Buku Managemen Strategi

ESENSI
MANAJEMEN
STRATEGI
Rahayu Puji Suci

Esensi Manajemen Strategi
Penulis : Rahayu Puji Suci
© 2015
Diterbitkan Oleh:
Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Telp/fax : 031-7871090
Email : zifatama@gmail.com
Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,

Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014
Cetakan Pertama, Desember 2015
Ukuran/Hal: 15,5x23 cm / x+170
Layout dan Desain Cover: Emji
ISBN : 978-602-1662-99-1
Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau
seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk fotokopi,
merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit. Undang-Un-
dang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72, Ayat (1), (2),
dan (6)
Kata Pengantar
KATA PENGANTAR
Telah lama materi buku ini dipersiapkan untuk membantu

mahasiswa yang menempuh Mata Kuliah Manajemen Strategi.
Beberapa buku standar digunakan sebagai acuan seperti :
1. Strategic Management-Formulation, Implementation and
Control, John A. Pearch II & Richard B. Robinson Jr, 10th,
Edition.
2. Strategic Management-Concept and Cases, Fred R. David,
12 th Edition.
3. Manajemen Strategik, Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D.
4. Media Ilmu, 2004
Selain itu juga ada bebarapa materi yang merupakan
hasil diskusi penulis dengan Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec,
Ph.D., Guru Besar Bidang Management Kuantitatif pada
Universitas Brawijaya yang juga menaruh perhatian pada
Bidang Manajemen Strategi dan Entrepreneurship serta
General Management, sebagai modal proses manajemen
strategi yang digunakan dalam buku ini adalah model yang
dibuat oleh Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D.
Karena waktu yang mendesak, dan banyaknya permintaan
mahasiswa, maka materi ini segera diterbitkan walaupun hanya
berisi materi minimal yang harus diketahui oleh mahasiswa
yang sedang menempuh mata kuliah Manajemen Strategi,
maka dari itu buku ini diberi judul “Esensi Manajemen Strategi”.
Esensi Manajemen Strategi iii

Mungkin adanya beberapa materi yang belum
diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia, mudah-mudahan
hal ini tidak mengganggu, dan karena itu penulis mohon maaf.
Penyempurnaan buku ini akan terus dilakukan pada edisi
berikutnya.
Pada akhirnya saya ucapkan terima kasih kepada
penerbit yang telah membantu menerbitkan buku ini walaupun
hanya untuk kalangan terbatas. Semoga buku ini bermanfaat
bagi mahasiswa yang menempuh mata kuliah Manajemen
Strategi.

Malang, 2 Oktober 2015
Rahayu Puji Suci
iv Esensi Manajemen Strategi

Daftar Isi
Kata Pengantar iii

Daftar Isi v
Daftar Tabel vii
Daftar Gambar viii
BAB I PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK 1
1.1 Pengertian Strategi 1
1.2 Pengertian Manajemen Strategik 2
1.3 Pentingnya Strategi 3
1.4 Sifat Strategi 4
1.5 Penentu Strategi 5
1.6 Model Strategic Planning 7
1.7 Proses Penyusunan Stretegic Planning
Strategi 8
1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem
Perusahaan 10
BAB II VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/
PERUSAHAAN 11
2.1 Pengertian dan Manfaat Visi Bisnis 11
2.2 Pengertian dan Manfaat Misi Bisnis 13
2.3 Menyusun, Mengembangkan dan Mengevaluasi
Visi dan Misi 18
2.4 Memutuskan Tujuan 21
BAB III ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL 25
BAB IV ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL 33
BAB V ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/
ORGANISASI 41
BAB VI ALTERNATIF STRATEGI 51
6.1 Strategi Utama Strategi Stabilitas 53
6.2 General Strategi 58
6.3 Functional Strategi 63
6.4 Join Venture 64
Esensi Manajemen Strategi v

6.5 Merger 64
BAB VII ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI 65
7.1 Hakekat Analisis dan Pilihan Strategi 65
7.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi
Kompetitif 66
7.2.1 Tahap Input 67
7.2.2 Tahap Pencocokan 68
7.2.2.1 Matrik SWAT 68
7.2.2.2 Matrik SPACE 72
7.2.2.3 Matrik BCG 75
7.2.2.4 Matrik IE 87
7.2.2.5 Matrik Strategi Pasar 89
7.3 Tahap Keputusan 90
7.4 Aspek-aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi 91
7.5 Politik Pemilihan Strategi 92
7.6 Implementasi Analisa Strategi 93
BAB VIII MENERAPKAN STRATEGI : ISU-ISU
MANAJEMEN DAN OPERASI 117
8.1 Sifat-sifat Strategi Implementasi 118
8.2 Perspektif Manajemen 119
BAB IX EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN 155
DAFTAR PUSTAKA 169
vi Esensi Manajemen Strategi

Daftar Tabel
1. Tabel 5.1 Matrik SWOT 45

2. Tabel 5.2 IFAS 49
3. Tabel 5.3 Matrik Profil Kompetitif 49
4. Tabel 5.4 Perbandingan Matrik Profil Kompetitif,
Antara Holiday Inn Hilton dan Marriot 50
4. Tabel 6.1 Product Life Cycle 54
5. Tabel 7.1 Kerangka Perumusan Strategi 67
6. Tabel 7.2 Tabel Factor SPACE 73
Esensi Manajemen Strategi vii

Daftar Gambar
1. Gambar 1.1 Tingkatan Manajerial 5

2. Gambar 1.2 Strategic Planning/Management
Process 7
3. Gambar 1.3 Proses Penyusunan Strategi 8
4. Gambar 1.4 Sistem Perusahaan 9
5. Gambar 3.1 Proses Identifikasi Kesempatan
Berusaha 31
6. Gambar 5.1 Diagram Analisis SWOT 42
7. Gambar 7.1 Matrik SWOT 69
8. Gambar 7.2 Grafik Factor SPACE 75
9. Gambar 7.3 Matrik BCG 76
10. Gambar 7.4 Matrik IE 88
11. Gambar 7.5 Matrik SPACE 97
12. Gambar 7.6 Implementasi BCG 99
13. Gambar 7.7 Force Driving Industry Competition 106
14. Gambar 7.8 Barriers and Profitability 108
15. Gambar 7.9 Matrik GE 110
16. Gambar 8.1 Struktur Fungsional 120
17. Gambar 8.2 Struktur Divisional 121
18. Gambar 8.3 Matrik Komando Divisional 121
viii Esensi Manajemen Strategi

STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES
(Model oleh MS. IDRUS)
Sumber : Idrus (2010) p.6
Esensi Manajemen Strategi ix

x Esensi Manajemen Strategi
BAB 1
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI
1.1 Pengertian Strategi

Strategi atau “strategos atau strategia” berasal dari kata
Yunani (Greek) yang berarti “general or generalship” atau
di artikan juga sebagai sesuatu yang berkaitan dengan top
manajemen pada suatu organisasi.
Di dalam The American Heritage Dictionary (1976) strategi
berarti : “the science or art of military command as applied to the
overall planning and conduct of combat operations, atau berarti
pula sebagai “a plan of action resulting from the practice of thus
science”. Sedangkan Macquarie Dictioney (1982) mengartikan
strategi sebagai “the science or art of combining and empliying
the means of war in planning and directing of large military
movement and operations”.
Jauch and Glueck (1988) menyatakan bahwa strategi
sebagai “unified, comprehensive,and integrated plan that
relates the strategic adventeges of the firm to the challenges
of the environment. It is design to the ensure that the basic
objective of the are achieved through proper execution by the
organization”.
BAB 1 | Pengertian Manajemen Strategi 1

2 Esensi Manajemen Strategi
Pearce and Robinson (1994) dan Belohvah and Giddens-

Ering (1987) mengartikan strategi sebagai “comprehensive,
general plan of major actiones throught which a firm intends
to achieve its long-term objectives in a dynamic environment.
14 basic approaches (generic strategies) can be identified :
concentration, market development, product development.
Joint venture, strategic alliances, consortia, concentric
diversivication, conglemerate divesification, turn a round,
divesture, and liquidation”.
(Idrus, 1997)
1.2 Pengertian Manajemen Strategi

Pearce and Robinson (1997, 2007, dan 2009) menyatakan
bahawa Strategic Management sebagai satu set keputusan
dan aksi yang menghasilkan suatu formulasi dan pelaksanaan
dari rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan
perusahaan. Proses formulasi dan pelaksanaan meliputi 9
(sembilan) aktivitas utama :
1. Formulate the company’s mission, including broad
statements about its purpose, philosophy, and goals.
2. Conduct an analisys that reflects the company’s internal
conditions and capabilities.
3. Assets the company’s external environment, including
both the competitive and the general contextual factors.
4. Analyze the company’s options by maching its resources
with the external environment.
5. Identify the most desirable options by evaluating each
option in the light on the company’s mission.
6. Select a set of long-term objective and grand strategies
Esensi Manajemen Strategi 3
that will achieve the most desirable option.

7. Develop annual objective and shot-term strategies that are
compatible with the selected set of long-term objective and
grand strategies.
8. Implement the strategic choice by means og budgeted
resources in the which the matching of tasks, people,
structure, technologies, and reward systems is emphasized.
9. Evaluate the succes of the strategic process as an input for
future decision making.
Sedangkan David manyatakan bahwa Manajemen
Strategi adalah “Strategic management can be defined as the
art and science of formulating, implementing, and evaluating
cross-function decisions that enable an organization to the
achieve its objectives.
1.3 Pentingnya Strategi

Mengapa strategi diperlukan ?
1. Untuk memberikan arah yang jelas pada semua jajaran
manajemen dalam perusahaan.
2. Agar manajer berpikir jauh ke depan dengan kreatif
(bukan hanya hal-hal yang bersifat rutin sehingga
melupakan pemikiran jangka panjang).
3. Memaksa manajer untuk mengantisipasi dan
meramalkan faktor eksternal yang rumit dan tidak pasti.
4. Dengan menyusun strategi, para manajer untuk
dapat berkomunikasi dengan jelas satu dengan yang
lain. Strategi dapat menyatukan pandangan yang
berbeda dari setiap manajer dan departemen dalam
perusahaan.
5. Perusahaan selalu dihadapkan dengan situasi

persaingan. Kalau Tidak mampu untuk mengantisipasi
ke depan, maka akan ketinggalan dengan para pesaing.
1.4 Sifat Strategi

Apa saja yang berhubungan dengan strategi maka harus
memiliki sifat sebagai berikut :
1. Strategi merupakan long range planning
Strategi adalah suatu perencanaan jangka panjang
yaitu merupakan perencanaan yang strategik atau
menunjukkan arah perusahaan atau organisasi.
2. Strategi harus bersifat general plan.
Dalam hal ini strategi harus bersifat umum dan berlaku
untuk seluruh bagian dalam perusahaan ataupun
dalam organisasi
3. Strategi harus komprehensif.
Strategi harus melibatkan seluruh bagian di dalam
perusahaan atau organisasi seperti : bagian pemasaran,
bagian keuangan, bagian produksi, bagian SDM, SIM,
bagian manajemen akuntansi dan lain sebagainya yang
ada dalam perusahaan/organisasi.
4. Strategi harus integrated
Diharapkan dengan strategi maka dapat menyatukan
pandangan seluruh bagian dalam perusahan.
5. Strategi harus eksternal
Suatu hal yang sangat penting dalam strategi harus
mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan
atau organisasi baik stage holder ataupun lingkungan
makro.
6. Strategi harus bisa diadaptasikan pada lingkungan.

Dengan mempertimbangkan baik lingkungan internal
ataupun eksternal diharapkan strategi bisa diadaptasikan
pada lingkungannya, maka dari itu sangatlah penting
melakukan analisa lingkungan,
1.5 Penentu Strategi

Untuk perusahaan kecil biasanya pemilik merangkap
sebagai pimpinan puncak (yang bertanggung jawab dalam
pembuatan strategi). Atau bisa minta bantuan konsultan.
Secara umum bila dilihat organisasi dalam perusahaan
dan penetapan maka :
Ketiga macam tingkatan manajerial ini akan membedakan

prinsip-prinsip managemennya dalam pengambilan keputusan
dan perencanaan.
Lower Management :
- Technical Skill/operasional
- Perencana jangka pendek untuk karyawan operasional
Middle Management
- Functional skill/karyawan fungsional
- Perencanaan jangka menengah (½ - 1 tahun)
Top Management
- Kemampuan konsepsional dan kreativitas
- Untuk perencanaan jangka panjang (misal 5-10 tahun)
Bagi top management perencanaan jangka panjang
tersebut merupakan perencanaan yang strategic/menunjukkan
arah perusahaan. Sifat strategic untuk jangka panjang mengacu
pada hal-hal yang eksternal artinya mampu memfokuskan
masalah-masalah eksternal.
Sifat Top Manager :
1. Untuk perencanaan jangka panjang.
2. Orientasi pada hal-hal yang bersifat eksternal.
3. Sifatnya integrative, komprehenship ( Integral dari
departemen-departemen).
Jadi apabila masing-masing departemen memikirkan
dirinya sendiri akan terjadi konflik.
Memperhatikan tingkatan manajerial di atas maka
yang memenuhi kriteria sifat strategi yaitu : harus berfikir
jangka panjang, membuat perencanaan yang bersifat
umum, komprehenshif, integrated dan eksternal, maka dapat
disimpulkan bahwa tingkatan manajerial yang memiliki sifat
tersebut adalah top manajerial/top manajemen.
1.6 Model Strategic Planning

STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES
(Model oleh MS. IDRUS)
Sumber : Idrus (2010) p.6

1.7 Proses Penyusunan Strategi

SISTEM PERUSAHAAN
1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan

Memperhatikan bagan proses penyusunan strategi
dan sistem perusahaan di atas, maka banyak informasi yang
diperlukan dalam penyusunan strategi. Penyediaan informasi
merupakan bagian yang penting untuk penyusunan strategi.
Informasi diharapkan tersedia baik data historis (untuk internal)
maupun data eksternal.
Sumber Informasi :
a. Untuk informasi internal (dari historis perusahaan) baik
produksi, finance, personalia dan lain-lain.
b. Untuk informasi eksternal dari : surat kabar, majalah
ekonomi, dan teknologi misalnya :
- TV, radio, internet
- Instansi pemerintah
- Para konsultan seperti penyuluh-penyuluh.
- Langsung dari lapangan, misalnya : konsumen,
distributor, pesaing.
- Pusat informasi swasta.
- Perguruan Tinggi
BAB 2
VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/
PERUSAHAAN
2.1 Pengertian Dan Manfaat Visi Bisnis

Sebuah bisnis tidak hanya didefinisikan berdasarkan
namanya, deklarasi atau ayat-ayat pendirian perusahaan.
Identitas sebuah bisnis dapat dengan jelas dilihat dari visi
dan misi bisnis tersebut. Visi dan misi yang jelas dari sebuah
perusahaan akan menuntun perusahaan tersebut ke arah
tujuan yang jelas dan juga objektif. Visi perusahaan dapat
mengarahkan, memusatkan, memotivasi, menyatukan bahkan
menginspirasi seluruh komponen dalam perusahaan untuk
mencapai kinerja yang superior. Beberapa hal inilah yang
membuat pembahasan tentang visi dan misi bisnis penting untuk
dilakukan, terutama ketika melihat bahwa setiap perusahaan
harus mempunyai tujuan dalam menjalankan usahanya.
Ada banyak sekali definisi tentang visi dan misi yang
dikemukakan oleh para ahli. Namun, definisi-definisi tersebut
merujuk pada satu pengertian yang dapat diterima bersama.
Secara sederhana, visi suatu perusahaan harus dapat
menjawab satu pertanyaan mendasar. Apa yang ingin dicapai
oleh perusahaan? Itulah pertanyaan yang menjadi dasar dalam
mendefinisikan apa itu visi. Beberapa definisi visi antara lain :
BAB 2 | Visi, Misi, Dan Sasaran Organisasi/Perusahaan 11

1. J.B. Whittaker
Menurut J.B. Whittaker dalam bukunya “Strategic Planning
and Management”, visi perusahaan didefinisikan sebagai
gambaran masa depan yang akan dipilih dan yang akan
diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.
2. Philip Kotler
Menurut Kotler, visi adalah pernyataan tentang tujuan
organisasi yang diekspresikan dalam produk dan
pelayanan yang ditawarkan, kelompok masyarakat yang
dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-
cita masa depan.
3. Dr. A. B. Susanto
Menurut Dr. A. B. Susanto dalam bukunya “Visi dan Misi”,
visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-
cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum
disusun rencana bagaimana mencapainya.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan
bahwa visi adalah pandangan jauh ke depan tentang ke arah
mana sebuah perusahaan akan dibawa atau gambaran cita-
cita apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Visi perusahaan
akan menunjukan suatu kondisi ideal tentang masa depan yang
realistis, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Adapun
tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu:
1. Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan
2. Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan
3. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan
lingkungan perusahaan
4. Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang
jelas
5. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi

perusahaan
Visi juga mempunyai beberapa manfaat, diantaranya :
1. Menumbuhkan komitmen dan semangat kerja karyawan.
Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias
jika dia tidak tahu untuk apa dia bekerja. Namun, jika dia
tahu apa kontribusi perusahaan pada masyarakat dia
akan termotivasi bahwa dia bekerja bukan hanya untuk
perusahaan, tetapi juga untuk masyarakat.
2. Menumbuhkan rasa kebermaknaan.
Salah satu tempat karyawan mencari makna kehidupan
adalah lingkungan pekerjaannya.
3. Menumbuhkan standar kerja yang prima.
Jika seorang karyawan memahami dia bekerja untuk
suatu tujuan yang sangat mulia, dia akan bekerja penuh
semangat dan meletakkan standar prima untuk setiap
pekerjaannya.
4. Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang
dan masa depan.
2.2 Pengertian Dan Manfaat Misi Bisnis

