PENGELOLAAN LOGISTIK DALAM RANTAI PASOK

PRODUK PANGAN SEGAR DI INDONESIA1

Trina Fizzanty2 dan Kusnandar

Pusat Penelitian Perkembangan Iptek-Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia

Gedung Widya Graha LIPI lt-8. Jl. Jendral Gatot Subroto 10, Jakarta 12710

Abstrak

Kurangnya pemahaman terhadap lembaga bisnis pedesaan dan lingkungan bisnis telah berpotensi
mengurangi kapasitas bisnis pedesaan untuk meningkatkan kontribusinya terhadap perekonomian Indonesia.
Makalah ini bertujuan untuk mengkaji pengalaman Indonesia dalam membangun rantai pasok pedesaan dalam
mendukung usaha pertanian dan kinerjanya dengan menggunakan enam prinsip manajemen kunci rantai
pasok. Pada beberapa kasus, desain rantai pasok diawali dari bantuan internasional, instansi pemerintah, atau
perusahaan swasta. Pelajaran yang diperoleh dari dua studi kasus rantai pasok hortikultura ini digunakan untuk
meninjau praktek rantai pasok dan kinerja mereka. Penelitian ini menunjukkan, dua kasus yang mengalami
kegagalan dalam memenuhi enam kunci prinsip rantai pasok yang pada akhirnya tidak dapat melanjutkan
kerjasamanya. Singkatnya, ketidakmampuan untuk mengenali sistem bisnis yang ada di pedesaan dapat
mengurangi potensi masyarakat pedesaan untuk memperoleh manfaat dari sistem modern ini. Hasil studi ini
juga menunjukkan bahwa pengelolaan logistik itu tidak dapat berdiri sendiri tetapi harus dikelola bersama-
sama dengan lima fungsi lainnya dalam rantai pasok.

Kata Kunci : pangan segar, hortikultura, Indonesia logistik , prinsip rantai pasok, disain rantai
pasok

Abstract

Lack of understanding to the characteristics of rural business insitutions and business environment has
reduced capacity of the rural business in ensuring its contribution to Indonesian economy. This paper aims to
examine Indonesian supply chains formation to support agribusiness performance with using six key supply
chain management principles. For certain cases, building supply chains in Indonesia was assisted by international
organisations, government institutions or private companies. Two case studies of horticultural supply chains
were employed in this study to review its supply chain performance. The horticultural supply chains failed to
continue their partnerships because of inability to meet the six supply chain principles. Inability to recognise the
rural business system can reduce capacity of local community to obtain benefits from this modern system. This
paper also argue that logistics management can not be separated from the whole SCM systems, thus it should
be managed comprehensively with other five functions in supply chains.

Keyword : fresh food, horticulture, Indonesian logistics, supply chain management principles,
design of supply chains.

1 Makalah ini berdasarkan pada makalah yang berjudul ‘Performance of Horticultural Supply Chain and Key SCM Principles’ yang dipresentasikan pada
International Logistics Seminar and Workshop 2012 (ILSW 2012) at Widya Graha LIPI 1st fl. Jakarta. 8-9 Mei 2012. Kerjasama LIPI-ITB-Uni Duisburg Essen-
Kedutaan Besar RI di Berlin-Jerman, dan Kementrian Perdagangan RI.
2 Email: trina.fizzanty@lipi.go.id dan trinafizz@gmail.com

17
 PENDAHULUAN
Kontribusi sektor pertanian dan agribisnis
terhadap ekonomi Indonesia cukup nyata,
khususnya dalam penyerapan tenaga kerja
pedesaan dan ketahanan pangan. Diperkirakan
terdapat 43 juta orang bekerja di sektor ini, dan
menunjukkan penurunan selama lima tahun
terakhir, yakni dari 43.97% di tahun 2005 menjadi
41.18% di tahun 2009, hingga hanya menyerap
36% tenaga kerja Indonesia pada tahun 2011
(BPS, 2012). Namun demikian, kontribusi sektor
ini terhadap nilai tambah masih kecil, yakni 15%
dari total nilai tambah, dan 5.16% dari total
produksi Indonesia (PDB), akan tetapi secara
nilai (atas Dasar Harga Konstan tahun 2000) rata-
rata terjadi peningkatan sebesar 3.3% per tahun
(BPS, 2012). Disamping itu kinerja ekspor sektor
pertanian bisa mencapai surplus sebesar $17.97
milliar pada tahun 2009.
Selama satu dekade terakhir, terdapat
peningkatan permintaan bagi produk pertanian
berkualitas di Indonesia karena semakin
berkembangnya pasar swalayan modern.
Studi Bank Dunia (Natawidjaya, et al., 2012)
menunjukkan bahwa telah terjadi transformasi
pemasaran pertanian di Indonesia dari pasar
tradisional ke pasar modern, yang umumnya
muncul dari inisiatif pihak swasta, ketimbang
intervensi pemerintah. Bank Dunia juga
memberikan informasi tentang peranan pasar
ritel modern dalam mendistribusikan buah dan
sayuran segar. Melalui pasar ritel inilah, semakin
meningkat jumlah produk segar seperti buah dan
sayur yang dipasarkan. Disamping itu, kehadiran
pasar ritel modern dan relatif murahnya harga
impor produk pangan segar telah berkontribusi
terhadap semakin meningkatnya impor pangan
segar yang masuk ke Indonesia.
Pada saat yang sama, pasar ritel modern juga
telah membangun kerjasama dengan pedagang
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika
besar lokal, termasuk perantara dan petani terpilih,
untuk memasok mereka dengan pangan segar
tertentu. Ada kecenderungan pasar ritel modern
di Indonesia menggunakan transaksi langsung
dengan produsen terpilih untuk mengurangi
biaya transaksi. Trend ini menunjukkan adanya
kesempatan bagi kelompok produsen atau
koperasi untuk memasok pangan segar ke pasar
swalayan, sepanjang mereka dapat memenuhi
18
standar yang telah ditetapkan. Peran logistik
menjadi penting dalam memenuhi pasar ritel
modern tersebut, yang mencakup pengelolaan
inventori, pengelolaan sistem informasi,
pengelolaan pergudangan, dan transportasi.
Diantara sektor logistik tersebut, tingginya
biaya transportasi dan kondisi infrastruktur yang
masih minim merupakan faktor penghambat
dalam peningkatan daya saing produk
hortikultura Indonesia (Natawidjaya, et al., 2012).
Tingginya biaya transportasi salah satunya
disebabkan oleh sistem rantai pasok yang tidak
efisien akibat banyaknya aktor yang terlibat
dalam rantai pemasaran produk pertanian.
Kondisi infrastruktur juga mempengaruhi biaya
distribusi, karena infrastruktur yang rusak
mengakibatkan banyak produk yang rusak saat
diangkut. Semakin banyak produk yang rusak
saat diangkut dari produsen ke konsumen akhir,
maka akan semakin berat beban biaya logistik
karena semakin banyak produk yang tidak dapat
dijual. Permasalahan tersebut merupakan bagian
dari permasalahan logistik, dan akan semakin
nyata terutama pada produk-produk yang tidak
tahan lama (non durable goods) atau produk
segar seperti komoditas hortikultura.
Kondisi di atas didukung pula dari hasil
studi Bank Dunia yang menunjukkan bahwa
kinerja logistik atau LPI (Logistic Performance
Index) beberapa negara termasuk Indonesia
menunjukkan penurunan yang cukup nyata. Pada
tahun 2007, LPI Indonesia masih berada pada
peringkat 43, namun kemudian merosot tajam ke
peringkat 75 di tahun 2010, dan sedikit membaik
di tahun 2011 yakni diperingkat 59.3
Dibandingkan dengan negara-negara ASEAN,
biaya logistik Indonesia adalah yang paling
mahal. Indonesia hanya berada di atas Laos dan
Myanmar. Dibandingkan dengan negara-negara
ASEAN lainnya, kondisi logistik Indonesia masih
tertinggal dari negara tetangganya, Singapura
(menempati peringkat pertama dunia), kemudian
Malaysia di peringkat 29, Thailand 38, disusul
Filipina dan Vietnam di peringkat 52 dan 53
(Gambar-1).
3 http://lpisurvey.worldbank.org

