Sistem

Manajemen
Penilaian Kinerja 12 Desember 2020
Oleh Novita Setyawati, S.Psi, MBA

http://www.free-powerpoint-templates-design.com
 Agenda
01 Mitos dan Realitas Penilaian

02 Kategorisasi Sistem Penilaian

03 Merancang Program Penilaian

04 Metode Pengukuran

05 Proses Penilaian
Section Break
1. Mitos dan Realita
3 Ketidakpuasan Penilaian Kinerja
Banyak isian dalam formulir dan dianggap
merupakan Tindakan kepatuhan untuk
kenaikan jabatan
Proses dipandang
memberatkan Penetapan penilaian seringkali tidak terkait
dan bersifat dengan perencanaan strategis ( ruang
transaksional hampa)

Kurangnya Proses kerja dimaknai sebagai biaya

keselarasan versus investasi,. Sifat transaksional dari
proses bisnis sebagian besar proses manajemen kinerja,
utama dengan bersama dengan kurangnya keterkaitan
cara dengan bagaimana pekerjaan diselesaikan,
menyelesaikan berkontribusi pada persepsi ROI yang
pekerjaan rendah ini.
Pengembalian
investasi
dianggap rendah
3 Tujuan Dasar Manajemen Kinerja

Penyelarasan tujuan
Mendorong individu, kelompok,
Mendorong Hasil perbaikan dalam perusahaan,
hasil bisnis pengukuran & berbagi
informasi kinerja

Mendorong Perjelas kompetensi

pengembangan khusus peran,
Membangun kemampuan membangun lingkungan
umpan balik yang
Kemampuan organisasi dan konstruktif, pembinaan /
individu pendampingan formal

Membedakan Membuat keputusan

pelaku dan penghargaan yang
Menciptakan menghasilkan melibatkan kompensasi,
penilaian kinerja penugasan kerja,
Konsekuensi yang dapat peningkatan karir, dan
dipertahankan pengakuan.
2 Tujuan Potensial
1.Mengemudikan Hasil
Mendorong pencapaian hasil bisnis utama biasanya
dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dan
harapan individu, kelompok, dan perusahaan
didefinisikan dengan jelas, berfokus pada prioritas
utama, dan terhubung dengan baik ke pendorong hasil
2.Membangun Kapabilitas
1. Mendorong pengembangan kemampuan biasanya
dirancang untuk membantu karyawan memahami apa
yang perlu mereka pelajari dan bagaimana mereka
perlu mempelajarinya.
2. Organisasi yang secara eksplisit mendefinisikan
alternatif ini sebagai tujuan utama telah menentukan
bahwa pembelajaran dan pengembangan memainkan
peran penting dalam membangun kapabilitas
organisasi yang dibutuhkan

3.Mengukir Konsekuensi
1. Dirancang untuk menghasilkan penilaian kinerja yang dapat
dengan mudah digunakan untuk membuat keputusan yang
melibatkan kompensasi, penugasan kerja, peningkatan karir,
dan / atau pengakuan.
2. Organisasi secara eksplisit mendefinisikan alternatif ini sebagai
tujuan utama sering kali telah menentukan bahwa
penghargaan adalah “pengungkit” penting dari kinerja,
membutuhkan proses yang sangat efektif untuk membedakan
kinerja dan mendistribusikan penghargaan
Penilaian Kinerja (1)
Awas! Perangkap / Mitos:
Organisasi mengubah proses manajemen kinerjanya
menjadi lebih baik menyingkirkan yang berkinerja
buruk.
Tanggapan:
Menyingkirkan orang yang berkinerja buruk adalah
tanggung jawab manajemen yang melampaui proses
manajemen kinerja.
Pesan kunci:
Rancang prosesnya untuk membantu orang
meningkatkan hasil

Mitos/Realita
Penilaian Kinerja (2)
Awas! Perangkap / Mitos:
Lebih banyak penilai dibutuhkan untuk
mengurangi favoritisme dan ketidakpercayaan.
Tanggapan:
Sementara beberapa derajat Jika penilaian
diperlukan, informasi kinerja yang objektif
seringkali lebih membantu dan diterima secara
positif oleh karyawan.
Pesan kunci:
Penghakiman tidak berharga; observasi tak
ternilai harganya!

Mitos/Realita
Penilaian Kinerja (3)
Awas! Perangkap / Mitos:
Organisasi membutuhkan untuk mengubah proses manajemen kinerjanya
untuk memastikan bahwa manajer yang paling buruk sekalipun dapat
melaksanakannya secara efektif.