Jika kita sudah mengerti tentang visi atau gambaran
tentang cita-cita suatu perusahaan dimasa yang akan datang,
maka kita harus memikirkan pula bagaimana visi tersebut dapat
dicapai. Serangkaian langkah yang ditempuh perusahaan
dalam mencapai visinya dijabarkan dalam misi perusahaan.
Misi suatu perusahaan merujuk pada satu pertanyaan
mendasar yang pernah diajukan oleh Peter Drucker. Apa bisnis
kita? Jawaban dari pertanyaan ini merupakan gambaran besar
tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam

upaya mencapai tujuannya. Keberadaan misi perusahaan
sangat penting untuk perumusan tujuan perusahaan dan
formulasi strategi yang efektif. Ada banyak definisi misi,
diantaranya :
1. Peter Drucker
Pada dasarnya, misi merupakan alasan mendasari
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi,
terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan
maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan
misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu
organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan
harapan pelanggannya.
2. Wibisono
Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa
yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa.
3. Dr. A. B. Susanto
Misi adalah bagaimana untuk menghadirkan impian
perusahaan atau organisasi menjadi kenyataan.
Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat
disimpulkan bahwa misi adalah pernyataan tentang apa
yang harus dikerjakan oleh perusahaan dalam usahanya
mewujudkan visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk
dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara
pencapaian visi. Adapun manfaat misi antara lain :
1. Memastikan tujuan dasar organisasi
2. Memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan
SD di organisasi
3. Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum
4. Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi
tujuan dan arah organisasi
5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja
yang melibatkan penungasan hingga elemen tanggung
jawab dalam organisasi
6. Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan
utk menerterjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan
dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu,
biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol
Ada beberapa karakteristik misi perusahaan, di antaranya :
1. Deklarasi sikap.
Misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan
pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa
mengurangi kreativitas manajemen. Misi juga harus
cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif
dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi,
individu atau kelompok yang mempunyai kepentingan
dalam organisasi. Misi perusahaan harus memcerminkan
bagaimana komitmen perusahaan untuk memenuhi tuntutan
stakeholder. Kumpulan misi perusahaan menunjukkan
strategi perusahaan dalam usahanya bertumbuh melalui
analisis internal dan eksternal.
2. Berorientasi pada pelanggan.
Alasan mendasar mengembangakan misi perusahaan
adalah untuk menarik sebanyak mungkin pelangan. Misi
sebuah perusahaan tidak hanya mengembangkan suatu
produk dan mencari pasarnya, tetapi lebih jauh dari itu,
misi perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian

menyediakan alat pemuas kebutuhan dan keinginannya.
Misi yang baik selalu berusaha untuk mengidentifikasi
kegunaan produk perusahaan untuk pelanggannya.
3. Deklarasi kebijakan sosial.
Kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan misi
suatu perusahaan. Kebijakan sosial secara langsung
mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi,
profitabilitas dan citra perusahaan. Kebijakan sosial
mau tidak mau harus ikut diintegrasikan dengan startegi
pengembangan perusahan yang dapat dilihat dari misi
perusahaan.
Bagaimana missi dan tujuan dirumuskan?
Beberapa faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan
1. Kekuatan dalam lingkungan
Misalnya :
- Pemegang saham (Stage Holder)
Para pemegang saham mempunyai hubungan
timbal balik dengan perusahaan. Mungkin mereka
akan mengajukan permintaan/tuntutan//harapan.
- Peraturan Pemerintah
Tujuan perusahaan maksimalisasi penjualan. Tapai
kita berhadapan dengan Peraturan Pemerintah
yang berkenan dengan keuntungan yang berlebihan
(exes profit), peraturan anti trust, konsumen dan
lain-lain.
- Serikat Buruh
Mungkin menuntut tingkat upah yang lebih tinggi,
tunjangan tambahan, dan lain-lain. Semuanya
ini menyebabkan biaya meningkatkan, padahal

pesaing menjual produknya dengan harga yang
lebih rendah dan mengeluarkan biaya untuk iklan
lebih banyak.
2. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan
kekuasaan intern.
Misalnya :
- Kekuatan kalangan perencana strategis
- Kekuatan potensial dari peserta level bawah untuk
menahan informasi (gagasan).
- Dukungan pemegang saham.
3. Sistem penilaian dari eksekutif perusahaan.
Ada tawar-menawar dengan berbagai kelompok
untuk menghasilkan serangkaian tujuan yang dapat
memuaskan semua pihak.
4. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa
lampau dan perkembangan perusahaan, atau:
Isi dari missi

- Pernyataan tentang rancangan besar.
- Orientasi moralitas.
- Suasana perusahaan.
- Peranannya dalam masyarakat.
Secara perspektif pernyataan miss/tugas harus
merupakan dasar dan pedoman untuk menilai keputusan
strategis dan bukan hanya omong kosong.
2.3 Menyusun, Mengembangakan & Mengevaluasi Visi

Dan Misi
Dalam penetapan visi, perusahaan harus memenuhi
persyaratan dan kriteria. Adapun persyaratan dan kriteria visi
perusahaan secara umum antara lain :
1. Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi
perusahaan
2. Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh
jajaran organisasi perusahaan.
3. Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan
perkembangan zaman
4. Memiliki nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi
perusahaan
5. Terfokus pada permasalahan instansi perusahaan agar
dapat beroperasi
Setelah mengetahui kriteria visi yang baik bagi perusahaan,
dapat ditentukan bagaimana visi bisnis perusahaan. Hal
pertama yang dapat dilakukan dalam rangka menyusun visi
perusahaan adalah dengan mengidentifikasikan aktivitas
perusahaan berdasarkan impian yang ingin dicapai. Setelah

itu, dapat ditetapkan pandangan masa depan perusahaan,
ingin mencapai titik kesuksesan setinggi apakah perusahaan
tersebut. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan
siapa saja yang ada di dalam perusahaan tersebut, apa yang
akan dilakukan setiap personil perusahaan dan kemanakah
arah pergerakan perusahaan.
Sebelum membahas lebih jauh tentang bagaimana
menyusun, mengembangkan serta mengevaluasi misi bisnis
suatu perusahaan, perlu terlebih dahulu untuk mengetahui apa
saja komponen misi. Ada sembilan komponen yang mutlak ada
dalam sebuah misi apabila misi tersebut hendak menjadi misi
yang efektif. Komponen-komponen misi tersebut antara lain :
1. Konsumen atau Pelanggan, “Siapa pelanggan
perusahaan?”
2. Produk atau Jasa, “Apa produk atau jasa utama
perusahaan?”
3. Pasar, “Secara geografis, dimana perusahaan akan
berkompetisi?”
4. Teknologi, “Apakah perusahaan menerapkan teknologi
terbaru?”
5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan
profitabilitas, “Apakah perusahaan berkomitmen untuk
pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?”
6. Filosofi, “Apa dasar kepercayaan,nilai, aspirasi, dan
prioritas etika perusahaan?”
7. Konsep diri, “Apa kemampuan khusus atau keunggulan
kompetitif perusahaan?”
8. Perhatian akan citra publik, “Apakah perusahaan responsif
terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan?”
9. Perhatian pada karyawan, “Apakah karyawan aset yang

berharga untuk perusahaan?”
Setelah mengetahui komponen misi yang baik bagi
suatu perusahaan, dapat ditentukan strategi penyusunan misi
dari sebuah perusahaan. Hal pertama yang dapat dilakukan
dalam rangka menyusun misi perusahaan adalah dengan
menetapkan perusahaan menjadi bagian-bagian yang kecil.
Setelah itu, barulah dapat ditentukan bagaimana bagian-
bagian dari perusahaan tersebut akan bergerak mencapai visi
perusahaan.
Melaksanakan pengembangan visi dan misi perusahaan
tentunya membutuhkan sebuah pendekatan. Satu pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan visi dan
misi antara lain melalui langkah-langkah berikut :
1. Pertama-tama memilih beberapa artikel atau dokumen
mengenai pernyataan ini meminta semua manajer unntuk
membaca sebagai informasi latar.
2. Meminta para manajer untuk membuat sendiri pernyataan
visi dan misi bagi organisasi.
3. Meminta seorang fasitator atau dewan manajer puncak,
menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah
dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada
semua manajer
4. .Permintaan akan perubahan, penambahan, dan
penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan
sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut.
5. Begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka
serta mendukung dokumen final, organisasi dapat dengan
mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas
perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.
6. Ada banyak cara yang dapat dilakukan untuk mendukung

upaya ini, salah satu cara yang paling sering dan lazim
digunakan adalah dengan membentuk forum-forum
diskusi.
Penilaian dan evaluasi terhadap visi dan misi perusahaan
perlu dilakukan untuk meyakinkan apakah visi dan misi yang
selama ini menjadi landasan segala aktifitas perusahaan
masih efektif atau tidak. Evaluasi visi dan misi ini diperlukan
karena perubahan yang selalu terjadi baik dari internal maupun
eksternal sehingga bisa jadi visi dan misi sudah tidak sesuai
dengan perkembangan jaman.
Evaluasi visi dapat dilakukan dengan melihat apakah
tujuan jangka panjang yang terdapat dalam pernyataan visi
sudah tercapai ataukah belum. Sementara itu, evaluasi misi
dapat dilakukan dengan melihat 9 komponen misi. Maka evaluasi
misi dilakukan dengan menilai apakah misi perusahaan masih
mampu memenuhi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap
komponen misi, maka semakin efektif. Sebaliknya, jika semakin
sedikit komponen yang ada dalam misi, maka semakin tidak
efektif misi tersebut.
2.4 Merumuskan Tujuan

Tujuan : Hasil terakhir yang dicari organisasi melalui
eksistensi dua operasinya.
Tujuan dapat dibagi menjadi :
- Tujuan jangka pendek
- Tujuan jangka menengah
- Tujuan jangka panjang
Cara untuk mengukur dan mendefinisikan keberhasilan

setiap tujuan dengan kriteria :
- Efesiensi : Membandingkan antara masukan dan
hasilnya.
- Efektivitas : Membandingkan tingkatan tercapainya
tujuan (tujuan yang dicapai)
Tujuan dibedakan juga menjadi :
1. Tujuan operatif yaitu tujuan yang sesungguhnya
hendak dicapai organisasi.
2. Tujuan resmi yaitu tujuan yang oleh perusahaan
dikatakan sedang mereka usahakan.
Jadi tujuan bukanlah strategi, srategi merupakan sarana untuk
mencapai tujuan.
Sebab-sebab pentingnya tjuan bagai Management Strategis
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam
lingkungannya (untuk mengesahkan diri dalam pandangan
pemerintah, konsumen dan masyarakat luas).
2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan
mengambil keputusan untuk mengurangi pertentangan
dalam keputusan.
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan
prestasi organisasi. Tanpa tujuan, organisasi tidak
mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilan.
4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada
pernyataan missi.
Tujuan dapat berubah apabila :
1. Adanya aspirasi manager untuk masa yang akan datang.
2. Adanya perubahan missi
3. Terjadinya perubahan dewan dari kelompok stage holder

4. Perkembangan perusahaan.
Perumusan tujuan :
Tujuan pada SBU (Strategic Business Unit) biasanya tidak
hanya 1 (satu). Tapi bisa berangkai. Misalnya :
- Profitabilitas
- Perhubungan penjualan
- Perbaikan pangsa pasar
- Pengalihan resiko
- Inovasi reputasi
Sasaran SBU harus :
- Hirarkis
Tingkatan yang paling penting hingga yang paling
kurang penting.
- Kuantitatif
Dinyatakan dengan bentuk kuantitatif, contoh :
sasaran/tujuan :”Meningkatkan laba atas investasi”
akan lebih memuaskan bila dikuantitatif sebagai
berikut : “Meningkatkan laba atas investasi hingga
12%” atau “Meningkatkan laba atas investasi hingga
12% pada akhir tahun. (Penjabaran tujuan menjadi
sasaran-sasaran yang kongkrit memperlancar proses
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian.
- Realistis
Artinya sasaran harus muncul dari analisis tentang
peluang dan sumber daya dan bukan khayalan.
- Konsisten
Misalnya merancang produk sebaik mungkin dalam

waktu yang sesingkat mungkin.
BAB 3
ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL
Yang dimaksud lingkungan eksternal (yang penting) adalah :

- Ideologi
- Ekonomi
- Politik
- Teknologi
- Sosial
Di samping :
- Pemerintah
- Pemegang saham
- Militer
- Pendidikan
- Hukum
- Dan lain-lain
Lingkungan Ekonomi :
Misalnya :
- Kejadian resesi
- Ketidakpastian
- Inflasi
- Tingkat bunga
- Laba
- Perkembangan GNP
BAB 3 | Analisa Lingkungan Eksternal 25

- Minyak dan harganya

- Masa hidup komoditi
- R dan D
- Upah dan tingkat persaingan.
Lingkungan Politik
Misalnya :
- Peraturan yang mempengaruhi perkembangan/
kesempatan kerja.
- Persaingan harga
- Mutu
- Promosi
- Hubungan Kerja
- Lingkungan Hidup
Lingkungan Teknologi
Misalnya :
- Berkembangnya teknologi komputer
- Bahan sintetis dan nuklir.
Lingkungan Sosial
Misalnya :
Perusahaan tidak hanya mengejar laba saja tapi juga membantu
(bertanggung jawab sosial). Untuk dapat membuat strategi,
diperlukan informasi terhadap lingkungan eksternal.
Sumber-sumber eksternal :
1. Pemerintah/depertemen/dinas/lembaga/assosiasi.
2. Seminar.
3. Publikasi, koran, majalah , jurnal.
4. R & D
5. Mata-mata perusahaan untuk mengetahui apa yang akan
terjadi pada kompetitor.

Gambaran :
- Planning strategi bersifat rahasia. Oleh sebab itu
biasanya perusahaan tidak membuat secara baku,
karena sepertinya yang rahasia itu.
- Business itu seperti medan perang, bagaimana bisa
mencari market share, kadang-kadang hal itu tidak etis.
- Umumnya informasi-informasi di negara sedang
berkembang sulit diketahui/diperoleh. Hal ini disebabkan
perusahaan-perusahaan di negara berkembang adalah
perusahaan-perusahaan dengan usaha keluarga,
kerahasiaannya tertutup sekai. Lain sekali dengan di
AS yang sudah banyak sekali yang go publik. Dengan
tertutupnya informasi membuat kita menjadi menduga-
duga.
- Bila sudah go publik (informasi terbuka) artinya saham
bisa dibeli oleh siap saja, termasuk oleh karyawan
dari perusahaan asing. (Ingat hak-hak rapat umum
pemegang saham). Pemilik saham dengan ini berhak
berbicara bahkan mendikte dan mendengarkan strategi
perusahaan yang menjual saham tersebut artinya
strategi perusahaan bisa diketahui.
6. Laporan-laporan Statistik
Sukar dipercaya/belum tentu benar, sebab perusahaan
tidak melaporkan yang sebenarnya misalnya : untuk
kepentingan perpajakan (direndah-rendahkan) dan untuk
kepentingan ekspansi (dibesar-besarkan).
Sehingga perusahaan bisanya memberikan data yang
juga diberikan ke pajak sehingga kadang-kadang kurang
sesuai : dari pemerintah cenedrung meninggikan dan dari
perusahaan cenderung merendahkan.

7. Biro konsultan
Pengusaha-pengusaha Cina mempunyai jaringan-jaringan
informasi sehingga lebih cepat mengetahui peluang-
peluang (informasi peluang).
Dari Faktor Ekonomi
1. Inflasi (rate of inflasi)
Untuk menyusun rencana penjualan price, harus ada
anglasi-assumption.
Misalnya :
Volume/nilai dalam rupaih belum menunjukkan adanya
perkembangan (juga untuk merencanakan costnya)
Misal :
Infasi dapat difokuskan harga barang channel-channel dan

seterusnya.
2. Moneter
Misalnya :
- Interest rate (tingkat bunga)
- Valuta Asing.
Untuk memperhitungkan peminjaman ke luar negeri harus
dipertimbangkan interest ratenya.
3. Fiscal Policy
Untuk memperkecil tax saving (bukan dengan cara-cara
yang curang tapi dengan diatur misalnya : loas, leasing dan
sebagainya).
4. Balanced of payment (sehubungan dengan cara uang
untuk menentukan surplus dan desfisit) hal itu terutama
untuk perusahaan yang mengeksport.
Ada ketidakpastian dalam moneter ekonomi juga danya
campur tangan pemerintah.
5. Social Demography
Sales = ∫ ( ∑ penduduk) terutama untuk barang-barang
konsumsi.
Dilihat dari sisi demand/sales/market yang dipertimbangkan:
- Growth of population.
- Income
- Distribution of population : age, area, sex dan lain-lain.
Berhubungan dengan market segment (jangan menganggap
pasar homogen karena ada segmen dan seterusnya).
Perubahan-perubahan
6. Tecnology
Business dengan memanfaatkan teknologi.
Contoh :
- Barang-barang elektronik : komputer, LCD,
- Kimia : Obat-obatan
- Biologi : Biotech (buah menjadi lebih besar, manis, dan
lain-lain.
Proses produksi lebih efesien, hal ini dikarenakan kemajuan

teknologi misalnya : robotisasi, komputerisasi, internet dan
lain-lain.
Contoh :
- Komputerisasi di apotik, pembayaran listrik dan air
online.
- Komputer untuk potong rambut dan lain-lain.
- MIDI : Musical Integrated Digital Interface.
Di samping dampak positif yang diakibatkan oleh teknologi,
dampak negatifnya adalah :
1. Pengrusakan hutan di mana-mana karena penjarahan
dan penebangan hutan yang tidak terkendali.
2. Barang-barang agroindustri juga semakin mahal karena
proses yang membuthkan cost yang tinggi misalnya
: pengalengan ikan akan berdampak pada quality,
quantity, price dan delivery.
Kesempatan berusaha
Pengkajian terhadap lingkungan di luar perusahaan dan
usaha mawas diri memungkinkan orang untuk melihat
kesempatan apa yang terbuka dalam berusaha.
Misalnya :
- Menentukan besarnya permintaan pasar.
- Menentukan budidaya apa yang dikehendaki konsumen.
- Menentukan berapa harganya.
Proses penentuan kesempatan berusaha :
1. Identifikasi dan analisis masalah.
2. Forecast dan kumpulan data-data secara sistematis.
3. Lihat tujuan yang telah dibentuk sebelum ditentukan

tujuan baru.
4. Mempertimbangkan kata hati nurani.
5. Mengambil resiko (opportunity)
GAMBAR 3.1
PROSES IDENTIFIKASI KESEMPATAN BERUSAHA
1. Kesempatan berusaha pada hakekatnya ditentukan situasi

permintaan pasar. Hal ini perlu dianalisis. Dikumpulkan
dan dianalisis secara sistematis segala informasi tentang
pemakai terakhir dan organisasi yang melayani mereka
sehingga dapat ditentukan permintaan potensial di dalam
pasar. (pasar = kelompok orang yang secara potensial
mampu untuk membeli barang dan jasa)
D = f ( ∑ orang yang masuk pasar ).
2. Forecast bertugas menentukan (nilainya) permintaan
pasar forecast potensi pasar perlu diperhitungkan :
- Hasil proyeksi kecenderungan peningkatan intensif.
- Banyaknya langganan.
- Korelasi potensi dan penduduk, potensi dan income,
potensi dan penjualan eceran.
Ancaman terhadap perusahaan :
Ancaman perlu dipertimbangkan oleh pimpinan, misalnya :
- Turunnya permintaan.
- Meningkatnya persaingan.
- Perubahan teknologi.
Resesi badan usaha dipengaruhi oleh
- Kurangnya mengusahakan diversifikasi produk.
- Mode/data yang terbatas.
- Keterampilan dan pengetahuan pengusaha yang kurang
memenuhi syarat.
- Sarana produksi, pemaaran dan lain-lain tidak memadai
- Sistem perijinan yang berliku-liku.
BAB 4
ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan Internal :
Adalah situasi di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan
dan kelemahan perusahaan di dalam operasional maupun
managerial.
BAB 4 | Analisa Lingkungan Internal 33

