Hindawi

Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer

Volume 2021, ID Artikel 8857572, 16 halaman
https://doi.org/10.1155/2021/8857572

Artikel Penelitian
Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Pengetahuan
dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Organisasi:
Memediasi Peran Sumber Daya Manusia

1 2 3
Forouzan Rezaei, Mohammad Khalilzadeh , dan Paria Soleimani
1
Departemen Teknik Industri, Cabang Sains dan Penelitian, Universitas Azad Islam, Teheran, Iran
2
Sekolah Bisnis Pascasarjana Centrum Cat´olica, Pontificia Universidad Cat´olica del Per´u, Lima, Peru
3
Departemen Teknik Industri, Cabang Teheran Selatan, Universitas Azad Islam, Teheran, Iran
Korespondensi harus ditujukan kepada Mohammad Khalilzadeh; khalilzadeh@pucp.edu.pe

Diterima 26 Maret 2020; Direvisi 29 Januari 2021; Diterima 6 Februari 2021; Diterbitkan 19 Februari 2021

Editor Akademik: Christos Troussas

Hak Cipta © 2021 Forouzan Rezaei dkk. ) adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawahAtribusi
Creative Commons Lisensi, yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi tanpa batas dalam media
apa pun, asalkan karya aslinya dikutip dengan benar.
) adalah studi yang bertujuan untuk mengetahui dan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan dan
implementasi manajemen pengetahuan dalam organisasi serta dampak manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi.
Studi ini juga mengkaji peran mediasi modal manusia dalam hubungan antara manajemen pengetahuan dan kinerja Pabrik Baja
Kabul, yang merupakan pabrik baja terbesar di Afghanistan. Model penelitian dikembangkan melalui tinjauan pustaka. Data awal
dikumpulkan melalui kuesioner yang berisi 48 pertanyaan. Pesertanya adalah 108 manajer dan staf administrasi perusahaan.
Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan software SPSS dan SmartPLS. Hipotesis tentang dampak strategi dan
teknologi terhadap manajemen pengetahuan ditolak dengan menggunakan analisis korelasi dan statistik uji-t. Akhirnya, Hasil
penelitian menunjukkan pengaruh positif variabel struktur, budaya, kepemimpinan, dan kepercayaan terhadap manajemen
pengetahuan dalam suatu organisasi. Selain itu, manajemen pengetahuan mempengaruhi kinerja organisasi, baik secara
langsung maupun melalui variabel mediasi human capital. ) adalah penelitian yang mendorong manajer dan karyawan organisasi
untuk menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia untuk menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi dan
meningkatkan praktik manajemen pengetahuan dan sumber daya manusia yang merupakan sumber daya paling berharga dari
organisasi mana pun agar tetap kompetitif di pasar. baik secara langsung maupun melalui variabel mediasi modal manusia. )
adalah penelitian yang mendorong manajer dan karyawan organisasi untuk menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia
untuk menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi dan meningkatkan praktik manajemen pengetahuan dan sumber
daya manusia yang merupakan sumber daya paling berharga dari organisasi mana pun agar tetap kompetitif di pasar. baik secara
langsung maupun melalui variabel mediasi modal manusia. ) adalah penelitian yang mendorong manajer dan karyawan organisasi
untuk menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia untuk menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi dan
meningkatkan praktik manajemen pengetahuan dan sumber daya manusia yang merupakan sumber daya paling berharga dari
organisasi mana pun agar tetap kompetitif di pasar.
Perusahaan konsultan profesional saat ini sering
menganggap diri mereka sebagai anggota industri
pengetahuan dan memberikan kesempatan kepada staf
mereka untuk belajar berkelanjutan.[1].
