DAFTAR ISI

RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 8 ........................................................................ 2

A. Karakter Interpersonal dari Pemimpin ..................................................................... 2
B. Gaining power......................................................................................................... 2
C. Motivating Others .................................................................................................... 3
RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 9 ........................................................................ 9
A. Memotivasi dengan Teori Kebutuhan ...................................................................... 9
B. Memotivasi dengan Menetapkan Tujuan ............................................................... 16
C. Memotivasi dengan Menetapkan Harapan ............................................................ 17
D. Memotivasi dengan Bersikap Adil ......................................................................... 17
E. Memotivasi dengan Hadiah dan Hukuman ............................................................ 18
F. Memotivasi dengan Merancang Pekerjaan ........................................................... 19
G. 20 Virus Penyebab Hilangnya Motivasi ................................................................. 20
H. Cara Agar Virus Penyebab Hilangnya Motivasi Tidak Mengganggu? .................... 20
RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 10 .................................................................... 21
A. Pengertian Konflik ................................................................................................. 21
B. Tahapan Konflik .................................................................................................... 21
1. Tahap 1: Timbulnya ketidakcocokan ..................................................................... 21
2. Tahap 2: Kognisi dan Personalisasi ...................................................................... 23
3. Tahap 3: Munculnya Niatan .................................................................................. 23
4. Tahap 4: Munculnya Perilaku ................................................................................ 23
5. Tahap 5: Akibat Konflik ......................................................................................... 23
C. Cara Mengatasi Konflik (Manajemen Konflik)........................................................ 24
1. Dengan melakukan negosiasi. .............................................................................. 24
2. Dengan melakukan konfrontasi di antara pihak-pihak yang terlibat. ...................... 24
3. Dengan menggunakan jasa pihak ketiga. ............................................................. 24
4. Dengan menetapkan atau menciptakan tujuan bersama ...................................... 25
5. Dengan memfokuskan pada dua dimensi, yaitu kerja sama dan dominasi. ........... 25
6. Menjadi Ahli Mengatasi Konflik ............................................................................. 28
RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 11 .................................................................... 29
A. Influence Tactics ................................................................................................... 29
B. Motivating Others .................................................................................................. 31

1
 RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 8

A. Karakter Interpersonal dari Pemimpin

Karakter interpersonal adalah karakter-karakter yang terkait dengan hubungan antara

pemimpin dengan pengikut. Macam-macam karakter interpersonal :
1. gaining power,
2. motivating others,
3. empowering and delegating,
4. team building, dan
5. initiating change
Skill tambahan (other skills) :
1. social skills,
2. conflict management,
3. political sills dan
4. influencing skills / tactics

B. Gaining power

1. Gaining power adalah suatu kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi
orang lain ( A mempengaruhi perilaku B) sehingga orang lain mau melakukan sesuatu.
2. Salah satu contoh gaining power : kekuasaan presiden mempengaruhi menterinya
3. Seseorang bisa mempengaruhi orang lain karena :
a. Mempunyai legitimasi / kewenangan ( legitimate power) - untuk melaksanakan tugas
dan fungsinya
b. Mempunyai keahlian / pengetahuan tertentu (skills and knowlledge)
c. Bisa memaksa ( coercieve power) – punishment
4. Kelebihan dan kekurangan bentuk kekuasaan :
a. Semakin banyak paksaan → maka orang tersebut semakin tidak disukai dan
semakin kecil kharismanya
b. Mereka yang memiliki keahlian→ cenderung untuk mendapatkan kekuasaan
legitimasi ( contoh : Habibie, Sri Mulyani)
c. Semakin tinggi posisi seseorang → kekuatan legitimasi makin banyak, punya
peluang besar untuk menggunakan reward dan paksaan.
5. Sumber power adalah menciptakan ketergantungan, dengan cara:
a. Yang dikuasai seseorang tersebut cukup penting
b. Yang dikuasai seseorang dapat mengurangi ketidakpastian
c. Yang dikuasai seseorang tersebut tidak ada substitusinya

2
 d. Yang dikuasai seseorang tsb keputusannya tinggi
e. Yang dikuasai seseorang tsb dapat mempengaruhi keputusan
f. Yang dikuasai seseorang tsb sifatnya tidak rutin
6. Jenis -jenis sumber power :
a. Power karena diberikan organisasi ( position power) →legitimate power, reward
power, coercive power, information power.
b. Power stemming from ownership ( stock ownership) : kekuatan diperoleh karena
kepemilikan, misal memiliki saham
c. Power stemming from providing resources: kekuatan diperoleh dari menyediakan
sumber daya
d. Power derived from capitalizing upon opportunity: kekuatandari memanfaatkan
peluang
e. Power stemming from managing critical problems : kekuatan yang berasal dari
pengelolaan masalah kritis
f. Power stemming from being close to power: kekuasaan berasal dari dekat dengan
kekuasaan
g. Power stemming from characteristics of the person (personal power): kekuasaan
yang berasal dari karakteristik orang misal expert power, referent power, prestige
power ( lebih bertahan lama )
7. Lima jenis kekuasaan:
a. Legitimate power : kekuasaan sah yaitu berasal dari posisi resmi yang dijabat.
b. Reward power : kekuasaan menggunakan balas jasa berupa gaji, upah.
c. Corcieve power : kekuasaan paksaan dengan penggunaan ancaman atau hukuman.
d. Expert power : kekuasaan keahlian yang muncul karena adanya keterampilan yang
dimiliki seseorang.
e. Referent power : kekuasaan rujukan yaitu diperoleh atas dasar kekaguman,
keteladanan, kharisma dan kepribadian dari pemimpin.

C. Motivating Others

1. Macam-macam definisi motivasi :

a. seperangkat proses yang mendorong, mengarahkan dan menjaga perilaku manusia
kek arah pencapaian beberapa tujuan
b. proses yang menimbulkkan intensitas seseorang, mengarahkan dan menjaga agar
orang tersebut tetap berupaya mencapai suatu tujuan
c. faktor-faktor psikologis yang ada dalam diri seseorang yang menentukan arah bagi
perilaku orang tersebut di dalam organisasi, menentukan tingkatan upaya orang yang

3
 bersangkutan , serta tingkatan konsistensi yang bersangkutan dalam menghadapi
tantangan
d. segala sesusatu yang menyebabkan seseorang untuk melaksanakan sesuatu
(dorongan) dan mengarahkan perilakunya ke arah pencapaian sesuatu tersebut
secara konsisten
e. teori tentang motivasi dalam praktik mempengaruhi cara manajer memperlakukan
pegwai mereka.
2. Teori-teori motivasi dikelompokkan menjadi empat kategori dalam dua bagian
a. Berdasarkan model tradisional : early theory dan contemporarry theory
b. Berdasarkan content theories dan process theories

3. Aplikasi teori motivasi berdasarkan apa saja yang memotivasi seseorang dalam
konteks organisasi:
a. Memotivasi dengan teori kebutuhan
b. Memotivasi dengan menetapkan tujuan
c. Memotivasi dengan menetapkan harapan
d. Memotivasi dengan bersikap adil
e. Memotivasi dengan hadiah dan hukuman
f. Memotivasi dengan merancang pekerjaan

4. Memotivasi dengan teori kebutuhan

a. Traditional Model (Frederick Taylor) contohnya adalah di beberapa kementeran
/Lembaga yang sudah menerapkan metode remunerasi menggunakan teori upah buruh
dimana yang bekerja lebih lama dan menghasilkan lebih banyak akan memperoleh
penghasilan yang lebih besar. Sedangkan yang bekerja dan menghasilkan lebih sedikit
akan memperoleh penghasilan yang lebih sedikit pula.
b. Penelitian Prof Elton Mayo menyimpulkan bahwa sistem penggajian memiliki efek yang
lebih kecil pada output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, bisa diterima

4
 sebagai anggota kelompok dan rasa aman. Penelitian Mayo juga menyimpulkan fenomena
Hawthorne effect yaitu kecenderungan orang untuk berperilaku secara berbeda jika
mereka memperoleh perhatian, terlebih jika perhatian itu dari pemimpin.
c. Douglas McGregor mengembangkan teori X dan Teori Y yang berkaitan dengan asumsi
terhadap orang lain. Teori X dan Teori Y adalah asumsi yang dipegang oleh pemimpin
berupa:
Teori X Teori Y
• Pegawai pada dasarnya tidak suka • Pekerja menganggap pekerjaan adalah biasa
kerja dan apabila memungkinkan sebagaimana istirahat dan bermain (alamiah).
akan berusaha menghindarinya • Para pegawai (pekerja) lebih menyukai hal-
• Jika pegawai tidak mau bekerja, hal yang menantang serta ingin mencapai
mereka harus dipaksa atau ditakuti hasil-hasil yang berguna. • Seseorang akan
dengan hukuman melaksanakan pekerjaannya atas kontrol diri
• Pegawai akan melepas tanggung sendiri apabila telah mempunyai komitmen
jawab dengan mencari jalan yang pada tujuan.
formal • Rata-rata manusia dapat belajar untuk
• Kebanyakan pekerja menempatkan menerima (dan bahkan mencari) tanggung
keamanan di atas semua yang jawab.
berkaitan dengan kerja dan akan • Menerapkan kreativitas terhadap persoalan-
memperlihatkan sedikit ambisi. persoalan organisasional, yaitu kemampuan
untuk membuat keputusan yang baik.