Artinya kita perlu mengkaji kekuatan dan kelemahan

perusahaan sebelum menentukan tujuan dan menggariskan
tindakan pencapaian tujuan. Hal ini perlu ditempuh perusahaan
agar lancar di dalam operasinya.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan :
1. Segi operasional perusahaan
Yaitu :
 Pemasaran
 Produksi
 Personalia
 Keuangan
 Administrasi/akuntansi
2. Segi Managerial
Yaitu :
 Fungsi perencanaan
 Fungsi Pengorganisasian
 Fungsi Pengarahan
 Fungsi Pengkoordinasian
 Fungsi Pengawasan
Pemasaran
Tinjauan marketing yang sederhana : 4 P
a. Product
 Quality
 Mix/Jenis Product
 Brand
 Pachage
b. Price
 Rendah
 Tinggi
c. Promotion
Usahakan agar brand royalty tinggi
d. Place/distribution
Produksi
Kajian yang penting dalam produksi :
 Usaha rancang bangun
(rekayasa)
 Proses Produksi dan
pengawasan produksi
Contoh rancang bangun :

Dalam produksi dikenal ada :
 Kapasitas terpasang dan actual production kapasitas
terpasang > actual production akan menjadi iddle balance.
Dengan penambahan kapasitas harus ada penambahan
produksi dengan penambahan kapasitas misalnya ada
lonjakan/bukan kenaikan yang sedikit demi sedikit.
 R dan D banyak berpengaruh dalam proses produksi,
sehingga kalau ada perkembangan teknologi akan terjadi
perubahan teknologi resikonya cost dan resiko.
Personalia
 Rekruitmen personalia
 Program latihan (pengembangan karyawan) dengan :
latihan, penilaian, promosi.
 Pemberian imbalan.
 Penempatan Tenaga Kerja.
 Penilaian untuk promosi karyawan

 Program untuk mensejahterakan karyawan (keamanan,
kesehatan, rekreasi).
Keuangan :
 Apakah fungsi kenaikan dana telah dijalankana sebagaimana
mestinya, meliputi :
 Pembelanjaan dengan hutang jangka pendek.
 Pembelanjaan dengan hutang jangka panjang.
 Pembelanjaan dengan modal sendiri.
 Struktur modal yang tepat sehubungan dengan biaya
modal.
 Penggunaan dana yang baik (alokasi dana)
 Manajemen aktiva lancar
 Manajemen aktiva tetap
 Kebijaksanaan deviden yang baik
Contoh : - Neraca
- R/L

NERACA
31 DESEMBER 1992
 Melihat strength dan weakness diketahui dari struktur

keuangan :
Misalnya :
 Makin besar modal sendiri dibanding dengan hutan//
kewajiban, artinya keuangan sehat.
 Apabila hanya menggunakan modal sendiri saja tanpa
ada hutang sama sekali berarti dia tidak menggunakan
peluang.
Administrasi dan Akuntansi
Yang perlu diperhatikan :
 Sistem informasi manajemen (apakah informasi dapat
dikumpulkan dengan baik)
 Akuntansi financial dan biaya (untuk menganalisis
kinerja terutama segi financial).
 Akuntansi Manajemen.
 Sistem pengawasan manajemen
Segi Manajerial :
- Perencanaan
- Perlu ditentukan :
a. Tujuan organsasi
b. Kebijakanaan
c. Strategi
d. Pabrik
- Organisasi
a. Pembagian wewenang, tanggung jawab dan
pelaporan yang jelas.
b. Hubungan satu bagian dan bagian yang lain.
- Pengarahan
Sistem komunikasi yang baik dan corak pimpinan
a. Perintah
b. Motivasi
c. Panutan
- Koordinasi
Bagaimana sistem yang digunakan sudah sesuai
dengan karakteristik anggota organisasi.
Misalnya :
a. Kepemimpinan
b. Pelaksanaan
c. Komite/tim
d. Kompleks kegiatan
- Pengawasan
Harus ada ukuran/standar untuk keinerja perbandingan.
Tindakan yang harus diambil segala sesuatu sesuai
dengan ukuran yang telah disetujui bersama.
Perlu pertimbangan :
a. Koreksi
b. Perbandingan
c. Standar
Kekuatan dan kelemahan perusahaan menjadi penentu
keberhasilan suatu perusahaan. Menurut Mc. Kinsey
mengemukakan 7 syarat keberhasilan perusahaan :
1. Strategi, cara organisasi mencapai tujuan.
2. Struktur, kerangka dasar tanggung jawab fungsi,
komunikasi-informasi dan proses pengambilan keputusan.
3. Sistem, fasilitas perencanaan dan pengawasan.
4. Staff, sumber daya manusia.
5. Keterampilan (skill) kemampuan staf dan organisasi.
6. Corak manajemen, perilaku manajemen dalam memikirkan
dan memotivasi organisasi dalam mencapai tujuan (Style).
7. Nilai dalam tujuan organisasi (share value) nilai dan tujuan
yang diakui bersama sebagai perekat organisasi.
Syarat kesuksesan perusahaan menurut TJ. Peters dan RH.
Waternan dalam bukunya “ In Search of Exellent” :
1. Tindakan yang cepat dan pelaksanaan yang baik.
2. Struktur yang sederhana dan staf yang sedikit.
3. Kontak langganan secara terus-menerus.
4. Peningkatan produktivitas melalui karyawan.
5. Otonomi operasional dan mendorong usaha.

6. Satu tujuan, misalnya pelayanan, atau penekanan biaya
atau produktivitas atau kualitas.
7. Tekanan pada yang benar-benar dikuasai.
8. Manajemen kombinasi keras-lunak sesuai situasi dan
kondisi.
BAB 5
ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/
ORGANISASI
Profil suatu perusahaan atau organisasi dapat diperoleh

setelah melakukan analisa lingkungan, baik lingkungan internal
ataupun eksternal. Dari hasil analisa internal akan diperoleh
profil kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness),
sedangkan dari analisa lingkungan eksternal akan diperoleh
profil peluang (opportunity) dan ancaman (threat) sehingga
hasil dari analisa kedua lingkungan tersebut akan memiliki 4
(empat) profil yang dikenal dengan SWOT. Sedangkan analisa
lingkungannya disebut Analisa SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor
secara sistematis untuk merumuskan strategi penisahaan:
Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan
ancaman (Threats) SWOT adalaah singkatan dari lingkungan
internal strengts dan weakness serta lingkungan eksternal
opportunities daan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis
SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang
(opportunity) dan ancaman (threats) dengan factor internal
kekuatan (strenhts) dan’ ‘ kelemahan (weakness).
Diagram analisis SWOT :
BAB 5 | Analisa Profil Perusahaan/Organisasi 41

Kuadran 1
Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan perusahaan
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada.
Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth
oriented strategy)
Kuadran 2
Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih
memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan strategi diversifikasi produk/pasar.
Kuadran 3
Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki
kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan adalah
memimbulkan masalah-masalah internal sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik. (strategi turn oriented)
Kuadran 4
Ini merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan
perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal (Strategi defensif).
Analisis SWOT
IFAS STRENGTH (S) WEAKNESSES (W)
- Tentukan 5-10 faktor- - 0,30 tentukan 5-10

EFAS faktor kelemahan kekuatan internasl
internal.
OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
- Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi

Faktor peluang menggunakan kekuatan yang meminimalkan
Eksternal untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang.
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI
- Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi

faktor ancaman menggunakan kekuatan yang meminimalkan
eksternal. untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
Strategi SO
Strategi ini dibuat dengan mempertimbangkan penggunaan
seluruh jumlah kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi SP
Strategi ini untuk menguatkan kekuatan yang dimiliki
perusahaan dengan cara menghindari ancaman.
Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang
dimiliki
Strategi WT
Strategi ini didasari pada kegiatan yang bersifat defensif dan
ditunjukkan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Contoh :
1. Sel Opportunity (O)
Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan.
Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri
sebagai salah satu factor strategic.
2. Sel Threats (T)
Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.
3. Sel Strength (S)
Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk yang
ada sekarang maupun yang akan datang)
4. Sel Weaknesses (W)
Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan
5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan
pertimbangan kombinasi empat set factor stragis tersebut.
IFAS STRENGTH (S) WEAKNESSES (W)

- Budaya kualitas - Orientasi proses R
- Manager yang ber- &D
pengalaman - Saluran Distribusi
- Integrasi vertical - Posisi keuangan
EFAS - Posisi global
- Orientasi internasional
- Fasilitas manufactur
OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
- Integrasi EEC - Menggunakan saluran - Perluasan kehadiran
- Kondisi demografi distribusi yang telah perusahaan di
- Pembangunan establish. Eropa dengan
Ekonomi Asia - Joint venture dengan cara meningkat
- Hubungan terbuka Eropa Timur dan Asia kan kualitas
dengan Eropa Timur. dan minimize
- Kecenderungan super cost distribusi /
store manufacture .
- Kembangkan saluran
super stone
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI
- Peningkatan peraturan - Tingkatkan market - Kurangi utang
pemerintah. share. dengan menjual
- Persaingan semakin - Merger dengan per- satu divisi.
kuat. usahan jepang - Cost reduction
- Globalisasi kompetitor/ untuk menurunkan
pesaing. BEP
- Tech “Fuzzy Logic”
kemungkinan resesi
Matriks SWOT
TABEL 5.1
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI BOBOT X RATING KOMENTAR
EKSTERNAL BOBOT RATING
PELUANG
- Integrasi ekonomi Eropa 0.20 4 0.80 Akuisisi
- Perubahan Struktur Demo- 0.15 4 0.60 Kualitas
grafi 0.15 4 0.50 Maytag
- Pembangunan ekonomi di 0.20 3 0.60 Keberadaan
Asia. 0.10 3 0.30 Lemah
- Terbukanya Eropa Timur
- Kecenderungan Superstores
ANCAMAN
- Meningkatnya peraturan 0.02 2 0.04 Perlu Hati-hati
Pemerintah 0.10 Perlu Hati-hati
- Meningkatnya persaingan 0.05 2
- Whirlpool dan Electrolux
menjadi global. 0.05 2 2 Tantangan Baru
- Munculnya Teknologi baru 0.05 1 0.05 ?
- Perubahan Jepang 0.03 1 0.03 Diperhatikan
TOTAL 1.00 3.17
1. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal,
kita peeerlu mengetahui terlebih dahulu factor strategi
eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan
Factor Strategi Eksternal (EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan
ancaman).
b. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2,
mulai dari 1,0 (sangat penting) dampai dengan 0,0
(tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan
dapat memberikan dampak terhadap factor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing
factor dengan memberikan skala mulai daari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan
pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk factor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar
diberi rating +4, tetapi bila peluangnya kecil, diberi
rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah
kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit
ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada
kolom, 3, untuk memperoleh faktor pembobotan untuk
maasingmasing factor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau
catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (paada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan
yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
factor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri
yang sama.
2. Matrik Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis suatu perusahaan
diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factors
Analysis Summary) disusun untuk merumuskan factor-
faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength
and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :
a. Tentukan factor-faktor yang menjadi kekuatan serta
kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan
skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak
penting), berdasarkan pengaruh factor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan.(semua bobot
tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing
factor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan
pengaruh factor tersebut terhadapkondisi perusahaan
yang bersangkutan Variabel yang bersifat positif

(semua variabel yang masuk kategori kekuatan) dibei
nilai mulai dari + 1 sampai dengan +4 (sangat balk)
dengan membandingkannya dengan rata-rata industri
atau dengan pesaing utama . sedangkan variable
yang bersifat negatif,kebalikannya contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan
jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri,
nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 denagan rating pada
kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam
kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing -masing factor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau
catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih,dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahnya skor pembobotan ( p a d a k o l a m
4) untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan.Nilai total
ini menunjukan bagaimana perusahaan tertenyu
bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya.
Skor total ini dapat dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yangt sama. Pada 25 adalah contoh
Tabel IFAS
TABEL 5.2 IFAS

FAKTOR-FAKTOR BOBOT RATING BOBOT X KOMENTAR
STRATEGI EKSTERNAL RATING
KEKUATAN
- Budaya Kualitas 0.15 4 0.60 Kualitas kunci sukses
Maytag 0.15 4 0.60 Mengetahui Produk
- Pengalaman Top 0.10 4 0.40 Hubungan Baik
Manager
- Intergrasi Vertical 0.05 3 0.15 Baik tapi cenderung turun
- Hubungan yang baik Memiliki reputasi baik di
dengan SDM 0.15 3 0.45 pembersih
- Memiliki Orientasi
Internasional
KELEMAHAN
- Proses Produksi (R 0.05 2 0.10 Lambat untuk produk batu
&D Ancaman Superstore
0.05 2 0.10 Tingginya hutang
- Saluran Distribusi 0.15 1 0.30
- Dukungan kondisi Lemah di luar UK dan Aust
keuangan kurang 0.10 1 0.10 Perlu Investasi sekarang
begitu baik
- Posisi global sangat 0.05 1 0.05
kurang
- Fasilitas Menufactur
TOTAL 1.00 2.85
Tabel 5.3 MATRIK PROFIL KOMPETITIF

PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2
FAKTOR
BOBOT Bobot Bobot
STRATEGIS Rating Rating Rating Bobot Skor
Skor Skor
Pangsar Pasar 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Penatapan harga 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posisi keuangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Kualitas Produk 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Kesetiaan 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Konsumen
TOTAL 1.00 2.3 2.3 2.8
TABEL 5.4
PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF
ANTARA HOLIDAY INN, HILTON DAN MARRIOT
PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2
FAKTOR
BOBOT Bobot Bobot Bobot
STRATEGIS Rating Rating Rating
Skor Skor Skor
Pengenalan 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Nama
Pelanan 0.15 4 0.60 3 0.60 3 0.45
Tingkat 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Hunian
Segmentasi 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
pasar
Pangsa 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Pasar
Pengalaman 0.10 1 0.40 4 0.40 1 0.10
di Bisnis ini
Kekuatan 0.18 4 0.18 4 0.72 3 0.54
Keuangan
Lokasi 0.10 4 0.40 0.30 3 0.30
Penyediaan 0.04 2 0.16 3 0.12 3 0.12
Fasilitas
TOTAL 1.00 3.31 3.40 2.65
BAB 6
ALTERNATIF STRATEGI
Setelah menyiapkan profile ancaman clan peluang

lingkungan (ETOP) dan telah menilai kekuatan clan kelemahan
perusahaan dengan menyiapkan profile keunggulan strategis
(SAP) dan telah pula mengkaji kembali tujuan yang ideal
dengan mempertimbangkan hasil yang diharapkan dari
yang diterapkan sekarang untuk mempertimbangkan hasil
yang mendasari kesenjangan antara hasil perusahaan yang
diharapkan clan hasil yang ideal kita perlu :
1. Menciptakan sejumlah alternatif, dan
2. Memilih strategi
Alternatif strategi utama :
1. Strategi stabilitas
2. Strategi ekspansi (perluasan)
3. Strategi penciutan
4. Strategi kombinasi
Yang mempengaruhi ke-4 strategi ini adalah :
- Missi
- Value (nilai-nilai)
- Environment (lingkungan)
BAB 6 | Alternatif Strategi 51

Untuk melaksanakan strategi tersebut digunakan pendekatan

yang representatif, yaitu :
- Produk
- Pasar
- Fungsi/Proses/Teknologi
Strategi penciutan (mundur)
Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan
perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk mengurangi
lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain itu perusahaan ingin
meningkatkan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam
unit-unit yang mempunyai arus kas (-)
Dalam penciutan perusahaan bisa :
- Berhenti (bangkrut)
- Berhenti sementara
- Mengurangi biaya R dan D.
- Mengurangi produk
- Mengurangi pasar.
Perusahaan memilih strategi penciutan bila :
1. Perusahaan berjalan tidak balk;
2. Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan intern
tidak mampu menghadapinya. Perusahaan tidak dapat
mencapai tujuan bila menggunakan strategi lainnya.
Strategi mundur ini biasanya diambil karena :
Market terlalu penuh :
Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu
mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu
besar.
Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik bagi
perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya, telah

membuat kesalahan dan sekarang slap untuk memecahkan
masalah yang dihadapi.
Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka
strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi..
Strategi kombinasi
Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi bila
lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan efesien.
Strategi kombinasi dilakukan bila :
1. Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak sama.
2. Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang berbeda.
3. Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan SBU
majemuk.
4. Pada masa transisi siklus perekonomian.
5. Pada masa transisi siklus kehidupan produk.
Strategi ini paling sesuai untuk :
- Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak
merata.
- Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang sama.
6.1 Strategi Utama Strategi stabilitas

a. Adalah strategi di mana perusahaan akan tetap melayani
konsumen balk dalam struktur produk. Pasar clan fungsi
dengan porsinya yang sangat/hampir serupa.
Perusahaan memilih strategi stabil bila :
1. Environment tidak memberi peluang
2. Perusahaan dalam posisi maturity
3. Perusahaan sudah puas dengan keuntungan yang

sudah cukup (keuntungan sekarang).
4. Adanya segi cash flow balk artinya uang yang ada
dapat dipakai untuk proses produksi.
5. Adanya peningkatan dalam segi sales hanya karena
adanya peningkatan jumlah penduduk saja.
6. Biasanya manager adalah orang yang tidak berani
mengambil resiko.
7. Stabilitas adalah strategi yang menekankan pada
tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi
perubahan kerana berusaha untuk meningkatkan
efesiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan
kinerja dan keuntungan.
b. Ekspansi adalah memperbesar perusahaan baik
dengan jalan mendirikan usaha baru dengan produk
baru ataupun produk yang sudah ada di tempat lain
ataupun juga meningkatkan produksi barang yang telah
diproduksi.
Perusahaan memilih strategi ekspansi bila :

