khususnya dalam bentuk policies dan procedures, juga merupakan cara yang
paling efisien untuk membantu meningkatkan koordinasi organisasi (organizational coordination).
policies dan procedures dapat meningkatkan kemungkinan untuk meramalkan (predictability)
berbagai tindakan dan mengurangi jumlah aliran informasi dalam organisasi yang dibutuhkan
untuk upaya koordinasi.
31

namun demikian, action controls memiliki sejumlah kelemahan signifikan. pertama adalah
kelayakan untuk menerapkannya sangat terbatas. sebagaimana telah dibahas pada chapter
sebelumnya, pemahaman yang terbaik tentang tindakan (actions) yang diinginkan hanya ada pada
pekerjaan yang sifatnya sangat rutin.

kedua, kebanyakan action controls tidak mendorong kreativitas, inovasi dan adaptasi. para

pegawai sering bereaksi secara pasif terhadap action controls. para pegawai mengembangkan
kebiasaan kerjanya hanya berdasarkan aturan kerja yang sudah ada.
ketiga, secara khusus action accountability, dapat menyebabkan kecerobohan (sloppiness). para
pegawai yang terbiasa bekerja dengan aturan kerja yang tetap (stable), cenderung mudah untuk
berhemat. contoh beberapa kecelakaan pesawat terjadi disebabkan oleh kesalahan pilot yang
gegabah mengabaikan pre-takeoff dan pre-landing procedures.
keempat, action controls dapat menyebabkan timbulnya negative attitudes. beberapa atau bahkan
kebanyakan orang tidak suka dengan pengendalian semacam itu.

kelima, action accountability sering mengakibatkan behavioral displacement.

terakhir, beberapa action control khususnya yang memerlukan preaction reviews, sangat mahal.

G. advantages and disadvantages of results controls

results controls juga memiliki beberapa keunggulan dan kelemahan signifikan. salah satu keunggulan
yang umum adalah kelayakan. results controls dapat menyediakan pengendalian yang efektif
sekalipun pemahaman terhadap berbagai tindakan (actions) yang diinginkan tidak memadai.

keunggulan lain dari results controls adalah bahwa perilaku para pegawai dapat dipengaruhi
sekalipun mereka diberikan otonomi yang signifikan. hal ini sangat diharapkan pada situasi di
mana kreativitas diperlukan, karena melalui otonomi, ruang untuk cara berfikir baru dan inovatif
tersedia. sekalipun kreativitas bukan hal yang penting, otonomi memiliki beberapa keunggulan.
otonomi biasanya menghasilkan komitmen yang lebih besar dari para pegawai karena higher-level
personal needs (seperti self-accomplishment) mulai memegang peranan. results controls juga
menyediakan on-the-job training. para pegawai belajar sambil bekerja dan melalui kekeliruan yang
dibuat.

keunggulan terakhir dari results controls adalah tidak mahal, dibandingkan dengan bentuk actions
controls. pengukuran kinerja sering dilakukan tidak semata karena berkaitan langsung dengan
management control, seperti financial reporting, tax reporting atau strategy formulation, dan
pengukuran seperti ini sangat memudahkan untuk diterapkannya result control.

namun demikian, results controls juga memiliki beberapa kelemahan atau keterbatasan utama.
pertama, pengukuran hasil (results measures) umumnya memberikan indikasi-indikasi yang kurang
sempurna apakah tindakan-tindakan yang baik (good actions) telah dilakukan, sebab pengukuran
dimaksud luput untuk memenuhi satu atau beberapa kualitas pengukuran yang baik, yaitu
congruence, precision, objectivity, timeliness, atau understandability.

kedua, ketika hasil (results) dipengaruhi oleh sesuatu di luar ketrampilan dan upaya para pegawai,
results controls memindahkan risiko dari para pemilik ke para pegawai. risiko ini disebakan
gangguan pengukuran (measurement noise) yang diciptakan oleh uncontrollable factors, termasuk demand
and market volatility, environmental uncertainty, organizational interdependencies, and bad luck.

ketiga, target hasil (results targets) sering meminta untuk memainkan dua fungsi pengendalian yang
berlawanan satu sama lain. pertama adalah motivation to achieve. untuk fungsi ini, yang terbaik untuk
target adalah menantang tetapi dapat dicapai (challenging but achievable). fungsi lainnya adalah
coordination. perencanaan sering diperlakukan sebagai komitmen dan diberikan kepada berbagai
berbagai entitas dalam organisasi, sehingga masing-masing memahami apa yang diharapkan dari
entitas lainnya. untuk fungsi ini, target cenderung lebih konservatif, agar diperoleh keyakinan
lebih bahwa target dapat dicapai.

32

terakhir, tidak semua pekerja senang diberdayakan untuk menciptakan hasil (results). beberapa
pekerja tidak menyukai risiko, dan mereka cukup bekerja 8 jam terus pulang, tanpa harus berfikir
keras dan dimintakan tanggungjawabnya.

H. Decision 2 : Choice Of Control Tightness

pengambilan keputusan apakah pengendalian harus ketat atau tidak, tergantung dari jawaban atas
3 (tiga) pertanyaan berikut ini : (1) apa potensi manfaat dari pengendalian yang ketat? (2) berapa
biayanya? (3) adakah kemungkinan pengaruh sampingan yang membahayakan ?

pada beberapa organisasi pengendalian yang ketat pada area-area kritis sangat menguntungkan
sebagai upaya untuk meraih sukses organisasi. faktor-faktor kesuksesan yang kritikal akan sangat
berbeda di antara perusahaan. sebagai contoh, business week memuat artikel tentang tren dari
retail stores yang menyebutkan bahwa : carrying heavy inventories without tight controls is, of course, a
recipe for bankruptcy. pengendalian atas inventories yang ketat dapat diterapkan dengan
memfokuskan baik pada hasil utama (key results), apabila para pegawai dapat dipercaya untuk
memperhitungkan tingkat persediaan sampai batas optimal, atau tindakan utama (key actions),
apabila manajer berkeinginan untuk mengatur seperangkat inventory procedures dan decision rules.

dilain pihak, pengendalian persediaan merupakan masalah yang minor bagi capital-intensive service
businesses. pada perusahaan penerbangan, kapasitas tempat duduk merupakan faktor penentu dari
sukesnya perusahaan. kebanyakan perusahaan penerbangan meberlakukan pengendalian yang
ketat pada area ini melalui preaction reviews yang luas dan sangat hati-hati dalam pengambilan
keputusan untuk membeli atau mengganti pesawat.

berapa biaya yang dikeluarkan untuk menerapkan pengendalian yang ketat? beberapa bentuk
pengendalian yang diterapkan secara ketat sangat mahal. sebagai contoh, pengendalian yang
ketat dalam bentuk preaction reviews memerlukan waktu yang banyak dari top management. results
controls yang ketat memerlukan studi yang luas untuk menghimpun standar kinerja yang berguna,
atau mungkin memerlukan sistem informasi terintegrasi yang baru.

adakah kemungkinan pengaruh sampingan yang membahayakan ? semua kondisi yang

diperlukan untuk membuat setiap jenis pengendalian menjadi layak, seperti pemahaman tentang
bagaimana obyek pengendalian berkaitan dengan hasil akhir yang diinginkan, tidak tersedia.
apabila demikian, pengaruh sampingan yang membahayakan kemungkinan dapat terjadi apabila
pengendalian (khususnya pengendalian yang ketat) diterapkan. sebagai contoh, apabila
lingkungan tidak dapat diprediksi dan kebutuhan akan kreativitas sangat tinggi,(seperti dalam
perusahaan yang menggunakan teknologi tinggi), sementara pemahaman yang baik tentang
tindakan (action) yang diperlukan atau hasil (results) yang harus dicapai tidak ada, maka akan
menimbulkan berbagai potensi masalah.

harus dilaksanakan hanya terhadap area-area strategis yang penting dan bukan kepada area-area
minor.
J. Adapting To Change

kebanyakan perusahaan memberikan penekanan pada satu bentuk pengendalian manajemen

dalam kurun waktu tertentu, tetapi kemudian mereka sering mengubah penekanannya dari satu
bentuk ke bentuk lainnya dikarenakan kebutuhan atau perubahan kapabilitas. sebagai contoh,
perusahaan kecil cukup dapat dikendalikan oleh kemampuan yang kuat dari pemilik perusahaan,
namun seiring dengan tumbuhnya perusahaan, bentuk action control dimaksud harus diganti.

sebagai konsekwensi, ketika perusahaan tumbuh, management control-nya juga berkembang,

biasanya kepada penciptakan prosedur formal dalam rangka tujuan action accountability dan/atau
pengembangan sistem informasi yang terinci untuk tujuan results controls.