1. Perkenalan Secara umum, organisasi dapat menggunakan
Saat ini, pengetahuan dianggap sebagai sumber daya dan teknologi, atau mereka mungkin memiliki pendekatan
aset yang berharga, dan sulit bahkan tidak mungkin untuk informal untuk manajemen pengetahuan. Manajemen harus
memberikan produk dan layanan yang berkualitas dan mempertimbangkan kembali polanya
ekonomis tanpa menggunakan sumber daya ini dan
mengelolanya dengan benar. Dalam pandangan ini,
pengetahuan dianggap sebagai sumber daya yang
berharga di samping sumber daya lain seperti tenaga kerja,
tanah, dan modal dan sebagai aset penting organisasi.
 pengetahuan (akuisisi pengetahuan, berbagi pengetahuan,
dan penggunaan tepi pengetahuan) memiliki dampak positif
pada inovasi. Dengan kata lain, menciptakan atau
interaksi antara teknologi, orang, dan teknik yang memperoleh pengetahuan, berbagi pengetahuan, atau
diterapkan orang untuk memanfaatkan teknologi ini. Untuk memanfaatkannya akan membekali staf dengan
mempertahankan keunggulan kompetitif jangka panjang, keterampilan dan membuka jalan bagi inovasi. Berbagi
perusahaan perlu menyeimbangkan sistem teknologinya pengetahuan juga memiliki dampak terbesar pada inovasi,
dengan sistem sosialnya. Teknologi dapat digunakan untuk karena membantu menghadirkan ide-ide baru dan
meningkatkan efisiensi orang dan meningkatkan arus mendapatkan keuntungan dari pengalaman orang lain. )
informasi dalam organisasi[2]. Proses manajemen Keterbatasan utama dalam berbagi ilmu adalah rasa takut
kehilangan
2 proses yang mempengaruhi implementasi manajemen
pengetahuan, dan pertanyaan lain yang perlu dipertimbangkan
adalah hasil terukur dari manajemen pengetahuan, di mana
kontrol: orang tidak ingin membagikan banyak pengetahuan
pengaruh manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi
mereka karena mereka percaya bahwa berbagi
harus dipertimbangkan. ex-amined karena masih belum
pengetahuan ini dengan orang lain mengurangi tingkat
jelas[7]. Misalnya, banyak organisasi, terutama di negara
kekuatan mereka. [3]. Di Untuk mencapai persaingan yang
berkembang, umumnya memiliki masalah dengan budaya
berkelanjutan dan kesuksesan jangka panjang, perlu
individu, struktur organisasi, kurangnya partisipasi
ditekankan pengelolaan yang tepat dari aktivitas
kepemimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan,
manajemen pengetahuan dalam budaya inti organisasi.
rendahnya kesadaran akan manfaat manajemen pengetahuan,
Organisasi perlu menciptakan budaya di mana karyawan
dan kurangnya sistem insentif. Akibatnya, strategi manajemen
dapat termotivasi untuk berbagi pengetahuan sebagai hasil
pengetahuan yang terintegrasi dan koheren sangat penting
dari pencapaian tujuan pribadi dan organisasi mereka.
dalam organisasi mana pun yang mengarah pada manajemen
Organisasi harus secara khusus menekankan pada berbagi
pengetahuan yang efektif untuk meningkatkan inovasi dan
pengetahuan yang diperoleh melalui sumber daya internal
kinerja.[8].
dan eksternal di antara staf mereka[4].
Tantangan utama bagi organisasi adalah untuk
memahami manajemen pengetahuan dan bagaimana
menerapkannya dalam bentuk sistem manajemen
pengetahuan, dan banyak perusahaan dan organisasi di
seluruh dunia telah berinvestasi dalam manajemen
pengetahuan. Terlepas dari kesuksesan banyak orang,
beberapa organisasi juga gagal. Sejumlah keadaan, situasi,
dan tantangan tampaknya mengarah pada keberhasilan
atau kegagalan akhir kegiatan manajemen pengetahuan
dalam suatu organisasi. ) Oleh karena itu, sebelum sumber
daya organisasi yang langka diinvestasikan di area berisiko
seperti itu, manajemen harus mencari alat untuk
mengurangi ketidakpastian proyek manajemen
pengetahuan.