1. Ingin meningkatkan usaha business yang sekarang.
2. Ingin meningkatkan prestasi kerja.
3. Ingin mempeeroleh pertumbuhan laba (ROI) yang
lebih tinggi.
4. Mengejar efektivitas.
5. Motivasi managemen agar mereka dikenang sebagai
pimpinan yang memimpin organisasi/perusahaan
secara mantap den terus survey.
6. Tekanan dari luar seperti pemegang sahani/para
analisis saham.
c. Integrasi, yang terbagi atas :
1. Integrasi vertikal yaitu adalah penggabungan dua
atau lebih perusahaan menjadi suatu perusahaan
yang aktivitasnya berhubungan cera vertikal. Jenis
integrasi vertikal :
- Forward Integration adalah strategi yang dijalankan
dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai
dari distribusi hingga retailer.
- Backward Integration adalah strategi integrasi
ke belakang digunakan dengan memperoleh
kepemilikan atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok.
2. Integrasi horisontal adalah penggabungan beberapa
perusahaan atau beberapa bagian dalam perusahaan
yang memproduksi dan/atau melakukan pemasaran
barang yang sama.
3. Integrasi diversifikasi adalah dijalankan dengan
menambah produk baru yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam
kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama

ataupun jaringan pemasaran yang sama. Jenis
integrasi diversifikasi ada 2 yaitu :
- Diversifikasi konsumtif adalah sebuah program
yang mendorong masyarakat untuk memvariasikan
makanan pokok yang dikonsumsinya sehingga
tidak terfokus pada satu jenis.
- Diversifikasi kongklomerasi adalah penambahan
produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang
tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar
strategi ini terutama pertimbangan profit.
d. Penciutan adalah strategi untuk merestrukturisasi baik
jaringan kerja, produk, pasar maupun sumber daya
lainnya untuk memperkuat ketahanan bisnis.
Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan
perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk
mengurangi lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain
itu perusahaan ingin meningkatkan fungsional melalui
pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai
arus kas (-)
Dalam penciutan perusahaan bisa :
- Berhenti (bangkrut)
- Berhenti sementara
- Mengurangi biaya R dan D.
- Mengurangi produk
- Mengurangi pasar.
Perusahaan memilih strategi penciutan bila :
• Perusahaan berjalan tidak balk;
• Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan

intern tidak mampu menghadapinya. Perusahaan
tidak dapat mencapai tujuan bila menggunakan
strategi lainnya.
Strategi mundur ini biasanya diambil karena :
Market terlalu penuh :
Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu
mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu
besar.
Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik
bagi perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya,
telah membuat kesalahan dan sekarang slap untuk
memecahkan masalah yang dihadapi.
Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka
strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi.
Strategi ini terdiri dari :
- Turn a round strategi adalah strategi yang dilakukan
untuk pembenahan/ perbaikan kondisi bisnis yang
ada sekarang melalui pencarian metode lain agar
perusahaan efesien, penghapusan produk yang tidak
menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang
tidak produktif, pemotongan aktivitas yang tidak perlu
dilakukan, merapikan distribusi.
- Divestment strategy adalah penjualan satu atau lebih
bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian
perusahaan yang ada sekarang. Hal ini dilakukan karena
kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis
tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain itu juga
dapat dilakukan untuk memperbaiki posisi keuangan
perusahaan yang dihapus atau dipisah tersebut.
- Liquidation strategy adalah strategi untuk menjual asset

bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat
secara konsisten mencapai tujuannya.
e. Strategi kombinasi
Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi
bila lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan
efesien. Strategi kombinasi dilakukan bila :
 Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak
sama.
 Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang
berbeda.
 Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan
SBU majemuk.
 Pada masa transisi siklus perekonomian.
 Pada masa transisi siklus kehidupan produk.
 Strategi ini paling sesuai untuk :
- Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak
merata.
- Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang
sama.
6.2 Generic Strategi

Strategik Generik :
1. Overall cost leadership (keunggulan biava menyeluruh)
Overall Cost Leadeship :
Menitik beratkan pada pengendalian biaya, dengan cara
mengendalikan biaya produksi dan biaya distribusi yang
rendah relatif terhadap pesaing tanpa mengabaikan mutu
dan pelayanan. Efesiensi biaya bisa diperoleh dari :

- Pengalaman
- Pengendalian biaya dan overhead yang ketat. -
Menghindari pelanggan marginal.
- Meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti :
litbang, pelayanan, wiraniaga, periklanan dan lain-lain.
Keunggulan posisi biaya yang rendah :
- Laba di atas rata-rata.
- Melindungi perusahaan dari kekuatan tawar-manawar
pembeli.
- Melindungi perusahaan dari kekuatan pemasok.
- Mempunyai posisi yang menguntungkan dalam
menghadapi produk pengganti.
Persyaratan overall cost leadership
- Menuntut pangsa pasar yang tinggi.
- Merancang produk agar mudah dibuat.
- Harus bisa menjual banyak lini produk.
- Memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar.
- Investasi kembati untuk peralatan baru dan fasilitas yang
modern guna mempertahankan keunggulan biaya.
Resiko overall cost leadership :
- Hilangnya arti investasi dan pengalaman masa lalu
karena adanya perubahan teknologi.
- Peniruan (ditiru)
- Kurang mampu untuk menyadari perlunya perubahan
produk/ pemasaran
- Intlasi daalam biaya untuk mempertahankan perbedaan
Earga uuna mengimbangi citra merk!pendekatan

diffrensiasi pesaing.
2. Differentiation
Mengendalikan produk yang dapat dijual pada berbagai
segmen pasar likuiditas produk. Biaya produk bukan
pertimbangan utama. Biaya yang tiuggi dikompensasi
dengan harga jual yang tinggi. Macam - macam differensiasi
yang dapat dilakukan melalui dimensi :
- Citra rencangan/merk
- Teknologi
- Karakteristik khusus
- Pelayanan pelanggan
- Jaringan penyalur
Keunggulan differensiasi
- Laba di atas rata-rata
- Kepekaan terhadap harga kurang
- Menciptakan hambatan masuk rendah
- Posisi terhadap produk pengganti tinggi
Persyaratan differensiasi :
- Mampu memasarkan
- Mampu rekayasa produk
- Kreatif
- R & D baik
- Reputasi perusahaan dalam hal kepeloporan mutu daan
teknologi.
- Kerjasama lebih balk dengan saluran distribusi.
Resiko differensiasi
- Muncul perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah
dengan perusahaan terdiferensiasi.
- Adanya bawang tiruan (imitasi) sehingga memperkecil
kesan adanya differensiasi
3. Focus
Spesifik menyerang segmen pasar yang khusus, tetapi
menguntungkan..
Keunggulan focus :
- Menghasilkan laba di atas rata-rata
- Perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan
target strateginya (yang memfokus)
Strategi focus didasarkan pada usaha memenuhi kebutuhan
khususnya dari pelanggan, dengan lini produk yang sedikit.
Semuanya itu untuk menghindar dari produk konsumen
yang rawan terhadap perang Man dan introduksi produk
baru yang pesat. Persvaratan focus :
Seperti pada overallcost leadership dan differensrasi tapi
ditujukan pada target strategis tertentu.
Resiko fokus :
Produk yang diinginkan konsumen menyempit 3 Strategi
Generik (dalam gambar)
a. Overoll Cost Leadership adalah biaya yang tercermin

dari skala produksi, sehingga menciptakan efesiensi
dan penurunan biaya per unit.
b. Diferentation adalah tindakan merancang satu set
perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran
perusahaan dari penawaran pesaing (Kotler. 1997).
Diferensiasi terutama pada produk sangat penting
karena persaingan yang ketat pada dunia usaha
sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi
guna menciptakan produk yang dapat diterima baik
oleh konsumen dan tak kalah bersaing dengan produk
lainnya.
c. Focus strategy adalah mengkhusukan pelayanan
terhadap pangsa pasar tertentu yang dinilai layak atau
memanfaatkan ceruk pasar/market niche yang ada
sehingga berhasil mendapatkan keuntungan tanpa
harus berhadapan dengan pemimpin besar.
6.3 Functional Strategy

a. Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-
keputusan tentang biaya pemsaran, bauran pemasaran,
alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan
lingkungan yang diharapkan dam kondisi persaingan.
b. Strategi produk adalah suatu strategi yang dilaksanakan
oleh perusahaan yang berkaitan dengan produk yang
dipasarkannya dan juga berhubungan pula dengan
hal-hal lain atau atribut lain yang melekat pada produk
tersebut.
c. Strategi peningkatan kinerja adalah cara perusahaan
untuk meingkatkan kinerja karyawan agar tujuan
perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan
kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan
perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja
yang menetapkan adalah individu secara spesifik,
dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan
inti yang menjadi tanggung jawab karyawan. Jika
sasaran kinerja ditumbuhkan dari dalam diri karyawan
akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian
kinerja akan lebih mudah.
d. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah
rumusan dasar mengenai pendayagunaan sumber
daya manusia sebagai usaha mempertahankan dan
meningkatkan kemampuan terbaik (prima) sebuah
perusahaan//industri untuk menjadi kompetitor
(pesaing) yang mampu memenangkan dan menguasai
pasar, melalui tenaga kerja yang dimilikinya.
6.4 Join Ventura adalah kerjasama beberapa pihak untuk

menyelenggarakan usaha bersama dalam jangka waktu
tertentu.
6.5 Merger adalah salah satu strategi ekspansi perusahaan atau
restrukturisasi perusahaan dengan cara menggabungkan
dua perusahaan atau lebih. Dalam merger hanya ada satu
perusahaan yang dibiarkan hidup, sementara perusahaan
lainnya dibubarkan tanpa likuidasi.
BAB 7
ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI
7.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan
secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan
strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya
akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses
implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber
daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis
dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis
dan pemilihan strategi berikut ini:
• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka
panjang
• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi yang akan dilaksanakan
• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan
macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan
dalam mewujudkan visi dan misinya
Proses menciptakan dan memilih strategi:
Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua
alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan,
karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara
mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh
BAB 7 | 65
karena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang

bisa dikelola harus dikembangkan.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative
hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang
sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi
harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan
mereka.
Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para
partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu
atau serangkaian rapat.
7.2
Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang
Komprehensif
Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap
input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9
teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan
dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya,
yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi
tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan
keputusan tiga tahap.
Kerangka analitis perumusan strategi:
TABEL 7.1 Kerangka Perumusan Strategi
• Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap

input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi)
• Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan
pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan
memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua
ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi
besar (grand strategy)
• Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan
satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix
(QSPM)
7.2.1 Tahap Input

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi
strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan stratego. Pada tahap input
terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi

dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan
berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif
selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif
yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan
peringkat/rating yang sesuai.
7.2.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi
terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks
Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan
ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan
strategi alternatif yang masuk akal.
5 teknik yang dapat digunakan :

7.2.2.1 Matrik SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor
secara sistematis untuk merumuskan strategi
penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan
peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(Threats) SWOT adalah singkatan dari lingkungan
internal strengts dan weakness serta lingkungan
eksternal opportunities daan Threats yang dihadapi
dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara
factor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman
(threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan

kelemahan (weakness).
Gambar 7.1 Matrik SWOT
Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

membantu para manajer mengembangkan empat jenis
strategi, yaitu:
• Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan
posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana

kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
• Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila
perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi
disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang
tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah
merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis
yang dibutuhkan.
• Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal.
• Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan
semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan
hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
Kuadran 1
Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan
perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth
oriented strategy)
Kuadran 2
Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih
memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan sara strategi diversifikasi
produk/pasar.
Kuadran 3
Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki
kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan
adalah meminimalkan masalah-masalah internal
sehingga da.pat merebut peluang pasar yang lebih baik.
(strategi turn oriented)
Kuadran 4
Ini merupakan situasi yang paling tidak mentungkan
perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal (Strategi defensif)
1. Sel Opportunity (O)
Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan.
Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri
sebagai salah satu factor strategic.
2. Sel Threats (T)
Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan.
3. Sel Strength (S)
Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk
yang ada sekarang maupun yang akan datang)
4. Sel Weaknesses (W)

Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan
5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan
berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set
factor stragis tersebut.
7.2.2.2 Matriks SPACE

Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang
ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM perlu
dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi
yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang
terdapat dalam matriks ini adalah:
• Dimensi internal: kekuatan financial (financial
strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive
advantage-CA)
• Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan
(environmental stability-ES) dan kekuatan industry
(industry strength-IS).
7.2 Tabel Factor SPACE

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)
Pengembalian atas investasi Perubahan Teknologi
Pengungkit Tingkat Inflasi
Likuiditas Variabilitas Permintaan
Modal Kerja Rentang harga produk saingan
Arus Kas Hambatan masuk ke pasar
Perputaran Persediaan Tekanan kompetitif
Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)
Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar
Rasio harga/laba Elastisitas harga permintaan
Risiko bisnis
Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS)
Pangsa pasar Potensi pertumbuhan
Kualitas produk Potensi laba
Siklus hidup produk Stabilitas keuangan
Loyalitas konsumen Trik-trik teknologis
Penggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber daya
Trik-trik teknologis Kemudahan masuk ke pasar
Kendali atas pemasok dan Priduktivitas, penggunaan
distributor kapasitas
Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks

SPACE dapat menghasilkan 4 posisi dalam kuadran
yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi
sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran.
Posisi tersebut adalah :
• Agresif:
 Memanfaatkan peluang
 Mengatasi kelemahan
 Menghindari ancaman
 Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, pengembangan produk), integrasi
(kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi
(konsentris, horizontal, konglomerasi)
• Konservatif:
 Berusaha mempertahankan kompetensi inti
 Tidak mau ambil risiko yang berlebihan
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk), diversifikasi
konsentris
• Defensive:
 Fokus pada perbaikan kelemahan
 Menghindar ancaman
 Strategi: devensive (penghematan, divestasi,
likuidasi), diversifikasi konsentris
• Kompetitif:
 Potensi industri masih cukup menjanjikan
 Lingkungan relative kurang stabil
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk), integrasi
(kedepan, kebelakang, horizontal), Joint Venture
Gambar 7.2 Grafik Faktor SPACE
7.2.2.3 Matriks BCG

Teknik analisis ini berwujud matriks yang
mencerminkan kajian “heterogen product” pada matriks
ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik”
yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias
mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai
produk dan atau jasa yang produktif.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar
relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu
terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki

oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar
dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya
cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi
dan berada pada tingkat persaingan yang stabil.
Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami
pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan
pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam
kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang
didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan
dengan pengembangan pangsa pasarnya.
Gambar 7.3 Matriks BCG

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

o Bintang menggambarkan kondisi perusahaan
yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa
pasarnya juga besar, sehingga perusahaan
mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini
memudahkan perusahaan yang berada pada
posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik
untuk mengembangkan investasinya.
Posisi “STAR”
- Produk/SBU berkembang pesat
- Membutuhkan dana besar
- Menjadi Leader
- Bisnisnya menghasilkan uang yang besar
- Cash flownya balk (input dan outputnya)
- Berpeluang untuk ekspansi.
o Sapi perahan menggambarkan perusahaan
mengalami pertumbuhan pasar yang rendah,
tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini
masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba
yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi
ulang juga rendah bahkan visa tidak ada., dengan
demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi).
o Posisi “SAPI PERAH” (Cash Cow)
- Pertumbuhan businnes rendah
- Market share tinggi
- Bagian pasar mempunyai biaya yang renah dan
mendatangkan uang kas.
- Dapat menyediakan biaya rutin, deviden dan
investassi untuk bagian pasar lainnya.
- Strategi yang sesuai “stabilitas”
o Anjing merupakan kondisi perusahaan yang

pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan
memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan
demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil.
Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan
perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko
lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.
Posisi “DOG”
- Pertumbuhan bisnisnya lambat.
- Market share rendah
- Untuk mempertahankan. hidup (membutuhkan
dan yang besar sedang laba yang diperoleh
tidak memakai.
- Strategi yang penting sesuai “pencintaan”
dengan divesrassi atau likuidasi.
o Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan
yang pangsa pasar produknya menanjak pesat
tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan
seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya
tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi
pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar
akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai
dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya
akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau
strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek
akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam
rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu
dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran
kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah
usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas
bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang
telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis

BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan
antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang
dan sapi perahan diharapkan akan mencapai
omset penjualan yang besar. Sedang posisi tanda
tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat
sedikit.
Posisi “CHILDREN”/”BABY” (?)
- Tingkat pertumbuhan businnesnya tinggi tapi
- Bagian pasar (market sharenya) rendah
- Kebutuhan dananya besar sekali, tapi
- Kemampuan menghasilkan dana rendah
- Dalam jangka pendek strategi ini akan
mengakibatkan kurangnya dana.
- Dalam jangka panjang, arus dana baik.
- Bisa juga divestassi (divestment)
Asumsi Analisis BCG :
1. Market Share yang tinggi untuk produk/jasa yang
tumbuh cepat, menghasilkan profitabilitas yang
tinggi.
2. Jika pasar berkembang lambat, untuk
meningkatkan bagian pasar memerlukan biaya
yang besar.
3. BCG menganjurkan menarik uang business
tersebut, walaupun barang pasar terpaksa
dikorbankan.
4. Teknik BCG biasanya diterapkan pada perusahaan
dengan SBU manajemen yang akan mengambil
keputusan karena SBU yang harus ekspansi,
dipertahankan dan harus diciutkan.
Cara menentukan strategi (berdasarkan matriks BCG)