K. Keeping A Behavioral Focus

melakukan analisis management control sangat sulit, karena manfaat dan pengaruh sampingan (side effect)
sangat bergantung kepada bagaimana para pegawai bereaksi terhadap control yang diterapkan.
memprediksi perilaku sangat jauh dari ilmu eksakta. perbedaan perilaku yang signifikan terjadi di
antara masyarakat yang berbeda negara, berbeda perusahaan, berbeda area di dalam satu perusahaan,
dan para manajer harus sadar terhadap perbedaan tersebut. efektivitas mcs yang diterapkan sangat
beragam tergantung dari reaksi para pegawainya. dan hal inilah yang menjadi tantangan dalam
menerapkan mcs yang efektif.
L. Maintaining Good Control

apa penyebab-penyebab masalah pengendalian begitu serius sehingga perusahaan menjadi out of
control? sebenarnya, kondisi ini sering terjadi. banyak perusahaan yang tidak dapat bertahan lagi
karena kegagalan mcs, atau lemahnya sistem pengendalian yang diterapkan, seperti rockwell
international, mattel dan apple computer.

penyebab-penyebab dari masalah pengendalian dimaksud karena perusahaan kurang memahami

dalam menentukan dan pengaruh dari management control, atau mereka tidak memiliki
keinginan untuk menerapkan management control yang baik. kurangnya pemahaman terhadap
mcs dapat diakibatkan oleh pertumbuhan perusahaan yang sangat pesat. personal style kadang
juga mengakibatkan beberapa manajer tidak berkeinginan untuk menerapan mcs, paling tidak
untuk kurun waktu tertentu.

yang perlu untuk disadari bahwa control itu adalah bagian rumit dari fungsi manajemen. tidak
ada mcs yang sempurna. tidak ada cara terbaik untuk mencapai pengendalian yang baik, dan
banyak manfaat dan biaya pengendalian yang tidak nampak secara sepintas.

I. Simultaneous Tight-Loose Controls

dalam buku manajemen, in search of excellence, peters dan waterman mengamati banyak perusahaan
menggunakan secara baik sekali apa yang disebut dengan simultaneous tight-loose controls. mereka
melihat bahwa mcs yang digunakan di perusahaan tersebut dapat dianggap longgar (loose), karena
mcs dimaksud memberikan, bahkan mendorong autonomy, enterpreneurship, dan innovation, tetapi mcs
tersebut dapat juga dianggap ketat (tight), sebab orang-orang yang berada di perusahaan samasama memberikan a set of rigid values (seperti fokus pada kebutuhan pelanggan). peters dan waterman
melihat bahwa policies dan procedures serta jenis control lainnya tidak perlu lagi di perusahaan ini
karena people way down the line know what they are supposed to do in most situations because the handful of
guiding values is crystal clear dan cultures regulates rigorously the few variables that do count. dengan kata
lain, mcs di perusahaan ini didominasi oleh personnel/cultural control.

mungkin juga untuk menerapkan bentuk yang serupa dengan simultaneous tight-loose control
sekalipun tidak ada budaya (culture) yang kuat. hal ini dapat dicapai dengan menerapkan
pengendalian yang ketat terhadap beberapa faktor utama, baik actions atau results controls, yang
memiliki potensi pengaruh terbesar terhadap kesuksesan organisasi. pengendalian yang lebih

33

34

keunggulan produk, atau kepuasan pelanggan memberikan manfaat kepada organisasi jika
menghasilkan kinerja keuangan yang meningkat.

Chapter 7: Financial Responsibility Centers And Transfer Pricing Problems

Bahasan Asli oleh Bapak Dedi Rudaedi

kebanyakan pengendalian organisasi terhadap perilaku para pegawai, dilakukan melalui

financial result control systems. Dalam sistem pengendalian tersebut, result didefinisikan
dalam bentuk moneter.
financial result control
systems (FRCS)

Karena merupakan ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif, pengukuran finansial

menyediakan cara yang relatif mudah, murah dan terstandarisasi bagi upper-level managers untuk
mengevaluasi hasil-hasil dari berbagai inisiatif operasi, yang pengetahuannya kurang atau
tidak dimiliki oleh mereka. top-level managers biasanya dapat menetapkan tujuan perusahaan
(corporate goals) dalam istilah keuangan, memisah-misahkan tujuan perusahaan tersebut ke dalam
bermacam-macam pusat pertanggungjawaban keuangan (financial responsibility centers), dan kemudian
memonitornya hanya dengan satu (atau beberapa)pengukuran hasil-yakni laba akuntansi atau
tingkat pengembalian dan komponen-komponennya (revenues, cost, asset dan liabilities)- yang
menyediakan ringkasan pengaruh-pengaruh yang baik dari hampir seluruh tindakan yang
dikendalikan.

3. Kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat (precise) dan obyektif (objective)

Financial Responsibility
Centers

Pengukuran finansial ini umumnya menyediakan keunggulan pengukuran yang berarti

dibandingkan dengan informasi yang kualitatif dan subyektif, serta dengan alternatif-alternatif
yang dapat dikuantifikasikan (seperti kualitas atau kepuasan pelanggan). Cash flows (pengukuran
finansial yang sederhana), sangat mudah untuk diteliti dan diukur. Dan aturan-aturan akuntansi,
dimana pengukuran finansial dibangun, diuraikan secara tertulis dan rinci.

Incentives Contract
Reward & Punishment

pembagian secara adil

hasil-hasil keuangan

4. Menyediakan pengendalian manajemen yang tajam tetapi tidak mencolok.

Planning & Budgeting

Systems

Financial results control melakukan pengendalian tetapi memungkinkan pihak-pihak yang

dikendalikan memiliki otonomi yang besar. Kebebasan melakukan berbagai tindakan seperti ini
memberikan para manajer untuk menyesuaikan berbagai operasi dengan gaya manajemennya, dan
dapat merangsang munculnya pemikiran-pemikiran kreatif.

penetapan target kinerja dan

standar untuk mengevaluasi
kinerja

5. Penerapan Yang Luas

financial results control systems juga bergantung kepada internal controls, yang menjaga keandalan
informasi organisasi.

Keuntungan Penerapan Financial Results Control Systems (FRCs)

Financial results controls ini dapat tetap efektif walaupun manajemen tidak mengetahui tindakantindakan khusus apa yang terbaik, seperti sering terjadi pada lingkungan yang penuh dengan
ketidakpastian, serta pada pekerjaan yang memerlukan pertimbangan profesional yang luas.
6. Biaya Relatif Murah

1. Tujuan utama perusahaan: Profit

Tujuan financial (financial objectives) merupakan hal yang paling utama pada organisasi perusahaan
(profit firms). laba (profits) dan aliran kas (cash flows) menjamin kelangsungan hidup perusahaan. laba
dan aliran kas memberikan tingkat pengembalian (returns) kepada para investor, dan juga
merupakan pengukuran utama yang digunakan oleh pihak luar untuk mengukur kinerja
organisasi. para manajer dari not-for-profit organizations juga harus memonitor keuangan secara
seksama sebab cash flows biasanya dapat menimbulkan berbagai keterbatasan bagi organisasi.

Hal ini terjadi karena elemen-elemen pengukuran inti dari financial results controls kebanyakan
telah ditempatkan. Banyak organisasi secara rutin telah menyiapkan dan mengirimkan secara
formal informasi-informasi akuntansi ke instansi pemerintah, para kreditur, para pemegang
saham, dan/atau para calon investor. Informasi-informasi ini menyebabkan mudah dan

murahnya bagi penerapan pengendalian.

2. Menyediakan ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif

pengukuran finansial dimaksud mengumpulkan pengaruh-pengaruh inisiatif operasi yang

memiliki bidang yang luas ke dalam pengukuran tunggal, dan oleh karenanya mengurangi
kemungkinan adanya pertentangan isyarat tentang pentingnya berbagai indikator operasi.
pengukuran finansial menyediakan cara yang bermanfaat dalam mengumpulkan berbagai
kategori kegiatan, produk serta jasa yang berbeda, dan pengukuran finansial tersebut
mengingatkan para pegawai bahwa berbagai inisiatif operasi yang diambil seperti inisiatif
untuk memperbaiki tingkat respon waktu, kadar kecacatan, keandalan pengiriman,
35

36

Summarized: Keuntungan Penerapan FRCs

SELECTED FINANCIAL
STATEMENT LINE ITEMS

Tujuan utama perusahaan: Profit

REVENUE
CENTERS

COST
CENTERS

PROFIT
CENTERS

INVESTMENT
CENTERS

income statements
revenue

Menyediakan ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif

cost of goods sold

X
X

Kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat (precise) dan

obyektif (objective)

gross margin
advertising and promotion

Menyediakan pengendalian manajemen yang tajam tetapi tidak

mencolok.

research and development

Penerapan Yang Luas

Biaya Relatif Murah

profit before tax

income tax

profit after tax

balance sheet

FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

account receivables

inventory

fixed assets

account payable

FRCS
A. Investment Centers
RESPONSIBILITY CENTRES

Bagian pokok MCS

Responsibilty Center pembagian
secara adil responsibility kepada
individu/kelompok.
Output pertanggungjawaban: Input
konsumsi, output fisik,
atau
indikator keuangan.
Tanggungjawab didefinisikan ke dlm
istilah akuntansi accounting
responsibility

investment centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggungjawab

atas tingkat pengembalian (laba) dari investasi yang ditanamkan untuk menghasilkan tingkat
pengembalian. suatu perusahaan disebut sebagai investment center, ketika seluruh pimpinan
puncak perusahaan, seperti chief executive officer dan chief operating officer adalah manajer
investasi, dan organisasinya adalah decentralized organizations.

tingkat pengembalian akuntansi (accounting return) dapat didefinisikan dengan berbagai cara,
namun secara khusus meliputi rasio dari laba yang diperoleh terhadap investasi yang dibuat
(dalam dollar). berbagai definisi mengakibatkan munculnya beberapa sebutan terhadap bottom
lines dari investment centers, seperti return on investment (roi), return on equity (roe), return on
capital employed (roce), return on net assets (rona), dan return on total capital (rotc).