d. Teori hierarki kebutuhan oleh Abraham Maslow terdiri atas lima jenis kebutuhan yang
dipenuhi secara berjenjang di mana kebutuhan yang paling rendah harus dipenuhi terlebih
dahuulu sebelum kebutuhan yang diatasnya.
Kebutuhan psikologis : kebutuhan yang paling mendasar
Kebutuhan keamanan : lingkungan yang aman, bebas
dari tekanan fisik dan mental
Kebutuhan sosial : rasa cinta, rasa ingin memiliki, rasa
diterima dan persahabatan
Kebutuhan untuk dihormati : ingin diakui oleh pihak lain
Kebutuhan akan pencapaian sesuatu : keinginan untuk
menjadi sesuatu yang orang lain dapat melakukannya
atau mengembangkan kemampuan seseorang, dapat dicapai jika empat kebutuhan lain
terpenuhi.

5
e. Exsistence, Relationship, Growth (ERG) Theory – Clayton P. Alderfer. Kebutuhan
eksistensi berkaitan dengan psikologis dan keamanan. Kebutuhan akan hubungan
berkaitan dengan kebutuhan sosial. Kebutuhan akan pertumbuhan berkaitand engan
kebutuhan untuk dihormati dan aktualisasi diri.
f. Teori dua faktor oleh Frederick Herzberg (motivator-hygiene theory) menyatakan
bahwa ada faktor yang bisa menimbulkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja yang
bertolak belakang. Faktor yang menimbulkan kepuasan kerja disebut dengan istilah
motivator ( kesempatan promosi, pencapaian seuatu, pengakuan) dan faktor-faktor
yang menimbulkan ketidakpuasan kerja disebut hygienee( ex; kualitas pengawasan,
gjai, kondisi kerja, hubungan dengan sesama, dan keamanan kerja, kebijakan
perusahaan).
g. Three needs theory oleh david McClelland menyatakan ada tiga kebutuhan yang
merupakan motif utama dalam bekerja yang tidak dimiliki sejak lahir tetapi dipelajari.
Ketiga hal itu : kebutuhan akan pencapaian ( need for achievement), kebutuhan akan
kekuasaan (need for power), dan kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation).
h. Managerial Grid : Produksi dan Manusia

5. Memotivasi dengan menetapkan tujuan

a. Pemimpin yang visioner adalah mampu menunjukkan jalan ke mana organisasi
hendak dibawa.
b. Goal – Setting Theory ( Locke) : seseoranng pegawai tidak akan termotivasi bila ia
tidak memiliki dan tahu ia tidak memiliki keahlian yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
c. Syarat menetapkan tujuan: Harus spesifik, susah tetapi dapat dicapai, dan ada umpan
balik atas tujuan yang sudah dicapai.

6. Memotivasi dengan menetapkan harapan

Teori penentuan harapan (expectancy theory)
oleh Victor Vroom menyatakan bahwa
seseorang akan termotivasi untuk melakukan
dengan cara tertentu berdasarkan harapan
bahwa tindaknnya akan menghasilkan suatu
keluaran tertentu berdasarkan ketertarikan hasil
dan bila mereka merasa mampu mencapai
tujuan itu. Motivasi merupakan hasil perkalian
dari tiga jenis keyakinan yang berbeda : harapan, berharga/ menghasilkan, dan kecukupan
imbalan. Harapan adalah keyakinan bahwa usaha akan menghasilkan sesuatu.

6
 Berharga/menghasilkan adalah keyakinan bahwa suatu pekerjaan yang dilakukannya akan
diberi imbalan. Kecukupan imbalan adalah memadai-tidaknya hasil yag diterima.

7. Memotivasi dengan bersikap adil

Teori Keadilan / teori persamaan (equity
theory) oleh J. Stacy Adams menyatakan
bahwa pegawai melakukan pembandingan
apa yang mereka peroleh dari pekerjaan
mereka (outcomes) dalam kaitannya dengan
apa yang telah mereka berikan (input) dan
kemudian membandingkan rasio input dan
outcome mereka dengan rasio input dan
outcome yang relevan dengan pekerja lain. Yang penting dalam menentukan motivasi kerja
bukan tingkatan input-outcome, melainkan bagaimana anggapan atau persepsi pegawai
atas rasio input dan outcome–nya dibandingkan dengan rasio input dan outcome orang
lain.
Menurut teori persamaan ini apabila terjadi ketidaksamaan yang lebih besar (overpayment
inequity) maka pegawai yang bersangkutan akan merasa bersalah, sedangkan apabila
terjadi ketidaksamaan yang lebih kecil (underpayment inequity) maka pegawai yang
bersangkutan akan merasa marah, dan apabila pegawai tersebut merasa sebanding
(equitable) maka ia akan merasa puas.

8. Memotivasi dengan hadiah dan hukuman

Pemikiran tentang penggunaan hukuman (dan hadiah)ini menjadi bahan kajian teori motivasi
dukungan (reinforcement theory). Perilaku menurut teori ini berkaitan dengan akibat dari
pemahaman terhadap pengalaman-pengalaman masa lalu. Dukungan dapat berupa suatu
rasio ataupun interval dan dapat terdiri dari empat metode :
a. Agenda interval yang tetap (fixed interval
schedules), yaitu pemberiandukungan
untuk terjadinya perilaku setelah
berlalunya suatu periode tertentu.
Sebagai contoh adalah kenaikan gaji
berkala bagi ASN setiap dua tahun sekali.
b. Agenda interval yang tidak tetap (variable
interval schedules), yaitu pemberian
dukungan untuk terjadinya perilaku tanpa memperhatikan periodenya.

7
 c. Agenda rasio yang tetap (fixed ratio schedules), yaitu pemberian dukungan untuk
terjadinya perilaku setelah beberapa kali terjadi, misalnya pemberian bonus atau pujian
apa.
d. Agenda rasio yang tidak tetap (variable ratio schedules), yaitu pemberian dukungan
untuk terjadinya perilaku setelah terjadi dalam jumlah yang tidak tetap.

9. Memotivasi dengan merancang pekerjaan

Pekerjaan dirancang sehingga menyenangkan bagi pegawai. Contoh pengaturan kerja di
Google. Teori tentang motivasi ke dalam bentuk pekerjaan yang dalam konteks bisnis dapat
berupa peningkatan pekerjaan (job enlargement), pengkayaan pekerjaan (job enrichment),
integrated work team, autonomous work group atau model karakteristik pekerjaan (job
characteristic model).

10. Penyebab hilangnya motivasi

a. Atasan pilih kasih l. Perubahan tanpa tujuan
b. Salah dikritik, benar tak dipuji, m. Kanan-kiri, atas-bawah munafik
c. Hak dicabut tanpa alasan n. Rapat tanpa tindak lanjut
d. Info disembunyikan o. Peraturan yang irasional
e. Keahlian tidak digunakan p. Pimpinan tidak jujur
f. Kemampuan tak dikembangkan q. Sistem tidak adil
g. Serba tak jelas r. Usul tak diperhatikan
h. Karir tak jelas s. Sedikit-sedikit tiap orang kena
i. Pekerjaan yag monoton marah
j. Penyakit KKN t. Bawahan harus disiplin, atasan
k. Penyakit sikuut-sikutan tidak.

8
 RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 9

A. Memotivasi dengan Teori Kebutuhan

Berdasarkan teori yang akan dijelaskan di bawah ini, aplikasi dalam dunia kerja dapat
berupa:
- Sistem upah satuan diferensial (uang)
- Cafetaria-style benefit plan: Memungkinkan masing-masing karyawan untuk memilih
tunjangan-tunjangan yang mereka inginkan.
- Employee stock ownership plan: Program yang memberikan hak kepada karyawan
atas kepemilikan saham.
- Employee of the month: Pemilihan pegawai teladan atau berkinerja terbaik dalam satu
bulan atau periode tertentu.

1. Hierarchy of Needs Theory (Maslow) - Lima Kebutuhan (Psikologis, Keamanan,

Sosial, Esteem, Aktualisasi diri)
Menurut Teori Kebutuhan Maslow, kebutuhan-kebutuhan di tingkat rendah harus
terpenuhi atau paling tidak cukup terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-
kebutuhan di tingkat lebih tinggi menjadi hal yang memotivasi.