Tanggapan:
Manajer terbaik menggunakan manajemen kinerja sebagai alat utama dalam
kotak alat manajemen mereka.

Pesan kunci:
Rancang proses untuk manajer terbaik, didik menengah, dan pecat yang
terburuk!

Awas! Perangkap / Mitos :

Kompensasi "guru" dalam organisasi membajak proses manajemen kinerja
agar sesuai dengan kebutuhan mereka.

Tanggapan:
Bahkan dengan konsekuensi sebagai tujuan utama atau kunci, sistem masih
perlu melakukan pekerjaan yang baik dalam mengukur kinerja.
Pesan kunci:
Mitos/Realita Pertahankan "p" dalam manajemen kinerja!
Penilaian Kinerja (4)
Awas! Perangkap / Mitos:
Staf penjualan tidak memerlukan manajemen kinerja aktif,
karena kompensasi adalah pendorong kinerja utama.

Tanggapan:
Semua jenis segmen / peran karyawan memerlukan beberapa
bentuk manajemen kinerja.

Pesan kunci:
Manajemen kinerja yang baik adalah manajemen orang
yang baik

Mitos/Realita
Penilaian Kinerja (4)

Awas! Perangkap / Mitos:

Mengubah formulir akan membantu meningkatkan
manajemen kinerja.

Tanggapan:
Perubahan pada alat mungkin hanya membantu sedikit
untuk satu siklus kinerja dan kemudian organisasi akan
kembali ke bisnis seperti biasa.

Pesan kunci:
Bentuk dan alat saja tidak membuat perbedaan nyata!

Mitos/Realita
Penilaian Kinerja (5)
Awas! Perangkap / Mitos:
Membutuhkan diskusi umpan balik triwulanan akan
dibuat budaya percakapan.
Tanggapan:
Mengamanatkan percakapan kinerja yang lebih sering
tidak akan meningkatkan kualitasnya.
Pesan kunci:
Kepatuhan bukanlah kesepakatannya!
Awas! Perangkap / Mitos:
Mengotomatiskan proses umpan balik kinerja, seperti
umpan balik multi-penilai, akan meningkatkan
efektivitas.

Mitos/Realita
 Strategi
Manajemen Kinerja

Kembangkan berbagai tujuan dan pendekatan untuk kelompok

karyawan yang berbeda (jika perlu)

Integrasikan perusahaan dengan individu

Membuat budaya percakapan dan informasi kinerja

Investasikan lebih banyak dalam pelaksanaan

proses daripada desain program
Section Break
2.Kategorisasi Sistem Penilaian
Kategorisasi Penilaian

❑ Berbasis Sifat—Asumsi bahwa ciri-ciri tertentu mendorong kinerja;

mengukur karakteristik pribadidari posisi incumbent.
❑ Berbasis Perilaku—Asumsi bahwa perilaku tertentu mendorong kinerja;
mengukur apa yang dilakukan oleh posisi incumbent.
❑ Berbasis Pengetahuan / keterampilan—Asumsi bahwa pengetahuan /
keterampilan tertentu mendorong kinerja; mengukur apaposisi incumbent
tahu / berlaku. Ketika ciri-ciri, perilaku, keterampilan, dan pengetahuan
dihubungkan dengan harapan keberhasilan organisasi, kadang-kadang
disebut kompetensi.
❑ Berbasis Hasil—Asumsi pencapaian itu tujuan sama dengan kinerja;
mengukur pencapaian posisi incumbent.
Kategorisasi Penilaian
Tipe sistem Karakteristik
Berbasis Sifat Asumsi bahwa sifat-sifat
tertentu mendorong kinerja.
Penekanan pada perso-
nality / style / values
Ciri-ciri bersifat umum dan
dapat berlaku untuk semua
karyawan / kelompok.
Evaluasi berdasarkan
persepsi,peringkat terkait
dengan derajat / sifat
frekuensi ditampilkan
Berbasis Perilaku Asumsi bahwa perilaku
tertentu mendorong kinerja
Perilaku spesifik untuk
lingkungan kerja Disesuaikan
dengan pekerjaan / kelompok
berbeda
Evaluasi berdasarkan
tindakan yang ditunjukkan
Peringkat terkait dengan
derajat / frekuensi perilaku
yang dipamerkan
Kekuatan Kelemahan
Sederhana untuk melakukan
evaluasi dan dapat
diterapkan ke kelompok
karyawan yang berbeda
Mengkomunikasikan sifat-
sifat penting di depan
Dapat disesuaikan Menyita waktu untuk
dengan pekerjaan mengembangkan dan
tertentu mengevaluasi
Membantu karyawan Harus mampu mengamati
memahami secara spesifik dan mengukur perilaku
bagaimana pekerjaan harus diskrit
dilakukan
Perilaku mungkin tidak
Perilaku membantu memberikan hasil yang
memperkuat budaya / nilai diinginkan
Kategorisasi Penilaian