REVENUE CENTER

COST CENTRE

PROFIT CENTER

B. Profit Centers

INVESTMENT CENTRE

37

profit centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggungjawab atas
laba, yang dihitung berdasarkan penandingan antara pendapatan (revenue) yang dihasilkan dengan
biaya yang ditimbulkan untuk memperoleh pendapatan.
terminologi secara organisasi dirasakan kurang tepat, dan banyak perusahaan menyebut
investment center managers sebagai profit center managers, namun secara konseptual terdapat
perbedaan antar investment centers dan profit centers.
muncul dalam bentuk yang berbeda, sebagian dari profit centers cakupan operasinya sangat
terbatas. dalam menentukan apakah manajer suatu pusat pertanggungjawaban benar-benar
bertanggungjawab sebagai profit centers, pertanyaan penting yang perlu dikemukakan adalah
apakah manajer memiliki pengaruh yang besar, baik terhadap pendapatan (revenue) maupun
biaya (cost).

38

salah satu jenis profit center yang terbatas dibentuk ketika sales-focused entities diubah menjadi
profit center dengan membebankan para manajernya tanggung jawab atas biaya standar (standard
cost) dari produk yang terjual, sehingga mereka bertanggung jawab terhadap perolehan gross
margin.
jenis lain dari profit center yang terbatas dibentuk ketika cost-focused entities ditugaskan untuk
memperoleh pendapatan (revenue) berdasarkan fungsi biaya yang sederhana. contoh khas dari
jenis ini adalah ketika manufacturing and administrative departments memasok produk atau jasa
yang unik kepada pihak internal, di mana harga pasarnya tidak dapat ditentukan. pendapatan
(revenue) untuk departemen tersebut dapat dihitung dengan cara cost plus markup.
apakah cost-focused entities adalah profit center? tergantung kepada sejauhmana para pegawai di entitas
ini dapat mempengaruhi jumlah revenue. apabila pihak internal dapat memperoleh barang atau jasa
dari luar entitas, maka para pegawai dari entitas pemasok (manufacturing and administrative
departments) memiliki pengaruh yang luas terhadap revenue yang dibebankan kepada mereka. apabila
para pegawai tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap revenue yang dibebankan, maka
entitas tersebut hanyalah pusat laba palsu (pseudo-profit centers). membebankan pendapatan kepada
entitas ini, dan memberikan adanya jumlah laba yang diraih, hanyalah cara untuk membebankan
entitas pembeli dengan perkiraan full-cost plus (full-cost plus approximation) dari harga pasar
(market price), sehingga laba mereka tidak terlalu tinggi (overstated) dan tingkat pengembaliannya
(return) dapat mudah dibandingkan dengan entitas yang sumbernya berasal dari luar.

jadi, walaupun pendapatan (revenue) dari cost-focused profit centers ini bersifat artifisial, ide utamanya
adalah meneruskan tekanan kompetitif (competitive pressures) yang dihadapi perusahaan di pasar
kepada pihak internal. internal profit centers yang tidak berhadapan secara langsung dengan pasar,
dan tidak memiliki pengendalian terhadap revenue dalam pengertian kompetitif, kadang-kadang
disebut juga sebagai micro-profit centers.

dalam memutuskan apakah suatu entitas diperlakukan sebagai profit center, tidaklah penting untuk
mempertimbangkan tujuan entitas tersebut (baik berupa memaksimalkan laba maupun
pendapatan yang dihasilkan dari luar organisasi). tujuan finansial dari kebanyakan profit centers,
sebagaimana juga halnya pada not-for profit organizations, adalah break even, atau mungkin
menanggung kerugian yang terbatas, dan utamanya tidak dimaksudkan untuk menghasilkan laba
yang lebih tinggi dari yang dianggarkan.

oleh karena itu, tidaklah penting bagi profit center untuk menghasilkan pendapatan (revenue) dari luar
organisasi. banyak profit centers memperoleh sebagian besar (bahkan seluruh) revenue-nya melalui
penjualan produk atau jasa kepada entitas di dalamorganisasi yang sama. harga penjualan yang
dibuat ini dikenal dengan istilah transfer prices, yang akan didiskusikan kemudian secara rinci
pada chapter ini.

D. Cost Or Expense Centers

cost atau expense centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggung
jawab terhadap beberapa elemen dari cost atau expense. cost dan expense adalah pengukuran finansial
dari input ke, atau sumber daya (resources) yang dikonsumsi oleh, pusat pertanggungjawaban. pada
standard cost centers, seperti manufacturing departments, output dapat diukur dengan mudah, dan
hubungan sebab akibat (causal relationship) antara input dan output bersifat langsung dan relatif
stabil. jadi pengendalian dapat dilakukan melalui pembandingan antara standard cost (biaya dari
input yang harus dikonsumsi dalam menghasilkan output) dengan biaya yang sebenarnya terjadi.

pada discretionary expense centers (kadang-kadang disebut managed cost centers), seperti research and
development departments dan administrative departments (personnel, purchasing,accounting dan facilities), output
yang dihasilkan sulit untuk dinilai dalam bentuk uang. selain itu, hubungan antara input dan output
tidak dapat dikenali dengan baik. jadi, evaluasi atas kinerja dari para manajer expense center ini lebih
banyak mengandung unsur yang bersifat subyektif. pengendalian biasanya dilakukan dengan cara
menjamin bahwa expense centers mematuhi tingkat pengeluaran yang dianggarkan, sementara tugastugas yang dibebankan kepadanya dapat dilaksanakan secara tuntas.

E. Variety Within Each Responsibility Center Type

C. Revenue Centers

revenue centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggung jawab
untuk menciptakan pendapatan (revenue), yang merupakan pengukuran output secara finansial.
contoh yang umum adalah manajer penjualan (sales managers), dan di not-for-profit organizations
adalah manajer pengumpulan dana (fundraising managers).

revenue, berbeda dengan profit, menyediakan cara yang sederhana tapi efektif untuk mendorong
sales and marketing managers untuk menarik dan memelihara para pelanggan. revenue akan
mendorong para manajer untuk dapat menciptakan penjualan yang menguntungkan, hanya jika
dapat dipastikan bahwa seluruh penjualan diperkirakan secara sama menguntungkan. tetapi
apabila seluruh pendapatan (revenues) tidak secara sama memberi sokongan (equally endowed)
terhadap penciptaan laba, mengendalikan dengan struktur revenue center dapat mendorong
pegawai untuk menciptakan penjualan yang mudah (easy sales), ketimbang memperoleh manfaat
besar bagi perusahaan.

kebanyakan revenue centers juga bertanggung jawab atas beberapa biaya. sebagai contoh, banyak
sales managers bertanggung jawab untuk gaji dan komisi dari para petugas penjual, dan mungkin
untuk biaya iklan dan promosi. namun, walaupun bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya,
sales managers tidak dipertimbangkan sebagai profit center managers, sebab tidak ada perhitungan laba
berkaitan antara output terhadap input yang dibuat. perbedaan antara pendapatan dan biaya yang
revenue center managers harus pertanggung jawabkan tidak memiliki makna, mengingat biaya khusus
tersebut relatif kecil dibandingkan dengan pendapatan yang diciptakan; dan revenue center tidak
dibebani dengan harga pokok atas barang atau jasa yang dijual.

Sebagaimana diuraikan di atas, financial responsibility centers dapat dibedakan ke dalam 4(empat)
kategori. namun demikian, banyak sekali jenis untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban
tersebut. sebagai contoh, table 7.2 memperlihatkan 4(empat) pusat pertanggungjawaban yang
cukup berbeda, di mana keseluruhannya adalah profit center, yang dicerminkan oleh jumlah tema
income statement, yang harus dipertanggung jawabkan oleh para manajer yang berbeda pula.
Gross margin center managers , biasanya low-level salespeople, adalah yang menjadikan penjualan
produk dengan berbagai tingkat laba (margin). pengukuran profit akan memberikan kepada
salespeople suatu insentif untuk menjual produk yang memiliki profit yang lebih tinggi, dan tidak
hanya sekedar menciptakan tambahan penjualan tanpa memberikan keuntungan.
Incomplete profit centers managers, biasanya adalah manajer divisi produk yang tidak
memiliki kewenangan untuk seluruh fungsi yang mempengaruhi keberhasilan dari produk
dimaksud, seperti research and development atau sales. complete profit center managers biasanya
senior vice presidents yang bertanggung jawab terhadap seluruh aspek kinerja dari segmen bisnis
utama. perbedaan yang serupa juga umum terjadi untuk para manajer pada jenis pusat
pertanggungjawaban lainnya berdasarkan satu atau beberapa tema financial statement.

Tabel 7.2. 4 Jenis Profit Centre

39

40

(termasuk biaya atas investasi) dikumpulkan secara bersama dalam bentuk pengukuran tingkat
pengembalian (return) pada tingkat korporasi (corporate level).