9
 a. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan hierarki kebutuhan manusia yang paling
dasar.
b. Kebutuhan Akan Rasa Aman (Safety/Security Needs)
Kebutuhan akan rasa aman ini meliputi keamanan secara fisik maupun
psikologis. Kita memerlukan perasaan aman untuk bisa menjalani hari-hari
dengan baik.
c. Kebutuhan Akan Rasa Memiliki dan Kasih Sayang (Social Needs)
Setelah kebutuhan akan rasa aman, munculah kebutuhan akan rasa memiliki
dan kasih sayang. Kebutuhan ini dapat dipenuhi dari jalinan persahabatan,
afiliasi (hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab), dan interaksi yang
lebih erat dengan orang lain.
d. Kebutuhan Akan Penghargaan (Esteem Needs)
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan dan keinginan untuk dihormati, dihargai atas
prestasi seseorang, pengakuan atas faktor kemampuan dan keahlian
seseorang serta efektivitas kerja seseorang.
e. Kebutuhan Akan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs)
Aktualisasi diri merupakan hierarki kebutuhan dari Maslow yang paling
tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan akan potensi
yang sesungguhnya dari seseorang.

2. ERG Theory (Alderfer) - Tiga Kebutuhan (Eksistensi, Hubungan dan

Pertumbuhan)
Teori motivasi ERG (Existence, Relatedness and Growth) adalah pengklasifikasian
piramida kebutuhan manusia yang digagas Maslow menjadi tiga kategori. Ketiga
tingkatan kebutuhan itu adalah: eksistensi, hubungan, dan pertumbuhan.

10
 a. Existence atau keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup
sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi
kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman.
b. Relatedness atau hubungan mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan
orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow.
c. Growth atau pertumbuhan adalah kebutuhan yang mendorong seseorang
untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau
lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari
Maslow.

3. Three-Needs Theory (McClelland) - Tiga Kebutuhan (Need for Achievement,

Need for Power, Need for Affiliation)
Teori Kebutuhan McClelland ini dianggap sebagai perpanjangan Hierarki Kebutuhan
Maslow. Menurut McClelland, setiap individu memiliki tiga jenis kebutuhan motivasi ini
(Prestasi, Kekuasaan dan Afiliasi) terlepas dari demografi (usia, ras, jenis kelamin,
etnis), budaya atau kekayaan mereka. Jenis motivasi ini diperoleh dan dibentuk dari
waktu ke waktu melalui pengalaman dalam kehidupan nyata seseorang dan juga
pandangan hidupnya.
a. Kebutuhan akan Pencapaian (Need for Achievement)
Individu dengan kebutuhan akan pencapaian atau prestasi tinggi ini sangat
termotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan bersaing. Mereka mencari peluang
promosi dalam pekerjaan dan memiliki keinginan kuat untuk mendapatkan umpan
balik atas pencapaian mereka. Mereka akan berusaha mendapatkan kepuasan dalam
melakukan hal-hal dengan lebih baik. Pencapaian atau Prestasi tinggi akan berkaitan
langsung dengan kinerja tinggi. Individu yang berkinerja lebih baik dan di atas rata-
rata sangat termotivasi. Orang-orang ini dapat memikul tanggung jawab untuk
menyelesaikan masalah di tempat kerja.
McClelland menyebutkan bahwa orang-orang dengan kebutuhan akan prestasi
tinggi ini sebagai akan menetapkan target yang menantang untuk diri sendiri dan
mengambil risiko yang disengaja untuk mencapai target yang ditetapkan tersebut.
Contoh Kebutuhan akan Pencapaian ini diantaranya seperti seorang pengacara yang
memenangkan kasus dan diakui oleh banyak orang ataupun Seorang pelukis yang
berhasil melukis sebuah lukisan terkenal.
b. Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power)
Kebutuhan akan kekuasaan adalah keinginan dalam diri seseorang untuk
memegang kendali dan wewenang atas orang lain dan memengaruhi serta mengubah
keputusan sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya sendiri. Individu tersebut akan

11
 termotivasi oleh kebutuhan akan reputasi dan harga diri. Individu yang memiliki
kekuasaan dan otoritas yang lebih besar akan melakukan lebih baik daripada mereka
yang memiliki kekuasaan kecil.
Umumnya, manajer dengan kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi akan
menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih bertekad dan loyal
kepada organisasi tempat mereka bekerja. Kebutuhan akan kekuasaan tidak harus
selalu dianggap negatif. Ini dapat dipandang sebagai kebutuhan untuk memiliki efek
positif pada organisasi dan untuk mendukung organisasi dalam mencapai tujuan
organisasinya.
c. Kebutuhan akan Afiliasi (Need For Affiliation)
Kebutuhan untuk berafiliasi adalah dorongan seseorang untuk memiliki
hubungan interpersonal dan sosial dengan orang lain atau sekelompok orang tertentu.
Mereka berusaha untuk bekerja dalam kelompok dengan menciptakan hubungan yang
ramah dan memiliki keinginan yang kuat untuk disukai oleh orang lain. Individu-
individu yang termotivasi oleh kebutuhan akan berafiliasi ini lebih suka menjadi bagian
dari suatu kelompok. Mereka suka menghabiskan waktu bersosialisasi dan menjaga
hubungan dan memiliki keinginan kuat untuk dicintai dan diterima. Orang-orang yang
termasuk dalam kelompok ini cenderung mematuhi norma-norma budaya di tempat
kerja yang bersangkutan dan biasanya tidak akan mengubah norma-norma di tempat
kerja karena takut ditolak oleh orang-orang disekitarnya. Individu-individu ini bekerja
secara efektif dalam peran yang didasarkan pada interaksi sosial, seperti layanan klien
(customer service) dan tugas-tugas yang dapat berinteraksi pelanggan lainnya.

4. Two-Factor Theory (Herzberg) - Motivator & Hygiene

Teori Dua Faktor Herzberg (Teori Motivator – Hygiene) – sering disebut juga
dengan Teori Motivator-Hygiene adalah Teori Motivasi yang dikemukakan oleh Frederick
Herzberg mengenai variabel-variabel yang dianggap diinginkan untuk mencapai tujuan
dan kondisi buruk yang harus dihindari. Dikatakan sebagai Teori Dua Faktor karena pada
teori ini pada dasarnya terdiri atas dua faktor yang mempengaruhi Motivasi seseorang
dalam bekerja, kedua faktor tersebut adalah faktor Motivator dan faktor Hygiene. Herzberg

12
menyimpulkan bahwa ada dua kondisi kerja yang tidak saling tergantung yang
mempengaruhi perilaku secara berbeda.
a. Faktor Motivator
Kehadiran faktor Motivator akan menyebabkan karyawan bekerja lebih keras.
Faktor Motivator ini dapat ditemukan di dalam pekerjaan itu sendiri. Menurut Herzberg,
ketidakhadiran Faktor Motivator ini tidak akan mengakibatkan ketidakpuasan kerja yang
berarti, namun adanya faktor motivator akan memberikan kepuasan yang tinggi bagi
karyawannya. Contoh faktor motivator:
- Prestasi: Pekerjaan harus memberi karyawan rasa prestasi. Ini akan memberikan
perasaan bangga karena telah berhasil melakukan sesuatu yang sulit tetapi
bermanfaat.
- Pengakuan: Pekerjaan harus memberikan pujian dan pengakuan atas
keberhasilannya kepada karyawan. Pengakuan ini harus datang dari atasan atau
rekan-rekan kerja mereka.
- Pekerjaan itu sendiri: Pekerjaan itu sendiri harus menarik, beragam dan
memberikan tantangan yang cukup untuk membuat karyawan tetap termotivasi.
- Tanggung jawab: Karyawan harus “memiliki” pekerjaan mereka. Mereka harus
menganggap diri mereka bertanggung jawab atas penyelesaian.
- Pengembangan Karir: Peluang promosi harus ada untuk karyawan.
- Pertumbuhan: Pekerjaan harus memberi karyawan kesempatan untuk
mempelajari keterampilan baru. Ini bisa terjadi baik di tempat kerja atau melalui
pelatihan yang lebih formal.
b. Faktor Hygiene
Tidak adanya faktor Hygiene akan menyebabkan karyawan bekerja kurang keras.
Ketidakhadiran Faktor Hygiene ini juga akan menyebabkan ketidakpuasan bagi
pekerjanya. Namun adanya faktor Hygiene tidak banyak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja bagi karyawannya. Faktor Hygiene ini pada dasarnya tidak ada pekerjaan itu sendiri,
tetapi ada pada sekitar pekerjaan tersebut. Faktor ini sering diterjemahkan ke dalam
bahasa Indonesia menjadi Faktor Kesehatan atau Faktor Higienis. Contoh faktor Hygiene:
- Kebijakan perusahaan: Perusahaan harus adil dan jelas bagi setiap karyawan.
Mereka juga harus setara dengan pesaing-pesaingnya.
- Pengawasan: Pengawasan harus adil dan sesuai. Karyawan harus diberikan
otonomi dan tentunya dalam ruang lingkup yang sewajarnya.
- Hubungan: Hubungan yang sehat, ramah dan pantas harus ada di antara rekan
kerja, atasan dan bawahan.
- Kondisi kerja: Peralatan dan lingkungan kerja harus aman, cocok untuk tujuan
dan higienis (sehat dan bersih).