Pengetahuan-atau Asumsi bahwa pengetahuan / Kompetensi dibutuhkan pada Diasumsikan adanya

Berbasis keterampilan tertentu
Keterampilan mendorong kinerja
Penekanan pada karyawan
kemampuan
Disesuaikan dengan setiap
bidang pengetahuan /
keterampilan
Evaluasi berdasarkan
perolehan pengetahuan /
keterampilan
setiap pekerjaan
Memperkuat pelatihan silang
dan fleksibilitas
Tautan langsung ke sistem
pembayaran
Pandangan strategis:
membayar kompetensi yang
dibutuhkan di masa depan
hubungan antara
pengetahuan / keterampilan
dan hasil
Karyawan tidak boleh
menggunakan pengetahuan /
keterampilan tertentu.
Sulit untuk mengukur
beragam keterampilan

Peringkat terkait dengan

derajat / keragaman
pengetahuan / keterampilan
yang dicapai Pengetahuan /
keterampilan terkait dengan
tujuan organisasi
Kategorisasi Penilaian
Tipe sistem Karakteristik
Berbasis Hasil Asumsi bahwa pencapaian tujuan
mendorong kinerja
Tujuan yang terkait dengan
pekerjaan atau tujuan organisasi
Mengembangkan tujuan yang
spesifik untuk individu /
kelompok dimana kinerja diukur
Evaluasi berdasarkan hasil yang
dicapai
Peringkat terkait dengan tingkat
pencapaian
Kekuatan
Disesuaikan dengan pekerjaan /
organisasi tertentu Menekankan
hasil
Mendorong dialog dan dukungan
karyawan jika tujuan ditetapkan
bersama
Kelemahan
Membutuhkan waktu untuk
mengembangkan dan
mengevaluasi
Terbatas untuk pekerjaan di
mana tujuan tertentu dapat
ditetapkan dan diukur
Perdebatan antara penekanan
jangka pendek dan jangka
panjang
Faktor Penting Lainnya

Lingkungan bisnis dan Iklim

Perusahaan

Strategi dan tujuan bisnis

• Ukuran organisasi ,tingkat

manajemen dan Sumber Daya

Nilai dan Gaya Manajemen Senior

Section Break
3.Merancang Program Penilaian
Merancang Program Penilaian

1. Pilihan Penilai

2. Pilihan Metode Pengukuran

 Kategorisasi Penilai
Penilai Kekuatan Kelemahan Penilai Kekuatan Kelemahan
Bawahan Kesempatan bagus untuk Mereka mungkin mendistorsi
mengamati kinerja Pengetahuan peringkat untuk menjilat — atau
Rekan Kesempatan bagus Peringkat
yang baik tentang persyaratan membalas dendam. Mereka mungkin
untuk mengamati rendah bisa
pekerjaan takut bersikap negatif jika memang
kinerja Pengetahuan menimbulkan
pantas Dapat melemahkan
yang baik tentang kebencian
hubungan pengawasan
persyaratan pekerjaan Kemungkinan kolusi
(semua orang dinilai
tinggi) Dapat
melemahkan kohesi Klien / Dapat mengamati aspek kinerja Mungkin tidak melihat beberapa
kelompok / Pelanggan / yang paling kritis aspek penting dari kinerja
kepercayaan Pemasok Dapat merusak hubungan bisnis yang
kelompok tepat Kemungkinan kolusi (karyawan
menyukai penilai dengan imbalan
peringkat tinggi)

Ahli Luar Mungkin memiliki keunggulan Kesempatan terbatas untuk

keterampilan penilaian mengamati kinerja Mungkin tidak
Tingkat objektivitas yang tinggi memahami semua aspek
karena kurangnya hubungan pekerjaan
pribadi dengan penilai Bisa mahal
Section Break
4. Pengukuran
 Kategorisasi Pengukuran
Jenis Pengukuran

Tujuan Program Berbasis Trait Berbasis Pengetahuan Hasil- Berbasis

Perilaku / Berbasis
Keterampilan
Peningkatan X X XX
Pemahaman Pekerjaan
Kinerja Perbaikan Perbaikan X XX XX XX
Pengembangan karir XX X XX X