) Sejauh mana organisasi mampu menciptakan nilai-nilai
organisasi tergantung pada kemampuannya untuk
menciptakan, mentransfer, dan menggunakan pengetahuan,
yang juga meningkatkan persaingan organisasi. Aktivitas
manajemen pengetahuan seperti akuisisi, penciptaan, berbagi,
dan penggunaan atau penerapan pengetahuan diselidiki, yang
juga meningkatkan daya saing organisasi. Di sisi lain, peneliti
berusaha mengidentifikasi insentif seperti struktur organisasi,
kepemimpinan, budaya, dan faktor lain yang memfasilitasi
proses atau aktivitas manajemen pengetahuan.[5]. ) Dampak
manajemen pengetahuan di lembaga berbasis pengetahuan
seperti universitas untuk pengembalian investasi yang lebih
baik dalam hal modal intelektual (IC) dan inovasi tidak bisa
dihindari. Karenanya, bidang ini telah menarik perhatian para
sarjana dan peneliti dalam beberapa tahun terakhir. Meninjau
literatur yang ada tentang manajemen pengetahuan membantu
mengidentifikasi beberapa celah penting yang perlu
ditangani[6].
Tantangan utama organisasi adalah terlebih dahulu
memahami manajemen pengetahuan dan bagaimana
menerapkannya dalam bentuk sistem manajemen
pengetahuan terintegrasi. Kedua, manajemen pengetahuan
organisasi tidak terbatas pada mengidentifikasi faktor atau
 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
Komputer
Sejumlah peneliti seperti Hsu [9] dan Lopez´-Nicolas´
[10] mengklaim bahwa manajemen pengetahuan tidak
secara langsung memengaruhi kinerja organisasi karena
ada variabel mediator lain yang mengirimkan efek
manajemen pengetahuan ke kinerja organisasi. Peran
variabel mediator antara manajemen pengetahuan dan
proses kinerja organisasi masih belum jelas dan terdapat
beberapa celah dalam literatur yang perlu diteliti lebih lanjut.
[11]. Manajemen pengetahuan menciptakan lingkungan
kreatif yang memungkinkan organisasi mencapai kinerja
tingkat lanjut [12].
Oleh karena itu, penelitian ini bermaksud untuk
mengidentifikasi gap pada penelitian sebelumnya dengan
secara empiris mengkaji pemberdayaan manajemen
pengetahuan dan proses-proses yang mempengaruhi
manajemen pengetahuan. Juga, makalah ini menyelidiki
dampak variabel mediasi pada manajemen pengetahuan
dan kinerja organisasi. Secara khusus, studi saat ini
berupaya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
Pertanyaan 1: Apakah faktor-faktor seperti kepemimpinan,
budaya, dan struktur mempengaruhi pemberdayaan dan
implementasi manajemen pengetahuan dalam
organisasi?
Pertanyaan 2: Apakah manajemen pengetahuan
secara langsung memengaruhi kinerja
organisasi?
Pertanyaan 3: Apakah sumber daya manusia
sebagai sumber daya penting dalam organisasi
memediasi hubungan antara manajemen
pengetahuan dan kinerja organisasi?
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer
secara aktif mencari keunggulan kompetitif seperti
kepemimpinan produk, kepemimpinan biaya, dan
berbeda dari pesaing. Manajemen pengetahuan telah
mendapat perhatian yang cukup besar di kalangan
manajemen karena kemampuannya untuk memberikan
hasil strategis kepada organisasi terkait dengan
profitabilitas, daya saing, dan pengembangan kapasitas.
[17].
2.1. Proses Manajemen Pengetahuan.Dalam organisasi,
aktivitas manajemen pengetahuan tidak terjadi secara
individu. ) Ada faktor organisasi tertentu yang berkontribusi
pada inisiatif manajemen pengetahuan dan memfasilitasi
aktivitas yang berhubungan dengan pengetahuan[18].
Beberapa studi telah mengidentifikasi dan memeriksa
faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi manajemen
pengetahuan yang disajikan secara luas di bagian ini.
Faktor manajemen pengetahuan yang paling umum
diperiksa sejauh ini adalah kepemimpinan, dukungan
manajemen senior, praktik sumber daya manusia
organisasi, budaya, struktur, iklim, dan teknologi[19].