13
 - Gaji: Struktur pembayaran harus adil dan masuk akal. Gaji atau upah juga harus
kompetitif dengan organisasi lainnya dalam industri yang sama.
- Keamanan: Penting bagi karyawan untuk merasa bahwa pekerjaan mereka aman
dan mereka tidak berada di bawah ancaman PHK.
c. 4 Kombinasi Faktor Motivasi dan Faktor Hygiene
1) Hygiene tinggi dan Motivasi tinggi – Ini adalah situasi yang ideal. Karyawan
sangat termotivasi dan nyaris tidak memiliki keluhan.
2) Hygiene tinggi dan Motivasi rendah – Karyawan memiliki sedikit keluhan, tetapi
mereka tidak benar-benar termotivasi, mereka melihat pekerjaan mereka hanya
sebagai tempat untuk menerima gaji saja.
3) Hygiene rendah dan Motivasi tinggi – Karyawan termotivasi, pekerjaan mereka
menantang, tetapi mereka memiliki keluhan tentang gaji atau kondisi kerja.
4) Hygiene rendah dan Motivasi rendah – Ini adalah situasi terburuk yang mungkin
terjadi, karyawan tidak termotivasi dan memiliki banyak keluhan.

5. Managerial Grid (Blake and Mouton) - Produksi dan Manusia

Dalam pendekatan Managerial Grid, manajer berhubungan dengan 2 hal yakni
produksi di satu pihak (concern for production/perhatian terhadap produksi) dan orang-
orang di pihak lain (concern for people/perhatian terhadap orang). Managerial Grid
ditunjukkan dengan gambar yang memperlihatkan adanya perhatian terhadap produksi
pada sumbu x dan perhatian kepada orang pada sumbu y sebagai berikut:

- Grid 1.1 (Impoverished Leadership)

Dalam menjalankan tugas manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai
perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada
bawahan.

14
 - Grid 1.9 (Country Club Leadership), Gaya kepemimpinan dari manajer grid
ini ialah mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan orang-
orang yang bekerja dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi
rendah.
- Grid 9.1 (Task Leadership), manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan
tugas secara otokratis. Manajer semacam ini hanya mau memikirkan tentang
usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau hanya
sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya
- Grid 5.5 (Middle of road leadership), Manajer mempunyai pemikiran yang medium
baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha menciptakan dan
membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan
produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak
menciptakan target yang tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong
orang-orang untuk bekerja lebih baik.
- Grid 9.9 (Team Leadership), manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi
untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya.
Dia mencoba untuk merencanakan semua usaahanya dengan senantiasa
memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya. Manajer mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi
dengan kebutuhan orang-orang secara individu.

6. Human Relation Model (Elton Mayo) - Hawthorne Study

Karya Elton B. Mayo yang terkenal adalah temuan dalam Hawtorne Study, tentang
efek penerangan pengaruhnya terhadap keluaran (output), penelitian dilakukan terhadap
para karyawan perakitan (assembly). Implikasi dari temuan ini memberikan pemahaman
tentang organisasi sebagai suatu kesatuan sistem. Mayo berkesimpulan bahwa masalah
motivasi dan respons emosi yang diakibatkan oleh situasi kerja lebih penting dari
pengaturan logis dan rasional dalam menentukan keluaran. Pemahaman yang terkenal
dengan ‘efek Hawthorne’ ini mengemukakan bahwa perlakuan khusus, bahkan yang
buruk pun, dapat membawa dampak positif terhadap para pekerja, karena faktor manusia
yang mempengaruhinya. Ia menegaskan bahwa hubungan sosial dalam kelompok kerja
adalah faktor terpenting yang mempengaruhi kepuasan para pekerja atas pekerjaannya.
Menurut Mayo perlakuan yang manusiawi dan menunjukkan penghargaan memberi
manfaat bagi perusahaan dalam jangka panjang. Dalam sebuah percobaan lain di sebuah
pabrik tekstil, Mayo dan timnya menguji efekifitas beberapa sistem insentif. Semua faktor
bahkan uang, gagal menghasilkan dampak yang diharapkan. Barulah setelah para pekerja

15
dilibatkan dalam pengambilan keputusan, dampak positif dirasakan. Ternyata keterlibatan
pribadi dalam mencapai sasaran kerjalah yang mendorong peningkatan produksi,
meskipun mesin-mesin tidak mungkin bekerja lebih cepat lagi. Dalam hampir semua
tulisannya Mayo selalu membahas dua gagasan pokok, pertama adalah tentang
masyarakat, dan kedua menyangkut masalah individu dalam masyarakat.

B. Memotivasi dengan Menetapkan Tujuan

1. Pemimpin yang visioner adalah mampu menunjukkan jalan ke mana organisasi
hendak dibawa.
2. Goal – Setting Theory (Locke): Goal-setting theory ini adalah teori yang
membicarakan tentang pengaruh penetapan tujuan, tantangan, dan umpan balik
terhadap kinerja. Teori ini berangkat dari maksud untuk bekerja mencapai suatu
tujuan itu merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Seseorang pegawai tidak
akan termotivasi bila ia tidak memiliki dan tahu ia tidak memiliki keahlian yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
3. Syarat menetapkan tujuan: Harus spesifik, susah tetapi dapat dicapai, dan ada
umpan balik atas tujuan yang sudah dicapai.

16
C. Memotivasi dengan Menetapkan Harapan

Teori harapan (expectancy theory of motivation) dikemukakan oleh Victor Vroom pada
tahun 1964. Vroom lebih menekankan pada faktor hasil (outcomes), ketimbang kebutuhan
(needs) seperti yang dikemukakan oleh Maslow and Herzberg. Vroom mengemukakan
bahwa orang-orang akan termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai
tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian
tujuan tersebut. Motivasi merupakan hasil perkalian dari tiga jenis keyakinan yang berbeda
: harapan, berharga/ menghasilkan, dan kecukupan imbalan. Harapan adalah keyakinan
bahwa usaha akan menghasilkan sesuatu. Berharga/menghasilkan adalah keyakinan
bahwa suatu pekerjaan yang dilakukannya akan diberi imbalan. Kecukupan imbalan
adalah memadai-tidaknya hasil yag diterima.

D. Memotivasi dengan Bersikap Adil

17
 Banyak orang yang merasa bersikap adil dapat untuk memotivasi dirinya atau
orang lain. Hal ini sejalan dengan teori persamaan (equity theory), dimana seseorang akan
melihat apa yang mereka peroleh (outcome) dalam kaitannya dengan upaya yang mereka
berikan (input) dan kemudian membandingkannya dengan rasio outcome dengan input
dari orang lain yang melakukan hal yang sama. Dari pembandingan tersebut, apabila tidak
sama maka akan menimbulkan masalah, baik apabila orang tersebut dirugikan (akan
merasa dianaktirikan) ataupun apabila orang tersebut diuntungkan (akan merasa
dianakemaskan). Menurut teori ini, apabila ia dirugikan ia akan merasa marah, sedangkan
apabila diuntungkan ia akan merasa bersalah. Keduanya dapat menyebabkan orang
tersebut tidak termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang menimbulkan ketidakadilan
tersebut. Sebaliknya, apabila ia merasakan keadilan dalam perlakukan tersebut (yaitu
rasio input dengan outcome orang tersebut sama dengan rasio input dengan outcome
orang lain yang dibandingkannya, yang disebut dengan istilah referen atau referent), maka
ia akan merasa puas.

