Nama : Muhammad Rizwan Saputra

Nim : 1810312310025
Matkul : Manajemen Stratejik

Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi – kompetensi inti
dari pasar produk individual dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan
keyakinan perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-
lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah “memilih untuk melakukan
aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari
lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi yang
dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai
memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki
lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi perusahaan di masa datang dan
keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk
memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis yang efektif.
Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan-
perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi dan
mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap
sentimen ini dengan mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah,
inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki
dan mendorong munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif
bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah “kemampuan untuk membangun dan
mempertahankan relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum,
baik ‘secara internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara eksternal’ (ke pelanggan).”
Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan. Tiga isu
dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan
dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh
perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi
strategi yang dipilih.
 
 Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana
Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil. Kebutuhan
merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh pelanggan.
Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai.
Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan pelanggan
adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah
yang meghidupi semua organisasi.
 1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani
Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam
kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana
melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan
kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam
menanamkan pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar
sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan
keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata pelanggan,
segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih strategi
tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan
kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan strategis perusahaan.
 
 
 
1. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan
Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersamaan
mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang
dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali,
memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga
dengan mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan
produk, teknologi, dan distribusi.
Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu
mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh
pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai
yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik
kinerja produk yang mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap
kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk
masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif awal disebut juga
sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan kompetitif awal yang
memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan membentuk masa
depan industri mereka.
 
1. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan
Kebutuhan Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi
penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM
adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk
komersial yang dihargai oleh pelanggan.
 
 
  Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative dengan para
pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang sudah mapan dan
menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk memposisikan
dirinya, suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya akan
memungkinkannya melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau
melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang
berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal
ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang posisinya tidak tepat
menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal dalam mempertahankan
keunggulan kompetitifnya.
Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi keunggulan
kompetitifnya dalam ruang lingkup:
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus Kepemimpinan Biaya
4. Fokus Diferensiasi
 
 Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk
memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah,
relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.
Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk
memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang
penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-
produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini
produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya untuk
ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil mengirimkan mobil non-
standar perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi
kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan para
pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan.
Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat bisnisnya sering kali
menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang berarti ke para pelanggan
industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus dengan konsisten
meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang dihargai oleh pelanggan,
dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke pelanggan. Jadi, walaupun
strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda, perusahaan dapat menciptakan nilai dan
strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.
Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang konsisten
terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya pesaing.
Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan perusahaan
menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor kompetitif yang kuat.
 Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi para
pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu
bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para
pemimpin biaya melalui cara-cara diferensiasi.
 
 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-
harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing
industry selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata. Walaupun
pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan
dibawah level tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya.
 
 Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para pesaingnya.
Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing
memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu
industri dihadapkan dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya
mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan
terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya
yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga mereka, mengurangi margin
mereka dalam proses tersebut.
 
 
 
 Peserta Potensial
Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dari
pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka meningkatkan
margin laba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang
signifikan bagi peserta bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima
laba rata-rata sampai mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk
mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba
rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk menyesuaikan
tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.
 
 Produk Pengganti
Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan posisi
yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan adanya
subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk
mempertahankan para pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau
jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat diterima,
pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan memilih produknya
daripada penggantinya.
 
Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah peralatan
manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para pesaingnya.
Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang
lebih rendah daripada pemimpin biaya.
Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat
perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan
dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan).
Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para pesaing
belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi,
pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang
ditawarkan.
 
 Strategi Diferensiasi
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain
biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut  dan
karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates, Nicolas
Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan
sentuhan kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan
unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan
harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-benar
unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau
jasa pada tingkat harga yang melampui  biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-
bentuk diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas
pesaingnya dan mendapatkan laba di atas rata-rata.
Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-
menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang
dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan
strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi.
Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya,
semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya secara umum,
produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.
Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentuk-bentuk
yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan
kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi
dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi. Kenyataannya
secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel
atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi
tantangannya  adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi
pelanggan.
 
Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang
dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka pada
suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang. Relasi
antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan dari
persaingan kompetitif.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari persaingan kometitif
dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga. Berdasarkan kombinasi
keunikan bahan baku dan imaji merek, “L’Oreal telah mengembangkan sebuah formula
pemenang: sebuah portofolio merek-merek internasional yang sedang bertumbuh, yang
mentransform perusahaan Perancis tersebut menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu
kedipan mata, L’Oreal baru saja menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up mata
Mabelline, perawatan rambut Redken dan parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena
Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan-kebudayaan
yang berbeda melalui produk-produknya: “Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia,
kecerdasan jalan-jalan New York, atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal
menggapai lebih banyak orang lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar
sebagai sebuah perusahaan produk-produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha
memuaskan kebutuhan unik pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para
pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar harga
premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-produk lain
tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding. Kurangnya alternative yang
dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para pelanggannya.
 
Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi membebankan harga
premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang berkualitas
tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk
diferensiasi dengan efektif, turut mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang
lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan
relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat
memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan
harga dari produk uniknya.
Peserta Potensial
Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk diferensiasi
merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki
suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut investasi sumber daya yang
signifikan dan kemauan untuk bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.
 
Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada pelanggan-
pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-produk
substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek lebih
tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-
bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat ini
(khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih rendah) atau
memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan lebih
atraktif.
 
Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi
Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah satu
risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan
harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar.  Dalam
hal itu, perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan
pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu
menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan
pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap, Inc.
Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh
terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan
pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis
serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat
menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu
kelebihan.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak lagi
menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang
berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para
pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga
yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan
kesehatan (health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka
sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing
HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter
yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi
kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya
ditingkat harga saja.
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan
persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer
personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan
membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut
mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar,
Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk
yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang secara substansial
lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru-baru ini
lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam
menilai situasi ini salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin
yang “hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang
ditawarkan oleh produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang
berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah menjadi
keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris,
misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan
mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik merek bergabung dengan menjual
dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun.
Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan undang-undang impor untuk
mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.
 
 Strategi Fokus
Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan strategi
diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri tertentu kelompok
pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang
berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah
serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan
barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun
keluasan target jelas merupakan masalah tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah
“eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk
memuaskan kepentiungan perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis
tertentu, perusahaan investasi perbankan yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company
memposisikan dirinya sebagai “Bank Investasi Wirausaha. Grief & Company adalah
“leveransir merger terkemuka yang berbasis dari bagian barat Amerika serikat. Contoh
lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah memindahkan kenaikan persentase
penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-kelompok pembeli particular.
Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief & Company dan
Cisco Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen
pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif
industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu
perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih efektif atau
efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada
kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-segmen yang memiliki kebutuhan yang
unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri
lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli particular yang tidak
menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui
strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya.
Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per film yang ditonton di kamar
mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih
125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh
berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada strategi
tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus. Sebagian analis
yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan dengan spesifikasi
yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebutuhan pelanggan. Secara
khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang
sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-
socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan desain). Untuk
setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang menggunakan strategi tingkat
bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing
industri lainnya.
Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan strategi fokus.
Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko buku utamnya,
menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko hadiah, took serba guna
dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove tidak mendistribusikan produk-
produknya melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama
penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik usaha ini adalah Criswell Freeman, yang
bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998. Volume penjualan diharapkan meningkat dua
kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of
Stock Car Wisdom, The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life. Bukunya
penuh dengan kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-
kutipan yang inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba
pulih secara psikologi dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang
bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar,
Freeman mulai menemui pasien-pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi
hidup orang-orang melampaui basis pasien-pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia
memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book).
Sambil mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku
tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-toko
hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari produk
awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang berbeda,
freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press untuk mendistribusikan
buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000 lokasi, dengan penjualan
mencapai $1 juta.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan
spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya
fokus dan diferensiasi fokus.
 
Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus
Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang dapat dibeli
untuk kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi kepemimpinan biaya fokus.
Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang mengkombinasikan
desain yang bagis, fungsi dan kualitas dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan
untuk menjaga biaya tetap rendah. Misalnya dari pada tergantung para perusahaan
manufaktur pihak ketiga, para insyinyur Ikea mendesain perabotan biaya rendah dan
berdasarkan modul yang siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di dalam tokonya, Ikea
menggunakan model melayani diri sendiri daripada mengadakan petugas–petugas penjualan
yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan
pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat
mempelajari meja makan malam di satu ruang, sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat
tidur di kamar lainnya. Kontras dengan pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-produknya
dalam tata letak ruangan tertentu. Melihat berbagai kombinasi yang berbeda menghilangkan
kebutuhan akan petugas penjualan atau ahli dekorasi untuk membantu para pelanggan
membayangkan bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika ditempatkan dalam tata
letak tertentu dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan yang lebih sedikit
dibutuhkan untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga biayanya tetap rendah.
Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-item pembelian
mereka juga mengurangai biaya perusahaan. Walaupun merupakan pemimpin biaya, Ikea
menawarkan ciri-ciri yang menarik pelanggannya selain karena harga produk yang murah.
Diantara ciri-ciri itulah ruang penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan bahwa
“jasa ini secara unik disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang muda, tidak kaya, dan
biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat hidup mereka perlu bantuan
untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.
 
Strategi Diferensiasi Fokus
Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara yang dapat
digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari segmen pasar
tertentu adalah tidak terbatas.
Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk Manhattan di
New York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota yang mengenal
teknologi. Termasuk dalam bentuk bentuk diferensiasidalam apartemen menuntut biaya yang
tinggi. misalnya apartemen satu kamar tidur di Colombus One berharga $100per bulan.
Dalam penggunaan lain dari strategi ini, Batesville memanufaktur kotak kecil penyimpanan
perhiasan personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh pelanggannya untuk
memesan produk tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga mahal, relative
dengan kotak perhiasan standar, perusahaan ini mau mempersonalisasikan kotak perhiasan
pelanggan sampai detail terkecil. Dalam contoh lainnya, beberapa perusahaan manufaktur
mobil, termasuk Ferari, Aton Martin dan Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil
kecil. Dengan harga mulai $150.000 dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang
pengurus perusahaan itu berkata bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan transportasi.
Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam cara
yang secara kompetitif superior untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba
di atas rata-rata ketika menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan
sepenuhnya untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi
diferensiasi fokus yang secara virtual identik dengan yang memungkinkan suatu perusahaan
berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari segmen industri yang luas
ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang berkaitan dengan lima kekuatan kompetitif
menghasilkan penjelasan tentang relasi di antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan
kompetitif.
 
Resiko Persaingan dari Strategi Fokus
Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko umum
yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi
dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko
selain risiko yang umum.
1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih sempit
dan “menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan
bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan
berharga untuk disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan
pelanggan pada umumnya.
 
 Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi
Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk menggabungkan
pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif
kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik 
untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian
dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi
intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut dapat
menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif
(tambahan) “(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat
bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif
memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih
sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative
rendah (tetapi tidak serendah produk dari pemimpin biaya).
Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam menggunakan
strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga
pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis
yang berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut.
 
 Sitem Manufaktur Fleksibel
Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem
manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan informasi”
yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang rendah
.suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses yang
di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang
moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum.
Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-versus-
perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional
felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan
cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya.
Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi beberapa produk  dengan biaya rendah.
Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu jenis
FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di
pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat dilakukan
dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk.
 Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan
Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para
suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang
meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan. Banyak perusahaan telah
melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah dolar dan orang) untuk
menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber sumber daya perusahaan (enter prise
resource planning-ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.
Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional
yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem
ini mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya.
 
 Sistem Manajemen Kualitas Total
Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang –kadang
sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan sistem TQM
adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk
dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk
mencapai diferensiasi  dan terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi
.penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa
melalui penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi.
Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-
pesaingnya.
4 asumsi kunci mendasari sistem TQM
1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan
pelanggan,dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif
untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan
peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika
para manajer memperhatikan gagasan-gagasan para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungannya
sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak
manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan
sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan organisasi yang
memungkinkan para pegawainya bekerja dengan efektif.
 
Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi
Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini
dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut
perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau
bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya strategi
fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten
relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi, dengan ruang
lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika
perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan
yang mau dibayar mereka dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup
kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi
terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi perusahaan
menangani kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-
rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah
adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.