Pembentukan dan pengembangan komite manajemen
pengetahuan eksternal dan internal dalam organisasi
mempromosikan komunikasi dan jaringan dan
menghasilkan pengurangan batas-batas dan mendorong
2. Latar Belakang Teoritis dan Hipotesis
) adalah bagian pertama yang membahas tentang landasan
teori, tinjauan pustaka, dan metode penelitian.
Pengetahuan adalah pemahaman, kesadaran, atau kognisi
yang diciptakan melalui studi, observasi, pengalaman, dan
penelitian dunia luar pada individu dan merupakan sumber
daya tak berwujud yang digabungkan dengan sumber daya
organisasi lainnya (seperti keuangan dan fisik) untuk
membangun kemampuan
[13]. Manajemen pengetahuan adalah proses terintegrasi yang
mengumpulkan, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dalam
suatu organisasi. Meskipun berbagi pengetahuan tidak
sederhana, hal itu didorong di antara staf organisasi[14].
Praktik SDM menyebabkan karyawan mencari pengetahuan
tentang produk dan layanan inovatif dan mencapai tingkat
percakapan dan pembelajaran yang lebih tinggi dan membantu
mereka menemukan pengetahuan dari sumber eksternal, yang
sangat penting bagi perusahaan. Metode manajemen sumber
daya manusia menciptakan iklim organisasi yang kredibel dan
kuat yang dapat mempengaruhi fleksibilitas staf, yaitu sejauh
mana, jika ada, mereka merasa nyaman untuk berbagi ide dan
wawasan. Jelas, memanfaatkan pengetahuan yang relevan
melalui informasi dan komunikasi, teknologi sangat penting
untuk eksploitasi pengetahuan, dan pada gilirannya, untuk
penemuan pengetahuan.[15]. Manajemen pengetahuan dapat
didefinisikan sebagai pendekatan terorganisir yang dirancang
untuk mengelola produksi, pembagian, dan pemanenan; ini
juga bagaimana menggunakan leverage pengetahuan sebagai
pencapaian organisasi untuk meningkatkan kemampuan,
kecepatan, dan efektivitas organisasi untuk menawarkan dan
mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan.
[16]. Selama dua dekade terakhir, organisasi telah
berkembang pesat
berbagi dan pemindahan pengetahuan. Metode, sistem,
dan praktik manajemen pengetahuan juga harus dievaluasi
untuk menentukan metode, sistem, dan praktik mana yang
efektif dan mana yang tidak.[20].) E Sumber pengetahuan
berasal dari strategi organisasi, budaya, dan, struktur,
karena pengetahuan yang dibuat bersifat sensitif, dan
digunakan dalam terang serangkaian norma dan nilai
budaya yang terlibat dalam interaksi struktural dan
digaungkan dalam prioritas strategis. [21]. Sebuah studi
menunjukkan bagaimana organisasi dapat bekerja untuk
memastikan berbagi pengetahuan di tempat kerja mereka di
perusahaan Malaysia dan menciptakan lingkungan yang
membantu untuk berbagi pengetahuan dan menganggap
budaya dan struktur organisasi sebagai prasyarat untuk
transfer pengetahuan. ) ey juga menjelaskan bagaimana
struktur organisasi dan budaya berkontribusi pada proses
berbagi pengetahuan, dengan dampak moderat dari
infrastruktur teknologi[22]. Studi lain menyelidiki pengaruh
budaya tim, berbagi pengetahuan, dan kecerdasan
emosional tim pada kinerja tim dan mengkonfirmasi
hubungan yang kuat antara budaya tim dan kinerja tim. [23].
) Peran mediasi modal sosial dalam hubungan antara
budaya organisasi dan manajemen pengetahuan serta
dampak langsung budaya pada manajemen pengetahuan
telah diteliti. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
manajemen pengetahuan dan modal sosial. Studi lain
meneliti dampak budaya, teknologi dan struktur, dll
menggunakan SEM dengan perangkat lunak PLS. ) Efek
negatif teknologi pada manajemen pengetahuan dan efek
positif budaya dan struktur pada manajemen pengetahuan
ditunjukkan[24].