Gambar-1. Logistics Performance Index Beberapa
Negara di Asia Tenggara Tahun 2011.
Sumber: http://lpisurvey.worldbank.org
Menurut data dari Kementerian Perdagangan,
biaya logistik Indonesia pada tahun 2010
mencapai Rp 1.402 Triliun atau sekitar 26% dari
total PDB saat itu yang mencapai Rp 5.394 Triliun.
Dari total biaya logistik tersebut, paling tinggi
adalah untuk biaya transportasi yang mencapai
60%, kemudian biaya penyimpanan 30% dan
sisanya adalah adalah biaya administrasi.
Kondisi logistik yang tidak memadai
akan berdampak pada rendahnya daya saing
produk Indonesia, baik di pasar domestik
maupun internasional, terutama untuk produk
hortikultura. Produk-produk mudah rusak, seperti
produk hortikultura, akan sangat dipengaruhi
oleh kondisi logistik tersebut. Hal ini akan
berpengaruh terhadap kualitas produk dan harga
produk di tingkat konsumen serta ketepatan
jadwal pengiriman maupun faktor-faktor lain
yang menjadi perhatian konsumen.
Dengan demikian tantangan pembangunan
pertanian kedepan tidak hanya bertumpu pada
peningkatan produktivitas dan inovasi di sektor
usahatani (on-farm) tetapi juga produktivitas
dan inovasi di sektor-sektor terkait dengan
usaha tani, seperti pengolahan, pengemasan,
dan jasa logistik. Dengan akan diberlakukannya
kesepakatan CAFTA (China-ASEAN Free Trade
Area) antar negara-negara ASEAN dan Cina, maka
diperlukan kesiapan sektor logistik Indonesia.
Berdasarkan paparan di atas, membangun
sistem logistik yang efisien adalah suatu
keniscayaan untuk memperkuat daya saing
produk pangan domestik. Apabila sistem logistik
Indonesia tidak efisien, maka sulit bersaing
dengan produk dari negara lain, baik di pasar
internasional maupun di pasar dalam negeri.
Disamping itu, jika sistem logistik Indonesia
tidak segera dibenahi, maka dikhawatirkan bisnis
logistik Indonesia tidak dapat bertahan di era
pasar global tersebut.
Permasalahannya, pengelolaan logistik adalah
bagian dari pengelolaan rantai pasok (supply chain
management), sehingga keberhasilan logistik
ditentukan pula oleh pengelolaan rantai pasok.
Perusahaan-perusahaan logistik di Indonesia saat
ini telah berkembang, bahkan menjadi kekuatan
ekonomi sendiri melalui asosiasi yang mereka
bentuk. Pertanyaannya, apakah penggunaan jasa
logistik pihak ketiga (outsource) di sektor produk
pangan segar, khususnya hotikultura di Indonesia
itu sesuai (relevance) dan layak (feasible)? Hal-
hal apakah yang harus dipertimbangkan untuk
mendukung sistem logistik pertanian yang efisien
tersebut?
TUJUAN PENULISAN
Makalah ini bertujuan untuk memaparkan
hasil kajian terhadap dua studi kasus rantai pasok
produk hortikultura di Indonesia. Gambaran
tentang sistem logistik pertanian di Indonesia dan
kaitannya dengan aspek-aspek manajemen rantai
pasok secara keseluruhan. Belajar dari dua studi
kasus yang tidak berhasil membangun sistem
rantai pasok yang efektif dan efisien, kemudian
diformulasikan kondisi yang perlu dibangun
untuk mendukung sistem logistik pertanian di
Indonesia.
TINJAUAN PUSTAKA
Peluang dan Tantangan Bisnis
Hortikultura Indonesia
Salah satu produk pertanian yang memiliki
potensi cukup tinggi untuk ditingkatkan nilai
tambah, daya saing dan ekspornya adalah
produk hortikultura. Komoditas hortikultura
meliputi sayur-sayuran, buah-buahan, tanaman
hias dan tanaman biofarmaka. Kecuali tanaman
biofarmaka, sebagian sebagian besar permintaan
adalah dalam bentuk segar. Walaupun ekspor
19
 produk pertanian Indonesia saat ini masih
didominasi oleh produk perkebunan (93% dari
total nilai ekspor pertanian), akan tetapi ekspor
produk hortikultura pada tahun 2011 mengalami
peningkatan signifikan sebesar 26% dari tahun
2010, yaitu dari US$ 390.74 juta menjadi US$
491.3 juta, dan sampai triwulan pertama tahun
2012 sudah mencapai US$ 117.7 juta (Kementan,
2012).
Dalam pengembangan Hortikultura tahun
2012, pasokan diarahkan tidak hanya untuk
memenuhi kebutuhan konsumen dalam negeri
melalui pasar tradisional dan modern, tetapi
juga luar negeri (Kementan, 2011). Hal tersebut
menjadi tantangan cukup berat bagi para pelaku
agribisnis, dikarenakan tuntutan konsumen baik
dalam maupun luar negeri sudah semakin tinggi,
yaitu menghendaki produk dengan kualitas yang
tinggi dengan harga yang bersaing.
Saat ini produk hortikultura Indonesia tidak
hanya harus bersaing di pasar internasional, tetapi
juga di dalam negeri. Hal tersebut dikarenakan
produk dari negara lain yang masuk ke pasar
Indonesia semakin meningkat jumlahnya, yang
dapat dilihat dari volume impor produk
hortikultura. Dalam kurun waktu 2009-2011,
volume impor hortikultura meningkat sebesar
35% (Kementan, 2012). Komoditi yang diimpor
tersebut sebagian besar merupakan komoditi
yang juga ditanam di Indonesia seperti bawang-
bawangan, kentang, buah-buahan seperti jeruk,
apel, dan komoditi lainnya.
Untuk mempertahankan produk hortikultura
tetap dalam kondisi segar dan tidak rusak sampai
ke tangan konsumen, memerlukan inovasi yang
cukup tinggi. Hal tersebut dikarenakan komoditi
hortikultura memiliki sifat yang mudah rusak
(perishable) baik secara fisik maupun kimia.
Tantangan dalam logistik produk segar ini adalah
antara menjaga kualitas produk, biaya dan jasa.
Menurut Timmermans (2006) ada peluang bagi
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika
logistik dalam konfigurasi rantai pasok berperan
dalam menjaga kondisi agar kualitas awal produk
dapat dipertahankan dan masa hidup produk
bisa diperpanjang (shelf life).
Manajemen Logistik dan Rantai Pasok
Saat ini jasa logistik tidak hanya dilakukan
oleh perusahaan yang bersangkutan (in-house
20
logistics) tetapi juga oleh jasa logistik pihak ketiga
(out-source logistics). Banyak hal yang menjadi
pertimbangan perusahaan untuk menggunakan
in-house logistics atau out-source logistics (Cooke,
1998; Budiman, 2012). Namun demikian, untuk
jasa logistik pihak ketiga belum menjadi perhatian
bagi pelaku bisnis produk pangan segar seperti
hortikultura.
Pengelolaan logistik merupakan salah
satu elemen dalam pengelolaan rantai pasok.
Perusahaan-perusahaan yang mengembangkan
jasa transportasi dan logistik tidak serta merta
menjadi bagian dari rantai pasok yang terkelola,
jika perusahaan logistik ini tidak membina
kerjasama dengan aktor-aktor di rantai pasok
tersebut, atau hanya bekerja berdasarkan pesanan
yang diterima sewaktu-waktu. Resikonya adalah
perusahaan terkadang tidak siap dengan jenis
logistik yang dibutuhkan pelanggan, oleh karena
itu diperlukan manajer logistik. Menurut Lambert,
Garcia-Dastugue and Croxton (2008) manajer
logistik itu berkontribusi dan mendapat manfaat
ketika mengelola lintas fungsi diantaranya
mengelola hubungan dengan pelanggan,
pemasok, mengelola permintaan, mengelola
jasa pelanggan, memenuhi order, komersialisasi
produk dan fungsi lainnya.
Proses pembentukan rantai pasok dan
pengelolaannya dapat dipandang sebagai sebuah
transformasi organisasi dari sistem konvensional
kepada sistem baru. Banyak hasil penelitian yang
memanfaatkan kajian terhadap rantai pasok
yang berhasil daripada yang gagal. Pengetahuan
tentang bagaimana sebuah rantai pasok dan
logistik itu tidak berjalan, bagaimanapun, dapat
membantu pengembangan strategi untuk
meminimumkan resiko, membantu dalam
memperbaiki rantai pasok yang pernah tidak
berjalan, dan mencegahnya dari kegagalan yang
lebih dalam.
Terdapat peningkatan perhatian di sektor
bisnis tentang dampak peningkatan lingkungan
pasar kompetitif dan jenis-jenis strategi adaptif
yang dibutuhkan untuk berhasil dalam lingkungan
dinamis dan berubah tersebut. Dengan demikian,
keberhasilan dalam persaingan ditentukan oleh
tingkat keberhasilan dalam membangun dan
mempertahankan kerjasama dan aliansi (Morgant
and Hunt, 1994), yang merupakan konsep
dasar dalam manajemen rantai pasok (supply
chain management). Manajemen rantai pasok
bergantung pada koordinasi antar perusahaan
dan interaksi bisnis terkait produk, jasa,
sumberdaya keuangan dan informasi. Manajemen
rantai pasok bertujuan untuk mengkoordinasikan
hubungan antar aktor rantai pasok, yang berarti
menciptakan cara-cara yang terorganisir di rantai
pasok untuk berinteraksi satu sama lain. Lingkup
rantai pasok bergantung pada konsensus dari
para aktor yang terlibat dalam membangun
hubungan dalam sistem tersebut.
Dengan semakin kompetitifnya lingkungan
bisnis dan tingginya ketidakpastian, semakin
dibutuhkan disain rantai pasok yang adaptif
dan mampu merespon lingkungan pasar yang
sangat mudah berubah. Pengelolaan rantai
pasok kemungkinan tidak berlanjut, jika hanya
mempertimbangkan efisiensi, nilai tambah
dan persaingan. Oleh karena itu, rantai pasok
juga harus mengembangkan kapasitas untuk
beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Karakteristik Logistik Produk
Hortikultura
Logistik untuk produk pertanian termasuk
hortikultura cukup kompleks baik dari sisi
produksi, distribusi dan konsumsi. Hal tersebut
dikarenakan sistem logistik produk hortikultura
memiliki karakteristik tertentu yang dipengaruhi
oleh sistem produksi, sifat produk dan konsumen.
Oleh karena itu sistem logistik untuk produk
hortikultura memerlukan penanganan khusus
dan berbeda dari produk manufaktur.
Mena and Steven (2010) menjelaskan
beberapa karakteristik khusus dari produk
pertanian termasuk hortikultura, yaitu :
1. Musiman: Produk pertanian memiliki sifat
musiman baik pada sistem produksi maupun
konsumsinya.
2. Keamanan, nutrisi dan kesehatan: Produk
pangan akan berdampak langsung pada
tubuh sesorang yang mengkonsumsi. Oleh
karena itu faktor kemananan, kualitas,
ketelusuran menjadi isu penting.
3. Umur produk pendek dan rentan rusak: Sifat
biologis produk pertanian mengakibatkan
umurnya pendek dan rentan terhadap
kerusakan yang diakibatkan oleh fisik atau
kimia.
4. Dampak terhadap lingkungan: Sistem
pertanian beresiko terhadapa lingkungan
karena menggunakan banyak lahan, air, dan
energi.
Sementara itu Vorst, et al (2005) menjelasakan
karakteristik logistik produk pertanian
berdasarkan pelaku dalam rantai pasok, yaitu :
1. Petani
- Periode produksi lama
- Produksi bersifat musiman
- Kualitas hasil dan volume yang dipasok
bervariasi
2. Pedagang (bandar/ritel)
- Bervariasinya kualitas dan volume
pasokan dari petani
- Pasokan bersifat musiman
- Memerlukan pengkondisian untuk
transportasi dan ruang penyimpanan
3. Industri
- Variabel dalam proses sangat
berpengaruh terhadap kuantitas dan
kualitas hasil karena pengaruh sifat
biologi yang bervariasi, musim, cuaca,
hama, dan kerusakan biologi lainnya.
- Dibutuhkan waktu untuk menunggu tes
kualitas (karantina)
- Ruang penyimpanan dan buffer harus
khusus sesuai dengan sifat bahan baku
atau produk
- Membutuhkan ketelusuran dalam
proses produksi mengingat pentingnya
faktor kualitas dan lingkungan.
Produk hortikultura juga memiliki karakteristik
pada sistem rantai pasokannya. Sistem rantai pasok
hortikultura di Indonesia cukup kompleks dengan
melibatkan banyak aktor, mulai dari pemasokan
produk dari petani sampai ke konsumen. Setiap
aktor memiliki fungsi dan aturan tertentu.
Sebagai contoh disajikan Gambar-2 menyajikan
sistem pasokan hortikultura di Jawa Barat (sentra
produksi hortikultura nasional) (Natawidjaya, et
al., 2007)
21

