KONTROL HASIL DAN MASALAH KONTROL

Kontrol hasil adalah kontrol tipe pencegahan yang dapat menangani setiap kategori utama masalah
kontrol. Hasil yang terdefinisi dengan baik memberi tahu karyawan tentang apa yang diharapkan
dari mereka dan mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa untuk menghasilkan hasil
yang diinginkan. Dengan cara ini, kontrol hasil mengurangi potensi kurangnya arah. Pengendalian
hasil juga seringkali sangat efektif dalam menangani masalah motivasi.

Bahkan tanpa pengawasan atau intervensi manajer tingkat atas, pengendalian hasil mendorong
karyawan untuk berperilaku sehingga memaksimalkan peluang mereka untuk menghasilkan hasil
yang diinginkan organisasi. Hasil motivasi yang diinginkan ini terjadi karena hasil yang diinginkan
organisasi juga, bukan secara kebetulan, yang akan memaksimalkan penghargaan pribadi karyawan.
Dan kontrol hasil juga dapat mengatasi masalah keterbatasan pribadi. Karena kontrol hasil biasanya
menjanjikan penghargaan yang tinggi untuk karyawan yang berkinerja baik, penggunaan kontrol
hasil dapat membantu perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan yang yakin akan
kemampuannya. Dan kontrol hasil dapat mendorong semua karyawan untuk mengatasi
keterbatasan mereka dan mengembangkan bakat mereka untuk memposisikan diri guna
mendapatkan penghargaan yang bergantung pada hasil. Pengukuran kinerja yang merupakan bagian
dari pengendalian hasil juga memberikan beberapa manfaat pengendalian jenis deteksi non motivasi
yang bersifat cybernetic (umpan balik), seperti yang disebutkan dalam Bab 1. Pengukuran hasil
membantu manajer menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, organisasi entitas,
dan kinerja karyawan. Jika kinerja gagal memenuhi harapan, manajer dapat mempertimbangkan
perubahan strategi, manajer, atau proses operasional. Menyelidiki dan mengintervensi hanya ketika
kinerja tertinggal adalah inti dari pendekatan manajemen-dengan-pengecualian untuk manajemen,
yang digunakan secara luas.

UNSUR KONTROL HASIL

Penerapan pengendalian hasil memerlukan empat langkah: (1) menentukan dimensi hasil yang
diinginkan (atau tidak diinginkan), seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, atau cacat produk; (2)
mengukur kinerja pada dimensi ini; (3) menetapkan target kinerja yang harus diperjuangkan oleh
karyawan; dan (4) memberikan penghargaan untuk mendorong perilaku yang akan mengarah pada
hasil yang diinginkan. Setiap langkah ini memiliki jebakan.

Mendefinisikan dimensi kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja yang tepat sangat penting karena tujuan yang ditetapkan dan
pengukuran yang dibuat membentuk pandangan karyawan tentang apa yang penting. Atau, dalam
istilah pepatah bisnis yang dikenal luas: "Apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan." Yang
mengkhawatirkan adalah karyawan bekerja untuk meningkatkan area yang diukur terlepas dari
apakah dimensi pengukuran ditentukan dengan benar atau tidak. Jika dimensi pengukuran tidak
ditentukan dengan benar; Artinya, jika tidak sesuai dengan tujuan organisasi atau strategi yang
disepakati, pengendalian hasil sebenarnya akan mendorong karyawan untuk melakukan hal yang
salah. Kami membahas masalah ini lebih lanjut di Bab 5, 10, dan 11.
Mengukur performa