Selain itu, jika kita ingin melakukan pendekatan
manajemen pengetahuan secara efektif, kita harus
menggunakan strategi yang tepat terkait dengan
pengetahuan dan organisasi. Strategi manajemen
pengetahuan merupakan faktor yang efektif
3
inovasi dan kinerja organisasi [25]. Transfer pengetahuan
implisit penting bagi organisasi untuk memastikan bahwa
keahlian individu ditransfer atau disebarkan ke seluruh tim
atau departemen daripada terpusat pada satu karyawan. )
sangat penting bagi profesional TI, karena selain
pengetahuan teknis, mereka sering menggabungkan
pengetahuan dan pengalaman sebelumnya untuk
memecahkan masalah sehari-hari dan untuk menerapkan
serta mengembangkan sistem baru. Terakhir, karyawan
yang bekerja keras, bertanggung jawab, dan introvert
cenderung membagikan pengetahuan diam-diam mereka
ketika mereka merasa berada dalam lingkungan yang
mendukung dan berorientasi tim serta memiliki interaksi
sosial yang baik di tempat kerja.[26].
Memulai aktivitas manajemen pengetahuan telah
menjadi tantangan di banyak organisasi karena fokus pada
aktivitas yang salah dan tidak memberikan kepemimpinan
yang cukup menyebabkan banyak kegagalan. Gaya
kepemimpinan yang terutama terkait dengan infrastruktur
pengetahuan termasuk budaya organisasi, struktur
organisasi, dan teknologi informasi memiliki peran yang
sangat penting dalam keberhasilan kegiatan manajemen
pengetahuan. Manajer harus menggunakan gaya
kepemimpinan transformasional saat mempromosikan
inisiatif manajemen pengetahuan dalam organisasi[27].
Kepemimpinan yang efektif merupakan prasyarat untuk
membangun kepercayaan dalam organisasi. Selain itu,
proses manajemen pengetahuan dapat berkontribusi pada
kinerja organisasi[28, 29]. Kepemimpinan yang efektif
(kepemimpinan individu, kepemimpinan organisasi, dan
kepemimpinan orang) mengarah pada rasa saling percaya
di antara orang-orang, mempromosikan keberhasilan
implementasi proses manajemen pengetahuan, dan pada
gilirannya, meningkatkan kinerja organisasi. ) Oleh karena
itu, pelatihan kepemimpinan dan pengembangan harus
menjadi prioritas strategis utama untuk setiap organisasi
[19]. Faktor-faktor yang berkontribusi untuk meningkatkan
berbagi pengetahuan melalui saran dan validasi empiris model
teoritis mencakup tiga aspek utama: (1) keuntungan yang
diantisipasi terkait dengan berbagi pengetahuan. (2) Percaya di
tempat kerja untuk menghargai kegiatan dan niat berbagi
pengetahuan. (3) Pemahaman staf tentang berbagi
pengetahuan. Keuntungan yang diharapkan meliputi 3 insentif,
yaitu reward yang diharapkan, hubungan yang diharapkan, dan
partisipasi yang diharapkan. Kepercayaan juga berperan
penting dalam berbagi pengetahuan di perusahaan[30]. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kepercayaan meningkatkan
perilaku berbagi pengetahuan staf nonakademik di perguruan
tinggi [31].
Oleh karena itu, faktor-faktor yang mempengaruhi
manajemen pengetahuan sebagai kunci sukses dan yang
mempengaruhi keefektifannya diidentifikasi secara
komprehensif dan dibagi menjadi enam kategori. Faktor-faktor
ini pertama-tama ditentukan, dan kemudian hipotesis yang
relevan disajikan: (1) struktur organisasi mengalokasikan peran
dan kontrol kerja dan mengintegrasikan aktivitas
kerja[32].Dalam organisasi yang sangat formal, ada aturan dan
prosedur eksplisit yang dapat menghalangi kepercayaan diri
dan fleksibilitas yang diperlukan untuk kreativitas internal.