Pedagang
Pengumpul
Supplier Industri
Industri Pasar Tradisional
Eksportir
Gambar-2. Sistem Rantai Pasok Produk Hortikultura (Natawidjaya, et al., 2007)
Saat ini bandar (big traders) masih memegang
peranan penting dalam sistem pasokan
hortikultura, baik untuk pasar tradisional maupun
pasar lainnya. Berdasarkan proporsinya, 46%
produk petani dijual ke bandar, kemudian 40%
dijual ke pedagang pengumpul dan sisanya ke
pembeli lain. Akan tetapi seluruh produk dari
pedagang pengumpul dijual ke Bandar, padahal
antara pedagang pengumpul, bandar dan petani
umumnya masih berada dalam satu wilayah.
Dari bandar sebagian besar produk dijual ke
pasar tradisional (74%), kemudian ke pemasok
pasar swalayan (9%), pedagang antar pulau
(9%), industri (5%) dan sisanya ke pasar lain
(Natawidjaya, et al., 2007).
Setelah melalui beberapa aktor, secara umum
produk hortikultura berakhir di pasar tradisional
sebanyak 68%, kemudian pasat ritel modern
11%, industri 6%, dan sisanya ke konsumen
lain (Natawidjaya, et al., 2007). Setiap pasar
memiliki standar kualitas dan aturan tertentu,
akan tetapi pada umumnya tidak berpengaruh
kepada sebagian besar petani, karena sebagian
besar penjualan komoditas melalui bandar
dan pedagang pengumpul (small collectors).
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika
Keputusan tentang arah pasar sebagian besar
produk berada ditangan bandar. Bandar menjadi
aktor pertama yang melakukan aktivitas sortasi
dan grading, karena penjualan dari petani dan
pedagang pengumpul adalah dengan sistem
‘abresan’ (seluruh grade dan kualitas dicampur
dan dijual dengan satu harga). Kualitas sortasi
di bandar didasarkan pada tujuan pasar, karena
setiap tujuan pasar mempunyai tingkat minimal
kualitas yang berbeda.
22
Petani
Supplier Retal
Bandar
Modern
Pedagang antar
Retail Modern
pulau
Dalam rangka peningkatan nilai tambah,
idealnya petani dapat berperan dalam pemasaran,
baik ke pasar tradisional maupun modern. Akan
tetapi hal tersebut sulit bagi petani, karena luas
penguasaan lahan yang sempit mengakibatkan
tidak mungkin dapat memasok pasar secara
kontinyu. Selain itu aktivitas sortasi, grading
dan transportasi memerlukan biaya tambahan,
sehingga jika volume panen kecil, maka
tambahan nilai dari aktivitas tersebut tidak akan
sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Untuk
memecahkan masalah tersebut, diharapkan
adanya peran dari kelompok tani, akan tetapi
sampai saat ini belum banyak kelompok tani yang
dapat berperan sampai pemasaran. Menurut hasil
survei Bank Dunia (Natawidjaya, et al., 2007),
hanya 1% petani yang memanfaatkan kelompok
tani dalam pemasarannya.
Prinsip-prinsip Pengelolaan Rantai Pasok
(supply chain management principles)
Indikator berhasilnya suatu pengelolaan rantai
pasok khususnya di pertanian dikemukakan oleh
Roekel, Willems and Boselie (2002) yakni: (1)
meningkatnya margin dan pengetahuan pasar
bagi produsen; (2) penurunan hilangnya produk
selama penyimpangan dan transportasi; (3)
kualitas produk meningkat; (4) meningkatnya
produk pangan yang terjamin aman; (5)
penjualan meningkat signifikan; (6) peningkatan
nilai tambah produk yang dapat menghasilkan
penerimaan. Mengacu pada pemikiran Roekel,
Willems and Boselie tersebut, maka SCM itu
gagal jika tidak dapat memberikan manfaat Prinsip-5: membangun kerjasama yang
kepada semua anggotanya. Akan tetapi, Roekel, efektif.
Willems and Boselie (2002) belum menjelaskan
Isu kritis yang berdampak pada rantai
bagaimana rantai pasok itu dapat dikelola secara
pasok dalam studi kasus ini adalah
efektif.
rendahnya kemampuan rantai pasok
Terdapat enam prinsip pengelolaan SCM dalam membangun kerjasama yang efektif.
yang efektif dikemukakan oleh Collins, Dunne Memahami permasalahan budaya petani
and Murray (2004) berdasarkan kerja kolaborasi dalam menerima umpan balik dari mitra
dengan rantai pasok agribisnis yang berhasil. bisnis mereka merupakan hal yang utama.
Jika prinsip-prinsip ini tidak diperhatikan, maka Prinsip-6: penciptaan dan berbagi nilai.
akan menghalangi kemampuan sistem (rantai
pasok) untuk bekerja dengan baik. Makalah ini Untuk berhasil dalam pengelolaan rantai
menggunakan prinsip-prinsip yang disampaikan pasok, maka prinsip-prinsip tersebut harus
Collins, Dunne and Murray (2004) tersebut untuk dipenuhi. Ketidakmampuan untuk memenuhi
mengkaji pengelolaan rantai pasok hortikultura. prinsip-prinsip manajemen rantai pasok tersebut,
Keenam prinsip tersebut adalah: berpotensi gagal dalam pencapaian tujuan
manajemen rantai pasok atau kerjasama rantai
Prinsip-1: Fokuskan pada pelanggan dan
pasok tidak berlanjut (Gambar-3).
konsumen
Standar kualitas produk
perlu disesuaikan dengan
kebutuhan konsumen akhir.
Oleh karena itu, umpan balik
dari konsumen tentang
penerimaan mereka akan
produk menjadi sangat
penting.
Prinsip-2: menghasilkan
produk yang berkualitas
Prinsip-3: memastikan
logistik dan distribusi yang
efektif
Gambar. 3. Prinsip-prinsip Pengelolaan Logistik
Prinsip 3 ini berkaitan dengan masalah dalam Rantai Pasok (Collins, Dunne & Murray,
distribusi dan logistik serta kondisi 2004)
infrastruktur, sekaligus sebagai indikator
kinerja rantai pasok dalam menangani
produk. Aktivitas yang penting dalam logistik METODOLOGI
dan distribusi ini mencakup transportasi,
penyimpanan dan prasarana komunikasi Makalah ini menggunakan pendekatan studi
dalam pengembangan rantai pasok yang kasus untuk menyajikan hubungan antara desain
efisien di negara berkembang. manajemen rantai pasok dan kinerjanya. Kedua
Prinsip-4: memiliki informasi yang efektif studi kasus ini adalah manajemen rantai pasok
dan strategi komunikasi. hortikultura di Jawa-Indonesia; dimana dua kasus
tersebut merupakan contoh dari manajemen
Prinsip 4 dari manajemen rantai pasok rantai pasok yang gagal, karena tidak berlanjutnya
berkaitan dengan arus informasi dan hubungan kerjasama antar rantai pasok sebelum
komunikasi di sepanjang rantai pasok. mencapai tujuan yang diharapkan.
Kurangnya akses informasi pasar telah
ditemukan menjadi hal penting bagi Kasus pertama yang dilaporkan dalam tulisan
produsen gurem di negara berkembang. ini oleh penulis merupakan pengalamannya
sendiri dalam melakukan penelitian intensif dalam