1. Menentukan Growth
2. Menentukan relative Market Share
1. Growth (Laju Pertumbuhan Pasar)
Yaitu laju pertumbuhan pasar/tahun, di mana kegiatan
bisnis itu berlangsung.
Umumnya laju pertumbuhan pasar tersebut anatar
0-20%. Laju pertumbuhan pasar yang melebihi 15%
dianggap tinggi.
2. RMS
Yaitu pangsa pasar masing-masing SBU diabndingkan
SBU relatif di bawah dengan pesaing terbesar.
RMS Growth Penjualan

½ X 18,92% 100
1 1/3 X 36,77% 200
2/3 X 29,35% 50
1 ½ X 18,92% 75
Misalnya :
Group/kelompok “XYZ”
Mempunyai 4 macam usaha :
1. Usaha Ternak Ayam (A)
2. Usaha Percetakan (B)
3. Usaha Mebel (C)
4. Usaga Elektronik (D)
Keadaan Pesaing
Pertanyaan :
1. Bagaimana perkembangan usaha A, B, C, D (growthnya)
2. Berapa RMS (Relative Market Share) masing-masing
jenis usaha.
3. Strategi apa yang harus dilakukan di masa 5 tahun yang
akan datang jika usaha :
A mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik
B mempunyai kecenderungan growthnya bisa stabil
C mempunyai kecenderungan growthnya bisa turun
D mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik
Jawab :
Graifik penjualan selama 5 tahun untuk setiap jenis usaha
A, B, C dan D group “XYZ”
1. Growth Masing-masing Jenis usaha

Growth untuk jenis usaha B
Growth untuk jenis usaha C

Growth untuk jenis usaha D
1 Relative market Share (RMS) untuk setiap jenis usaha

Jenis Growth RMS Penjualan

Usaha
A 18.92 % 1/5 x 100
B 36,77 % 11/3 x 200
C 29.35 % 2/3 x 50
D 18.93 % 11/2 75
Strategi :
A = Bisa Ekspansi
B = Tetap (Stabil)
C = Ekspansi (bisa juga dijual)
D = Ekspansi
7.2.2.4 Matriks IE
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai
divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.
Persamaan Matriks IE dan BCG adalah:
o Keduanya menempatkan berbagai divisi dari
organisasi di dalam diagram skematis
o Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan
presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi
o Potongan kue mengungkapkan presentase
kontribusi laba dari setiap divisi
Perbedaan Matriks IE dan BCG:
• Perbedaan sumbu
• Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matriks BCG
• Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
o Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X
o Total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y
Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi,
dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.
Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang
dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan
posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99
dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0
dianggap kuat. Demikian pula dengan sumbu Y,
total nilai EFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai
3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama

yang mempunyai dampak yang berbeda:
o Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat
disebut tumbuh dan membangun. Strategi
insentif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar atau pengembangan produk) atau
integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal) mungkin paling
tepat untuk divisi tersebut.
o Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling
baik dikelola dengan strategi pertahankan
dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua
strategi yang umum untuk jenis-jenis divisi ini.
o Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling
baik dikelola dengan strategi panen atau
divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses
adalah yang berhasil mencapai portofolio
bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE
Gambar 7.4 Matrik IE
7.2.2.5 Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi
penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar.
Langkah-langkah membuat matriks strategi besar:
1. Melakukan analisa SWOT
2. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai
dengan kepentingannya (contoh:beberapa
ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi
ketika kenyataan, kita tidak harus kuatir).
3. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam
sumbu Y akan menggambarkan kelemahan dan
kekuatan sedangkan sumbu X menggambarkan
kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar
sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang
sama pada O dan T gambar garis sepanjang sumbu
X. Kuadran yang terdapat perpotongan garis akan
memberikan petunjuk jenis strategi yang harus
diambil.
Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi
dituangkan dalm urutan daya tarik di masing-masing
kuadran matrik
 Kuadran 1: posisi strategik yang bagus,
konsentrasi pada pasar atau industri saat ini,
ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi:
intensif, integrasi, diversifikasi konsentris
 Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki
daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal,
divestasi, likuidasi
 Kuadran 3: bersaing pada industri yang
pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah,

perlu perubahan drastic secara cepat,
pengurangan cost dan asset, strategi: defensive,
diversifikasi
 Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan
industri lambat, cash flow kuat, strategi:
diversifikasi, JV
7.3 Tahap Keputusan

Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat
keputusan-keputusan perumusan strategi. Teknik
mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan
strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan.
Banyak diantara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh
para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di dalam
kegiatan analisis dan pemilihan strategi. Setiap strategi
tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan
dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan
strategi alternatif yang dapat dijalankan.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang
untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
alternatif.
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang
terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1
dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara
objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di
antara strategi-strategi alternatif.
Langkah-langkah pengembangan QSPM:

- Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal
dan keuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri
QSPM.
- Bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut.
- Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
- Tentukan skor daya tarik (AS).
- Hitunglah skor daya tarik total
- Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total
- Keistimewaan QSPM:
 Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati
secara berurutan atau bersamaan.
 Mendorong para penyusun strategi untuk
memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan QSPM:
 QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan
asumsi yang berdasar.
 QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang
informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang
menjadi dasarnya.
7.4 Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Budaya mencakup serangkaian nilai, keyakinan,
sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan.

Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan
bisnis.
Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-
produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual,
upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer
akan mampu menerapkan berbagai perubahan dengan
cepat dan mudah.
7.5 Politik Pemilihan Strategi

Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi selama
berabad-abad dapat membantu perencana strategi:
• Ekuifinalitas:
Sering memungkinkan hasil yang serupa dapat dicapai
dengan menggunakan cara atau jalur yang berbeda.
• Memuaskan:
Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang
dapat diterima adalah jauh lebih baik daripada gagal
mencapai hasil yang optimal dengan menggunakan
strategi yang tidak popular.
• Generalisasi:
Menggeser focus dari masalah-masalah spesifik
ke masalah-masalah yang lebih umum mungkin
meningkatkan pilihan-pilihan para perencana strategi
untuk memperoleh komitmen organisasi.
• Focus pada Isu-isu yang Lebih Tinggi:
Mengangkat masalah ke tingkat yang lebih
tinggi,banyak kepentingan jangka pendek dapat
ditunda demi kepentingan jangka panjang.

• Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting:
Keputusan-keputusan strategi dan kebijakan dengan
akibat-akibat negative yang signifikan untuk para
manajer menengah akan memotivasi perilaku
intervensi dari mereka.
7.6 Implementasi Analisa Strategi
Berikut contoh implementasi dari masing-masing Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan
Matriks Strategi Besar serta Matriks QSPM :
Perusahaan PT Amerta Indah Otsuka (AIO)
1. Matriks SWOT
STRENGTHS
1. Kondisi finansial yang terus meningkat setiap
tahunnya.
2. Kapasitas produksi yang besar (di atas 100 juta
liter per tahun).
3. Distribution channel yang telah terbangun sejak
tahun 1990-an.
4. Loyalitas konsumen melalui transfer knowledge
dan edukasi konsumen sejak tahun 1990-an
5. Established relationship dengan event-event
olahraga internasional
WEAKNESSES
1. Kurangnya pemahaman produk dari distribution
channel, khususnya traditional channel yang
umumnya menaruh Pocari Sweat sejajar dengan
minuman energi bahkan minuman ringan.
2. Harga produk yang lebih tinggi dibanding

competitor lainnya.
3. Hanya memiliki satu rasa.
OPPORTUNITIES
1. Pasar masih dalam tahap growth, sehingga
potensinya masih terbuka lebar.
2. Sejauh ini, inovasi produk dari minuman isotonik
hanya bersifat incremental sehingga masih terbuka
kesempatan untuk pengembangan produk.
3. Persepsi masyarakat bahwa Pocari Sweat
memiliki kemampuan medis untuk membantu
proses penyembuhan.
THREATS
1. Barriers to entry rendah, akses bahan baku
mudah dan relatif murah.
2. Kompetitor dari perusahaan industri sejenis
dengan jalur distribusi matang.
3. Konsumen semakin selektif, mudah untuk
melakukan switching.
4. Isu kesehatan: Konsumsi minuman isotonik
jangka panjang, terkait isu bahan alami dan bahan
pengawet.
Rekomendasi strategi SWOT Matrix :
Memanfaatkan peluang
SO (STRENGTHS – OPPORTUNITIES)
1. Membuka lebih banyak pabrik untuk memenuhi
permintaan pasar. (S1, S2, O1)
2. Membuat iklan dengan menggunakan

olahragawan sehingga menciptakan brand image
yang lekat dengan kesehatan. (S5, O3)
WO (WEAKNESSES – OPPORTUNITIES) : Membuat
varian rasa yang baru sehingga lebih memuaskan
selera konsumen. (W3, O2)
Menghadapi Ancaman
ST (STRENGTHS – THREATS) : Melakukan seminar
kepada dokter-dokter mengenai manfaat dari
kandungan ion dalam Pocari Sweat. (S4, T3)
WT (WEAKNESSES – THREATS) : Menekan biaya
produksi seefisien mungkin tanpa menurunkan
kualitas produk sehingga dapat menurunkan harga
sampai pada titik yang kompetitif dibanding merk
lainnya. (W2, T1)
2. Matriks SPACE
Rekomendasi strategi Matriks SPACE

Gambar 7.5 Matrik SPACE

Strategi Agresif:
a. Memanfaatkan peluang
b. Mengatasi kelemahan
c. Menghindari ancaman
d. Strategi :
1. Pengembangan Pasar : Berusaha memasuki pasar
kalangan menengah ke bawah, dengan menciptakan
produk yang memiliki biaya produksi lebih rendah
sehingga harga jualnya menjadi lebih kompetitif.
2. Pengembangan Produk : Membuat varian baru dari
produk Pocari Sweat dan mengembangkan teknologinya
agar produk ini lebih sehat dikonsumsi.
3. Diversifikasi : Melakukan pengembangan pada jenis
produk yang diproduksi, tidak hanya terpaku pada
minuman isotonik.
PT. Astra Honda Motor

3. Matriks BCG
Tabel penjualan sepeda motor tahun 2012
Tabel penjualan sepeda motor tahun 2013
Melalui data tersebut kita dapat memperoleh hasil

pertumbuhan pasar penjualan sepeda motor PT.AHM
dengan rumus :
Didapatkan hasil sebagai berikut :
Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan matriks

BCG di atas, maka dapat diketahui tingkat pertumbuhan
pasar penjualan sepeda motor PT. AHM sebesar 14,86 %
yang berarti bahwa PT.AHM memiliki pertumbuhan pasar
yang tinggi.
Pangsa Pasar PT. Astra Honda Motor
Gambar 7.6 Implementasi BCG

Berdasarkan pada kedua matriks BCG posisi PT.AHM

pada tahun 2013 berada pada posisi star atau bintang
yang menunjukkan bahwa posisi PT. AHM berada pada
pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Strategi
yang dapat di ambil adalah mempertahankan posisi star
tersebut, antara lain :
 Kualitas Produk : Meningkatkan inovasi dan
mempertahankan kualitas produk sepeda motor
Honda, sehingga respon pasar terhadap produk
Honda semakin baik.
 Kualitas pelayananan : Memperbaiki kualiatas
pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan
kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada
saat membeli maupun pelayanan purna jual.
 Komunikasi Pemasaran : Meningkatkan komunikasi
pemasaran sehingga brand image atau citra merek
dari produk Honda tetap tertanam di benak konsumen.
 Jaringan Distribusi : Memperluas jaringan distribusi
dari sepeda motor Honda, dengan penambahan
dealer – dealer.
4. Matriks IE
Contoh profil beberapa divisi dalam perusahaan

Strategi tumbuh dan bina cocok untuk divisi 1,2, dan 3. Divisi 4
adalah calon untuk panen atau divestasi. Divisi 2 memberikan
kontribusi persentase terbesar dari penjualan perusahaan
dan oleh karena itu mempunyai lingkaran terbesar. Divisi 1
memberi kontribusi proporsi terbesar dari laba total, lingkaran
itu mempunyai potongan kue persentase terbesar. Strategi
tersebut dapat digambarkan dalam gambar matriks IE berikut
ini :
5. Matriks Grand Strategi

Pertumbuhan Pasar Cepat
Kuadran II Kuadran I
Pengembangan Pengembangan
Pasar pasar
Penetrasi Pasar Penetrasi Pasar
Pengembangan Pengembangan
Produk Produk
Integrasi Integrasi
Horisontal Diversifikasi
Divestasi Konsentrik
Posisi Likuidasi
Posisi Bersaing
Bersaing
Kuat
Lemah Kuadran III Kuadran IV
Penghematan Diversifikasi
Diversifikasi Konsentrik
Konsentrik Diversifikasi
Diversifikasi Horisontal
Horisontal Diversifikasi
Diversifikasi Konglomerat
Konglomerat Usaha
Divestasi Patungan
Likuidasi
Pertumbuhan Pasar Lambat
6. Matriks QSPM
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif untuk Campbell
Soup Company
Alternatif Strategis
Faktor Bobot AS TAS AS TAS
Sukses Kritis
Peluang
1 0.1 4 0.4 2 0.2
2 0.15 4 0.6 3 0.45
3 0.1 2 0.2 4 0.4
4 0.15 3 0.45 4 0.6
5 0.05 - - - -
Ancaman
1 0.1 3 0.3 4 0.4
2 0.05 - - - -
3 0.1 4 0.4 1 0.1
4 0.05 - - - -
5 0.15 4 0.6 2 0.3
1
Kekuatan
1 0.1 4 0.4 2 0.2
2 0.1 - - - -
3 0.1 4 0.4 2 0.2
4 0.05 4 0.2 3 0.15
5 0.05 - - - -
6 0.15 3 0.45 4 0.6
Kelemahan
1 0.05 - - - -
2 0.05 - - - -
3 0.15 2 0.3 4 0.6
4 0.15 4 0.6 3 0.45
5 0.05 - - - -
Jml Total 1 5.3 4.65
Keterangan :
AS = Nilai Daya Tarik
TAS = Total Nilai Daya Tarik
NIlai Daya Tarik :

1=Tidak dapat diterima, 2= Ada peluang diterima, 3= mungkin
diterima, 4=pada umumnya diterima
Peluang
1=Satu mata uang Eropa-Euro
2=Meningkatnya kesadaran kesehatan dalam memilih makanan
3=Ekonomi pasar bebas mulai muncul di Asia
4=Permintaan akan sup meningkat 10 % setiap tahun
5=NAFTA
Ancaman
1=Penghasilan dari makanan hanya naik 1% setiap tahun
Banquet TV Dinners dari Conagra memimpin pasar dengan
pangsa pasar 27.4%
3=Ekonomi di Asia tidak stabil
4=Kaleng timah tidak terurai secara alami
5=Nilai dolar yang rendah
Kekuatan
1=Laba naik 30%
2=Divisi Amerika Utara yang baru
3=Sup sadar kesehatan yang baru sukses
4=Pangsa pasar Swanson TV dinners meningkat menjadi
25.1%
5=1/5 dari semua bonus manajer didasarkan pada prestasi
kerja perusahaan secara keseluruhan
6=Kapasitas pemanfaatan meningkat dari 60% menjadi 80%
Kelemahan
1=Penjualan Pepperidge Farm menurun 7%
2=Biaya restrukturisasi $302 juta
3=Operasi perusahaan di Eropa merugi
4=Perusahaan lambat dalam globalisasi
5=Laba sebelum pajak sebesar 8.4% hanya ½ dari rata-rata
industry
Hasil dari Strategi QSPM menunjukkan bahwa usaha patungan

di Eropa lebih menarik dibandingkan di Asia
7.5.2.4 Forces Driving Industry Competition
Gambar 7.7 Force Driving Industry Competiton

Kekuatan Pendatang Pendatang Baru Pendatang baru
bisa membawa :
- Kapasitas baru
- Keinginan untuk merebut pangsa pasar
- Sumber daya yang besar
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri
tergantung pada :
- Rintangan masuk (Barriers to entry)
Sumber rintangan masuk :
- Skala ekonomis
Menggambarkan biaya persatuan produk yang
menurun bila volume absolut per periode meningkat.
- Diferrensiasi produk
Perusahaan mempunyai identifikasi merk dan
kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh :
- Periklanan
- Pelayanan pelanggan
- Perbedaan produk di masa yang lampau
- Perusahaan pertama yang memasuki industri
- Kebutuhan modal
- Swithching cost (biaya beralih pemasok)
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya
beralih pemasok yaitu biaya satu kali (one time costs)
yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah
dari produk tertentu ke produk pemasok lainnya.
- Access to distribution channels (akses ke saluran
distribusi)
Hambatan masuk. dapat timbul dengan adanya
kebutuhan pendatang baru untuk menyalurkan
distribusi produknya.
- Keunggulan kerja
Misalnya :
- Teknologi milik sendiri
- Penguasaan bahan baku yang menguntungkan
- Lokasi yang menguntungkan
- Subsidi pemerintah terhadap beberapa bisnis yang
mempunyai keunggulan
- Kebijakan pemerintah
Reaksi pesaing yang sudah ada
Kekuatan para Pesaing Industri yang ada (rivalitas antara
pesaing yang ada)
Persaingan akaan/untuk mendapatkan posisi dengan taktik :
- Persaingan harga
- Perang iklan
- Intorduksi produk
- Meningkatkan pelayanan/jaminan kepada pelanggan
Faktor-faktor struktur dalam persaingan :
- Jumlah pesaing yang banyak/seimbang. -
Pertumbuhan industri yang lamban.
- Biaya tetap/biaya penyimpanan yang tinggi. -
Ketiadaan differensiasi/biaya peralihan.
- Penambahan kapasitas dalam. j.umlah besar. -
Pesaing yang beragam.
- Taruhan strategis yang besar.
- Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
Hambatan pengunduran diri :