GROSS
MARGIN
CENTERS

INCOMPLETE
PROFIT
CENTERS

BEFORETAX
PROFIT
CENTERS

COMPLETE
PROFIT
CENTERS

REVENUE

COST OF GOODS SOLD

GROSS MARGIN

RESEARCH AND DEVELOPMENT

PROFIT BEFORE TAX

SELECTED FINANCIAL
STATEMENT LINE ITEMS

Figure 7.1. Typical Financial Responsibility Centers

In A Functional Organization

INCOME STATEMENT

PRESIDENT (IC)

ADVERTISING AND
PROMOTION

INCOME TAX

PROFIT AFTER TAX

Manufacturing
Vice President
(Cc)

F. A Hierarchy Of Finacial Responsibility Centers

Empat bentuk dari pusat pertanggungjawaban dapat dibedakan berdasarkan hierarki yang
mencerminkan sedikit pertanggungjawaban finansial, atau didasarkan kepada sejumlah tema
pokok dari laporan keuangan yang manajer harus pertanggung jawabkan, sebagaimana tercermin
pada table 7.1.

Revenue dan cost center managers bertanggung jawab hanya untuk satu, atau kadang sedikit, tema
pokok income statement. Profit center managers bertanggung jawab untuk beberapa pendapatan dan
beberapa tema pokok biaya. Investment center managers memegang tanggungjawab atas pengukuran
laba dikaitkan secara langsung dengan cerminan kinerja di wilayah balance sheet.

Satu hal penting yang perlu diingat adalah tema-tema pokok di antara jenis-jenis pusat
pertanggungjawaban finansial ini tidak selalu mudah untuk dilihat secara jelas, dan oleh karena itu
nama-nama pusat pertanggungjawaban mungkin tidak terlalu informatif. Dalam praktek nyata,
pusat-pusat pertanggungjawaban finansial dapat disusun dalam rangkaian kesatuan mulai dari cost
atau revenue centers sampai kepada investment centers.

pengambilan keputusan yang harus dilakukan dalam merancang financial responsibility structure
adalah jauh lebih penting daripada sekedar memberi nama. pertanyaan penting yang harus
dijawab adalah: manajer mana yang harus bertanggung jawab terhadap tema pokok laporan
keuangan tertentu? pemilihan ini jelas menjadi sangat penting, sebab akan mempengaruhi perilaku
para manajer yang perhatiannya tertuju kepada pengukuran mengenai tanggung jawab yang
diemban mereka.
sebagian besar, struktur financial responsibility center melekat dengan area-area kewenangan para
manajer. area kewenangan (area of authority) ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi
(organization structure and policies), yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer
dalam membuat keputusan. dalam organisasi tertentu yang berdasarkan fungsi (lihat figure 7.1),
tidak ada satupun manajer memiliki kewenangan dalam pengambilan keputusan secara signifikan
baik terhadap perolehan pendapatan maupun penggunaan biaya, sehingga pendapatan dan biaya

41

finance vice
president
(cc)

administrative
vice president
(cc)

fungsi-fungsi manufacturing, engineering, dan administrative biasanya adalah cost centers,

dan fungsi marketing adalah revenue center. dalam organisasi yang berbentuk divisi
(divisionalized organization (lihat figure 7.2), para manajer divisi diberikan
kewenangan untuk membuat keputusan pada seluruh, atau paling tidak sebagian
besar, fungsi yang mempengaruhi keberhasilan divisi tersebut. konsisten dengan
kewenangan yang luas ini, setiap divisi adalah profit center (atau investment center) yang
terdiri dari cost dan revenue center.

Figure 7.2 : Typical Financial Responsibility Centers In A Divisional

Organization
PRESIDENT (IC)

GROUP VICE
PRESIDENT (IC)

G. Choosing The Types Of Financial Responsibility Centers To Use

sales and
marketing
vice

DIVISION
MANAGER
(PC)

MARKETING
MANAGER
(RC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

GROUP VICE
PRESIDENT (IC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

ADMINISTRATIVE
AND FINANCIAL VICE
PRSEDIDENTS (CC)

DIVISION
MANAGER
(PC)

OTHER
FUNCTIONAL
MANAGERS (CC)

Keputusan tentang struktur organisasi tidak perlu mendahului keputusan tentang jenis pusat
pertanggungjawaban yang diterapkan; keputusan struktur pertanggungjawaban dapat dilakukan
pertama kali. sebagai contoh, keinginan untuk memiliki managers yang bertanggung jawab baik
terhadap revenue maupun cost, dapat mengakibatkan dipilihnya struktur organisasi berdasarkan divisi
42

(divisionalized organization structure). secara keseluruhan, dapat dikatakan bahwa terdapat hubungan yang
erat antara pengambilan keputusan tentang struktur organisasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban.

Perhatian terhadap strategi tertentu kadang-kadang mempengaruhi pemilihan dari struktur pusat
pertanggungjawaban. strategi yang difokuskan kepada pemberian pelayanan untuk superior customers,
dapat menjadikan manajer yang memiliki tanggungjawab untuk berhubungan secara langsung dengan
customer tersebut harus dibebani tanggungjawab atas pendapatan atau laba, karena apabila manajer
dimaksud hanya berfokus pada biaya saja, dapat mengakibatkan perilaku yang bertentangan dengan
strategi perusahaan. alaternatif lain, manajer dimaksud dapat dibebani tanggungjawab untuk biayabiaya ditambah dengan pengukuran atas tingkat kepuasan customer.

kedua, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan marginal cost, dengan marginal cost
diperkirakan sebesar variable atau direct cost of production. ketiga, transfer prices dapat
didasarkan kepada full cost untuk menyiapkan produk atau jasa. baik marginal maupun full-cost
based transfer price dapat dicerminkan dengan standard atau actual costs. keempat, transfer
prices dapat ditentukan berdasarkan full cost plus a mark-up. kelima, transfer prices dapat
dinegosiasikan (negotiated) antara manajer selling dan buying profit centers.

***

H. Masalah Transfer Pricing

profit (atau investment) center sering memasok produk atau jasa kepada profit atau investment center lain
di dalam organisasi yang sama. apabila hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan
harga yang ditransfer harus ditetapkan.

transfer prices ini mempengaruhi secara langsung revenue dari profit center pembuat
(produk/jasa), biaya dari profit center pembeli, dan konsekuensinya adalah laba di kedua entitas
tersebut. pengaruh dari transfer prices sangat bergantung kepada magnitude dari pemindahan internal
(internal transfer) relatif terhadap ukuran (size) setiap entitas.

apabila magnitude-nya signifikan, kegagalan dalam menentukan transfer price yang tepat dapat
mengakibatkan pengaruh negatif yang besar terhadap berbagai keputusan penting, termasuk yang
berkaitan dengan kuantitas produksi, alokasi sumber daya, dan evaluasi terhadap para manager
dari selling dan buying profit centers.

I. Purposes Of Transfer Pricing

transfer price memiliki banyak tujuan, tergantung kepada situasi, dan antara masing-masing tujuan
sering konflik. tujuan pertama dari transfer price adalah menyediakan sinyal ekonomi yang tepat
sehingga para manajer akan dapat membuat keputusan ekonomi yang baik. secara khusus, harga
(transfer) harus mempengaruhi secara tepat keputusan dari manajer selling profit center (berapa
banyak produk yang harus dipasok secara internal), ataupun bagi keputusan manajer buying profit
center (berapa banyak produk yang harus dibeli secara internal).

kedua, transfer prices dan berikut pengukuran laba, menyediakan informasi yang berguna untuk
mengevaluasi kinerja baik profit center maupun manajernya. transfer prices, secara langsung
mempengaruhi laba baik untuk profit centers (selling dan buying profit center) maupun para manajernya.
idealnya, transfer price tidak mengakibatkan kinerja entitas menjadi lebih baik atau lebih buruk
dari yang sebenarnya terjadi. sinyal kemampuan laba yang keliru dapat mempengaruhi
pengalokasian sumberdaya yang merugikan, atau menurunkan motivasi para manajer karena
diperlakukan secara tidak adil.

ketiga, transfer prices dapat diatur untuk memindahkan laba di antara entitas perusahaan atau
lokasi. beberapa faktor dapat memotivasi para manajer untuk menggunakan transfer prices
dengan cara seperti ini. ketika perusahaan beroperasi di beberapa yurisdiksi perpajakan (negara
atau negara bagian), para manajer dapat termotivasi menggunakan transfer prices untuk
memindahkan laba di antara yurisdiksi tersebut dalam upaya meminimalkan beban pajak.