23
 manajemen rantai pasok mangga di Kabupaten
Situbondo-Jawa Timur (Fizzanty, 2009). Kasus
kedua adalah laporan kasus tertulis oleh penulis
berdasarkan pengalamannya terlibat dalam
proyek rantai pasok serta dialog intensif dengan
anggota rantai pasok di Kabupaten Bandung-
Jawa Barat. Analisis dalam dan antar studi kasus
(within and cross cases analysis) yang digunakan
dalam penelitian ini ditujukan untuk menyajikan
keterkaitan antara desain rantai pasok hortikultura
serta kinerja mereka.
Kedua kasus tersebut ditelaah sesuai dengan
enam prinsip utama manajemen rantai pasok
(Collins, Dunne and Murray, 2004). Prinsip-
prinsip ini dapat dipandang sebagai strategi
terbaik untuk mengelola rantai pasok karena
diformulasikan dari manajemen rantai pasok
yang sukses. Studi ini menggunakan pendekatan
benchmark yakni membandingkan antara kondisi
pengelolaan logistik pertanian saat ini dengan
prinsip-prinsip pengelolaan rantai pasok produk
pertanian (Collins, Dunne and Murray, 2004). Hasil
analisis benchmark (gap) ini selanjutnya menjadi
masukan untuk mendisain kembali rantai pasok/
logistik pertanian di Indonesia.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Dua studi kasus rantai pasok hortikultura
di Indonesia digunakan dalam studi ini. Kasus
pertama adalah rantai pasok mangga dan
stroberi. Penelitian Fizzanty (2009) menunjukkan
bahwa produsen hortikultura yang memasok
pasar ritel modern bertanggung jawab dalam
distribusi produk segar ke pergudangan yang
dimiliki pasar ritel modern.
A. Kasus-1: Manajemen Rantai Pasok
Mangga di Jawa Timur
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika
1. Rantai Pasok Konvensional
Pada umumnya para petani menjual mangga
ke pedagang desa atau pengumpul/pengepul
tanpa melalui sistem grading/penilaian (Gambar
4). Para pengepul melakukan penyortiran dan
penilaian di tempat pengumpulan barang, dan
sebagian mangga dijual ke agen eksportir, serta
sisanya dijual ke pasar tradisional dan pedagang
besar. Menurut para pelanggan, pedagang besar
24
melakukan penambahan nilai pasar melalui
penyortiran, penilaian serta pengemasan yang
baik. Beberapa mangga di jual ke para agen
pasar swalayan atau langsung ke pasar swalayan,
serta sisanya dijual ke pasar tradisional. Para agen
pasar swalayan tidak hanya menjualnya ke pasar
swalayan, tetapi juga ke eksportir.
2. Rantai Pasok Modern
Pada rantai pasok modern, petani mangga
didorong untuk bekerjasama dalam kelompok
dengan jumlah anggota 20-25 orang. Awalnya,
proyek ini tidak berjalan dengan baik karena
rendahnya tingkat kepercayaan di antara
masyarakat dan Pemerintahan Orde Baru
pada saat ini. Hal ini disebabkan pendekatan
proyek yang didesain secara formal dari “atas”
dengan terbatasnya partisipasi masyarakat.
Konsekuensinya, masyarakat curiga terhadap
program pemerintah ini.
Proyek ini menyediakan secara cuma-cuma
kepada petani faktor-faktor produksi untuk
penanaman mangga di lahan mereka. Pohon
mangga dari area proyek ini mulai panen pada
tahun 2004 dan pada saat itu kelompok petani
mangga mulai melakukan interaksi dengan
beberapa partner potensial. Besarnya investasi
dalam pengembangan kebun mangga dari pihak
asing memotivasi Kementrian Pertanian Indonesia
dan Dinas Pertanian setempat untuk memfasilitasi
kerjasama baru antara eksportir dan Gabungan
Kelompok Tani di Situbondo. Pada tahun 2005.
mereka berhasil membentuk kerjasama baru
dengan eksportir dan menandatangani kontrak
satu tahun untuk pengadaan mangga.