Bila suatu industri mempunyai hambatan pengunduraan
diri yang tinggi maka akan mendorong terjadinya
persaingan yang keras.
Sumber-sumber pengunduran diri :
- Harta khusus seperti lokasi tertentu, biaya
pengalihannya tinggi;
- Biaya tetap penguduran diri seperti persetujuan
dengan TK, biaya pemindahan, biaya pemeliharaan
kemampuan untuk cadang.
- Hambatan emosional seperti kesetiaan pada.
karyawan kecemassan aakan masa depan,
kebanggaan.
- Pembatasan oleh pemerintah dan social.
Hambatan masuk dan hambatan pengunduran diri
(entry barriers dan exits barriers)
Gambar 7.8 Barriers and Profitabilty
Situasi paling baik bila :

- Hambatan masuk lebih tinggi hambatan penguduran
din lebih rendah
Situasi paling jelek bila :
- Hambatan masuk rendah dan hambatan pengunduran
diri tinggi
Tekanan daari product pengganti Produk pengganti yang
mengancam :
- Product yang mempunyai kecenderungan untuk
memiliki harga/prestasi yang lebih baik ketimbang
produk industri.
- Product yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi
Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa :
- Harga rendah
- Mutu yang lebih tinggi
- Pelayanan yang lebih baik
Untuk memasuki kekuatan tawar-menawar pembeli perlu
dilakukan :
- Seleksi pembeli
- Segman pasar
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dikatakan kuat jika :
- Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan yang
terkonsentrasi.
- Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk
dijual kepada industri.
- Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi

kelompok pemasok.
- Produk pemasok merupakan input penting bag) pembeli.
- Produk kelompok pemasok terdiferensiasi/pemasok
tetap menciptakan biaya peralihan.
Catatan :
Pemerintah merupakan pembeli/pemasok yang dapat
mempengaruhi persaingan industri melalui kebijakan yang
dilakukan.
Gambar 7.9 Matrik GE

Keterangan :
- Besar/kecil lingkaran menunjukkan besar/kecilnya pasar
(daalam GE) dan bukan ukuran besarnya kegiatan bisnis
perusahaan.
- Bagian yang bergarsi menunjukkan pangsa pasar
absolut dari kegiatan usaha.
Pada analisis GE setiap perusahaan dinilai berdasarkan 2

variabel, yaitu :
1. Daya tarik pasar
2. Kekuatan bisnis perusahan (posisi persaingan)
Perusahaan akan berhasil bila meraka mengembangkan
diri daiam industri yang, menarik dan memiliki kombinasi
kekuatan bisnis yang diperlukan untuk berhasil dalam
industri tersebut.
Cara mengukur 2 variabel di atas :
Variebel yang diukur adalah : ,
1. Daya tarik pasar
2. Kekuatan Usaha (posisi Persaingan)
Untuk mengukur 2 variebal tersebut perlu diketahui factor-
faktor yang membentuk variabel-veriabel tersebut, karena
factor-faktor itulah yang masing-masing akan dinilai.
Faktor-faktor yang membentuk :
- Daya tarik industri
- Kekuatan Usaha
Adalah sebagai berikut :
WEIGHT RATING VALUE
(1-50)
Overall Market Size 0.20 4.00 0.80

Ananual market growth rate 0.20 5.00 1.00
Historical Profit Market 0.15 4.00 0.60
Market Competitive Intensity 0.15 2.00 0.30
Atractiveness Technological Requirement 0.15 4.00 0.60
Inflationary vulnerabily 0.05 3.00 0.15
Energy requirement Impact 0.05 2.00 0.10
Social/political/legal Must be 3.00 0.15
acceptable
1.00 3.70
Market share 0.10 4.00 0.40

Share Growth 0.15 2.00 0.30
Product Quality 0.10 4.00 0.40
Competitive Brand Reputation 0.05 5.00 0.50
Position Distribution Network 0.05 4.00 0.20
Promotional Effectiveness 0.05 3.00 0.15
Productive Capacity 0.05 3.00 0.15
Productive Effeciency 0.15 2.00 0.10
Unit Costs 0.05 3.00 0.45
Material Supplies 0.05 5.00 0.25
R & D Performance 1.10 3.00 0.30
Managerial Personnel 0.05 4.00 0.20
1.00 3.40
Weight (Nilai Bobot), diberikan oleh si pengusaha itu

sendiri, dengan menilai mana yang penting maka bobotnya
lebih tinggi dari pada yang kurang penting.
Rating (Nilai Rating), dinilai oleh si pewnentu (ahli) strategi.
Penilaian tersebut berdasarkan pada analisis ETPdan
SAPnya. Untuk daya tarik pasar : diperoleh dari ETOP
Untuk posisi persaingan : diperoleh dari SAP Misalnya :
Dalam penilaian rating diberi angaka 1-5 :
Nilai 1 : Artinya tidak begitu atraktif
Nilai 5 : Artinya sangat atraktif
Dalam setiap kejadian, bobot dikalikan (x) dengan hasil
penilaian factor relatif.
Misalnya :
Bisnis pompa hidrolik memperoleh angka 3,70 untuk daya
tank pasar dan 3.40 pada posisi pasar yang bersaing).
3 Daerah pada matriks GE
1. 3 kolom pada bagian atas sebelah kin’ adalah SBU/

IJBS kuat perusahaan dapat Ekpansi/investasi.
2. 3 kolom diagonal yang terentang dari bagian palaing
bawah kin’ hingga bagian paling atas sebelah kanan
atas adalah SBU mempunyai daya tarik yang sedang-
sedang saja Strategi yang digunakan : Pemilihan/
memperoleh pendapatan
3. 3 kolom pada bagian bawah sebelah kanan
menunjukkan SBU yang rendah daya tariknya. Strategi
yang digunakan : mengeruk keuntungan dalam waktu
singkat/memanen/atau menutup kegiatan bisnisnya.
PROTECT POSITION INVEST TO BUILD BUILD SELECTIVELY
- Invest to growth at - Challenge for leader- - Spesialize a round

maximum digestihble ship limited strength
rate - Build selectively on - Seeks ways to over
- Concentrate effort strength. come waeknesses
om meintining - Reinforce vuinerable - Withdraw if indi-cations
strengt of sustaina-ble growth
are looking.
BUILD SELECTIVELY SELECTIVY/MANAGE LIMETED EXPANSION

FOR EARNINGS OR HARVEST
- Invest hevily in most - Protect existing - Look for ways to

attractive segment. program expand without
- Build up ability to - Consentrate high risk; otherwise,
counter competition investment in minimize investment
- Emphasize segment where and ratio-nalize
profitability by raising profitability is good operations
productivity and risk relativity low
PROTECT AND MANAGE FOR DIVEST

REFOCUS EARNINGS
- Sell at time that will
- Manage for current - Protect position maximize cash value.
earnings in most profitable - Cut fixed costs and
- Concertrate on segments. avoid investment mean
attractive. - Upgrade product line. while
- Defend strengths - Minimaze investment
STRONG MEDIUM WEAK

BAB 8
MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU
MANAJEMEN DAN OPERASI
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian

kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar atau
menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi sehingga semua tujuan-
tujuan perusahaan akan dapat tercapai. Perumusan strategi
yang berhasil sama sekali tidak menjamin penerapan strategi
yang juga berhasil. Walaupun senantiasa saling bergantung
perumusan strategi dan penerapan strategi secara karakteristik
berbeda . Secara singkat, penerapan strategi berarti perubahan
dan secara luas ‘ pekerjaan yang sesungguhnya dimulai
setelah strategi dirumuskan”. Transisi dari perumusan ke
penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab
dari para penyusun strategi kepada para manajer divisional
dan fungsional. Dimana implementasi manajemen berisi
tentang isu-isu seperti pemasaran, keuangan, litbang dan
system informasi manajemen yang dapat mempengaruhi suatu
perusahaan dalam menjalankan proses yang berhubungan
dengan kebijakan-kebijakan dalam pengambilan keputusan
yang harus dilakukan oleh perusahaan tersebut dalam
tujuanannya. Oleh sebab itu sangat penting bahwa para
manajer divisional dan fungsional dilibatkan sejauh mungkin
didalam aktivitas perumusan strategi.
BAB 8 | 117
8.1. Sifat Strategi Implementasi

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin
penerapan strategi yang jugaberhasil. Walaupun terkait erat
secara mendasar penerapan startegi berbeda dari perumusan
strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam
hal-hal berikut :
• Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum
tindakan
• Penerapan strategi mengelola kekuatan sebelum tindakan
• Perumusan strategi berfokus pada keefektifan
• Penerapan strategi berfokus pada keefesienan
• Perumusan strategi merupakan proses intelektual
• Penerapan strategi merupakan proses operasional
• Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif
dan analitis yang baik
• Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi
dan kepemimpinan yang khusus
• Perumusan strategi membutuhkan koordianasi antar
beberapa individu
• Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak
individu
Di semua organsasi, kecuali yang paling kecil, transisi
dari perumusan ke penerapan strategi membutuhkan peralihan
tanggung jawab dari penyusun strategi kepada para manajer
divisional dan funsional. Persoalan-persoalan penerapan bias
muncul karena peralihan tanggung jawab ini, terutama bila
keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh
manajer tingkat menengah dan bawah.
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi;

1. Penetapan tujuan tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur organisasi yang ada
5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang
6. Perbaikan program penghargaan dan insentif
7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan
8. Pengenalan manajer pada strategi
9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi
10. Adaptasi proses produksi/operasi
11. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif
8.2 Perspektif Manajemen

Manajer Fungsional ; Orang-orang dikelompokkan
kedalam departemen-departemen menurutkesamaan keahlian
dan aktivitas kerja
Kelebihan;
1. Efesiensi melalui spesialisasi
2. Komunikasi dan jaringan komunikasinya relative sederhana
3. Mempertahankan tingkat pnegndalian strategi pada level
manajemen puncak
4. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap
fungsi
Kekurangan;
1. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar
fungsi
2. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang
fungsional
3. Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar
fungsi
4. Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat
membuat perubahan menjadi
Gambar 8.1 Struktur Fungsional

Manajer Divisional ; Departemen dikelompokkan ke
dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan
produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan
keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan
bukannya kesamaan keterampilan.
Kelebihan ;
1. Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
2. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
3. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
4. Kesempatan karir lebih terbuka
5. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
6. Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu
untuk keputusan strategis
Kekurangan ;
1. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi
funsional
2. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar
divisi
3. Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
Gambar 8.2 Struktur Divisional
Matriks; Komando divisional dan fungsional diimplementasikan

secara simultan dan membebani satu sama lainnya dalam
departemen yang sama. Terdapat dua rantai komando dan
beberapa karyawan memberikan laporan dalam dua pimpinan.
Gambar 8.3 Matriks Komando Divisional

A. Tujuan Tahunan
Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan
desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua
manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan dalam
penerapan strategi yaitu;
1. Merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya
2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. Merupkan instrumen utama untuk memantau kemajuan
pencapaian tujuan jangka panjang
4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen
Jadi fungsi tujuan tahunan adalah Sebagai pedoman
tindakan mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya
dan aktivitas dari para anggota organisasi, Sumber legitimasi
disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas dihadapan
para stakeholders, Menjadi standar kinerja, Sumber motivasi
dan identifikasi yang penting, Memberi insentif bagi para
manajer dan karyawan untuk bekerja dan Sebagai landasan
bagi rancangan organisasional.
1. Harus terukur, konsisten, rasional , kompetitif, transparansi,
dan akuntabilitas
2. Mencakup kualitas, kuantitas, biaya, waktu, dan diverivikasi
3. Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer
Gambar Karakteristik Fungsi Tujuan

Tahunan
B. Kebijakan
Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang
berulang kali muncul dan memandu penerapan strategi.
Didefinisikan secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman
khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan sistem
administratif untuk mendukung dan mendorong kinerja terhadap
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk
implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas,
kendala, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang
dapat diambil untuk menghargai dan memberi sanksi terhadap
perilaku; mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa
dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi.
Sebisa mungkin kebijakan dinyatakan dalam
bentuk tulisan. Kebijakan merepresentasikan sarana
untuk menjalankan keputusan strategis. Sebagai contoh ;
menawarkan pelatihan terhadap karyawan, mempromosikan
karyawan yang berprestasi bagi perusahaan, menetapkan
standart produksi,mutu produk dsb.
C. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan aktivitas kegiatan
utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi.
Manajemen strategis memampukan sumber daya dialokasikan
berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.
Semua organisasi mempunyai setidaknya 4 jenis
sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai yang
diinginkannya;
1. Sumber daya keuangan
2. Sumber daya fisik
3. Sumber daya manusia, dan
4. Sumber daya teknologi

Mengalokasikan sumber daya untuk divisi tertentu
dan departemen tidak berarti bahwa strategi akan berhasil
dilaksanakan. Sejumlah faktor umum melarang seperti
perlindungan yang berlebihan terhadap alokasi sumber daya,
penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka
pendek, politik organisasi, sasaran yang kurang jelas, keraguan
dalam pengambilan resiko, kurangnya pengetahuan.
D. Mengelola Konflik
Saling ketergantungan tujuan dan kompetisi untuk
sumber daya yang terbatas sering menyebabkan konflik, Konflik
dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak
atau lebih pada satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan
tahunan dapat menimbulkan konflik karena individu memiliki
harapan yang berbeda dan persepsi, jadwal menciptakan
tekanan, kepribadian tidak kompatibel, dan kesalahpahaman
antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer
staf (seperti spesialis sumber daya manusia). Misalnya, tujuan
manajer collection mengurangi kredit macet sebesar 50 persen
pada tahun tertentu mungkin bertentangan dengan tujuan divisi
untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan
menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu;
1. Penghindaran (avoidance)yaitu mengabaikan persoalan
dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan
sendirinya atau secara fisik memisahkan individu/kelompok
yang bekonflik.
2. Defusi (defusion) yaitu sikap yang tidak perlu menekankan

perbedaan antara pihak yang berkonflik tetapi mengutamakan
kesamaan, kepentingan bersama, berkompromi, mengikuti
aturan, meminta bantuan dari yang lebih tinggi.
3. Konfrontasi (confrontasi) yaitu pertukaran anggota yang
berkonflik sehingga masing-masing memberikan apresiasi
mengenai sudut pandang lain/ mengadakan pertemuan
untuk menyelesaikan konflik diantara mereka.
E. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi
Ada dua alasan utama perubahan dalam strategi

seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur
yaitu;
1. Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan
kebijakan ditetapkan
2. Struktur mendikte bagaimana sumber daya akan
dialokasikan
Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan

dalam struktur organisasi. Struktur seharusnya dirancang
untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis perusahaan.
Dalam sebuah perushaan mengikuti strategi adalah hal yang
mutlak oleh karena itu tanpa strategi atau visi misi yang jelas
akan menyebabkan perusahaan sulit untuk mencapai tujuan
organisasi di masa yang akan datang.
Gejala struktur organisasi yang tidak efektif meliputi;
1. Terlalu banyak tingkat manajemen
2. Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta
3. Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik
antar departemen
4. Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas
jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer)
5. Terlalu banyak tujuan yang tidak terlaksana
Ada tujuh jenis struktur organisasi yaitu ; : fungsional,
divisi berdasarkan wilayah geografis, divisi berdasarkan produk,
divisi berdasarkan pelanggan, divisi berdasarkan proses, unit
bisnis strategis (SBU), dan matriks.
F. Mengembangkan Bagan Organisasi
G. Restrukturisasi (Restructuring) Dan Rekayasa Ulang

(Reengenering)
Restrukturisasi juga disebut Perampingan (downsizing),
Penataan (rightsizing), atau Pengelompokkan kembali
(delayering) menyangkut pengurangan ukuran perusahaan
dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah
tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Penurunan
dalam ukuran dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas. Restrukturisasi terutama berkaitan dengan
kepentingan kesejahteraan pemegang saham (shareholder)
daripada kesejahteraan karyawan. Metodenya melalui pensiun
dini, atau alasan budaya hokum dan serikat pekerja.
Rekayasa ulang = manajemen proses, inovasi proses,
atau merancang ulang berkaitan dengan tugas kerja dan
proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan,
dan kecepatan. Lebih berfokus pada kepentingan karyawan
dan konsumen dibandingkan pemegang saham.