Pengukuran, yang melibatkan pemberian angka ke objek, merupakan elemen penting dari sistem
kontrol hasil. Objek penting adalah kinerja seorang karyawan (atau sekelompok karyawan) dalam
periode waktu tertentu. Banyak ukuran hasil yang berbeda dapat dikaitkan dengan penghargaan.
Banyak ukuran keuangan yang objektif, seperti laba bersih, laba per saham, dan laba atas aset, yang
umum digunakan. Begitu pula beberapa ukuran nonfinansial, seperti pangsa pasar, pertumbuhan
(dalam unit), kepuasan pelanggan (seperti yang diukur, misalnya, dengan penjualan berulang atau
survei yang dikirim), dan penyelesaian tugas-tugas tertentu secara tepat waktu. Beberapa
pengukuran melibatkan penilaian subjektif. Penilai dapat diminta untuk menilai apakah seorang
manajer "menjadi pemain tim" atau "mengembangkan karyawan secara efektif" dan mencatat
penilaian mereka pada skala pengukuran ordinal yang kasar (misalnya dari 1 (tidak memuaskan)
hingga 3 (sangat baik)).

Ukuran yang digunakan biasanya berbeda-beda di seluruh tingkat organisasi. Di tingkat organisasi
yang lebih tinggi, sebagian besar hasil utama yang terkait dengan penghargaan didefinisikan dalam
istilah keuangan. Ukuran tersebut dapat berupa indikator kinerja berbasis pasar (seperti harga atau
pengembalian saham) atau laba atau laba akuntansi (seperti laba atas ekuitas). Di sisi lain, manajer
tingkat bawah biasanya dievaluasi dalam kaitannya dengan data operasional yang lebih dapat
dikontrol di tingkat lokal. Area hasil utama untuk manajer yang bertanggung jawab atas lokasi
manufaktur, misalnya, mungkin merupakan kombinasi efisiensi (seperti jam kerja per unit yang
diproduksi), kontrol inventaris (seperti penjualan hari di tangan), kualitas (seperti jumlah rata-rata
cacat per unit yang diproduksi), waktu pengiriman (seperti persentase pesanan yang dikirim tepat
waktu), dan waktu penyiapan batch.

Kurangnya kesimetrian dalam penggunaan ukuran kinerja keuangan dan operasional antara
manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah menciptakan titik penting penting dalam hierarki
manajemen, yang kadang-kadang disebut pin engsel atau penghubung. Di beberapa

tingkat kritis organisasi menengah, seringkali tingkat pusat laba, manajer harus menerjemahkan
tujuan keuangan ke dalam tujuan operasional. Tujuan manajer ini terutama ditentukan dalam istilah
keuangan, jadi komunikasi mereka dengan atasan terutama dalam istilah keuangan. Tetapi karena
tujuan bawahan mereka terutama bersifat operasional, komunikasi ke bawah mereka terutama
dalam istilah operasional.

Jika manajer mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil untuk karyawan tertentu, mereka harus
melampirkan bobot kepentingan relatif ke setiap ukuran sehingga penilaian tentang kinerja di setiap
area hasil dapat digabungkan ke dalam evaluasi keseluruhan. Pembobotannya bisa menjadi aditif.
Misalnya, 60% dari keseluruhan evaluasi didasarkan pada laba atas aset dan 40% didasarkan pada
pertumbuhan penjualan. Pembobotannya juga bisa multiplikatif. Misalnya, Browning-Ferris
Industries mengalikan skor pencapaian tujuan laba dan pendapatan dengan skor yang dinilai
berdasarkan tanggung jawab lingkungan. Jika skor tanggung jawab lingkungan kurang dari 70%,
penggandanya adalah nol, begitu pula bonus yang dihasilkan.
Terkadang, organisasi membuat pembobotan ukuran kinerja secara eksplisit kepada karyawan,
seperti dalam contoh yang baru saja disajikan. Seringkali, bagaimanapun, pembobotan sebagian atau
seluruhnya tersirat, seperti ketika evaluasi kinerja dilakukan secara subyektif. Membiarkan
pembobotan secara implisit mengaburkan komunikasi kepada karyawan tentang hasil apa yang
penting. Karyawan dibiarkan menyimpulkan hasil apa yang paling mempengaruhi evaluasi mereka
secara keseluruhan. Kami membahas penyebab dan efek dari evaluasi kinerja secara eksplisit (yaitu
obyektif / rumusan vs. subyektif / diskresioner) lebih lanjut di Bab 9 dan 12.