Mango
Farmers
Manager
Mango
Colletors
Traditional Wholesalers / Supplier/
Market Growers Distributor
Suppliers for
supermaket Exporter
and exporter
Supermaket
The United of farmer groups
The New Exporter
The Traditional Supply Chain
The Modern Supply Chain
Gambar 4. Rantai Pasok Mangga Tradional dan
Modern di Jawa Timur (Fizzanty, 2009: p.144)
Prinsip-1: Fokus Kepada Pelanggan dan
Konsumen
Standar kualitas produk mangga belum sesuai
dengan kebutuhan konsumen. Berdasarkan
laporan eksportir, pelanggan internasional
menunjukkan ketidaktertarikan terhadap buah
mangga produksi Indonesia yang berkulit hijau,
yang dipersepsikan sebagai mangga belum
matang. Konsekuensinya, konsumen tidak
sepenuhnya mau menerima varietas mangga
Harumanis yang kulitnya berwarna hijau
walaupun sudah matang.
Untuk menanggapi hal tersebut, eksportir
bekerjasama dengan asosiasi mangga melakukan
percobaan di lapangan dengan menanam
varietas mangga baru yang berasal dari negara
lain. Eksportir berpendapat bahwa mangga
dengan kulit kemerahan lebih dapat diterima di
pasaran internasional daripada mangga berkulit
hijau. Jika hasil percobaan lapang tersebut
dapat berhasil menanam varietas mangga
berkulit merah dengan baik di Jawa Timur, maka
eksportir berencana mendorong petani untuk
menanamnya.
Apa yang sebenarnya terjadi adalah eksportir
tetap mengirimkan mangga ke pasar ekspor
dan kemudian menyatakan bahwa mangga
berkulit hijau tidak memenuhi selera konsumen.
Menurut eksportir, hal ini yang menyebabkan
gagalnya jenis mangga ini bersaing dengan
mangga berkulit kemerahan dari negara lain,
Government
seperti mangga Taiwan. Hal ini dianggap sebagai
perilaku “trial and error” eksportir dengan
membawa keluhan konsumen setelah mangga-
mangga tersebut diekspor. Perilaku ini membawa
konsekuensi serius terhadap keberlangsungan
proyek kerjasama mangga. Kegagalan dalam
melakukan riset pasar yang efektif juga
berkontribusi terhadap keputusan ini.
Dengan kondisi ini, pemimpin kelompok tani
dan manajer berusaha keras untuk mencapai
target eksportir, namun kapasitas mereka
untuk melakukan hal tersebut sangat terbatas.
Sementara itu, para pejabat dinas daerah yang
diharapkan terlibat dalam melakukan supervisi
terhadap petani tidak begitu menaruh perhatian
atas tugas ini. Akibatnya, hanya sedikit sekali
jumlah mangga yang dapat terkirim ke mangga ke
tempat pengumpulan. Oleh karena itu, masukan
dari pelanggan mangga sebagai konsumen akhir
sangatlah penting.
Prinsip-2: Menghasilkan Produk Berkualitas
Dari tahun 1997 ke 2002, pemerintah
membantu mengembangkan kebun mangga
melalui proyek pemerintah. Proyek ini bertujuan
untuk mengembangkan varietas mangga standar
“Harumanis 143” untuk merehabilitasi area
dataran tinggi serta untuk menyiapkan alternatif
lain sumber pendapatan bagi petani.
Dalam keterkaitannya menangani masalah
ini, kelompok tani mangga di Jawa Timur
mengikuti jadwal pemanenan yang telah diatur
oleh manajer operasional dengan membagikan
peralatan panen seperti pemotong khusus,
keranjang plastik diantara para anggotanya.
Pemimpin kelompok tani ini juga berkoordinasi
dalam penggunaaan alat panen tersebut di
antara anggotanya.
Eksportir juga berpendapat bahwa varietas
mangga yang dihasilkan oleh petani di Jawa
Timur kurang menarik bagi pelanggan di rantai
pasoknya. Hal ini dapat menyebabkan risiko tinggi
bagi eksportir untuk melanjutkan kerjasama ini
dengan petani, karena akan memakan waktu
lebih lama dan sangat mahal untuk mengganti
tanaman mangga petani agar dapat memenuhi
25
 selera konsumennya. Kondisi inilah yang
membuat eksportir memutuskan kerjasama
untuk tidak dilanjutkan lagi.
Prinsip-3: Memastikan Logistik dan Distribusi
yang Efektif
Pendistribusian mangga dari kelompok tani
ke tempat pengumpulan sudah berjalan secara
efisien. Namun demikian, ada risiko tinggi dalam
hal pengiriman mangga dari tempat pengumpulan
ke gudang penyimpanan di Jakarta. Meskipun
para petani telah mengemas mangga sesuai
rekomendasi ke tempat pengumpulan, buruknya
kondisi jalan antara Situbondo dan Jakarta serta
kurangnya fasilitas pendingin penyimpanan
diduga akan membuat kerusakan akan kualitas
mangga sebesar 30 persen dari suplainya.
Sarana transportasi mangga ke mpasar ekspor
juga berpengaruh terhadap kualitas mangga
yang diekspor. Eksportir tidak menggunakan
kargo udara untuk mengekspor mangga karena
dianggap terlalu mahal. Hal ini juga mungkin
terkait fakta bahwa eksportir telah melakukan
uji coba pasar, dan dengan mengirim memakai
kargo udara tidaklah efisien. Pengiriman mangga
melalui jalur laut memang tidak begitu mahal,
tetapi memakan waktu lebih lama, seperti
dikatakan oleh salah seorang eksportir.
Para petani telah menggunakan pengemasan
mangga yang sesuai, namun eksportir tidak
menggunakan ruang pendingin. Padahal, para
petani, pemimpin kelompok tani, penyedia
transportasi dan perusahaan pelayaran
semuanya terlibat dalam proses distribusi ini.
Baik para petani dan eksportir berkontribusi
terhadap inovasi pengemasan/pengepakan kea
rah yang lebih baik untuk memenuhi keburuhan
konsumen. Para petani dapat juga langsung
membawa mangganya ke tempat pengepul
dengan memakai keranjang yang kemudian
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika
dikemas kembali agar sesuai dengan standar
ekspor. Pemerintah juga mempunyai peranan
penting dalam distribusi ini khususnya dalam
hal penyiapan kondisi prasarana jalan yang lebih
baik. Namun, kurangnya koordinasi di antara
organisasi pemerintah yang ada menjadi salah
satu faktor permasalahan yang berhubungan
dengan buruknya transportasi mangga.
26
Prinsip-4: Memiliki Informasi dan
Komunikasi yang Efektif
Informasi pasar mengalir dari eksportir ke
manajer, pemimpin kelompok dan para petani.
Ada pertemuan rutin antara pemimpin kelompok
dimana manajer berbagi informasi.Para petani
menerima umpan balik langsung dari penilai/
grader di tempat pengepul yang juga melakukan
kontrol kualitas secara mandiri. Namun hanya
25-30 persen dari petani saja yang membawa
kembali mangganya ke tempat pengepul, yang
berarti terbatasnya informasi yang tersebar
terhadap petani di lokasi tersebut.
Pendekatan “coba-coba” oleh eksportir