H. Menghubungkan Kinerja dan Gaji untuk Strategi
Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk
kompensasi atas dasar kinerja untuk para manajer dan
karyawan. Sekitar 80% dari seluruh perusahaan saat ini
menawarkan bentuk-bentuk program bonus tertentu, yang
menyediakan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menghemat
biaya selama masa-masa sulit dan berbagai laba saat masa-
masa baik. Banyak perusahaan juga menggolongkan karyawan
atas dasar kinerja alih-alih fungsi pekerjaan mereka sebab
perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan
terbaik.
Ada beberapa cara untuk menghubungkan kinerja
dengan gaji
1. Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para
manajer dan karaywan kecuali eksekutif puncak.
2. Pembagian laba yaitu bentuk kompensasi insentif lain
dari program pembagaian laba (meminimalkan laba
dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus
dibayarkan).
3. Pembagian hasil yaitu mendorong tenaga kerja dengan
menetapkan target kinerja jika melebihi target maka
tenaga kerja mendapatkan bonus.
4. Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba,
efesiensi produksi , kualitas, dan keamanan, maka
setiap anggota berhak untuk menepatinya.
Pertanyaan yang sering digunakan untuk menentukan

apakah sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan
menguntungkan perusahaan
I. Mengelola Resistensi Terhadap Perusahaan

Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai
ancaman terbesar terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil.
Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya membutuhkan informasi
yang akurat. Implementasi strategi yang sukses bergantung
pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim
organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan dalam
struktur, teknologi, manusia, atau strategi terjadi sabotase
mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang
berlebihan, dan keenganan bekerja. Perubahan harus dilihat
sebagai kesempatan bukan sebagai ancaman oleh para
manajer dan karyawan.
Resistensi terhadap perubahan dapat muncul pada
setiap tahap atau tingkat dari proses penerapan strategi.
Meskipun ada berbagai pendekatan untuk menerapkan
perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi
perubahan paksa, strategi perubahan edukatif, dan strategi
perubahan rasional atau kepentingan pribadi.
• Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi
; dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalakan
tersebut. Keunggulan; kecepatan .Kelemahan; rendahnya
komitmen dan tingginya resistensi.
• Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
yaitu strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan
orang akan perlunya perubahan. Keunggulan; komitmen
yang lebih tinggi. Kelemahan; Penerapannya menjadi
lambat atau sulit.
• Strategi perubahan rasional (rational/self interest change
strategy) yaitu strategi yang berusaha meyakinkan individu-
individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau
kepentngan pribadi mereka. Jika berhasil maka penerapan

strategi mudah juga.
J. Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi

Para penyusun strategi harus bekerja keras untuk
melestarikan, menekankan,dan membangun berdasarkan
aspek-aspek budaya (culture) yang ada yang mendukung
strategi baru yang diusulkan. Banyak riset mengindentifikasi
bahwa strategi baru sering kali digerakkan oleh pasar dan
didikte oleh kekuatan-kekuatan kompetitif berbasis pasar.
Teknik penyamaan aspek budaya: rekrutmen, pelatihan,
transfer, promosi, restrukturisasi rancangan organisasi, model
peran, dan penegasan positif.
Menurut Schein ,Elemen budaya yang dikaitkan dengan
strategi yaitu;
1. Pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan
3. Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh
pemimpin
4. Kisah, legenda, mitos dan perumpamaan orang serta
kejadian penting
5. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh
pimpinan
6. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
7. Sistem dan prosedur organisasi
8. Kriteria yang digunakan dalam perekrutan
9. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
10. Sistem kompensasi dan status
K. Masalah-masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan

Strategi
Kapabilitas, Keterbatasan dan kebijakan produksi/
operasi dapat secara signifikan membantu atau menghambat
pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih
dari 70% total asset sebuah perusahaan. Bagian terbesar dari
proses penerapan strategi terjadi dibagian produksi. Keputusan-
keputusan yang terkait dengan produksi dapat memiliki dampak
yang dramastis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya-
upaya penerapan strategis.
Adapun keputusan-keputusan terkait seperti;
1. Ukuran pabrik
2. Lokasi pabrik
3. Desain produk
4. Pilihan peralatan
5. Jenis peralatan
6. Pengendalian atau besarnya persediaan
7. Pengendalian mutu
8. Pengendalian biaya
9. Penggunaan standart
10. Spesialisasi pekerjaan
11. Pelatihan karyawan
12. Penggunaan peralatan dan sumber daya
13. Pengiriman dan pengemasan
14. Inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis
pada keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan
strategi
Just in time (JIT) mampu untuk mengurangi biaya produksi
Faktor-faktor yang harus dikaji sebelum menerapkan fasilitas
produksi meliputi:
• Sumber daya utama

• Tingkat upah buruh di wilayah tersebut
• Biaya transportasi yang terkait dengan pengiriman dan
penerimaan barang
• Lokasi pasar
• Resiko politik Negara atau wilayah, dan
• Ketersediaan karyawan yang dilatih
Contoh Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi

disediakan pada Tabel 7-11 untuk kedua nirlaba dan organisasi
nirlaba.
L. Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi

M. Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan
yang dikenakan pajakdimana karyawan membeli saham
perusahaan melalui pinjaman uang, atau sumbangan tunai.
ESOP bermanfaat bagi perusahaan yaitu untuk mengurangi
keterasingan pekerja, dan meningkatkan produktifitas
serta penghematan pajak dalam jumlah subtansial. Bank
meminjamkan uang untuk ESOP dengan suku bunga dibawah
suku bunga pinjaman pokok dikarenakan jumlah pokok, bunga
dan pembayaran deviden atas utang yang didanai ESOP
mengurangi penghasilan pajak.
N. Menyeimbangkan Antara Kehidupan Kerja Dan
Kehidupan Rumah Tangga
O. Manfaat Dari Angkatan Kerja Yang Beragam
Sifat Alami dari Implementasi Strategi

Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan,
implementasi yang baik atas strategi tersebut hanya
menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang.
Hal ini dikarenakan kegagalan dalam melakukan segmentasi
pasar yang baik, terlalu memperhatikan kebijakan akuisisi
baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing dalam litbang.
Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap
kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi, manajer
departemen-departemen, manajer panjualan, manajer produk,
manajer proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor,
dan seluruh karyawan.
Strategi hanya berpeluang berhasil (berpeluang, bukan pasti)
diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai
berikut:
• Produk yang dihasilkan bermutu baik
• Pemasaran produk baik
• Mampu menggalang modal kerja dengan baik

• Sistem Manajemen Informasi (SIM) nya baik
Keempat hal di atas (produk, pemasaran, teknik mobilisasi, dan
SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menerapkan
strategi secara efektif. Bab ini akan membahas isu-isu seputar
pemasaran, keuangan/akuntasi, R & D, dan SIM yang penting
bagi penerapan strategi secara efektif.
A. Isu Pemasaran saat ini
Keberhasilan atau kegagalan implementasi strategi
dipengaruhi oleh banyak Variabel pemasaran yang tak terhitung
jumlahnya, dan lingkup teks ini tidak memungkinkan kita
untuk mengatasi semua masalah tersebut. Beberapa contoh
keputusan pemasaran yang mungkin memerlukan kebijakan
adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang
eksklusif dalam distribusi.
2. Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak
menggunakan sama sekali.
3. Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis
yang telah dilakukan dari satu konsumen.
4. Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi
pengikut.
5. Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.
6.
Memberikan penghargaan pada tenaga penjual
berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi gaji/komisi.
7. Melakukan iklan secara online atau tidak.
Masalah pemasaran yang meningkatkan perhatian
konsumen saat ini adalah :
 sejauh mana perusahaan dapat melacak gerakan

individu di internet dan bahkan dapat mengidentifikasi
seorang individu dengan nama dan alamat e-mail
 tentang bagaimana membangun hubungan dua arah
dengan konsumen dari sekedar menginformasikan
konsumen tentang produk atau layanan.
 dalam situs Web perusahaan dapat meminta saran dari
pelanggan dalam hal pengembangan produk, layanan
pelanggan, dan ide-ide karena komunitas online jauh
lebih cepat, lebih murah, dan efektif dari pada kelompok
focus tradisional dan survei.
 Perusahaan dan organisasi harus mendorong
karyawan mereka untuk membuat wiki-Web situs
yang memungkinkan pengguna untuk menambahkan,
menghapus, dan mengedit konten mengenai pertanyaan
yang sering diajukan pelanggan.
 Perusahaan harus memberikan insentif kepada
konsumen untuk berbagi pikiran, pendapat mereka,
dan pengalaman di situs web perusahaan. Mendorong
konsumen untuk membuat jaringan di antara mereka
sendiri tentang topik yang mereka pilih di situs Web
perusahaan.
 Jadi situs perusahaan Web harus tidak semua tentang
perusahaan-itu harus semua tentang pelanggan juga.
Mungkin tawaran poin atau diskon bagi pelanggan yang
memberikan ide-ide dan saran. Praktek ini tidak hanya
akan mendorong partisipasi tetapi akan memungkinkan
kedua perusahaan dan pelanggan lainnya untuk
berinteraksi dengan “ahli.”
Tabel 8-1 Sebuah Model Strategis Manajemen yang

menyeluruh
Tabel 8-1 memberikan prinsip-prinsip baru pemasaran

1. Jangan hanya bicara pada konsumen- tetapi bekerja
dengan mereka selama proses pemasaran.
2. Berikan konsumen alasan untuk berpartisipasi
3. .Dengarkan-dan bergabung- memulai percakapan di
luar situs Web perusahaan Anda.
4. Tahan godaan untuk menjual, menjual, menjual.
Sebaliknya menarik, menarik, menarik.
5. Jangan mengontrol percakapan online; biarkan
mengalir bebas.
6. Cari “teknolog pemasaran,” seseorang yang memiliki
tiga keahlian yang sangat baik (pemasaran, teknologi,
dan interaksi sosial).
7. Merangkul instant messaging dan chatting.
Sumber: Berdasarkan Salvatore Parise, Patricia Guinan,

dan Bruce Weinberg,“Rahasia Pemasaran dalam Web
2.0 Dunia,“Wall Street Journal (15 Desember 2008): R1.
Iklan Media
TABEL 8-2 rata jumlah waktu yang digunakan
18 sampai 27-Year-Olds Menghabiskan Mingguan
pada Berbagai Media (dalam jam)
Pada table 8-2, Forrester Research menunjukkan

bahwa orang usia 18-27 menghabiskan lebih banyak
waktu mingguan di Internet daripada menonton televisi,
mendengarkan radio, atau menonton DVD atau kaset VHS.
Tabel 8-2 mengungkapkan mengapa perusahaan dengan
cepat merealisasikan dengan memasang iklan di situs
jejaring sosial dan situs video. Hal ini dianggap sebagai
cara yang lebih baik untuk mencapai pelanggan.
Dua variable yang yang penting dan sentral bagi

implementasi strategis: segmentasi pasar dan positioning
produk. Segmantasi pasar dan positioning produk menjadi
kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen
strategis.
1. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar (market segmentation) secara
lusa digunakan untuk menerapkan strategi. Segmentasi
pasar adalah variable yang penting dalam implementasi
strategi karena setidaknya tiga alas an utama. Pertama,
strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn
produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan
peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk
baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini dengan
sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang
baru atau yang telah diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar
memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan
sumber daya yang terbatas karena produksi missal, distribusi
massal dan iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar
memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik
dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba
per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan
segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable
bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan harga,
seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.3.
Tabel 8-3 Variabel Komponen Bauran Pemasaran
Contoh segmentasi pasar :

Memasukkan selera wilayah pada produk
perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas di
jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara
Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi menu bubur ayam
kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di
Indonesia.
Di era digital ini, internet telah mempermudah
segmentasi pasar karena orang-orang dengan tipe dan
minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang
sama, sehingga kebutuhan mereka lebih mudah dikenali
oleh para produsen.
Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya
adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang

diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah
mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen.
Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan
yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain.
2. Positioning Produk
Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga
perusahaan dapat membidik kelompok konsumen tertntu,
langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi
dan keinginan konsumen. Positioning merupakan
pengembangan skema representasi yang mencerminkan
produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing
dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan dalam
industry.
Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning
produk :
1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan
produk atau jasa dalam industry.
2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-
dimensi dengan kriteria yang spesifik disetiap
sumbunya.
3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan
matriks empat kuadrat.
4. Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana
produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif
dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi
(relung pasar atau niche).
5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk
menentukan posisi produk atau jasa perusahaan
secara tepat.
Beberapa aturan dalam menggunakan positioning

produk sebagai alat implementasi strategi adalah berikut:
1. Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang
masih kosong (vacan niche).Peluang terbaik bias jadi
adalah segmen yang belum terlayani.
2. Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih.
Keuntungan apapun dari perpotongan tersebut
(misalnya, target pasar yang lebih besar) akan
terhapus oleh kegagalan memuaskan satu segmen.
Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya
disini adalah untuk menghindari suboptimasi akibat
mencoba melayani lebih dari satu fungsi objektif.
3. Jangan melayani dua segen dengan satu strategi
yang sama. Biasanya, suatu strategi yang berhasil
untuk satu segmen tidak bias begitu saja diterapkan
pada segmen lain.
4. Jangan memosisikan diri ditengah-tengah peta. Tengah
biasanya menunjukkan strategi yang digunakan
tidak dijalankan dengan jelas untuk membedakan
karakteristik yang ada. Aturan ini bervariasi mengikuti
jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua
pesaing, seperti dalam pemilihan presiden amerika
serikat, tengah menjadi posisi strategis yang diharap-
harapkan.
Strategi positioning produk yang efektif memenuhi
dua kriteria: (1) secara unik membedakan perusahaan
dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen
untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari
yang akan atau bias diberikan konsumen. Perusahaan
seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi
ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.
Beberapa contoh peta produk – posisi diilustrasikandalam

tabel 8-4
B. Isu-isu Keuangan/Akuntansi
Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah:
1. penggalangan modal,
2. perhitungan laporan keuangan,
3. pembuatan anggaran, dan

4. evaluasi nilai atau kelaikan bisnis.
Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan
kebijakan keuangan/akuntansi:
 menggalang dana dengan utang jangka pendek atau
jangka panjang, atau dengan saham preferen atau
saham biasa,
 menyewa atau membeli aset tetap,
 menentukan rasio deviden yang memadai
 menggunakan pendekatan akuntansi LIFO*, FIFO**,
atau nilai pasar
 memperpanjang waktu piutang atau tidak
 menentukan discount rate atas arus kas
 menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan
1. Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis
Implementasi strategi yang sukses terkadang
memerlukan tambahan modal. disamping laba bersih
dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar
perolehan modal bagi suatu organisasi adalah pinjaman
dan setoran modal. Menentukan kombinasi yang tepat
antara pinjaman dengan modal disetor dalam struktur
modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan
implementasi strategi.
Analisis Laba per Saham/Laba Sebelum Bunga
dan Pajak (Earnings per share/earnings before interest
and taxes-EPS/EBIT analysis 0 adalah tehnik yang
paling banyak digunakan dalam menentukan apakah
pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya merupakan
alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi
implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan
dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman

dengan saham terhadap laba per saham dibawah
berbagai asumsi begitu juga dengan EBIT.
Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk
membuat keputusan mengenai pembiayaan modal yang
yang diperlukan untuk implementasi strategi, namun
beberapa perhatian perlu diberikan saat menggunakan
tehnik ini. Pertama, laba mungkin akan lebih tinggi pada
alternative saham atau utang ketika tingkat EPS lebih
rendah. Contohnya, hanya dilihat pada nilai laba setelah
pajak (earnings after taxes-EAT) di table 8-3, anda
dapat melihat saham biasa merupakan pilihan terbaik,
apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown
company termasuk memaksimalkan laba, bertentangan
dengan memaksimalkan keuntungan pemegang saham
atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi pilihan
pembiayaan yang lebih baik dibanding untung.
2. Proyeksi Laporan Keuangan

Analisis proyeksi laporan keuangan (projected
financial statement analysis) adalah teknik utama dalam
implementasi strategi karena memungkinkan organisasi
untuk memriksa hasil yang diharapkan dari berbagai
tindakan dan pendekatan.
Terdapat enam tahap dalam membuat suatu
analisis proyeksi keuangan:
a. Siapkan proyeksi keuangan sebelum neraca.
Awalilah dengan memperkirakan penjualan
seakurat mungkin.
b. Gunakan metode persentase penjualan
(percentage-of sales) untuk memproyeksiakn harga

pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akun-
akun pengeluaran di laporan keuangan.
c. Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI)
d. Kurangi laba bersih dengan dividen (dividend-
DIV) yang akan dibayar untuk tahun depan. Sisa
laba ini diebut laba ditahan (retained earnings-
RE). setiap tahun perusahaan menambahkan laba
ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan
tahun sebelumnya di neraca. Oleh karena itu,
jumlah laba ditahan dalam neraca adalah jumlah
kumulatif, bukan jumlah sebenarnya yang tersedia
untuk implementasi strategi! Dalam mebuat laporan
proyeksi keunagan, jumlah laba ditahan pada
neraca biasanya cukup besar. Namun demikian,
jumlahnya juga bisa saja rendah atau bahkan
negative jika perusahaan mengalami kerugian.
Satu-satunya cara bagi laba ditahan agar bisa
turun dari satu tahun ketahun lainya dalam neraca
adalah:
1) Jika perusahaan mengalami kerugian pada
tahun tersebut atau,
2) Jika perusahaan memiliki labah bersih positif
pada tahun tersebut namun harus membayar
dividen lebih besar dari jumlah lab yang
diperoleh.
e. Proyeksikan pos-pos dineraca, dimulai dari lab
ditahan dan kemudian memperkirakan modal
pemegang saham, utang jangka panjang, utang
jangka pendek, total utang, total aktifa, aktifa tetap,
dan aktifa lancar.
f. Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun

terjadi perubahan dari tahun ke tahun yang
diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan.
3. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan atau financial bugget adalah
dokumen yang memperlihatkan secara detail bagaimana
dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode
tertentu, biasanya anggaran yang dipakai adalah
anggaran tahunan. Ada bbebrapa bentuk anggaran yang
dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran
penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran
modal, anggaran pengeluaran,anggaran divisi, anggaran
variable, anggaran fleksibel, dan anggaran tetap.
Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama,
program yang telah dianggarakan, dapat menjadi begitu
detail dimana mereka menjadi terlalu kaku dan terlalu
mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi
bagi tujuan. Ketiga, anggaran dapat menyembunyikan
inefisensi jika didasarkan pada prosedur daripada
evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir,
anggaran terkadang digunakan sebagai instrument bagi
tirani akibat rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan,
dan tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi.
4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a
business) adalah hal yang penting bagi implementasi
strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan
diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil
alih lain. Diverifikasi biasanya diterapkan dengan
mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya,
seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa

mengakibatkan terjualnyasatu divisi dalam organisasi
atau perusahaan itu sendiri. Untuk menentukan nilai
bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan
utama: apa yang dimiliki perusahaan, atau apa yang
diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama
adalah menentukan nilai bersih atau modal pemegang
saham. Pendekatan kedua adalah dengan mengukur
nilai suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa
nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat
masa depan yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba
bersih. Dan pendekatan ketiga adalah membiarkan pasar
menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual,
metode rasio harga terhadap laba, dan metode saham
yang beredar.
5. Menentukan Apakah Perlu Go Public
Menjadi perusahaan publik, bebrarti menjual
sebagian kepemilikan perusahaan ke oranglain
dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal,
konsekuensinya, hal tersebut mengurangi kendali pemilik
atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik tidak
disarankan bagi perusahaan yang penjualannya kurang
dari $10 juta karena biaya awal untuk melakukannya
sangat tinggi.
C. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang).