E. Memotivasi dengan Hadiah dan Hukuman

Barangkali inilah cara yang paling banyak digunakan orang untuk mempengaruhi
orang lain, bahkan ada teori lain untuk mengubah perilaku yang disebut dengan OB
Modification atau biasa disingkat OB Mod. Para pengguna teori ini sering menyandarkan
pada kenyataan bahwa Tuhan juga menciptakan surga dan neraka sebagai bentuk
penghargaan atau pemberian hadiah dan hukuman. Banyak orang tua yang memberi
imbalan kepada anak-anak mereka untuk menyuruh agar anak-anak mereka tersebut mau
melakukan sesuatu. Karena cara ini oleh para pendidik dinilai buruk, mereka pun
mengubah sedikit polanya, yaitu hanya memberikan hadiah apabila anak-anak mereka
berprestasi. Kedua cara ini hakikatnya sama, membuat anak-anak mengejar hadiah, dan
melakukan sesuatu atau berprestasi menjadi “kendaraan‟ bagi mereka untuk mencapai
hadiah. Di sisi yang lain, hukuman juga dapat digunakan untuk “memaksa” agar orang
tidak melakukan sesuatu. Cara ini banyak pula digunakan oleh orang tua untuk mendidik
anak-anak mereka. Memang hukuman dan hadiah dirancang untuk membuat orang
menjadi takut atau senang untuk berperilaku tertentu. Akan tetapi para ahli banyak yang
mengatakan bahwa metode ini kurang baik.

18
F. Memotivasi dengan Merancang Pekerjaan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga menyenangkan bagi pegawai.
Yang sering dibahas adalah di perusahaan Google. Jenis-jenis pekerjaan yang dapat
dirancang dengan menerapkan teori motivasi ini dijelaskan secara rinci pada Bab 15 buku
Basalamah, Perilaku Organisasi (2004) atau Bab 5 buku Kinicki dan Fugate (2018).
Job-person matched (JPM) yang diterapkan di Kementerian Keuangan
menggunakan pola yang menyerupai model ini karena dalam JPM seseorang
dibandingkan antara kompetensi yang dimilikinya dengan syarat kompetensi jabatan
(SKJ) yang ditargetkan untuknya. Cara lain yang biasa digunakan adalah dengan
pengkayaan pekerjaan (job enrichment) dan peningkatan pekerjaan (job enlargement).
Pengkayaan pekerjaan (job enrichment) yaitu proses perluasan tanggung jawab pegawai
sehingga pekerjaan yang dilakukannya menjadi lebih menantang dan memuaskan serta
memperluas pengendalian terhadap pekerjaan yang dilakukannya tersebut (Basalamah,
ed., 1995). Hal ini berarti bahwa pegawai bukan hanya diberikan pekerjaan yang lebih
banyak, melainkan pula tingkatan pekerjaan, tanggung jawab dan pengendalian terhadap
pekerjaan tersebut semakin besar. Sementara itu peningkatan pekerjaan (job
enlargement) adalah proses penggabungan beberapa pekerjaan guna menciptakan suatu
pekerjaan baru dalam bentuk yang lebih luas meski dengan tingkat kesulitan yang sama
dan tanggung jawab yang kecil (Basalamah, 2009). Sebagai contoh, sopir pejabat kantor
yang diberi pekerjaan tambahan kerani (clerical) yang dapat dikerjakan saat sedang tidak
mengantar bosnya tersebut. Peningkatan pekerjaan di samping untuk menambah
wawasan pegawai yang bersangkutan dapat pula untuk menghilangkan kebosanan
karena mengerjakan pekerjaan yang monoton. Cara lain lagi yang barangkali paling sering
dilakukan adalah rotasi pekerjaan, khususnya rotasi horisontal yaitu memindahkan
seseorang dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam posisi yang sejajar yang sering
disebut mutasi.

19
G. 20 Virus Penyebab Hilangnya Motivasi

Atasan pilih kasih Penyakit sikut-sikutan

Salah dikritik, benar tak dipuji Perubahan tanpa tujuan
Hak dicabut tanpa alasan Kanan-kiri, atas-bawah munafik
Info disembunyikan Rapat tanpa tindak lanjut
Keahlian tidak digunakan Peraturan yang irasional
Kemampuan tak dikembangkan Pimpinan tidak jujur
Serba tak jelas Sistem tidak adil
Karir tak jelas Usul tak diperhatikan
Pekerjaan yag monoton Sedikit-sedikit tiap orang kena marah
Penyakit KKN Bawahan harus disiplin, atasan tidak.

H. Cara Agar Virus Penyebab Hilangnya Motivasi Tidak Mengganggu?

Secara individu agar faktor-faktor tersebut dan micromanaging (micromanaging
atau one man show yang berarti atasan mengatur semuanya) tidak menjadi virus, maka
setiap orang dapat membuat lingkaran seperti yang dibuat oleh Sri Rama dalam hikayat
Ramayana dan menempatkan diri yang bersangkutan dalam lingkaran tersebut.
Sebagaimana dalam hikayat Ramayana, Sri Rama mengatakan kepada istrinya, Dewi
Sinta, bahwa selama Dewi Sinta berada dalam lingkaran tersebut maka ia akan aman.
Tetapi karena godaan kijang kencana, Dewi Sinta mengulurkan tangannya keluar dari
lingkaran tersebut dan pada saat tangan tersebut keluar dari lingkaran itulah kijang
kencana berubah menjadi bentuk aslinya, Dasa Muka, yang menarik Dewi Sinta keluar
dan membawanya pergi. Dalam kaitannya dengan lingkaran tersebut, sepanjang Anda
tetap berada dalam lingkaran, maka Anda akan tetap termotivasi. Coba perhatikan lagi
tulisan “Atasan pilih kasih”. Bukankah Anda bisa menjawab: “Itu kan atasan, bukan saya”
dan demikian seterusnya.

20
 RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 10

A. Pengertian Konflik
Konflik adalah suatu kondisi perilaku ataupun proses dimana salah satu pihak merasa
kepentingannya dilawan atau dipengaruhi secara negatif oleh pihak lainnya. Sebagai contoh:
1. Perbedaan penafsiran akan berbagai fakta yang ada;
2. Ketidaksesuaian dengan sasaran yang ingin dicapai; dan
3. Perbedaan karena harapan yang telah ditetapkan.

Tingkatan konflik dimulai dari tindakan yang tidak menyenangkan dan kekerasan
hingga tidak adanya persetujuan dalam bentuk yang tidak mengandung keributan.

“Salah satu pihak merasa” menyiratkan bahwa konflik bisa jadi hanya dirasakan oleh
satu pihak dan tidak dirasakan oleh pihak lainnya.
B. Tahapan Konflik

Menurut Robbins dan Judge (2017) atau menurut Rue dan Byars (1986), proses
konflik dapat dirunut menjadi lima tahapn, yaitu:
1. Tahap 1: Timbulnya ketidakcocokan
Kondisi ini tidak harus benar-benar menimbulkan konflik, akan tetapi merupakan
prasyarat agar konflik timbul (konflik laten) yang mungkin saja tidak disadari oleh yang
bersangkutan. Kondisi-kondisi yang dapat menimbulkan konflik dikelompokkan oleh Tossy,
Mero dan Rizzo (2000) ke dalam tiga kategori berikut:

21
a. Karakteristik individu yang bersangkutan.
Bisa juga disebut konflik afektif (affective conflict) yaitu faktor-faktor yang berkaitan
dengan sistem-sistem nilai dari masing-masing individu yang terlibat di dalam konflik. Orang-
orang dengan jenis-jenis kepribadian, emosi, atau preferensi dan nilai-nilai tertentu atau
bahkan pilihan kata-kata tertentu sangat potensial untuk mengarah pada konflik.
b. Faktor-faktor situasional.
Sering-tidaknya para pihak berinteraksi, perlu-tidaknya diambil konsensus, perbedaan
status para pihak serta ketidakjelasan tanggung jawab kesemuanya dapat berpengaruh pada
kondisi terjadinya konflik.
c. Struktur organisasi.
Konflik ini disebabkan oleh struktur organisasi dan relatif terpisah dari individu yang
menduduki peranan di dalam struktur tersebut. Ketidakjelasan peranan atau hambatan
berkomunikasi juga sering mengakibatkan timbulnya konflik struktural. Apabila sumber daya
tersebut jarang diperoleh, maka bagian-bagian yang memiliki kebutuhan yang sama terhadap
sumber daya yang langka tersebut memiliki peluang untuk terjadinya konflik. Konflik ini disebut
substantive issues, yaitu ketidakcocokan terhadap kebijakan dan praktik, kompetisi terhadap
sumber daya yang langka dan konflik atas peranan dan tanggung jawab.

Sumber-sumber konflik organisasi:

1) Tujuan-tujuan yang tidak kompatibel;
2) Masing-masing unit yang saling bergantung; dan
3) Aturan-aturan yang tidak jelas.

22
2. Tahap 2: Kognisi dan Personalisasi

Jika salah satu dari tiga kondisi pada tahap 1 secara negatif mempengaruhi suatu hal
yang menjadi perhatian atau yang dianggap penting oleh salah satu pihak, maka potensi
terjadinya oposisi atau ketidakcocokan menjadi tampak pada tahap kedua ini. Tahap ini
merupakan konflik yang diakui (perceived conflict), yaitu salah satu atau seluruh pihak yang
terlibat mengakui adanya konflik tersebut. Jika emosi salah satu pihak tersebut muncul, maka
konflik yang diakui tersebut menjadi konflik yang dirasa (felt conflict) karena biasanya muncul
perasaan khawatir, marah, frustasi, tertekan dan sebagainya.