dan kelompok tani ini dalam identifikasi dan
memenuhi kebutuhan konsumen mangga
nampak jelas pada kasus di Jawa Timur ini. Para
pelaku yang berbeda mempunyai alasan yang
berbeda pula dalam melakukan uji coba ini, tapi
semuanya mempunyai konsekuensi yang sama
terhadap keberlangsungan proyek kerjasama ini.
Dinas setempat telah mengetahui akan kualitas
mangga yang diproduksi petani ini, namun tidak
menginformasikannnya kepada eksportir.
Selain itu, (1) kurangnya dukungan
pemerintah dalam promosi buah dan edukasi
pelanggan; dan (2) kurangnya komunikasi yang
terjalin antara eksportir dan dinas setempat
dalam pengembangan kebun mangga yang
didasarkan kepada kenyataannya bahwa varietas
ini tidak mampu memenuhi selera konsumen
internasional.
Prinsip-5: Membangun Kerjasama yang
Efektif
Pada studi kasus ini, terdapat tingkat
kepercayaan awal yang rendah. Meskipun
demikian, dengan semakin meningkatnya
intensitas dialog antara eksportir dan kelompok
tani mangga, maka tingkat kepercayaan diantara
anggota rantai pasok makin meningkat dan pada
akhirnya mendorong kinerja rantai pasok ini.
Hal ini terungkap dari hasil wawancara dengan
partisipan studi ini:
‘... kemaren ada yang datang (perusahaan), ia
berjanji akan membeli mangga kita... ternyata ia
nggak balik-balik....kemudian datang perusahaan
ini (eksportir), kita jadi ragu, masyarakat ragu,
apa bener mau beli (kerjasama). Hasil sosialisasi,
 pertama-tama tidak ada yang mau kirim... dstnya.
Paling cuma 25% yang kirim. Tetapi setelah lihat
kita benar-benar beli dengan harga yang lebih
bagus, baru mereka (petani) mau kirim barang ke
kita’ (manager lapang Situbondo)
Kerjasama rantai pasok ini berakhir setelah
munculnya konflik antara anggotanya. Padahal,
peningkatan kepercayaan dalam kerjasama akan
memberikan kesempatan belajar dan perilaku
pengorganisasi diri sendiri suatu organisasi.
Namun, perilaku pendorong semangat ini juga
diikuti oleh perilaku pengecilan semangat seperti
perilaku “coba-coba”, berbuat kecurangan dan
penggunaaan strategi penarik dari perantara
untuk memikat petani agar mengirimkan buah
mangganya ke pengepul dan masuk ke dalam
rantai ekspor, yakni dengan menyetujui untuk
berkompromi dalam memenuhi standar yang
telah ditetapkan. Dalam jangka pendek, strategi
ini memang tidak menghambat kerjasama rantai
pasok, tapi terbukti membawa risiko terhadap
keseluruhan kinerja rantai pasok dan kepuasan
pelanggan. Sebagai akibatnya, kerjasama rantai
pasok ini tidak dapat bersifat langgeng.
Sebagaimana tingkat kepercayaan tumbuh
dalam suatu kerjasama, proses pembelajaran dan
perilaku mengorganir diri menjadi jelas. Perilaku
ini memberikan kesempatan kepada anggota
rantai pasok untuk berinteraksi dan menyesuaikan
perilaku mereka dalam menanggapi perubahan
yang terjadi di lingkungan (Peterson, 2002).
Pendorongan hubungan ini juga memberikan
peluang untuk berbagi pengetahuan antara
sesama anggota rantai pasok. Sebagai contoh,
pengetahuan akan penanganan buah dan
kebutuhan konsumen telah dibagi melalui proses
ini. Meskipun, proses pembelajaran rantai pasok
mengalamai kegagalan yang diduga sebagai hasil
dari terlalu dominannya peran eksportir dalam
hal pasar dan teknologi. Hasil ini mencerminkan
temuan dari studi yang dilakukan oleh Peterson
(2002) yang menemukan dua hambatan dalam
pengembangan rantai pasok pertanian pangan
sebagai organisasi pembelajar yakni dominasi
para pelaku dan pencapaian struktur yang
terintegrasi.
Prinsip-6: Penciptaan dan Berbagi Nilai
Terdapat beberapa perbaikan yang dapat
diamati dalam fase pasca panen dan kerjasama
kelompok tani dengan eksportir dalam
memperbaiki sistem mereka untuk memenuhi
kebutuhan ekspor. Proses penciptaan nilai ini
dilakukan melalui kerjasama tanpa imbalan
tambahan untuk pemasok kecuali untuk harga
standar yang dibayar untuk mangga mereka.
Namun, harga standar yang ditawarkan kepada
pemasok rata-rata lebih tinggi terhadap harga
pasar lokal dan tidak terpengaruh akan kondisi
pasokan musiman.
Harga yang ditawarkan oleh pedagang lolal
lebih rendah dari pada harga eksportir. Harga
pedagang lokal tersebut juga berfluktuasi
mengikuti pasokan musiman. Harga lokal
untuk mangga dapat mencapai 500 sampai 800
rupiah per kilogram pada tingkat petani, yang
merupakan harga dasar bagi eksportir untuk
menentukan harga acuan. Namun demikian, tidak
semua kelompok petani mangga memperoleh
penghasilan yang lebih tinggi karena mereka
sudah menyewakan pohon mangganya kepada
pedagang sebelum eksportir memulai operasinya
di daerah ini.
Sebagai kesimpulan, terdapat sejumlah
tantangan yang dialami dalam pengelolaan
rantai pasok mangga di jawa Timur. Faktor-
faktor inilah yang menjadi penyebab rusaknya
kerjasama rantai pasok tersebut, sebagai berikut:
rendahnya kualitas produk dari pemasok yang
tidak dapat dihandalkan; sistem “coba-coba”
yang dilakukan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan; risiko-risiko yang berkaitan dengan
distribusi dan logistik; umpan balik yang diterima
dengan keterbatasan informasi dan komunikasi;
rendahnya tingkat kepercayaan atas sistem
kerjasama; penerapan harga minimum dimana
harga jual rata-rata lebih tinggi dari harga pasar
lokal membuat para pemimpin kelompok tani
menjadi berjiwa oportunis. Nilai ekonomi yang
tercipta pada rantai ini lebih mungkin terbagi
hanya kepada pemimpin kelompok tani saja
daripada ke semua anggota dari rantai pasok
ini, yang berakibat pada berkurangnya motivasi
petani lain untuk bergabung ke dalam sistem ini.
27
 B. Kasus-2: Rantai Pasok Stroberi dengan tidak didukung oleh ruang penyimpanan
berpendingin. Kebanyakan petani juga tidak
1. Rantai Pasok Konvensional
diharuskan untuk melakukan penanganan
Sebelum proyek ini dimulai, seluruh pasca panen dan grading/penilaian dalam
anggota asosiasi menjual stroberinya kepada menjual stroberinya ke pedagang lokal maupun
pedagang kecil lokal atau pedagang perantara pedagang pengumpul. Harga di tingkat petani
yang mengumpulkannya langsung dari petani tidak memperhatikan kualitas buah, karena para
(Gambar-3). Buah dijual dengan tingkat pedagang akan mencampurnya semua secara
kematangan 75 persen, dan dijual ke pasar lolal bersamaan seperti terlihat dalam gambar-5.