J. Transfer Pricing Alternatives

kebanyakan perusahaan menggunakan 5 (lima) jenis utama transfer prices. pertama, transfer
prices dapat ditentukan berdasarkan market prices. market price yang digunakan untuk transfer
internal dapat berupa daftar harga (listed price) dari produk atau jasa yang identik (serupa), harga
aktual yang dibebankan kepada external customer (mungkin dikurangi diskon), atau harga yang
ditawarkan oleh pesaing.
43

44

Chapter 8: Planning and Budgeting System

(Bahasan Asli oleh: Bpk. Dedi Rudaedi)

A. Umum

Sistem perencanaan dan penganggaran (planning dan budgeting system) merupakan elemen penting
lainnya dari finacial result control systems.
Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan kombinasi dari:
a) aliran informasi;
b) proses administrasi; serta
c) pengorganisasian dan koordinasi berbagai aktivitas dan pengambilan keputusan dari para
pegawai organisasi.
Sistem perencanaan dan penganggaran hanya menghasilkan satu bentuk output berwujud yakni
perencanaan tertulis yang mengklarifikasi ke mana organisasi diharapkan akan bergerak,
bagaimana cara mencapainya, dan hasil apa yang diharapkan.
Banyak organisasi memperoleh manfaat dari perencanaan dan penganggaran ini.
Proses planning and budgeting memaksa orang untuk berpikir tentang masa depan, menyiapkan
berbagai ide dan perencanaan secara hati-hati, mendiskusikan ide-ide dan perencanaan dimaksud
dengan orang lain di dalam organisasi, serta adanya komitmen untuk meraih tujuan dalam upaya
melayani kepentingan-kepentingan organisasi.
Sistem perencanaan dan penganggaran satu perusahaan sangat berbeda dengan perusahaan yang
lain. Beberapa perusahaan lebih terinci dan memakan waktu. perusahaan yang satu lebih banyak
melibatkan top management, sementara yang lainnya beroperasi secara bottom-up dan dengan dasar
management-by-exception.
yang pasti, banyak cara untuk merancang sistem perencanaan dan penganggaran yang efektif,
tetapi seluruh sistem tidak memiliki efektivitas yang sama, dan beberapa sistem bekerja lebih baik
dalam pengaturan-pengaturan tertentu dari yang lainnya.

B. Tujuan Sistem Perencanaan dan Penganggaran

3. Memudahkan Pengawasan Oleh Manajemen Puncak (Top management oversight)

Planning adalah pengambilan keputusan di muka (awal). kebanyakan orang cenderung untuk
memenuhi hal-hal yang sifatnya urgent, dan masalah sehari-hari, dan mereka gagal untuk
memperhatikan hal-hal yang lebih strategis, bahkan kepada pemikiran penting yang besifat
jangka panjang.
sistem perencanaan dan penganggaran menyiapkan dorongan-dorongan yang diperlukan.
sistem dimaksud melayani bentuk tindakan pengendalian yang kuat yang memaksa
manajemen untuk berfikir ke depan dan membuat keputusan di depan.
sistem perencanaan dan penganggaran memberikan kepada manajer tugas-tugas yang
berorientasi ke depan, dan mengharuskan mereka untuk memahami secara lebih baik
mengenai companys market opportunities and threats, strengths and weaknesses.

Proses perencanaan dan penganggaran memaksa untuk berbagi informasi di dalam organisasi.

45

pengawasan ini terjadi dalam bentuk preaction reviews, seperti seluruh perencanaan diuji,
didiskusikan dan disetujui oleh pimpinan yang lebih tinggi sebelum dilakukan berbagai
tindakan.

pimpinan puncak juga menggunakan perencanaan ini sebagai standar kinerja untuk
menerapkan bentuk pengendalian management-by-exception.

Perencanaan dan anggaran merupakan target-target yang dapat mempengaruhi motivasi

manajer sebab target-target dimaksud dihubungkan dengan evaluasi kinerja, dan kemudian
dikaitkan dengan berbagai reward and punishment.

Pengaruh dari berbagai bentuk target kinerja dan penghargaan akan dibahas pada chapter 9
dan 10.

C. Planning Cycles

Perencanaan, yang berfokus ke masa depan, ditujukan untuk menjawab pertanyaan : apa yang
harus dilakukan?. jawaban yang rinci atas pertanyaan tersebut dapat dijawab secara sangat baik
dengan cara memecah pertanyaan di atas ke dalam pertanyaan-pertanyaan yang lebih spesifik
secara berurutan.

Organisasi yang besar dan terdiri dari divisi-divisi, sering menggunakan 3 (tiga) siklus
perencanaan yang bersifat formal, dapat dibedakan, dan merupakan urutan yang disebut dengan:
(a) strategic planning (b) programming dan (c) operational budgeting.

Masing-masing siklus ini meliputi rangkaian tahapan serta melibatkan para manajer di berbagai
jenjang organisasi, sebagaimana digambarkan pada figure 8.1.

D. Strategic Planning

strategic planning, kadang disebut sebagai long-range planning, mencakup proses pemikiran yang relatif
luas tentang misi dan tujuan (Objectives) organisasi, serta alat-alat bagaimana misi dan tujuan
tersebut dapat dicapai, yakni strategies.

strategic planning meliputi baik analisis masa lalu-dengan menggunakan kuantitas data, biaya dan
pendapatan yang telah diketahui-maupun peramalan masa yang akan datang.

Strategic planning merupakan elemen utama dari pekerjaan para manajer. Umumnya strategic
planning mencakup kebanyakan corporate managers dan division (strategic business unit) managers.

Proses strategic planning terdiri dari 6 (enam) tahapan utama yang merupakan proses secara
berulang :

2. Koordinasi (Coordination)

4. Motivasi (Motivation)

Dari sudut pandang pemberian pelayanan, tujuan sistem perencanaan dan penganggaran ini dapat
dikategorikan ke dalam 4 (empat) kategori utama.
1. Proses Perencanaan (Planning)

proses tersebut meliputi komunikasi top-down mengenai tujuan dan prioritas organisasi dan
komunikasi bottom-up mengenai opportunities, resources yang dibutuhkan, constraints dan
risks.
proses ini juga meliputi komunikasi ke samping, yang dapat meningkatkan kemampuan sub
unit organisasi (business units, functions atau administrative units) untuk bekerja secara
bersama dalam mencapai tujuan bersama.
setiap orang yang telibat akan terinformasi dengan baik, sehingga proses pengambilan
keputusan sepertinya telah mempertimbangkan seluruh perspektif.

46

dengan baik, dan pada gilirannya, dapat membawa kepada pencapaian tujuan dari masing-masing
business unit.
MEMBANGUN VISI,
MISI DAN TUJUAN
PERUSAHAAN.

dipertimbangkan secara konsisten dengan kesepakatan-kesepakatan tentatif yang dihasilkan

selama proses penyusunan strategic planning. Namun demikian, programming dapat merupakan
proses yang rumit pada saat dibutuhkan keterlibatan banyak orang dengan tingkat pengetahuan
tertentu yang tinggi.

MENGENAL POSISI
SWOT PERUSAHAAN
SAAT INI

MONITORING

MENYIAPKAN
PERENCANAAN
STRATEGIS (STRATEGIC
PLAN)

MENENTUKAN BERBAGAI
STRATEGI

MENENTUKAN STRATEGI
UNTUK MASING-MASING
STRATEGIC BUSINESS
UNIT

Programming biasanya sangat dibatasi oleh pilihan-pilihan rencana yang harus

1. Membangun visi, misi dan tujuan perusahaan.

2. Mengenal posisi perusahaan saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta kesempatan dan
risiko-risikonya.
3. Menentukan berbagai strategi yang mengidentifikasi kegiatan usaha perusahaan apa yang akan
dan tidak dilakukan.
4. Menentukan strategi untuk masing-masing strategic business unit, dan cara tindakan terbaik
untuk memanfaatkan kesempatan dan kekuatan yang dimiliki oleh masing-masing business
unit.
5. Menyiapkan perencanaan strategis (strategic plan), yakni gambaran kualitatif dan kuantitatif dari
tindakan-tindakan strategis yang harus dilakukan, serta kemungkinan outcomes-nya.
6. Memonitor kinerja dan memutakhirkan strategic plan jika diperlukan.
Proses strategic planning yang formal dan lengkap membawa organisasi pada ketajaman berbagai
strategi utama dan strategi-strategi dari strategic business units, pengidentifikasian dari kebutuhuankebutuhan sumber daya, serta pernyataan tentatif dari tujuan.

Proses programming biasanya dimulai dengan diskusi antara para manajer divisi dengan
bawahannya tentang berbagai rencana kegiatan dalam beberapa tahun ke depan. Sebagai
bagian dari proses ini, para manajer terlebih dahulu harus mereview program-program yang
sedang berjalan untuk memastikan apakah program dimaksud memenuhi tujuan yang diinginkan,
atau apakah harus disesuaikan, atau bahkan harus dihentikan.

Sumber daya-sumber daya yang sifatnya terbatas kemudian dialokasikan kepada rencana/
program tertentu. Banyak teori yang ada tentang pengalokasian sumber daya berfokus pada
pengalokasian capital funds, misalnya discounted cash flow analyses.

Namun demikian, pengalokasian sumber daya dimaksud tidak hanya merupakan proses
penghitungan finansial saja. Sumber-sumber daya lainnya yang mungkin sangat terbatas dalam
jangka waktu tertentu juga perlu dipertimbangkan, dan hal ini jauh lebih sulit untuk
mengkuantifikasikannya dalam bentuk finansial, karena akan mempengaruhi pengambilan
keputusan akhir. Selain itu, pengalokasian sumber daya sangat tergantung kepada track record,
preparation and evidence, arguing skill, dan political power dari para manajer yang terlibat. Para manajer
harus bersaing untuk memperoleh sumber daya dan meyakinkan para pembuat keputusan tentang
pengalokasian sumber daya.