Pihak yang terlibat mulai dapat mengambil keputusan atau menunjukkan perilakunya
kepada pihak lainnya yang terlibat.

Mereka yang memiliki emosi yang positif cenderung untuk melihat potensi hubungan
yang lebih baik dan bahkan menghasilkan solusi-solusi yang inovatif. Sedangkan emosi
negatif bisa mengarah pada menyepelekan masalahnya, tidak lagi mempercayai pihak
lainnya, ataupun menafsirkan perilaku pihak lain tersebut secara negatif seperti mengatakan
“memang orang itu kelakuannya begitu” dan sebagainya.
3. Tahap 3: Munculnya Niatan

Pihak yang merasakan konflik (felt conflict) menunjukkan keputusan-keputusan yang

akan diambil, sebagai contoh, kompromi dan menghindar.
4. Tahap 4: Munculnya Perilaku

Tahap manifestasi konflik (manifest conflict) karena perilaku pihak-pihak yang bertikai
mulai dapat dilihat oleh orang yang tidak terlibat secara langsung. Niatan-niatan pada tahap
3 mulai ditunjukkan, sehingga gaya yang dimiliki seseorang dalam mengatasi konflik akan
terlihat dari perilaku yang dimunculkan.
5. Tahap 5: Akibat Konflik

Konflik diakhiri baik dengan cara resolusi atau paksaan. Hasilnya bisa baik
(fungsional) atau tidak baik (disfungsional), yaitu apakah mengarah pada peningkatan
efektivitas organisasi yang bersangkutan atau menimbulkan konflik baru yang mungkin lebih
berbahaya dari konflik sebelumnya.

Kelompok yang menang akan melakukan:

a. Merayakan keberhasilan mereka;
b. Meningkatkan peranan pimpinan mereka;
c. Merasa menjadi jagoan (complacent) dan tidak mempan kritik; dan
d. Kehilangan simpati pada kelompok yang kalah.

23
 Kelompok yang kalah akan menunjukkan hal-hal atau berperilaku:
a. Dirundung malang;
b. Menganggap tidak adil pada pihak yang menengahi konflik tersebut;
c. Mengurangi atau mengilangkan status atau pengaruh dari pemimpinnya;
d. Menghadapi kritik yang timbul atas apa yang telah terjadi;
e. Kehilangan simpati pada kelompok yang menang;
f. Kelompok yang kalah saling menyalahkan sesama anggotanya;
g. Kelompok yang kalah secara telak bahkan dapat menjadi terpecah belah; dan
h. Tidak jarang menjadi tidak berani mengambil risiko karena takut kalah untuk yang kedua
kali.
C. Cara Mengatasi Konflik (Manajemen Konflik)
Mengatasi konflik adalah salah satu keahlian yang mesti dimiliki oleh manajer. Hal ini
karena konflik merupakan hal yang biasa terjadi di dalam kehidupan berorganisasi. Berikut
cara-cara yang dapat dilakukan:
1. Dengan melakukan negosiasi.

Negosiasi adalah salah satu dari beberapa cara yang biasa digunakan orang untuk
menyelesaikan perselisihan, di samping cara-cara tradisional, perang atau berkelahi, ataupun
melalui pengadilan dan sebagainya. Dengan cara ini maka masing-masing pihak yang terlibat
menawarkan, mempertimbangkan dan menerima usulan dari pihak lain.
2. Dengan melakukan konfrontasi di antara pihak-pihak yang terlibat.

Apabila para pihak melakukan interaksi dan membahas perbedaan-perbedaan

mereka secara terbuka, maka kesalahpahaman yang terjadi dapat diselesaikan dan
masingmasing memperoleh simpati. Cara ini efektif untuk jenis konflik afektif, yaitu faktor-
faktor yang berkaitan dengan sistem-sistem nilai dari setiap individu yang terlibat di dalam
konflik.
3. Dengan menggunakan jasa pihak ketiga.

Ketika menemui jalan buntu, maka kita dapat mempertimbangkan bantuan pihak
ketiga, seperti mediator dan arbitrase. Mediator akan bertindak untuk mengarahkan agar
kedua pihak secara suka rela melakukan persetujuan, dan ia tidak memiliki kekuasaan formal
yang dapat dipaksakan kepada pihak-pihak yang bertikai karena peran utamanya adalah
sebagai fasilitator. Sementara itu dalam arbitrase wasitnya diberi wewenang untuk
memaksakan atau setidak-tidaknya merekomendasikan kepada para pihak.

24
 Hal-hal yang dapat dilakukan mediator:
a. Mengakui adanya konflik dan mengarahkan pada cara-cara penyelesaian persoalan yang
timbul.
b. Bersikap netral.
c. Memfokuskan diskusi pada pengaruh dari konflik terhadap kinerja atau lainnya, bukan
pribadi yang bertikai.
d. Meletakkan pihak-pihak yang bertikai pada perspektifnya dengan mengidentifikasikan
bidang-bidang yang akan disetujui dan memfokuskan pada masalahnya secara satu per
satu.
e. Menganggap dirinya sebagai fasilitator, bukan hakim.
f. Memperoleh keyakinan bahwa pihak-pihak yang bertikai mendukung solusi yang telah
mereka setujui.

4. Dengan menetapkan atau menciptakan tujuan bersama (superordinate goals).

Merupakan cara yang efektif menurut hasil penelitian untuk mengatasi konflik antara
unit, departemen, divisi atau kelompok kerja. Dasarnya adalah menekankan pada tujuan
bersama yang hendak dicapai, maka hambatan yang ada di antara mereka dapat diperlemah
dan kemungkinan kerja sama dan bukannya konflik.

5. Dengan memfokuskan pada dua dimensi, yaitu kerja sama dan dominasi.
a. Pemaksaan atau dominasi atau persaingan.

Digunakan apabila salah satu pihak berusaha untuk memuaskan kepentingannya

sendiri tanpa memperduliakn kepentingan pihak lainnya.
b. Bekerja sama atau pemecahan masalah atau integrasi.

Mencari win-win solution.

c. Menghindar atau mengabaikan.

Menyadari adanya konflik tetapi menarik diri atau menganggap tidak terjadi apa-apa.
d. Melakukan kompromi

Pihak yang bertika mengurangi tuntutan guna mencapai persetujuan bersama. Tidak
ada pihak yang merasa menang atau kalah.
e. Mengalah.

Kebalikan dari cara pertama. Biasanya dilakukan agar hubungan tetap terpelihara
sehingga salah satu berkorban untuk menyenangkan pihak lainnya.

25
26
 Kadang konflik itu malah didorong oleh pemimpin yang bijaksana, dengan cara-cara
berikut:
1) Mendorong kompetisi.
2) Memperbolehkan perbedaan pendapat untuk dikemukakan secara terbuka.
3) Melakukan modifikasi pada struktur kekuasaan atau sistem pemberian imbalan.
4) Dengan melakukan intervensi eskalatif.

Upaya untuk meningkatkan konflik:

1) Dengan memperburuk sebab-sebab timbulnya konflik.
2) Mempertajam masalah yang dipersoalkan.
3) Menambah jumlah pihak yang bertikai.
4) Mendorong dilakukannya tindakan-tindakan yang dapat meningkatkan konflik.

27
5) Mendorong dilakukannya debat ketidaksetujuan.

Manfaat dari peningkatan konflik:

1) Meningkatkan upaya untuk mencapai persetujuan yang efektif dan integral.
2) Mempermudah proses perubahan.
3) Mengindari timbulnya perilaku untuk menghindari perseoalan yang timbul.
4) Memperjelas diagnosis persoalan yang menyebabkan konflik organisasi.

6. Menjadi Ahli Mengatasi Konflik

a. Mencegah respon-respon yang destruktif

Contoh respon negatif yang perlu dikenali:

1) Pokoknya harus menang, apapun caranya.
2) Mengungkapkan rasa marah.
3) Merendahkan orang lain.
4) Pembalasan.
5) Menghindar.
6) Mengalah.
7) Menyembunyikan emosi.

b. Mendorong dikembangkannya respon-respon yang konstruktif

Contoh respon positif yang perlu didorong:
1) Menjadi penenang dan penyejuk hati ketika terjadi badai konflik.
a) Buat daftar penyulut kemarahan Anda.
b) Hitung satu sampai sepuluh.
c) Fokus pada faktanya saja.
d) Jangan buru-buru mengambil keputusan, tapi pahami dulu, barulah buat keputusan.
2) Menganjurkan untuk bersikap sopan-santun, jujur dan menjaga keamanan.
3) Mengajari dan meng-coach respon-respon yang efektif.
4) Memberi kesempatan kepada anak buah untuk belajar.