Buying Local Buying

Farmer and selling and selling
Wholesaler
Collector

Transport from
cultivation Sorting and
farmer to local
Grading
collectr
Harvesting
(maturity of 75%) no good
Sorting
quality?
yes
no good
quality? Packaging
yes
Transport from Transport from
local collectr to wholesaler to
wholesaler market

Home
Actor Industry
Activity
Product flow
Rules of cooperation

Gambar 5. Rantai Pasok Tradisional Stroberi di Kabupaten

Bandung Jawa Barat

2. Rantai Pasok Modern (Gambar-6)

Demand
Productioan
Schedule , Volume,
planning
Quality

Sharing Farmer Contract Supermarket

Farmer profit (price, supply)
Association Supplier

Sorting and Trasnport from

cultivation
Grading Asgita to
Supermarket

Harvesting no good
(maturity of 90%) quality?
yes
Transport from
land to Asgita Packaging

Precooling and
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika

Cooling

Home Store
Industry (≤ 2 days)

Actor
Activity
Product flow
Information flow
Rules of cooperation

Gambar 6. Manajemen Rantai Pasok Modern Stroberi di Jawa Barat

28
Prinsip-1: Fokus Kepada Pelanggan dan
Konsumen
Pemasok setuju untuk memasarkan stroberi
dari asosiasi ke pasar swalayan, asalkan petani
bisa memenuhi standar pasar swalayan dalam
hal grading dan kemasan (styrofoam). Pasar
swalayan membutuhkan petani dan asosiasi
untuk melakukan pemanenan minimal 90% dari
buah matang, masih segar dan pada suhu dingin.
Kesinambungan pasokan dan waktu pengiriman
juga merupakan persyaratan penting. Dalam
rangka memenuhi standar, untuk itu sistem
rantai pasok harus menerapkan teknologi
panen dan sistem penyimpan berpendingin.
Mengingat kondisi tersebut di atas, universitas
telah memfasilitasi petani khususnya anggota
asosiasi, untuk memasarkan produk mereka ke
peritel modern melalui pasar swalayan yang ada
di Kabupaten Bandung.
Prinsip-2: Menghasilkan Produk Dengan Baik
dan Benar
Tujuan utama dari Asosiasi Logistik adalah
untuk meningkatkan kualitas stroberi dan
perluasan pasar. Namun, petani menemukan
kesulitan dalam mengadopsi teknologi yang
diperkenalkan untuk meningkatkan kualitas
stroberi. Karena sebagian besar petani menjual
komoditas mereka ke pedagang kecil atau
tengkulak yang hanya mempertimbangkan
harga daripada persyaratan mutu. Oleh karena
itu, petani perlu insentif untuk memotivasi
mereka dalam menerapkan teknologi baru ini.
Kesempatan akses pasar yang lebih luas dapat
dicapai dimana dapat memberikan harga yang
lebih tinggi untuk kualitas buah yang lebih bagus.
Dalam hal ini, pasar ritel modern atau pasar
swalayan dapat menjadi salah satu solusi pasar.
Para petani harus melakukan kegiatan pasca
panen termasuk sortasi, grading, pengepakan
dan pendinginan. Sebagaimana permintaan
pasar stroberi yang cukup meningkat, asosiasi
telah mengembangkan sebuah bisnis baru skala
rumahan yang memproduksi olahan stroberi.
Prinsip-3: Memastikan Logistik dan Distribusi
yang Efektif
Sebuah universitas lokal, LSM internasional dan
bantuan internasional saling bekerja sama untuk
mendukung kapasitas petani stroberi dari panen
hingga distribusi. Proyek ini menerapkan sistem
rantai pasok berpendingin dengan berinvestasi
pada ruang penyimpanan berpendingin buah
untuk petani. Proses pasca panen dan manajemen
pemasaran juga dilakukan oleh asosiasi ini. Para
petani mengirimkan buahnya kepada asosiasi
yang bertanggung jawab atas grading dan
pengepakan buah, dan dikirim ke pasar swalayan
melalui sistem jaringan berpendingin. Teknologi
yang digunakan untuk pengangkutan buah ini
memakai bahan es cair sehingga dapat lebih
efisien daripada truk berpendingin.
Sayangnya, hanya satu tahun setelah proyek
selesai atau akhir tahun 2009, produktivitas
pertanian menurun secara signifikan karena
dirusak oleh musim hujan yang berkepanjangan.
Para petani belum mempunyai teknologi yang
memadai untuk melindungi tanaman mereka
dari musim hujan yang hebat. Akibatnya, asosiasi
tidak mampu mengamankan pengiriman stroberi
ke pasar swalayan.
Prinsip-4: Memiliki Informasi dan
Komunikasi yang Efektif
Untuk mendukung kapasitas petani dalam
menangani stroberi, universitas dan LSM
internasional bekerja bahu membahu dengan
petani. Universitas merancang modul pelatihan
dan rencana aksi termasuk bisnis pemasaran
stroberi dari asosiasi ke pasar swalayan. Pada
tahap implementasi, semua petani didorong
untuk terlibat dalam tahapan pasca panen dan
penanganannya, sehingga mereka tahu buah
mana saja yang diterima dan tidak.
Prinsip-5: Membangun Kerjasama yang
Efektif
Pembentukan lembaga logistik stroberi di
salah satu kecamatan di Kabupaten Bandung,
Jawa Barat. Rantai ini diawali oleh pemerintah
daerah. Beberapa organisasi bekerja sama antara
lain, Dinas Pertanian setempat, Universitas, dan
LSM Internasional, serta organisasi bantuan
International, dan juga asosiasi petani. Asosiasi ini
dipilih karena program yang berhasil yang mereka
kembangkan sebelumnya. Namun, hubungan
kerjasama ini menjadi lebih buruk ketika terdapat
masalah pada produktivitas buah, dan anggota
asosiasi merasa ketidakadilan dalam alokasi kerja
29
 dan pembagian keuntungan, seperti disampaikan
oleh salah seorang narasumber berikut:
Konflik ini diawali dalam asosiasi, tetapi
kemudian merambat menjadi konflik di antara
kelompok tani. Sebagian masalah ini terjadi karena
asosiasi petani kurang memiliki pengalaman
dalam hal bisnis. Hubungan ini menjadi kurang
harmonis sampai mereka menarik kembali
dari program kemitraan ini. Sejak konflik ini
terjadi, asosiasi tidak memiliki kemampuan lagi
untuk melanjutkan program memasok ke pasar
swalayan. Bisnis mengalami kebangkrutan dan
petani kembali ke semula, dengan menjual hasil
panennya ke tengkulak atau pedagang besar
dengan tingkat kematangan 75% tanpa kegiatan
pasca panen. Penyimpanan berpendingin tidak
lagi digunakan dalam rantai pasok mereka.
Prinsip-6: Penciptaan dan Berbagi Nilai
Proses pasca panen dilakukan pada tempat
pengumpulan buah dari asosiasi petani. Proses
ini diharapkan dapat meningkatkan nilai tambah
bagi petani. Semua petani yang terlibat harus
mengetahui penerimaan asosiasi atas komoditas
mereka. Para petani dan asosiasi bekerja
berdasarkan atas bagi hasil, sedangkan asosiasi
dan pasar swalayan melakukan kerjasama
berdasarkan kontrak kerja. Namun, kerjasama ini
menjadi buruk ketika mereka memiliki masalah
dengan produktivitas buah yang menurun, dan
anggota asosiasi merasa ketidakadilan dalam
alokasi kerja dan pembagian keuntungan.
Diskusi
Dengan menggunakan enam prinsip kunci
manajemen rantai pasok, dua kasus telah
menunjukkan mengapa kerjasama rantai pasok
dapat bubar hanya dalam waktu singkat. Analisis
studi kasus silang bertujuan untuk mendapatkan
gambaran atas dua kasus dalam mengelola rantai
pasok. Tabel-1 menyajikan kasus silang antara
rantai pasok mangga dan rantai pasok stroberi.

Tabel 1
Kasus Silang: Rantai Pasok Mangga dan Stroberi

Key SCM Mango SC Strawberry SC Why SCM Failed?

Prinsip-1: Fokus Eksportir melatih petani
pada Pelanggan untuk memenuhi standar
dan Konsumen dalam penanganan dan
grading, tetapi kurang
informasi tentang preferensi
konsumen. Konsekuensinya,
pasar kurang menerima jenis
mangga yang dihasilkan
Universitas dan LSM Kurang memperhatikan
internasional membantu selera konsumen
petani untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan
(90% buah matang, segar
dan dingin)

Prinsip-2: Terbatas dan kurang Membangun kapasitas Pasokan yang terbatas

Jurnal Penelitian Pos dan Informatika

Memperoleh kontinyu pasokan mangga untuk menghasilkan dan tidak kontinyu

Produk yang benar kepada eksportir mangga yang berkualitas.
Memperkenalkan
teknologi pasca-
panen yang baru dan
transportasi, tetapi
produktivitasnya rendah.
Pasokan kepada pasar
swalayan terbatas.