Memfokuskan Upaya Karyawan X XX X X

pada Tugas Tertentu
Meningkatkan Output X X X XX

Sumber daya manusia XX X X X

Perencanaan
Menghubungkan Gaji dan X X XX
Kinerja
Meningkatkan Kerja Tim X X X X
Dasar Penetapan Bobot
dalam Metode Pengukuran

01 02 03 04

Tidak ada satu Tidak ada satu Hindari Total semua

sifat, perilaku, sifat, perilaku, penggunaan persentase harus
keterampilan, atau keterampilan, atau pecahan dari satu sama dengan
hasil yang dapat hasil yang dapat persen. Tidak setidaknya 95%
berbobot lebih dari diberi bobot mungkin untuk dan tidak boleh
20%. kurang dari 5%. . menentukan melebihi 100%.
perbedaan sekecil
itu.
Section Break
5. Proses Penilaian
Proses Penilaian

1. Hubungan dengan orang lain—bekerja sama dengan orang lain

untuk mencapai hasil.
Berbasis 2. Komunikasi-mentransfer ide dan pikiran dengan ucapan dan tulisan.
Sifat 3. Merencanakan / mengatur tugas—berkembang dan mengatur
aktivitas untuk mencapai hasil.
4. Pertimbangan-mengevaluasi situasi kerja untuk sampai pada keputusan
yang tepat.
5. Otonomi-bekerja dengan pengawasan minimal berdasarkan pekerjaan.
6. Akurasi kerja—bekerja di dalam standar kesalahan.
Add Text Here
Example Text 7. Kuantitas kerja—memenuhi volume pekerjaan yang dibutuhkan
dalam kerangka waktu yang ditentukan.
Proses Penilaian

1. Penggunaan skala peringkat yang didasarkan pada

perilaku menawarkan beberapa opsi mengenai jumlah
Berbasis
tingkat peringkat dan, apakah titik tengah tersedia atau
Perilaku tidak (yaitu, jumlah tingkat ganjil atau genap).
2. Biasanya, empat sampai tujuh tingkat digunakan.
Banyak ahli perilaku merasa bahwa tujuh hingga
sembilan level mewakili jumlah maksimum perbedaan
yang dapat dibuat dengan andal, tetapi beberapa
Add Text Here organisasi tidak diketahui untuk menggunakan skala
Example Text
100 poin.
Proses Penilaian

1. Langkah pertama dalam mengembangkan proses

berbasis pengetahuan / keterampilan adalah
Berbasis
mengidentifikasi pengetahuan / keterampilan yang
Ketrampilan akan diukur, memilih pengetahuan / keterampilan yang
berbeda untuk pekerjaan yang berbeda dari
“kumpulan”, berdasarkan yang dianggap penting untuk
pekerjaan itu.
2. Tantangan pertama adalah menentukan tingkat
Add Text Here kekhususan yang akan digunakan saat mendefinisikan
Example Text
pengetahuan / keterampilan. Apakah kepemimpinan
merupakan keterampilan yang akan diukur? Atau akan
dipecah menjadi keterampilan yang lebih spesifik?
 Tabel Pengembangan
Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, dan potensi karyawan secara akurat; membuat beberapa
penugasan pekerjaan berdasarkan pengalaman yang dibutuhkan untuk promosional;
memastikan bahwa rencana pengembangan mempertimbangkan koreksi kekurangan kinerja
5 - Tinggi serta membangun keahlian; mengkomunikasikan harapan; membuat bawahan langsung menilai
kinerja mereka; segera menghadapi masalah; sengaja membiarkan bawahan bergumul dengan
solusi daripada membuat keputusan untuk mereka.
4

Mengakui kekuatan individu; mungkin tidak menyadari kebutuhan perkembangan atau potensi
tersembunyi; menempatkan individu dengan tepat pada posisi yang sesuai dengan kualifikasi;
mungkin lalai untuk cukup menantang pemain yang berkinerja baik; mengidentifikasi dan
3 - Sedang menginformasikan orang lain tentang kinerja yang tidak memuaskan; meminta perbaikan tetapi
mungkin tidak menawarkan saran untuk perubahan; kadang-kadang, lalai memberikan pujian
yang pantas.
2