Dalam organisasi yang kurang formal, perilaku kerja hampir
tidak terstruktur, dan staf lebih bebas untuk menangani tuntutan penting bagi organisasi untuk bertahan dalam dunia persaingan
terkait dengan tugas mereka.[33]. (2) Memanfaatkan strategi [34]. Konsep strategi didasarkan pada tiga elemen: keunggulan
yang tepat dan menggunakan manajemen pengetahuan sangat kompetitif, kapabilitas yang berbeda, dan
4 dan sesuai dengan sebuah pertanyaan. Pada tingkat sistem,
kinerja pengetahuan organisasi harus diukur. Akuisisi,
pemeliharaan, perbaikan, pencarian, dan uji coba ulang adalah
koordinasi strategis. (3) Teknologi dapat didefinisikan
faktor-faktor yang memengaruhi manajemen pengetahuan.
sebagai semua pengetahuan, barang, proses, alat, metode,
Faktor-faktor ini didasarkan pada penyimpanan pengetahuan
dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan barang
dalam sistem untuk mengintegrasikannya dengan pengetahuan
dan jasa yang ditawarkan. ) e Infrastruktur TI mendukung
lama dan mempertahankan integritasnya, serta menyediakan
transfer pengetahuan diam-diam ke pengetahuan
kemampuan pencarian dan pengambilan dalam sistem.
eksplisit[35]. Hal ini juga memungkinkan pengetahuan
eksplisit untuk disimpan dan dicatat dalam dokumen resmi
untuk memfasilitasi pencarian pengetahuan [36]. (4)
Kebudayaan adalah kumpulan ciri-ciri yang membedakan
satu kelompok, organisasi, atau bangsa dari yang lain [37].
Dari sudut pandang kritikus, budaya organisasi dapat dilihat
sebagai proses pembangunan / pembangunan kembali
identitas yang berkelanjutan di dalam dan di sekitar
organisasi. [38]. (5) Kepemimpinan melibatkan komunikasi
antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai hasil yang
diinginkan [39]. Kepercayaan adalah komponen penting dari
kerja tim yang sukses dan efisien
[40]. Kepemimpinan secara langsung mempengaruhi
teman berbagi pengetahuan dan perilaku, kepercayaan
interpersonal, dan pembelajaran organisasi dari suatu
organisasi. Kepercayaan interpersonal secara langsung
mempengaruhi perilaku berbagi pengetahuan dan secara
tidak langsung mempengaruhi pembelajaran organisasi
melalui perilaku berbagi pengetahuan[41]. (6) Kepercayaan
adalah dasar untuk menciptakan komitmen di antara
anggota organisasi untuk manajemen pengetahuan dan
bergantung pada dua faktor: (1) tindakan yang diambil
untuk memperkuat kepercayaan dalam organisasi; (2)
persepsi karyawan tentang bagaimana berbagi
pengetahuan mengarah pada keuntungan pribadi[30].
Kepercayaan secara positif dan signifikan mempengaruhi
berbagi pengetahuan dan komitmen organisasi yang efektif
dan normatif. Berbagi pengetahuan sebagian memediasi
hubungan antara kepercayaan dan komitmen organisasi
yang efektif[42]. Untuk alasan ini, kami memberikan
hipotesis berikut:
H1. Struktur organisasi berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan[22, 43]
H2. Strategi organisasi berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan[43]
H3. Teknologi organisasi memiliki efek positif
pada manajemen pengetahuan[22]
H4. Budaya organisasi berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan[22, 24]
H5. Kepemimpinan organisasi berpengaruh
positif terhadap manajemen pengetahuan[29]
H6. Kepercayaan di tempat kerja memiliki efek
positif pada manajemen pengetahuan[19, 29]

2.2. Manajemen Pengetahuan dan Sumber Daya Manusia dan

Kinerja Organisasi.Hasil studi yang memeriksa manfaat yang
dirasakan pengguna dan kepuasan pengguna dalam sistem
manajemen pengetahuan organisasi dan menyediakan model
untuk itu menunjukkan bahwa pengetahuan hanya berharga
jika telah dibuat dalam kerangka yang tepat, waktu produksi,
 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
Komputer
Diklaim bahwa untuk membuka jalan untuk mencapai
kualitas tingkat tinggi, anggota sistem perlu terhubung dan
berkomunikasi satu sama lain. [44]. Sebuah studi yang
meneliti hubungan antara proses manajemen pengetahuan,
kinerja manajemen pengetahuan, dan kinerja pekerjaan
menganggap proses manajemen pengetahuan terdiri dari
tujuh konstituen: pengenalan pengetahuan, penciptaan
pengetahuan, pengumpulan pengetahuan, organisasi
pengetahuan, penyimpanan pengetahuan, diseminasi
pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan [45].