F. BUDGETING

Budgeting merupakan perencanaan finansial jangka pendek (short-term financial planning). anggaran
(budgets) disusun untuk mencocokkan dengan struktur pertanggungjawaban organisasi,
berdasarkan detail tema-tema revenue, expense, asset dan liabilities yang tepat. anggaran juga sangat
penting untuk menyediakan pedoman (petunjuk) dalam day-to-day decion-making bagi para manajer.

Anggaran juga merupakan proses organisasi yang umum dilakukan di hampir seluruh organisasi.
berdasarkan survey, mayoritas responden (97%) menyatakan bahwa perusahaannya
menggunakan budgeting process yang formal. dari responden tersebut, 91%-nya
menggunakan budget yang memiliki periode 1 tahun, 3%-nya memiliki periode 6 bulan, dan 1%nya memiliki periode 3 bulan.

Strategic planning memberikan kerangka perencanaan lebih rinci yang harus dilakukan pada siklus
selanjutnya.
G. FORECASTING THE FUTURE AND CONTINGENCY PLANNING

Perencanaan (planning) biasanya dimulai dari peramalan ( forecast), paling tidak pengandaian,
masa depan. apabila peramalan ini lebih akurat, maka perencanaan yang disusun akan memiliki
kekuatan yang lebih besar dan lebih mudah melaksanakannya. dengan peramalan yang akurat,
maka berbagai penyesuaian yang diperlukan terhadap rencana yang telah disusun mungkin sangat
minimal, dan pengevaluasi kinerja, yang menggunakan rencana sebagai standar kinerja, tidak akan
menemui kesulitan yang berarti.

Pada saat para manajer tidak memiliki keyakinan dengan peramalan masa depannya, mereka
kadang-kadang menggunakan apa yang disebut dengan contingency, scenario, atau what-if
planning exercise pada satu atau beberapa siklus perencanaannya. exercise ini menetapkan
bagaimana kebutuhan, risiko dan kinerja sumber-sumber daya perusahaan akan berubah-ubah
apabila terbukti bahwa peramalan-peramalan tentang makro-ekonomi dan kompetisi tidak tepat.

E. PROGRAMMING

Programming menyangkut pengidentifikasian rencana tindakan (action program) yang

akan diterapkan dalam beberapa tahun ke depan serta merinci sumber-sumber daya
yang akan digunakan. Rencana-rencana tindak tersebut harus mampu mewujudkan strategi
bisnis dari masing-masing business unit yang berorientasi ke luar menjadi berfokus ke dalam,
menciptakan kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menerapkan strategi yang terkoordinasi

47

48

H. PERFORMANCE REVIEW PROCESS

Review yang membandingkan antara kinerja sebenarnya dengan rencana dan anggaran, juga
merupakan elemen penting dari planning dan budgeting system. review ini sangat penting untuk
memperoleh beberapa manfaat :
a.

Diskusi yang dilakukan pada saat review, dengan berfokus kepada penyimpangan antara kinerja
sebenarnya dengan target, dapat menghasilkan pemahaman yang meningkat terhadap apa
yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang belum;

4) PLAN UPDATES

Survey menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan (84%) memutakhirkan (update)

long-range planning setiap tahun. Yang lainnya memutakhirkan setiap 3 tahun (4%),
setiap 5 tahun (2%), atau atas dasar kebutuhan (11%).

Tren terakhir ini nampaknya mengarah kepada kategori terakhir, yakni lebih sering
ketimbang setiap tahun, karena kondisi lingkungan yang semakin dinamis. Kebanyakan
perusahaan memutakhirkan anggarannya (budgets) lebih sering dari rencana jangka
panjangnya.

b. Review dapat meningkatkan koordinasi organisasi, melalui penyiapan forum untuk

komunikasi antar unit organisasi;
c. Review juga menghasilkan motivasi yang diperoleh dari financial result control system.
I.

VARIATION IN PRACTICE

Berbagai cara yang digunakan dalam planning and budgeting systems, mencerminkan outcomes dari
ratusan rancangan dan implementasi keputusan manajemen.

Tidak ada planning and budgeting systems yang berlaku secara universal dan off-the-self, sehingga bukan
hal yang aneh apabila planning and budgeting system di setiap perusahaan berbeda satu sama lain. Para
manajer membuat rancangan dan implementasi keputusan yang berbeda karena mereka
menekankan kepada tujuan yang berbeda, atau karena mereka menghadapi keterbatasan dan tradeoff atas benefit/cost yang berbeda.

Berikut Ini Menguraikan Tentang Beberapa Faktor Yang Bisa Mengubah Pada Keputusan Utama
Dari Planning And Budgeting Systems :

J.

PLANNING GUIDANCE PROVIDED

Jumlah petunjuk perencanaan yang disediakan bagi lower-level managers adalah issue perancangan
lain yang penting. Petunjuk dapat disediakan melalui planning manual atau sejenisnya. Hasil survey
menunjukkan bahwa 64% perusahaan yang disurvey menggunakan budget manual atau
sejenisnya, sementara 36% lainnya tidak menggunakan.

Planning manual adalah uraian tertulis dari bagian-bagian yang lebih permanen dari proses
perencanaan. Idealnya, planning manual dapat memberikan kepada para manajer gambaran ringkas
(overview) dari proses, menguraikan jadwal berbagai kegiatan, serta menyediakan beberapa
pedoman dan asumsi perencanaan, seperti peramalan kegiatan ekonomi dan kenaikan skala
pengupahan.

1) PLANNING HORIZON
Horison perencanaan (planning horizon) mencerminkan periode terpanjang dari perencanaan
formal yang disusun. Kebanyakan perusahaan memiliki horison perencanaan yang pendek
(satu tahun atau kurang, 4 5 tahun, dan di atas 5 tahun). Namun beberapa perusahaan,
seperti power utility industry, memiliki horison perencanaan yang lebih panjang, yaitu 25 tahun
atau lebih.

K. CRITICISMS OF COMPANIES PLANNING AND BUDGETING PROCESSES

2) CONTENT OF PLANS
Planning and budgeting system perusahaan dapat berbeda secara signifikan dalam isi dan jenis
(kuantitatif vs kualitatif) serta format informasi yang disajikan. Sistem yang bersifat formal
biasanya menetapkan standar yang rinci dari informasi yang harus diisi, umumnya tercermin
dalam laporan keuangan yang standar. Namun untuk perusahaan lainnya, banyak pimpinan
puncak menginginkan informasi non-finansial tersaji pada saat review dilakukan.

Proses perencanaan perusahaan sangat berbeda satu sama lain, baik dari lamanya waktu
maupun dari waktu yang tersedia untuk masing-masing siklus. Dalam praktek, survey
menunjukkan bahwa hampir setengah jumlah perusahaan memulai proses rencana jangka
panjangnya (long-range planning) 5 7 bulan sebelum tahun fiskal berakhir.

Kebanyakan perusahaan memerlukan waktu 5 bulan atau kurang untuk menyelesaikan

rencana jangka panjangnya. Kebanyakan perusahaan memulai proses penganggarannya
(budgeting) 4 6 bulan sebelum tahun fiskal berakhir, dan menyelesaikannya dalam waktu
2 bulan sebelum tahun fiskal berakhir.

Dalam beberapa tahun terakhir ini, banyak artikel yang memuat kritik yang tajam terhadap proses
perencanaan dan penganggaran perusahaan. Kritik-kritik ini menegaskan bahwa proses
perencanaan dan penganggaran:
1) Penuh dengan politik dan permainan;
2) Menghasilkan hanya sedikit tambahan pemikiran, modifikasi yang bersifat minor terhadap
rencana dan anggaran yang disusun pada periode berikut; serta tidak responsif terhadap
perubahan ekonomi terkini yang bergerak begitu pesat.
3) Memusatkan kekuasaan pada organisasi dan melumpuhkan inisiatif.
4) Memfokuskan kepada pengurangan biaya (cost reduction) ketimbang penciptaan nilai (value
creation).
5) Memisahkan perencanaan (thinkers) dari pelaksanaan/eksekusi (doers).
6) Mengakibatkan banyak biaya untuk manfaat yang sedikit.

3) LENGTH AND TIMING OF PROCESSES

Tidak ada resep yang umum tentang lamanya (length) dan waktu mulai (timing) dari proses
perencanaan dan penganggaran ini. Pada kondisi yang ekstrim, beberapa perusahaan
memiliki kegiatan perencanaan strategic planning, programming dan/atau budgeting
dilakukan sepanjang tahun. Mereka tidak pernah berhenti melakukan perencanaan.

Kritik terus berlangsung untuk menciptakan berbagai saran perbaikan.

Beberapa saran perbaikan adalah modifikasi yang bersifat minor terhadap traditional planning and
budgeting process, seperti:

Data ini menunjukkan bahwa proses perencanaan pada kebanyakan perusaahaan

merentang di hampir sepanjang tahun serta long-range planning dan budgeting bersamaan
waktu (overlap).

a) memutakhirkan rencana lebih sering (rolling planning process), mengorganisasi perencanaan yang
prosesnya berfokus untuk memotong hambatan-hambatan fungsional, atau
b) menggunakan relative performance standards ketimbang budgeted standard untuk mengevaluasi
kinerja dan menyiapkan penghargaan.