Beberapa contoh Kegiatan R & D yang bisa diperlukan
untuk keberhasilan pelaksanaan berbagai strategi
TABEL 8-15 Penelitian dan Pengembangan Keterlibatan

dalam Terpilih Situasi strategi-Implementasi
Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan

pengembangan besar untuk penerapan strategi:
1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan
produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik,
tetapi juga berbahaya.
2. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang
berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan
biaya awal.
3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan
memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih
murah dari produk yang belum lama diperkenalkan.
Banyak perusahaan bergulat dengan keputusan
untuk mengakuisisi R & D keahlian dari perusahaan
eksternal atau untuk mengembangkan keahlian R & D
internal. Pedoman berikut ini dapat digunakan untuk
membantu membuat keputusan ini:
1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, laju pertumbuhan
pasar adalah moderat, dan ada hambatan yang
signifikan untuk memungkinkan pendatang baru,
kemudian di-rumah R & D adalah solusi pilihan.
Alasannya adalah bahwa R & D, jika berhasil, akan
menghasilkan sementara produk atau proses monopoli
bahwa perusahaan dapat memanfaatkan.
2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar

berkembang perlahan-lahan, maka besar
upaya dalam R & D mungkin sangat berisiko, karena
dapat menyebabkan pengembangan
akhirnya teknologi usang atau salah satu yang tidak
ada pasar.
3. Jika teknologi berubah perlahan tapi pasar berkembang
cepat, ada umumnya tidak cukup waktu untuk
pembangunan di-rumah. Pendekatan yang ditentukan
adalah untuk mendapatkan R & D keahlian secara
eksklusif atau non-eksklusif dari luar perusahaan.
4. Jika kedua kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar
yang cepat, R & D keahlian harusdiperoleh melalui
akuisisi sebuah perusahaan mapan di industry
D. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi
dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara
efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan
lain.
Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi
prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang.
Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan
untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari
Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu
pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan.
Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat
masalah, tempat kerja tak lagi penting dan memungkinkan
karyawannya bekerja dari rumah, kapanpun.
BAB 9
EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN
Pada tahap ini proses manajemen strategik adalah

pengawasan atas strategi (strategic control) dan pengawasan
atas kinerja (performance) organisasi. Dengan kata lain ingin
melihat dampak (impac) dari implementasi strategi pada kinerja
(performance).
Terdapat 4 (empat) macam bentuk pengawasan yang
seharusnya dilakukan berkaitan dengan pelaksanaan strategi
yaitu :
1. Kontrol atas “premises” (asumsi-asumsi atau prediksi)
yang mendasari terpilihnya strategi, apakah masih tetap
valid, jika premise tersebut telah berubah maka strategi
juga harus dirubah. Misalkan aspek perekonomian, aspek
industri dan persaingan telah berubah, maka analisis atas
“competitive position” dari organisasi dan SBU haruslah di
update (perbaharui).
2. Kontrol atas implementasi. Jika terjadi “incremental actions”
misalnya perluasan pasar, peningkatan produksi, dan
perubahan atas biaya maka strategi juga perlu disesuaikan.
3. Kontrol atas perubahan lingkungan. Suatu contoh misalnya
Lotus Development Corporation membuat Spreadsheet
Lotus 1-2-3, dan spreadsheet ini sukses di pasaran, tetapi
BAB 9 | Evaluasi Strategi dan Pengawasan 155

sangat mudah programnya dicopy.

Akibat adanya aktivitas “copy” meng “copy” ini LCD
mengalami kesulitan di dalam meningkat penjualannya.
Untuk mengatasi hal ini perusahaan menghimbau
konsumen untuk mengganti paket LOTUS 1-2-3 yang
lama dengan yang baru, dengan menerapkan srategi “big
discount” kepada pelanggan yang membeli “up graded”
version dari lotus.
4. Kontrol atas hal-hal yang berubah dengan cepat, dan
tidak diharapkan (alert control). Misalnya adanya kudeta,
adanya racun pada capsule Tylenol, atau racun pada Miem
dan adanya perhatian yang besar pada persoalan halal dan
haram (lemak babi), maka strategi juga perlu disesuaikan.
Berkaitan dengan kinerja organisasi, maka pengawasan
operasional juga harus ditingkatkan. Di dalam pengawasan
operasional ini dibutuhkan :
1. Standar kinerja.
2. Pengukuran kinerja.
3. Menemu kenali penyimpangan operasi dari standar yang
telah ditetapkan dan;
4. Melakukan tindakan koreksi.
Alat pengawasan yang biasanya dipergunakan adalah :
a. Budget-budget profit and loss, capital budget, dan cash-
flow budget.
b. Schedule-jadwal operasional, dan
c. Mengukur “key success faktor-faktor kunci keberhasilan”
seperti seperti produktivitas : kualitas; kualitas; earning
per share (EPS); profitability; campany morale-turnover,
absenteesm; dan ukuran “key results area” lainnya (Pearce
and Robinson, 1994; Hax and Majluf,1984b).

Strategi haruslah sejalan dengan 6 (enam) S (Waterman, 1982)
yaitu :
- Structure organisasi haruslah disesuaikan dengan
kebutuhan implementasi strategi. Apakah tugas (job) telah
dibagikan dengan baik, dan jelas “kewenangan-auhority”
dan “tanggung jawabnya-responsibility”.
Struktur organisasi juga harus jelas : siapa bertugas apa,
dan melaporkan kepada siapa.
- “System” baik yang berupa sistem informasi, sistem proses
produksi, sistem alokasi sumber daya (budget) dan sistem
pengukuran kinerja, sistem reward, serta sistem pengawasan
haruslah sejalan dengan strategi.
- “Style” dari management atau sering disebut dengan
“leadership-kepemimpinan” haruslah sesuai dengan strategi
yang dipilih.
- Strategi yang ”aggresive” ke arah “pertumbuhan dan
ekspansi” membutuhkan leader yang berkualitas “eksekutif”.
Yaitu pemimpin yang tidak hanya memperhatikan
“produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan “kualitas
dan produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan
“kualitas dan produktivitas” dari sumber daya manusianya”
(Blake and Mouton, 1985)
Jangan memilih “do nothing” manager (“yaitu orang yang tidak
mempu memimpin ke arah produktivitas”). Atau manager
berkualitas “administor” (yaitu pemimpin yang perhatiannya
kepada produktivitas dan sumber daya manusia hanya “fifty-
fifty:, asal organisasi jalan saja.
- “Staff and Skill” dari anggota organisasi juga selalu
ditingkatkan kualitasnya, demikian pula teamwork dan
sinerginya.
- Shared value yaitu nilai di mana goal organisasi harus
“superradionate”-diatas goal individual
Ke 7 S ini juga dapat dipergunakan untuk mengontrol
apakah strategi yang telah dipilih “do-able ora succes”
diimplementasikan. Strategi yang baik dan sukses adalah
strategi yang didukung dan “fit” dengan 6S lainnya (Rue and
Holland, 1989).
Dengan model 7’S ini juga, Pascaleand Athos (1987) telah
meneliti, bagaimana “hard-S” : strategi, struktur, dan sistem,
dan “soft-S” : Skill, Style, Staff, dan Superordinate Goals,
diimplementasikan, pada perusahaan Jepang-Matshishita.
Dan dibandingkan pula hasil implementasi 7-S ini pada ITT-
International Telephone and Tlelegraphs.
Hasil implementasi ke 7S, pada kedua perusahaan tersebut
telah mendorong peningkatan kinerja dan keunggulan
bersiang mereka.
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan
Teori Kaizen dapat berupa :
1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan
cepat.
2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan
pada tahap perencanaan.
3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah
yang lebih penting dan memdesak untuk diselesaikan.
5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun
sistem yang baru.
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya
memiliki dasar sebagai berikut:

1. Berorientasi pada proses dan hasil.
2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses
3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan
yang terjadi di lapangan.
Balanced Scorecard juga memberikan kerangka
berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke
dalam segi operasional. Sebelum Balanced Scorecard
diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building)
Balanced Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas
visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management
perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya
berupa transaksi strategis kegiatan operasional.
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak
hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja,
melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran
bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap
pelanggan yang ada sekarang dan masa datang, dan
bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan
kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia,
sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh
kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran
kinerja financial dan non financial dapat menjadi bagian dari
sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam
organisasi.
1. PERSPEKTIF DALAM BALANCE SCORE CARD

A.Perspektif Keuangan
 Secara tradisional, laporan keuangan merupakan
indicator historis-agregatif yang merefleksikan akibat
dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu
periode.
 Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan
apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam
sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan
dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha,
dan nilai pemegang saham.
 Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan
adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki
sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula.
 Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan
perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan
terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen
untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,
membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa
dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan
distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta
membina dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan.
 Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya
beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat

pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian,
tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah,
misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau
penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
 Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam
tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan
pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika
mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan
untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan
kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap
ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian
atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap
digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan
EVA.
 Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan
benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-
tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar,
baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan
baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam
tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah
memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan
modal kerja.
B.Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan
peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus
dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan
leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas

mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan
kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif
ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan
meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
 Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok
pengukuran, yaitu: customer core measurement dan
customer value prepositions.
1) Customer Core Measurement
Customer core measurement memiliki beberapa
komponen pengukuran, yaitu: market share, customer
retention, customer acquisition, customer satisfaction,
dan customer profitability.
- Market Share; Pengukuran ini mencerminkan
bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan
pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah
pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit
penjualan.
- Customer Retention: Mengukur tingkat di mana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan
dengan konsumen.
- Customer Acquisition: mengukur tingkat di mana
suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru
atau memenangkan bisnis baru.
- Customer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik
dalam value proposition.
- Customer Profitability; Mengukur laba bersih dari
seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung
pelanggan tersebut.
2) Customer Value Proposition
- Customer value proposition merupakan pemicu
kinerja yang terdapat pada core value proposition yang
didasarkan pada atribut sebagai berikut: product/
service attributes, customer relationship, dan image
and relationship.
a) Product/service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan
kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang
berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada
yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas,
atau harga yang murah. Perusahaan harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan
atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya
pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal
tersebut.
b) Customer relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.
Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu
penyampaian. Waktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen
biasanya menganggap penyelesaian order yang
cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
c) Image and reputation
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang
menarik seorang konsumen untuk berhubungan

dengan perusahaan. Membangun image dan
reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga
kualitas seperti yang dijanjikan.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal

- Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan
dengan menggunakan analisis value-chain. Disini,
manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang
kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard
dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk
mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan
apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan
spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain
dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui
misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh
konsultan luar.
- Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan
tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah:
• Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi
dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada
sekarang. Sebaliknya, Balanced Scorecard melakukan
pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua
proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan
strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut
belum dilaksanakan
• .Dalam pendekatan tradisional, system pengukuran
kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara
menyampaikan barang atau jasa. Sedangkan dalam
pendekatan Balanced scorecard, proses inovasi
dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.

- Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam
suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan
baku sampai penyampaian produk jadi ke konsumen.
Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan
Govindarajan, yaitu: “The value chain for any firm in any
business is linked set of value creating-activities—-from
basic raw material sources to the ultimate product or service
that is delivered to customers.” Aktivitas penciptaan nilai di
atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal.
- Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke
dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
• Proses inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman
tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan
produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi
dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D
sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk
ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran
dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan
pasar). Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting
dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama
untuk jangka panjang.
• Proses Operasi
roses operasi adalah proses untuk membuat dan
menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses
operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses
pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk
kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait
dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu,
kualitas, dan biaya.

• Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.
Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya
penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan
pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur
apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah
memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan
tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti
yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus
waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran
waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga
keluhan tersebut diselesaikan.
D.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber
dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan
pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan
dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam
organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber
daya utama.
Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan
bagi knowledge-worker organization dengan tetap
memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya
biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar
antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang

ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai
kinerja yang diinginkan. Inilah mengapa, perusahaan
harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk
mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi
pembelajar (learning organization).
Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih dari sekedar
“training” karena pembelajaran meliputi pula proses
“monitoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam
komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan
mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan.
Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur:
employee capabilities, information system capabilities,
dan motivation, empowerment, and alignment.
1. Employee capabilities
Tidak ada yang lebih baik bagi transformasi
revolusioner dari pemikiran era industrial ke era
informasi dibandingkan folosofi manajemen baru,
yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan
segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk
itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling
pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya
dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Information systems capabilities
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian
pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan
perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang
terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang
memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen
dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

3. Motivation, empowerment, and alignment
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses
yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian
motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi
pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan
bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi
pegawai untuk melakukan trial and error sehingga
turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak
saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga
oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai
kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut
perlu didukung dengan motivasi yang besar dan
pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang
yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain
itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya
penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan
tujuan organisasi.
Daftar Pustaka
Belohvah., J.A, and Giddens-Eriny K, 1987, Selecting a Master

Strategy, Journal of Business Strategy, Winter.
David, Fred., R., Strategy Management Concept and Cases,
Pearson, USA.
Harmono, 2009, Manajemen Keuangan Berbasis Balance
Scorecard, Pendekatan Teori, Kasus dan Riset
Bisnis, Jakarta: Bumi Aksara.
Idrus, M.S., 1997, Strategi : Sebagai Upaya Untuk
Meningkatkan Kinerja Organisasi dan Keunggulan
Bersaing, Orasi Ilmiah 8 Januari 1997, Universitas
Brawijaya, Malang.
Idrus, M.S, 2010, Manajemen Strategik, Media Ilmu, Sidoarjo
Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods:
Enam Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat
Parsaoran Sinambela, Gradien Mediatama ,
Yogyakarta.
Kaplan, Robert., S , David P., Norton., and Bjarne Rugelsjoen,
Managing Alliances with The Balance Scorecard,
Havard Business Riview, January-Pebruary 2010, 114-
124.
Mulyadi, 2005, Sistem Manajemen Strategik Berbasis
Balanced Scorecard, Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Pearch II J.A., and Robinson J.R., R.B, 1994, Strategic
Management Formulation, and Control, 5th ed, Burn
Ride, Illinois.
Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage:Techniques
for Analiyzing Industries and Competitors, The
Free Press, New York.
Suci, Rahayu Puji, 2004, Manajemen Strategi, Yayasan Mitra

Alam Sejati, Surabaya.
Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2004, Petunjuk
Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju
Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali pada tahun

1992 dalam Harvard Business Review yang berjudul “The
Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Pada
tahun 1996 Kaplan dan Norton meluncurkan buku pertamanya
mengenai Balanced Scorecard yang berjudul
“The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action”.
Selengkapnya : http://www.kompasiana.com/r.robbi/mari-
berkenalan-dengan-balanced-scorecard_550d9510a33311f22
62e3d7f
Judul Buku: Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah

Perbaikan, Judul Asli: Toyota Kaizen Methods: Six Step to
Improvement, Penulis: Isao Kato dan Art Smalley, Penerjemah:
Slamat Parsaoran Sinambela, Penerbit: Gradien Mediatama ,
Yogyakarta, Terbit: Mei 2012, Harga : Rp.45.000,-
Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage: Techniques

for Analiyzing Industries and Competitors, The Free
Press, New York.
Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods: Enam
Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat Parsaoran
Sinambela, Gradien Mediatama , Yogyakarta.
Kaplan, Robert., S and Norton, David P., 1992, The Balanced
Scorecard – Measures That Drive Performance”,

Buku Managemen Strategi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Managemen Strategi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ESENSI

Rahayu Puji Suci

Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,

Telah lama materi buku ini dipersiapkan untuk membantu

Esensi Manajemen Strategi iii

Rahayu Puji Suci

iv Esensi Manajemen Strategi

Kata Pengantar iii

Esensi Manajemen Strategi v

DAFTAR PUSTAKA 169

vi Esensi Manajemen Strategi

1. Tabel 5.1 Matrik SWOT 45

Esensi Manajemen Strategi vii

1. Gambar 1.1 Tingkatan Manajerial 5

viii Esensi Manajemen Strategi

Sumber : Idrus (2010) p.6

Esensi Manajemen Strategi ix

1.1 Pengertian Strategi

BAB 1 | Pengertian Manajemen Strategi 1

Pearce and Robinson (1994) dan Belohvah and Giddens-

1.2 Pengertian Manajemen Strategi

that will achieve the most desirable option.

1.3 Pentingnya Strategi

5. Perusahaan selalu dihadapkan dengan situasi

1.4 Sifat Strategi

6. Strategi harus bisa diadaptasikan pada lingkungan.

1.5 Penentu Strategi

Ketiga macam tingkatan manajerial ini akan membedakan

1.6 Model Strategic Planning

Sumber : Idrus (2010) p.6

1.7 Proses Penyusunan Strategi

1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan

2.1 Pengertian Dan Manfaat Visi Bisnis

BAB 2 | Visi, Misi, Dan Sasaran Organisasi/Perusahaan 11

5. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi

2.2 Pengertian Dan Manfaat Misi Bisnis

tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam

kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian

ini menyebabkan biaya meningkatkan, padahal

Isi dari missi

2.3 Menyusun, Mengembangakan & Mengevaluasi Visi

perusahaan berdasarkan impian yang ingin dicapai. Setelah

9. Perhatian pada karyawan, “Apakah karyawan aset yang

6. Ada banyak cara yang dapat dilakukan untuk mendukung

2.4 Merumuskan Tujuan

Cara untuk mengukur dan mendefinisikan keberhasilan

3. Terjadinya perubahan dewan dari kelompok stage holder

Misalnya merancang produk sebaik mungkin dalam

Yang dimaksud lingkungan eksternal (yang penting) adalah :

BAB 3 | Analisa Lingkungan Eksternal 25

- Minyak dan harganya

terjadi pada kompetitor.

perusahaan cenderung merendahkan.

Infasi dapat difokuskan harga barang channel-channel dan

Proses produksi lebih efesien, hal ini dikarenakan kemajuan

3. Lihat tujuan yang telah dibentuk sebelum ditentukan

1. Kesempatan berusaha pada hakekatnya ditentukan situasi

BAB 4 | Analisa Lingkungan Internal 33

Artinya kita perlu mengkaji kekuatan dan kelemahan

Contoh rancang bangun :

 Penilaian untuk promosi karyawan

 Melihat strength dan weakness diketahui dari struktur

5. Otonomi operasional dan mendorong usaha.

maasingmasing factor yang nilainya bervariasi mulai