Tidak dapat mengenali atau mengevaluasi kekuatan dan kelemahan individu; menempatkan
bawahan pada posisi yang tidak sebanding dengan kualifikasi dan pengalaman; gagal untuk
melihat orang lain memiliki bakat dan potensi yang unik; menghambat pertumbuhan dengan
1 - Rendah membatasi orang pada peran yang telah ditentukan sebelumnya; bawahan bingung tentang apa
yang diharapkan; mengatur bawahan untuk kegagalan; memungkinkan kinerja masalah terus
berlanjut; mengisi lowongan pekerjaan hanya berdasarkan kepribadian.
Skill Kepemimpinan

a. Menciptakan Visi Bersama: Mendefinisikan, mengkomunikasikan, dan memperkuat akal sehattujuan

dan serangkaian nilai yang diadopsi oleh karyawan bawahan.
b. Memotivasi dan Memberdayakan Orang Lain: Mempengaruhi, meyakinkan, mengarahkan, dan
membujuk orang lain untuk mencapai tujuan tertentu; memberikan ruang gerak yang cukup untuk
memungkinkan bawahan mencapai tujuan tertentu.
c. Kredibilitas: Menimbulkan rasa hormat dan kepercayaan orang lain berdasarkan pengaruh pribadi
dan keandalan atau otoritas organisasi.
d. Integritas: Menunjukkan konsistensi dalam keyakinan, perkataan, dan perilaku.
e. Sensitivitas: Waspada terhadap motivasi, sikap, dan perasaan bawahan dan menggunakan
pengetahuan ini secara positif untuk mengarahkan perilaku dan mencapai hasil yang diinginkan.
f. Mengembangkan Orang: Mengidentifikasi dan menangani kebutuhan perkembangan utama
bawahan; memberikan umpan balik yang sering dan efektif tentang pencapaian, kekuatan, dan
kebutuhan pengembangan.
g. Keterampilan Kelompok: Merencanakan, melaksanakan, dan berpartisipasi dalam pertemuan di mana
sumber daya kolektif kelompok digunakan secara efisien.
Proses Penilaian

1. Langkah pertama dalam mengembangkan proses

berbasis pengetahuan / keterampilan adalah
Berbasis
mengidentifikasi pengetahuan / keterampilan yang
Hasil akan diukur, memilih pengetahuan / keterampilan yang
berbeda untuk pekerjaan yang berbeda dari
“kumpulan”, berdasarkan yang dianggap penting untuk
pekerjaan itu.
2. Tantangan pertama adalah menentukan tingkat
Add Text Here kekhususan yang akan digunakan saat mendefinisikan
Example Text
pengetahuan / keterampilan. Apakah kepemimpinan
merupakan keterampilan yang akan diukur? Atau akan
dipecah menjadi keterampilan yang lebih spesifik?
Proses Penilaian berdasarkan Hasil

01 02 03 04

Pengukuran Hasil Perbandingan Mengembangkan Bekerja dengan

Jenis Ukuran Ukuran Hasil Proses Penilaian
Hasil Hasil
 Contoh Penilaian Hasil
Sedikit Terukur
Deskripsi Umum: penilaian digunakanuntuk
menunjukkan pencapaian hasil akhir. Sebagai
contoh:
• Kepuasan diungkapkan oleh supervisor
• Kepuasan diungkapkan oleh pelanggan
• Publisitas yang menguntungkan
• Kualitaslaporan atau analisis
Judgmental Scale: berdasarkan pengukuranpada
peringkat hasil pada skala, seperti 1 sampai 7,
dengan 1 mewakili hasil terburuk dan 7 mewakili
terbaik.
Sebagai contoh:
• Nilai keuntunganlayanan pemrosesan data, dari
rendah ke tinggi pada skala 1-7
• Tingkatdukungan personel, rendah ke tinggi
pada skala 1-7
• Kecukupan layanan penyusunan, sangat tidak
memadai hingga sangat memadai pada skala
1-7
• Rasio turnover karyawan
• Jam kerja per unit produksi
• Saham
Hitungan Langsung:ini adalah ukuran yang
sepenuhnya objektif dan terkuantifikasi yang
berhubungan dengan objek fisik, kejadian spesifik,
dan data objektif lainnya.
Sebagai contoh:
• Dolar penjualan
• Biaya barang yang dibeli
• Biaya operasi
• Jumlah unit yang diproduksi atau dijual
Terkadang lebih mudah menghitung pengecualian
daripada menghitung kejadian normal.
Sebagai contoh:
• Jumlah kesalahan
• Jumlah keluhan
Paling Terukur
Rasio:ini menggunakan hasil yang dikuantifikasi dan
numerik serta menyesuaikan kinerja aktual dengan
peluang yang tersedia
THANK YOU
Novita.Setyawati@gmail.com