Di era yang berpusat pada pelanggan, manajemen
hubungan pelanggan dan manajemen pengetahuan
pelanggan adalah salah satu masalah terpenting bagi
organisasi. Keduanya menekankan bagaimana
mengintegrasikan dan mendistribusikan sumber daya untuk
meningkatkan kinerja organisasi dan meningkatkan
keunggulan kompetitif. Pemahaman yang tepat tentang
kebutuhan pelanggan adalah hasil dari manajemen
pengetahuan pelanggan, yang pada akhirnya memainkan
peran kunci dalam membangun hubungan pelanggan.
Ketika pengetahuan disebarluaskan dan didistribusikan
secara bebas dalam suatu organisasi, nilai-nilai
potensialnya muncul. Jika pengetahuan digunakan dengan
benar dalam organisasi dan pengetahuan baru tercipta
dengan cepat, hal itu tidak hanya meningkatkan
produktivitas tetapi juga mendorong kreativitas. Dalam
masyarakat informasi saat ini, modal manusia dianggap
lebih penting daripada modal ekonomi[46, 47].
Sumber daya manusia adalah kemampuan organisasi
untuk menciptakan nilai melalui penggunaan pengalaman,
pembelajaran, keterampilan, pelatihan, dan kreativitas
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer
peneliti dan praktisi, dan studi lebih lanjut diperlukan untuk
memperjelas hubungan ini. Praktik manajemen
pengetahuan termasuk praktik penciptaan pengetahuan,
praktik pembelajaran berkelanjutan, sistem pengetahuan,
dan manajemen kompetensi karyawan memengaruhi
kinerja keuangan dan nonfinansial organisasi[7].
Masalah utama bagi para peneliti yang mempelajari
manajemen pengetahuan adalah untuk memeriksa cara-cara di
mana manajemen pengetahuan mempengaruhi kinerja
organisasi. Aspek manajemen pengetahuan yang paling efektif
adalah penggunaan pengetahuan untuk mempengaruhi kinerja.
Selain itu, penelitian telah menunjukkan bahwa transfer
pengetahuan adalah proses manajemen pengetahuan umum
yang dilakukan oleh staf organisasi[54].Studi lain yang
menunjukkan dampak positif dari manajemen pengetahuan
pada kinerja organisasi menganggap manajemen pengetahuan
berakar dalam pada tujuh faktor, yaitu, kepemimpinan dan
dukungan langsung, budaya organisasi, strategi organisasi,
proses dan aktivitas, teknologi informasi, pelatihan, dan
insentif. ; itu juga menganggap variabel kinerja didasarkan
pada empat faktor, yaitu, pembelajaran dan pertumbuhan,
proses internal, pelanggan, dan perspektif keuangan.[55].
Hipotesis penelitian adalah sebagai berikut:
karyawannya. Bagaimana anggota tim menggunakan modal
manusia dan psikologis mereka yang terbatas untuk
membuat pengetahuan sosial efektif merupakan faktor
penting dalam meningkatkan kinerja dan berbagi
pengetahuan dari karyawan organisasi[48]. Modal manusia
didefinisikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperoleh masyarakat adat melalui
investasi dalam pendidikan dan jenis pengalaman lainnya
[49].Teori modal manusia menyatakan bahwa orang
dengan tingkat pengetahuan, pelatihan, dan keterampilan
lain yang lebih tinggi memiliki kinerja yang lebih baik
daripada yang lain. Dari perspektif psikologi organisasi,
modal manusia digambarkan sebagai sumber daya yang
khas dan berharga yang tidak dapat dengan mudah ditiru
atau diganti oleh orang lain. Sumber daya manusia diukur
dengan elemen-elemen seperti pengalaman manajerial,
pengalaman kerja, tingkat pendidikan, dan pelatihan[50].