28
 RESUME KEPEMIMPINAN PERTEMUAN 11

A. Influence Tactics
Taktik-taktik memengaruhi (Influence Tactics) menurut Maria Merry M (2011:8)
merupakan cara-cara yang digunakan oleh seseorang untuk memengaruhi orang lain, baik
orang yang merupakan atasan, setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan
menggunakan hal ini, maka seseorang dapat memengaruhi orang lain, dengan tidak
menggunakan kekuasaan yang dimilikinya.
Taktik tersebut diklasifikasikan menjadi dua yaitu hard tactics dan soft tactics.
1. Hard Tactics
Hard tactics yang berada di bagian kiri lebih bersifat sederhana dan mudah. Para
pemimpin melaksanakan taktik tersebut hanya dengan membangun perspektif sendiri (Feser
2016).
a. Meminta (Request)
Terjadi ketika seorang pemimpin memberi perintah atau meminta untuk menyelesaikan
sesuatu. Disebut pula sebagai taktik tekanan (pressure), terjadi ketika seseorang
memengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang
berulang-ulang dalam meminta sesuatu.
b. Mengesahkan (Legitimacy)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengann menggunakan jabatannya,
kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan
kebijakan atau aturan organisasi. Biasanya pemimpin menggunakan otoritas atau kredensial
untuk menjelaskan dan memengaruhi, misalnya, ketika para pemimpin menunjukkan bahwa
apa yang mereka inginkan konsisten dengan kebijakan, prosedur, atau budaya perusahaan.
Para pemimpin merujuk pada arahan manajemen, undang-undang, aturan, otoritas
perusahaan yang mendukung, atau pakar yang diakui.
c. Koalisi (Coalitions)
Terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk
atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target setuju. Penggunaan taktik koalisi sering
menunjukkan bahwa para pemimpin meminta orang lain untuk membantu mereka
memperluas pengaruh atau mencapai tujuan yang tidak dapat mereka capai. sendiri. Taktik
koalisi termasuk menciptakan jaringan pendukung untuk memperluas basis kekuatan
pemimpin, membangun konsensus, mendefinisikan posisi kelompok, atau menciptakan
situasi "us-versus-them".
2. Soft Tactics
Soft tactics lebih kompleks dan membutuhkan kemampuan untuk memengaruhi
berdasarkan perspektif, karakteristik, dan motivator para pengikut.

29
a. Persuasi Rasional (Rational Persuasion)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang logis
dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik. Logika dalam persuasi rasional adalah logika
pemimpin. Untuk membuat kasus menggunakan persuasi rasional, para pemimpin
mengandalkan pengetahuan atau keahlian yang dimiliki untuk menyajikan fakta secara
analitis atau menyediakan bagan, grafik, data, statistik, foto, atau bentuk bukti lainnya.
b. Sosialisasi (Socializing)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang
membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon sesuatu.
Sosialisasi dapat diartikan sebagai upaya untuk bertanya, berperilaku hangat dan ramah
untuk mengungkapkan pribadi informasi atau membangun hubungan. Sosialisasi didasarkan
pada principle of liking, yaitu orang lebih mudah dibujuk oleh orang yang mereka sukai. Dalam
beberapa makalah akademis, sosialisasi disebut juga sebagai ingratiation.
c. Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan
sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal. Taktik ini lebih fokus kepada
orang lain yang dibangun melalui hubungan dan kepercayaan antara seorang pemimpin dan
mereka yang dipengaruhi.
d. Pertukaran (Exchanging)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan
tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti
suatu permintaan tertentu. Asumsi yang digunakan taktik ini adalah pemimpin memahami
apa yang berharga dan penting bagi orang-orang yang dipengaruhi. Pemimpin menawarkan
kepada orang lain sesuatu yang mungkin mereka inginkan atau tawarkan untuk membalas di
kemudian hari
e. Konsultasi (Consultation)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang
yang dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau perubahan
yang akan dilaksanakan. Dengan konsultasi, pemimpin meminta orang lain untuk
menyarankan perbaikan atau membantu merencanakan kegiatan yang diusulkan atau
perubahan yang menginginkan atau memerlukan dukungan
f. Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals)
Terjadi jika seseorang memengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan
atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya
dengan memberikan penjelasan yang menarik tentang nilai-nilai yang diinginkan, kebutuhan,
harapan, dan aspirasinya.

30
 Dari sembilan taktik di atas, rational persuasion, inspirational appeals, consultation
cenderung merupakan taktik yang dianggap paling efektif. Sebaliknya, request cenderung
merupakan taktik yang dianggap paling tidak efektif dan dapat menimbulkan ketidaksukaan
pada diri orang yang akan dipengaruhi (Robbins dan Judge, 2007). Penggunaan lebih dari
satu jenis taktik pada saat yang bersamaan atau secara berurutan sangat dimungkinkan
sejauh pilihan taktik tersebut adalah seimbang.
Dalam memengaruhi keberhasilan taktik yang digunakan, sejumlah faktor yang
memengaruhi yaitu:
1) arah dari pengaruh,
2) urutan taktik,
3) keahlian seseorang dalam menggunakan taktik,
4) kekuasaan relatif seseorang,
5) jenis permintaannya,
6) persepsi terhadap permintaan,
7) budaya organisasi tersebut, dan
8) budaya khusus suatu negara (Robbins dan Judge, 2007).

B. Motivating Others
Huitt (2011) menyimpulkan beberapa definisi motivasi menjadi sebuah dorongan internal
atau kondisi yang biasanya dideksripsikan sebagai need, desire, atau want yang memberikan
energi untuk melakukan suatu perilaku dan memerikan arahan pada perilaku tersebut.
ada tiga faktor kunci yang membentuk motivasi yaitu:
1) keadaan atau kondisi internal yang mendorong pelaku melakukan suatu perilaku dan
memberikan arahan pada perilaku tersebut,
2) keinginan pelaku yang memberi energi dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan
tertentu, dan
3) pengaruh kebutuhan pelaku yang menunjukkan intensitas dan arah perilaku pelaku.
Cara memotivasi seseorang pada sebuah organisasi:
1. Memotivasi dengan kebutuhan
Seorang pemimpin harus mampu memetakan dan memahami kebutuhan setiap
anggotanya. Kebutuhan satu anggota dengan anggota lain akan sangat berbeda, yang
menyebabkan motivasi anggota akan berbeda satu sama lain. Pemimpin akan lebih mudah
dalam mengarahkan motivasi para anggotanya setelah memahami apa kebutuhan
anggotanya dan kemudian menuangkan ke dalam strategi kerja demi proses organisasi yang
berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Memotivasi dengan Menyesuaikan Individu dan Pekerjaanya

31
 Pemimpin perlu menyesuaikan individu yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Holland
dalam Basalamah (2019: 187) dan Tarsidi (2007: 17) mengungkapkan enam tipe kepribadian
dan karakteristik pekerjaan yang paling sesuai dengan karakteristik, yaitu realistis,
investigatif, artistik, sosial, enterprising, dan konvensional.
Tipe Karakteristik Pekerjaan yang
kepribadian sesuai
Realistis Menyukai kegiatan fisik yang memerlukan Pekerjaan terampil
keahlian, kekuatan, dan koordinasi, agresif, seperti mekanik,
menyukai pekerjaan yang konkret dan tidak petani, pekerja pabrik,
abstrak, stabil, patuh, tidak dibuat-buat, praktis, juru foto
interaksi interpersonal kurang baik, pada dasarnya
kurang pandai bergaul
Investigatif Menyukai kegitatan yang harus menggunakan Pekerjaan ilmiah
pikiran, pengorganisasian, dan pemahaman seperti ilmuwan,
kepada orang lain, analitis, rasa ingin tahu besar, programmer, teknisi
independen, kadang radikal dan terlalu laboratorium
berorientasi pada tugas
Artistik Menyukai kegiatan-kegiatan yang ambigu dan Pekerjaan artistik
tidak sistematis yang memungkinkan untuk seperti artis, pelukis,
berkreasi, imajinatif, emosional, tidak teratur, desainer, pemusik,
idealis, tidak praktis, menghargai estetika, agak penulis, kritikus, dan
mandiri, ekstrovert editor
Sosial Menyukai interaksi sosial, senang bergaul, Pekerja sosial, guru,
memperhatikan masalah-masalah sosial, religius, konsultan, psikolog,
berorientasi layanan masyarakat, dan tertarik pada sosiolog, perawat,
kegiatan pendidikan, mudah akrab dengan orang dokter
lain, bersahabat, kooperatif, toleran
Enterprising Menyukai kegiatan verbal yang memungkinkan Pekerjaan manajerial
untuk mempengaruhi orang lain yang berkuasa, seperti manajer,
percaya diri, ambisius, energik, dominan, salesperson,
ekstrovert, persuasif, memiliki keterampilan verbal pengacara
yang baik
Konvensional Menyukai kegiatan-kegiatan yang teratur, Pekerjaan seperti
berurutan, tidak ambigu, praktif, efisien, tidak pekerja kantor dan
imajinatif, tidak fleksibel, patuh, konservatif, administrasi, akuntan,
menyukai aturan dengan sanksi masyarakat teller, manajer, kasir