30
 Key SCM Mango SC
Prinsip-3: Logistik Tenaga kerja yang terbatas
dan Distribusi di pedesaan untuk merawat
yang Efektif mangga
Cara membawa mangga
dari petani ke tempat
pengumpul sudah baik,
tetapi tidak ada sistem
pasok berpendingin dari
tempat pengumpul ke
pengolahan eksportir
Prinsip-4: Strategi Petani mempunyai
Informasi dan pertemuan rutin dan
Komunikasi yang memperoleh masukan
efektif langsung tentang kualitas
buahnya di tempat
pengumpulan
Prinsip-5: Esportir menginvestasikan
Membangun dalam peralatan pasca
hubungan yang panen dan tempat
efektif pengumpulan buah serta
transportasi. Pemerintah
investasi kebun buah.
Petani investasi di lahan
mereka dan kemampuan
pengelolaan kebun. Rasa
percaya belum ada diawal,
akan tetapi kemudian
tumbuh setelah eksportir
membeli mangga mereka
pada harga yang disepakati.
Akan tetapi, pedagang
perantara di pedesaan
memprovokasi petani
untuk tidak mengirimkan
pasokannya ke eksportir.
Prinsip-6: Semua anggota rantai
Menciptakan dan pasok menginvestasikan
berbagi nilai sumberdayanya untuk
menghasilkan nilai (pasca
panen oleh petani), tetapi
harga ekspor ditentukan
oleh pedangan lokal, bukan
harga ekspor
Strawberry SC
LSM internasional dan
Badan Internasional
membantu sistem rantai
pasok berpendingin, tetapi
kurang memperhatikan
proses di lahan petani.
Tetapi, penyimpan
berpendingin belum
digunakan secara efektif
karena terbatasnya
pasokan stroberi
Universitas dan LSM
internasional bekerja
setiap hari dengan
petani, dan semua petani
mendapatkan masukan
langsung tentang kualitas
buahnya di tempat
pengumpulan.
Karena kurangnya
informasi yang dibagikan
pada petani, kurangnya
rasa percaya terhadap
rantai pasok modern,
konflik internal muncul
karena pengalaman
asosiasi dalam bisnis dan
masalah kepemimpinan.
Petani menciptakan nilai
yang rendah di rantai
pasok, penanganan
lebih dilakukan oleh
asosiasi. Berbagi profit
yang diterapkan antara
petani dan asosiasi, tetapi
informasi terbatas. Ini
menjadi akar masalah
(rendahnya rasa percaya
terhadap asosiasi).
Why SCM Failed?
Logistik dan distribusi
yang belum efektif
karena terbatasnya
tenaga kerja dan tidak
kontinyunya pasokan
produk
Strategi komunikasi
langsung tetapi sudah
cukup baik
Kurangnya rasa
percaya muncul
karena kurangnya
berbagi informasi
dan pengalaman
sebelumnya. Memilih
koordinator dalam
rantai pasok menjadi
kritis.
Berbagi nilai antara
anggota rantai pasok
menjadi masalah ketika
terbatasnya informasi
yang diberikan pada
yang lain.
31
 Mengapa Rantai Pasok itu Gagal KESIMPULAN
Mempertahankan Kerjasamanya?
Kegagalan kerjasama rantai pasok disebabkan
Rantai pasok mangga (Kasus-1) hanya memiliki
karena kurangnya pertimbangan pada
sedikit perhatian pada lima prinsip, kecuali untuk
penerapan prinsip-prinsip manajemen rantai
prinsip-4 saja (komunikasi yang efektif dan
pasok. Keberhasilan dalam pengelolaan logistik
strategi informasi). Logistik adalah salah satu
hanyalah salah satu dari enam prinsip pengelolaan
faktor yang telah hilang dalam dua kasus. Padahal
rantai pasok. Hal yang paling mendasar dalam
logistik pertanian itu harus mempertimbangkan
Rantai Pasok Pertanian di Indonesia khususnya
karakteristik produk pertanian (Mena dan Steven,
pangan segar adalah membangun kerjasama
2010; Vorst, et al (2005). Sedangkan, pada rantai
(relationship) berbasis kepercayaan, disamping
pasok stroberi (Kasus-2) hanya memperhatikan
empat area penting lainnya seperti menghasilkan
dua prinsip saja: fokus pada pelanggan dan
produk berkualitas, sistem pendistribusian dan
konsumen (prinsip-1) dan komunikasi yang efektif
logistik yang efektif, penciptaan dan berbagi nilai
dan strategi informasi (prinsip-4), tetapi kurang
di antara anggota rantai pasok.
mempertimbangkan pada empat prinsip lainnya.
Berdasarkan kedua kasus tersebut, tidak ada
keraguan bahwa prinsip manajemen rantai pasok
sangat penting dalam mengamankan hubungan
kemitraan rantai pasok. Ketidakhadiran dalam
DAFTAR PUSTAKA
menerapkan prinsip-prinsip manajemen rantai Badan Pusat Statistik. 2012. Data Strategis BPS.
pasok dalam rantai pasokan akan meningkatkan
risiko manajemen rantai pasok dan kemungkinan Badan Pusat Statistik. 2012. Perkembangan
besar akan menghancurkan hubungan kemitraan Beberapa Indikator Utama Sosial-Ekonomi
rantai pasok itu sendiri. Rendahnya kepercayaan Indonesia. Mei 2012.
antara anggota rantai pasok merupakan hal Budiaman, T. (2012), ‘In house logistics or
kritis untuk mengamankan hubungan kerjasama. outsourced to 3 PL the paradim shift in
Pentingnya kepercayaan dan komitmen thinking is needed’, Logictistics, vol. IX, no.
dalam hubungan aliansi telah dibahas secara 50, www. ali.web.id/detail_article.php?id=47
mendalam dalam beberapa penelitian (Morgan makalah diakses pada: 9 November 2012.
dan Hunt, 1994; Das dan Teng, 1998; Inkpen
Collins, R, Dunne, TA & Murray, P 2004, Forming
dan Curral, 2004). Kepercayaan adalah penting
and Managing Supply Chains in Agribusiness
dalam mengelola rantai pasok yang berkaitan
: Learns from Others, Australian Government
dengan berbagi pengetahuan, yang diperlukan
Department of Agriculture, Fisheries and
untuk integrasi kegiatan dan pengembangan
ForestryDevelopment, Learning CD.
praktik kunci rantai pasok. Tingkat kepercayaan
yang tinggi akan muncul ketika informasi dapat Cooke, J.A. 1998. Third parties: Full spead ahead.
terbagikan sepanjang rantai pasok. Logistics Management & Distribution. Report
July 31: 34
Das, TK & Teng, B-S 1998, ‘Between Trust and
Control: Developing Confidence in Partner
Cooperation in Alliances’, The Academy of
Management Review, vol. 23, no. 3, pp. 491-
Jurnal Penelitian Pos dan Informatika

512.
Fizzanty, T 2009, ‘Complex Adaptive Process of
Supply Chain Formation and Collapse: two
case studies of Mango Supply Chains in
West and East Java, Indonesia’, PhD Thesis.
The University of Queensland, Brisbane,
Australia.

32
Gunasekaran, A, Lai, K-h & Edwin Cheng, TC 2008, viewed 11 July 2005 2005, <http://lnweb18.
‘Responsive supply chain: A competitive worldbank.org/ESSD/ardext.nsf/11ByDoc
strategy in a networked economy’, Omega, Name/Agri-Supply-ChainManagementTo
vol. 36, no. 4, pp. 549-64. StimulateCrossBorderTradeinDeveloping
Countries/$FILE/AgriSupplyCha inMang_
Inkpen, AC & Currall, SC 2004, ‘The Coevolution
finalversion.pdf>.
of Trust, Control, and Learning in Joint
Ventures’, Organization Science, vol. 15, no. Peterson, HC 2002, ‘The Learning Supply Chain:
5, p. 586. Pipeline or Pipedream?’ American Journal
of Agricultural Economics, vol. 84, no. 5, pp.
Kementerian Pertanian. 2010. Rencana Strategis
1329-36.
Kementerian Pertanian 2010-2014.
Schmutz, K. D., O. Holdenrieder., M. J. Jegger.,
Kementerian Pertanian. 2011. Pedoman Umum
M. Pautasso, 2010. Structural Change
Pelaksanaan Pengembangan Hortikultura
in The International Horticultural Study:
2012. Direktorat Jenderal Hortikultura,
Some Implication for Plant Health. Scientia
Kementerian Pertanian.
Horticulturae, 125 (201), 1-15
Kementerian Pertanian. 2012. Statistik Makro
Timmermans, T. 2006, Fresh Logistics: New
Sektor Pertanian, Volume 4 No 2 Tahun 2012.
Opportunities with Integral Approach.
Pusat Data dan Sistem Informasi Pertanian
Agrotechnology and Food Sciences Group,
Kementerian Pertanian
Wageningen.
Kementerian Perdagangan. 2012. Kebijakan dan
Vorst, Van der J.G.A.J., A. J. M. Beulens., and P. van
Strategi dalam Kebijakan Sistem Logistik
Beek (2005). Innovation in Logistics and ICT
Nasional. Disampaikan pada International
in Food Supply Chain Network, in: Innovation
Logistics Seminar and Workshop 2012,
in Agri-Food System, (Eds) W. M. F Jongen. &
Jakarta 8-9 Mei 2012.
M. T. G Meulenberg, Wageningen Academic
Lambert, DM & Cooper, MC 2000, ‘Issues in Supply Publisher, Wageningen, Chapter 10, p. 245-
Chain Management’, Industrial Marketing 292.
Management, vol. 29, no. 1, pp. 65-83.
Wheatley, C & Peters, D 2004, ‘Who benefits from
Mentzer, JT, DeWitt, W, Keebler, JS, Min, S, Nix, enhanced management of agri-food supply
NW, Smith, CD & Zacharia, ZG 2001, ‘Defining chains?’ in Johnson, GI & Hofman, PJ (ed),
Supply Chain Management’, Journal of Agriproduct Supply Chain Management
Business Logistics, vol. 22, no. 2, pp. 1-25. in Developing Countries. Proceedings of
Mena, C and G. Stevens. 2010. Delivering a workshop held in Bali, Indonesia 19-22
Performance in Food Supply Chain: an August 2003. ACIAR Proceedings No. 119:
Introduction, in: Delivering Performance in 113-123.
Food Supply Chain, editor: Mena, C and G. World Bank. http://lpisurvey.worldbank.org
Stevens. Woodhead Publishing Limited, diakses tanggal 12 Nopember 2012.
Cambridge.
Morgan, RM & Hunt, SD 1994, ‘The Commitment-
Trust Theory of Relationship Marketing’,
Journal of Marketing, vol. 58, pp. 20-38.
Natawidjaya, R, Reardon, T & Shetty, S 2007,
Horticultural Producers and Pasar swalayan
Development in Indonesia, 38543-ID,
The World Bank’s Rural Development,
Washington, D.C.
Roekel, JV, Willems, S & Boselie, DM 2002, Agri-
Supply Chain Management : To Stimulate
Cross Border Trade in Developing Countries
and emerging Economies, World Bank,

33