49

50

***

Chapter 9: Target Kinerja Keuangan

Bahasan asli oleh Bpk Dedi Rudaedi

OVERVIEW
Target kinerja keuangan merupakan bagian yang penting dari financial result control system.

menjadi landasan untuk penilaian kinerja, baik bagi

entitas organisasi maupun para manajernya,

Target Kinerja Keuangan

merupakan hal yang penting untuk motivasi

3 (tiga) isu penting

should a relatively fixed corporate financial objective

be established?
should financial target-setting processes
predominately top-down or bottom-up?

be

Orang akan berkinerja lebih baik apabila mereka

diminta utk meraih target kinerja jangka pendek dan
spesifik, yang tidak terlalu mudah dan tidak sulit
untuk dicapai

how challenging should financial targets be ?

Types of
Finanancial Targets

MODEL-BASED, HISTORICAL,OR
NEGOTIATED
target-target kinerja
dapat berasal dari:
v
v
v

FIXED OR FLEXIBLE

secara langsung

model kuantitatif dari kinerja yang

seharusnya; atau
didasarkan kepada kinerja historis; atau
berasal dari proses negosiasi antara
bawahan dan atasannya

cara lain untuk membedakan-bedakan

target adalah dalam bentuk apakah target
itu tetap (fixed) atau fleksibel (flexible).

INTERNAL OR EXTERNAL

target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu

yang berasal dari dalam atau dari luar

TIPE FINANCIAL TARGET

51

52

biaya akan menjadi pendorong harga (price-driven). target costing ditetapkan, maka pada
saat produk (atau jasa) terjual, perusahaan akan memperoleh keuntungan yang diharapkan.

A. MODEL-BASED VERSUS HISTORICAL VERSUS NEGOTIATED TARGETS

Target-target kinerja secara langsung dapat berasal dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya; atau didasarkan kepada kinerja historis (historical performance); atau berasal
dari proses negosiasi antara bawahan dan atasannya. model-based targets menyediakan
prediksi atas kinerja yang harus terjadi kemudian di periode pengukuran mendatang.
apabila model-based targets digunakan pada area dimana berbagai aktivitas dapat
diprogramkan (programmable- artinya direct and relatively stable, deterministic causal
relationship between inputs and outputs), target tersebut diistilahkan sebagai engineered
targets.
sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan input/output dari bahan baku dapat
diperoleh secara langsung dari spesifikasi produk. beberapa target lainnya adalah modelbased, tetapi tidak engineered sebab diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap
satu atau beberapa variabel yang tidak diketahui. sebagai contoh, profit plans, dibangun
melalui model financial accounting yang memerlukan peramalan-peramalan penting, seperti
total pasar yang tersedia, tindakan-tindakan pesaing, dan masalah harga.

historical targets secara langsung berasal dari kinerja periode-periode sebelumnya. seorang
manajer diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun sebelumnya.

terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi antara atasan dan bawahannya.
negosiasi seperti ini umum dilakukan karena adanya information asymmetry antara atasan
dan bawahan. para atasan umumnya lebih memahami mengenai preferensi organisasi
secara keseluruhan serta keterbatasan sumber daya. para bawahan, di lain pihak, umumnya
lebih memahami mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan keterbatasan
pada level operasi. negosiasi mengenai target-target kinerja dapat menyebabkan atasan dan
bawahan berbagi berbagai informasi.

result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan apabila target-targetnya adalah
engineered sebab keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah langsung.
konsumsi input lebih besar dari, dan/atau produksi output lebih kecil dari engineered targets
mengindikasikan adanya masalah dalam kinerja (performance). para manajer dapat juga
menggunakan historical targets untuk menghasilkan result control yang ketat apabila prosesproses yang sedang dikendalikan stabil sepanjang waktu. result control yang ketat akan
bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa depan atau jika negosiasi
diterapkan.

perusahaan menggunakan resulting cost targets untuk memotivasi para pegawai agar
bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk menjadikan perusahaan memiliki laba
dalam kondisi pasar yang sangat kompetitif. cost targets tidak memiliki keterkaitan secara
eksplisit dengan pemberian penghargaan yang bersifat moneter, namun cost targets ini
dapat mempengaruhi perilaku karena para pegawai memahami apabila mereka gagal
meraih cost targets, perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan berisiko.

pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara internal nampaknya cukup
baik sebab pendekatan tersebut berfokus pada variabel-variabel penting, seperti
pemotongan biaya (cutting costs), dan mencari cara bekerja lebih baik dibandingkan dengan
masa sebelumnya. bahkan, target costing kerap kali lebih baik. sebagai contoh, di
perusahaan yang bersaing pada basis biaya rendah (low cost bases), target costing sering
muncul untuk mendahului produk-produk dengan harga yang lebih rendah.

benchmarking adalah proses di mana organisasi mempelajari praktek-praktek terbaik

organisasi lainnya, serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan kinerjanya.
benchmarking menyangkut pembandingan antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis
operasinya dengan kinerja terbaik di industri (pesaing langsung) atau terbaik di kelasnya
(pengakuan perusahaan atas kinerja terbaik pada fungsi tertentu). setiap aspek dari kinerja
dapat ditiru (benchmarked), termasuk karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses
tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau keseluruhan outcomes organisasi.

C. FIXED VERSUS FLEXIBLE TARGETS

cara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam bentuk apakah target itu tetap
(fixed) atau fleksibel (flexible). fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu tertentu,
sementara flexible targets akan berubah tergantung kondisi yang dihadapi selama periode
tertentu, yang dicerminkan antara lain oleh volume kegiatan, tingkat suku bunga, atau nilai
tukar mata uang.

pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan, financial targets umumnya fixed.
para manajer dibebani tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka apapun
kondisi perusahaan yang dihadapi. apabila gagal melaksanakannya, mereka akan kehilangan
beberapa bentuk penghargaan penting, seperti bonus, otonomi dan rasa kepuasan.

namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya lebih sering bersifat flexible.
sebagai contoh, manajer produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab atas
realisasi dari fixed total cost budget. para manajer produksi hanya dibebani tanggung jawab
atas realisasi flexible budget, yakni total cost budget yang berubah sesuai dengan volume
produksi.

target-target dapat juga dibuat flexible dengan menyatakannya dalam bentuk relative
performance; yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha pihak lain yang identik
atau mirip. evaluasi dalam bentuk relative performance mengandung makna bahwa kinerja
para pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut kinerja mereka, tetapi dikaitkan
dengan kinerja pihak lain. pihak lain dimaksud di sini dapat berupa para pegawai lain di
perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau pada perusahaan lain sebagai pesaing.

B. INTERNALLY VERSUS EXTERNALLY DERIVED TARGETS

target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal dari dalam atau dari luar. beberapa
model dari target kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri secara internal
pada apa yang mungkin dapat dipertimbangkan di dalam organisasi.

dua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang memusatkan diri secara eksternal dan
umum diterapkan adalah target costing dan benchmarking. dengan target costing, target
53

54

perusahaan menggunakan anggaran yang sama baik itu untuk tujuan perencanaan
maupun motivasi, sehingga masalah yang dihadapi oleh perumus sistem anggaran
adalah bagaimana menentukan target yang sesuai untuk tujuan utama penganggaran
atau menyediakan kompromi yang layak antara tujuan perencanaan dan motivasi.

ISU (PERMASALAHAN) DALAM FINANCIAL TARGET

pengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan apabila penetapan target salah
atau target ditetapkan dengan cara tidak tepat. terdapat 3 (tiga) issue penting dalam penetapan
financial performance target :

jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja yang tinggi, maka orang-orang di
organisasi tidak akan menciptakan hasil yang tinggi (superior).

target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi. berdasarkan riset psikologi
diperoleh kesimpulan bahwa adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan
meraih target dengan motivasi (atau kinerja) seperti digambarkan pada figure 9-1.

A. SHOULD A CORPORATE PERFORMANCE TARGET BE ESHTABLISHED?

beberapa perusahaan mengembangkan corporate financial performance target yang

eksplisit dan tanpa batas waktu seperti 15% return on equity pada top management
level, dan mengkomunikasikan target tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun
pihak luar (para investor).

penentuan corporate financial performance targets yang formal selama atau sebelum
awal proses perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan.
corporate targets menyediakan acuan kinerja (performance benchmark) yang
mengingatkan top-level managers mengenai apa yang diinginkan para pemangku
kepentingan (atau pada situasi yang ekstrim adalah apa yang diinginkan perusahaan
untuk bertahan hidup). corporate targets menyediakan target yang harus dicapai
dengan susah payah, dan menyiapkan standar yang berguna untuk menilai keberhasilan
atau kemajuan, serta meningkatkan interpretasi umpan balik tentang kineja aktual.

komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh pegawai pada lower-level

sebelum mereka terlibat dalam proses perencanaannya masing-masing, dapat
mempersempit common planning gap antara kinerja perusahaan yang diharapkan oleh
top-level managers dengan peramalan (forecast) oleh business unit managers. business
unit managers dapat menggunakan corporate goals yang ditetapkan sebelumnya
sebagai pedoman dalam menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa perencanaan
mereka mungkin akan menerima tambahan pemeriksaan yang teliti jika business unit
plans menjanjikan kinerja yang lebih rendah dari standar perusahaan.

namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate goals dapat juga menyebabkan
berbagai masalah. jika goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung untuk
mengambil keputusan yang buruk; mereka berupaya untuk mencari tingkat
pengembalian yang tinggi ketimbang pertumbuhan. apabila goals tidak ditetapkan pada
tingkat yang tepat (at the right level)-terlalu mudah atau terlalu sulit-goals tersebut
tidak secara optimal menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para manajer
mengambil risiko yang kurang masuk akal; dan para manajer tidak diberikan umpan balik
yang baik apakah mereka telah mengambil tindakan-tindakan yang tepat.