32
 3. Memotivasi dengan Menetapkan Tujuan
Pemimpin dapat menetapkan tujuan dalam rangka memotivasi anggota dengan
mengikuti beberapa saran praktis dari beberapa penelitian terkait teori goal-setting
(Lunenburg, 2011), sebagai berikut:
a. Tujuan harus spesifik.
Seseorang akan termotivasi untuk mencapai target ketika mereka diberikan tujuan yang
spesifik. Pemimpin harus menetapkan tujuan secara spesifik agar anggota dapat
mengetahui apa yang harus dicapai dan memungkin mereka untuk mengukur kinerja
mereka sendiri.
b. Tujuan harus sulit tapi dapat dicapai.
Tujuan yang ditetapkan oleh pemimpin harus menantang. Tujuan yang terlalu mudah
dicapai tidak menghasilkan peningkatan kinerja anggota. Tingkat kesulitan tujuan harus
diimbangi oleh kemampuan anggota agar tujuan tersebut dapat dicapai. Seseorang akan
tidak termotivasi dan menolak apabila dihadapkan dengan tujuan yang terlalu sulit dan di
luar kemampuan mereka.
c. Tujuan harus dapat diterima.
Seseorang cenderung lebih berkomitmen terhadap tujuan ketika mereka menerima tujuan
tersebut. Pemimpin harus mengikutsertakan anggota dalam menentukan tujuan yang
ingin dicapai. Dengan cara ini, anggota akan lebih mengerti apa tujuan yang ingin dicapai
dan menimbulkan komitmen terhadap pencapaian tujuan.
d. Harus ada feedback untuk suatu pencapaian tujuan.
Feedback membantu seseorang dalam mencapai pencapaian tujuan dengan dua cara
yaitu, feedback membantu seseorang dalam menentukan bagaimana kinerja mereka
selama ini dan feedback memberikan informasi tentang apa saja yang harus diperbaiki
dan ditingkatkan.
e. Tujuan lebih efektif jika digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
Seseorang akan lebih termotivasi dalam pencapaian tujuan ketika pencapaian tujuan
digunakan sebagai alat evaluasi kinerja mereka. Ketika mereka mengetahui kinerja
mereka dinilai dengan pencapaian mereka terhadap tujuan, maka mereka akan
cenderung lebih termotivasi untuk mencapai tujuan tersebut.
f. Deadline atau batas waktu meningkatkan efektivitas tujuan.
Seseorang akan lebih berusaha untuk menyelesaikan tugas ketika mereka diberikan
batasan waktu yang wajar untuk menyelesaikan tugas tersebut. Sebaliknya, ketika waktu
untuk menyelesaikan suatu tugas diberikan secara leluasa, seseorang cenderung
menurunkan kecepatan bekerja mereka dalam mencapai tujuan.
4. Memotivasi dengan Menetapkan Harapan

33
 Seseorang akan termotivasi untuk melakukan kegiatan dengan cara tertentu karena
mereka meyakini bahwa cara tersebut akan membuahkan hasil yang sesuai dengan harapan
mereka dan juga mereka percaya bahwa mereka mampu mencapai tujuan dengan cara
tersebut. Pemimpin dapat memotivasi anggotanya dengan menentukan pekerjaan dan
imbalan yang sesuai dengan harapan mereka dan dalam batas kemampuan yang mereka.
5. Memotivasi dengan Sikap yang Adil
Seorang akan sangat termotivasi jika ia merasa diperlakukan secara adil di lingkungan
pekerjaannya dan sebaliknya tidak termotivasi jika diperlakukan tidak adil. Menurut teori
keadilan yang dikembangkan oleh John Stacey Adam, seorang pegawai akan menilai
keadilan dalam pekerjaannya dengan cara membandingkan kontribusi yang diberikan
dengan imbalan yang mereka terima dan memvalidasinya dengan membandingkan dengan
pegawai lain.
6. Memotivasi dengan Penghargaan dan Hukuman
Dalam implementasinya, memotivasi dengan penghargaan dan hukuman perlu dilakukan
dengan takaran yang tepat agar bekerja secara efektif. Terdapat pertimbangan standar
sebagai penentu jumlah atau takaran serta frekuensi pemberian penghargaan maupun
hukuman agar efek dorongan atau efek jera dapat bekerja. terdapat metode pemberian
penghargaan (hukuman) secara sporadis atau istilah lainnya intermittent reinforcement atau
partial reinforcement. Melalui pendekatan ini, hanya tindakan tertentu saja yang diberikan
penghargaan (hukuman) (Basalamah, 2019). Untuk mengimplemetasikan penghargaan
(hukuman) secara sporadis, Basalamah (2019) menjelaskan bahwa dapat menggunakan
rasio atau interval dengan metode sebagai berikut:
a. Agenda interval yang tetap (fixed interval schedules), merupakan metode pemberian
dorongan yang dilakukan secara berkala dengan rentang waktu yang telah ditetapkan.
b. Agenda interval yang tidak tetap (variable interval schedules), metode pemberian
dorongan yang cenderung secara berkala namun rentang antara satu peristiwa dengan
peristiwa lainnya dapat berubah-ubah.
c. Agenda rasio yang tetap (fixed ratio schedules), merupakan pemberian penghargaan
atau dorongan yang didasarkan pada terjadinya peristiwa tertentu yang berulang.
Pemberian diberikan setelah sejumlah rasio atau output tertentu tercapai.
d. Agenda rasio yang tidak tetap (variable ratio schedules), merupakan bentuk pemberian
dorongan penghargaan setelah terjadinya perilaku atau pencapaian atau kegiatan
tertentu namun dalam jumlah target atau output yang tidak tetap. Basalamah (2019)
memberikan contoh metode ini berupa bonus bagi petugas penjual yang mencapai target
nilai penjualan tertentu. Target penjualan yang dapat berubah dari waktu ke waktu
menjadi dorongan bagi petugas penjual untuk tetap menjaga performa penjualannya agar
memperoleh bonus.

34
7. Memotivasi dengan Rancangan Pekerjaan Tertentu
Terdapat tiga aspek penting dari desain lingkungan kerja yang dapat memotivasi
pegawai, yaitu estetika, kenyamanan, dan ruang gerak bagi pegawai. Jika dikaitkan dengan
sistem pengendalian manajemen, desain pekerjaan baik dari desain ruangan maupun
struktur jenjang karir merupakan bagian dari personnel and cultural control yang ditujukan
untuk membentuk budaya organisasi yang positif sehingga memotivasi karyawan dapat
berkerja sesuai dengan harapan dan tujuan organisasi (Merchant & Van der Stede, 2007).
8. Memotivasi dari dalam Diri Sendiri
Dalam SDT, terdapat dua jenis motivasi yang dapat dimiliki oleh seseorang, yaitu
controlled motivation dan autonomous motivation. Motivasi yang timbul dari adanya sesuatu
yang dikendalikan yang dapat membuat tekanan terhadap seseorang, baik eksternal maupun
internal, disebut controlled motivation. Jika dilihat dari sumber timbulnya dorongan, extrinsic
motivation dapat menimbulkan terjadinya controlled motivation, seperti tersedianya reward
dan punishment atau adanya rasa bersalah dan malu yang dimiliki seseorang. Tetapi apabila
faktor-faktor extrinsic motivation tersebut dapat diinternalisasi oleh seseorang, maka tekanan
tersebut dapat menimbulkan inner drive yang pada akhirnya akan menciptakan intrinsic
motivation. Intrinsic motivation adalah dorongan yang dimiliki seseorang yang natural dan
inheren untuk terus mencari tantangan baru demi memperluas kapasitasnya, serta untuk
menjelajah dan mempelajari hal-hal baru. Contoh intrinsic motivation dapat berupa rasa
kemauan, kepuasan, gairah, kegigihan serta keinginan untuk mempelajari lebih dalam dan
berkinerja dengan baik. Dorongan dalam bentuk intrinsic motivation inilah yang akan
menimbulkan adanya autonomous motivation. Teori self-determination pada
perkembangannya mampu meruntuhkan dominasi kepercayaan bahwa cara terbaik untuk
meningkatkan kinerja seseorang atas tugas yang diberikan kepadanya adalah dengan
menyediakan reward yang dapat memperkuat perilaku seseorang untuk melakukan sesuatu.

35