FIGURE 9.1 Relationship Between Performance Target Achievability And

Motivation/Performance
M
O
T
I
V
A
T
I
O
N

EASY
A

jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada hakekatnya tidak ada
hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi. tingkat aspirasi
orang-orang (motivasi dan kinerja) sangat rendah, karena mereka dapat mencapai target
dengan upaya, kegigihan dan kreativitas yang minimum.

Tingkat kesulitan untuk meraih target semakin tinggi, motivasi cenderung meningkat
sampai batas di mana orang-orang tidak lagi memiliki kemampuan untuk meraihnya.
setelah batas itu, hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi
akhirnya menurun. bahkan pada tingkat kesulitan yang tinggi, kebanyakan orang akan
frustasi, hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak mengerahkan upayaupayanya. motivasi berada pada level yang tertinggi ketika target-target kinerja
ditetapkan pada tingkat kesulitan yang menengah (point a pada figure 9.1), yang dapat
diistilahkan sebagai menantang tetapi dapat dicapai (challenging but achievable).

dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik perubahan hubungan antara
tingkat kesulitan untuk meraih target dengan motivasi? titik optimal ini bervariasi
tergantung kepada tingkat kedewasaan (maturity), pengalaman (experience), dan
kepercayaan pada diri sendiri (self-assurance) dari masing-masing individu yang terlibat.

B. HOW CHALLENGING SHOULD FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS BE?

issue utama lainnya mengenai financial performance targets adalah sejauh mana sulit
atau menantangnya untuk memenuhi target-target dimaksud. untuk tujuan
perencanaan, target yang dianggarkan harus sama dengan kinerja yang diharapkan,
yaitu yang memiliki 50% kemungkinan pencapaiannya. namun, untuk tujuan motivasi,
target optimal sering berbeda. berdasarkan suvey diketahui bahwa lebih dari 75%
55

IMPOSSIBLE

performance target achievability

56

banyak penulis menyatakan bahwa rata-rata kinerja tertinggi cenderung dibenarkan

apabila target sangat menantang-yakni ketika individu-individu merasa, atau
menganggap kurang dari 50% peluang untuk meraih target. salah seorang penulis
menyebutkan bahwa optimumnya berada pada kisaran 25% dan 4o% peluang untuk
meraih target.

3) MANAGER ACHIEVEMENT
highly achievable budget targets membuat hampir seluruh manajer merasa seperti
pemenang. dalam benak para manajer pencapaian anggaran (budget achievement)
menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. para manajer yang berhasil
meraih capaian anggarannya diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi,
dan kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan rasa harga diri (selfesteem) juga terdorong. organisasi memperoleh keuntungan ketika para
manajernya memiliki rasa harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi pemenang.

temuan-temuan psikologis di atas memberikan pedoman yang bermanfaat untuk

menetapkan target-target bagi orang-orang yang berada pada low organizational levels,
tetapi tidak dapat diterapkan untuk corporate financial targets yang penting annual
profit budgets. hampir seluruh perusahaan menetapkan annual profit budget targets,
baik pada level corporate maupun profit center, pada tingkat yang sangat dapat dicapai
(highly achievable).

4) REDUCE COSTS OF INTERVENTIONS

highly achievable budget targets mengurangi biaya yang ditimbulkan oleh intervensi
orbanisasi (cost of organizational intervensions) oleh para atasan. kebanyakan
perusahaan menggunakan filosofi management-by-exception. para atasan
melakukan campur tangan dalam pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh
petunjuk adanya penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget yang telah
ditetapkan. apabila 80-90% dari para manajer dapat meraih budget-nya, perhatian
top management hanya ditujukan kepada beberapa keadaan di mana kesulitankesulitan operasi terjadi.

digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target anggaran yang sangat dapat
dicapai (highly achievable budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan
motivasi, perencanaan dan pengendalian :
1) MANAGER COMMITMENT
highly achievable budget targets meningkatkan komitmen para manajer untuk
meraih target-target. kebanyakan manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian
yang tinggi, kinerja mereka dipengaruhi oleh keadaan-keadaan yang tidak dapat
diduga. relatively highly achievable targets melindungi para manajer dari pengaruh
keadaan yang tidak menguntungkan dan tidak terduga, serta memungkinkan mereka
melakukan sedikit rasionalisasi terhadap kegagalan untuk meraih target. para
manajer tidak mempunyai pilihan, tetapi harus memiliki komitmen untuk meraih
target, bagaimanapun kondisi bisnis yang dihadapi. komitmen yang meningkat ini
menyebabkan para manajer menyiapkan perencanaan anggaran mereka lebih teliti,
serta menyediakan lebih banyak waktu untuk mengelola (managing) daripada
menyiapkan rasionalisasi untuk menjelaskan berbagai kegagalan.

5) REDUCTION IN GAMEPLAYING

2) PROTECTION AGAINST OPTIMISTIC PROJECTIONS

highly achievable budget targets melindungi perusahaan dari biaya-biaya yang
timbul akibat proyeksi penjualan yang optimis (costs of optimistic revenue
projections). tahap awal dalam budgeting biasanya adalah penyiapan peramalan
penjualan (sales forcasts). proses produksi atas barang (atau jasa) kemudian
menyesuaikan diri dengan tingkat penjualan yang diramalkan. apabila anggaran
memiliki proyeksi penjualan yang optimis para manajer akan didorong untuk
mendapatkan sumber daya (resources) untuk mengantisipasi tingkat penjualan
(aktivitas) yang belum tentu terjadi. beberapa pengambilan keputusan tentang
pengadaan hampir tidak dapat diubah. biasanya lebih aman untuk meramalkan
penjualan (dan tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh tambahan
sumber daya (resources) pada saat dibutuhkan. prinsip konservatif ini akan
menghasilkan highly achievable budget targets.

57

highly achievable budget targets mengurangi risiko gameplaying. ukuran yang

berhubungan dengan pencapaian anggaran (budget achievement) pada
kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan jaminan pekerjaan,
begitu sangat berarti di mana para manajer yang mengalami kegagalan untuk
meraih pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat untuk
bermain dengan angka.

risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan highly achievable

budget targets adalah bahwa aspirasi manajer, serta motivasi dan kinerja,
mungkin lebih rendah dari yang seharusnya. para manajer mungkin tidak
teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal. namun demikian,
organisasi dapat melindungi dirinya dari risiko ini dengan memberikan para
manajer insentif bagi yang melampaui target anggarannya.

C. HOW MUCH INFLUENCE SHOULD SUBORDINATES HAVE IN SETTING THEIR FINANCIAL

TARGETS?

issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang financial result control system
ketika target-target dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan diperbolehkan
untuk berpartisipasi dan mempengaruhi proses penetapan target. issue ini kadangkadang diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan anggaran ini ditetapkan
dengan cara top-down atau bottom-up.

proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally bottom-up atau totally topdown, namun terdapat perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan dengan
kewenangan untuk menetapkan target-target keuangan (financial targets). kebanyakan,
58

tetapi tidak seluruh perusahaan melaksanakan proses penetapan target untuk para
manajer melalui pendekatan bottom-up.

membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh terhadap

proses penetapan target-target kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.

pertama adalah adanya komitmen untuk meraih target-target. para pegawai yang secara
aktif terlibat dalam proses penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk
memahami mengapa target ditetapkan pada tingkat tertentu, sehingga mereka akan
menerima target dimaksud serta berkomitmen untuk meraihnya.

manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing information). pada kebanyakan

perusahaan, penetapan target mencakup juga proses berbagi informasi tentang
kemungkinan-kemungkinan bisnis serta preferensi dan sumber daya perusahaan. para
manajer yang sangat dekat dengan bisnis, atau para pegawai yang sangat dekat dengan
operasi perusahaan, dapat menyediakan informasi bermanfaat bagi para atasan tentang
bisnis atau potensi operasi dan risiko. top-level managers dapat menyediakan informasi
tentang prioritas dan keterbatasan korporasi.

manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). orang-orang yang terlibat dalam proses
penetapan target akan memiliki pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan
ekspektasi serta memulai berfikir tentang bagaimana cara terbaik untuk meraih target.
berfikir di sini menyangkut juga dengan proses pembelajaran, yang dapat menghasilkan
perbaikan-perbaikan dalam proses, dan mungkin juga inovasi.
***

59