Manajemen pengetahuan diperlukan sebagai sumber daya
penting dalam penerapan sumber daya manusia untuk
meningkatkan inovasi [51].
Menyelidiki hubungan antara manajemen pengetahuan
dan modal intelektual organisasi merupakan topik penelitian
yang hasilnya menunjukkan hubungan positif yang
signifikan antara kedua variabel tersebut, yang keduanya
berdampak signifikan terhadap peningkatan kinerja
organisasi. [52]. Studi lain yang menunjukkan dampak
positif dari manajemen pengetahuan pada modal manusia
dan kinerja organisasi melalui efek mediasi budaya
pembelajaran mendefinisikan budaya belajar sebagai
kombinasi budaya organisasi dan pembelajaran dan
pelatihan organisasi. [53]. Proses manajemen pengetahuan
mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung dan
tidak langsung melalui inovasi dan modal intelektual [5].
Hubungan antara manajemen pengetahuan dan
kinerja organisasi merupakan bidang yang menarik
H7. Manajemen pengetahuan berpengaruh
positif terhadap pengembangan sumber daya
manusia[53]
H8. Pengembangan sumber daya manusia
berpengaruh positif terhadap kinerja
organisasi[53]
) e hipotesis utama:
H9. Manajemen pengetahuan berpengaruh
positif terhadap kinerja organisasi
H9.a. Manajemen pengetahuan secara langsung
memiliki efek positif terhadap kinerja organisasi[19,
29, 53, 55]H9.b. Manajemen pengetahuan secara
tidak langsung dan melalui mediasi human capital
berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi[53]
2.3. Pernyataan masalah.Karena sumber daya yang kompleks
dan melimpah di bidang manajemen pengetahuan organisasi,
banyak strategi yang diadopsi sejauh ini tidak efisien dan tidak
kompatibel. Oleh karena itu, menemukan faktor yang paling
berpengaruh dari manajemen pengetahuan dan kinerja telah
menjadi salah satu perhatian terpenting para manajer. ) adalah
upaya penelitian untuk memberikan model manajemen
pengetahuan organisasi yang lebih komprehensif dan praktis
bagi manajer. Banyak penelitian telah dilakukan tentang
manajemen pengetahuan, terutama dampak manajemen
pengetahuan terhadap kinerja organisasi melalui variabel
mediasi. Misalnya, Iqbal et al.[5] hanya meneliti dampak dari 5
tiga aktor termasuk kepemimpinan, budaya, dan insentif pada
proses manajemen pengetahuan dan menangani dampak
antara penelitian ini dan penelitian sebelumnya adalah bahwa
manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi melalui
penelitian sebelumnya telah membahas efek positif
peran mediasi dari modal intelektual. Studi serupa lainnya
kepercayaan hanya pada satu aspek manajemen pengetahuan,
dilakukan oleh Ogunmokun et al.[56] menyelidiki efek
yaitu berbagi pengetahuan, sedangkan penelitian ini meneliti
kepercayaan pada perilaku berbagi pengetahuan dan inovasi
efek kepercayaan pada manajemen pengetahuan secara
layanan, yang menunjukkan efek positif kepercayaan pada
umum. Banyak penelitian yang hanya meneliti satu aktivator
perilaku berbagi pengetahuan dalam organisasi. ) perbedaan
dan pengaruhnya terhadap proses manajemen pengetahuan.
Efek kepemimpinan berorientasi pengetahuan pada proses
manajemen pengetahuan dan efek kepercayaan pada proses
manajemen pengetahuan adalah satu-satunya faktor yang
telah diteliti dalam studi sebelumnya[57]. Kepemimpinan yang
berorientasi pada pengetahuan adalah faktor lain yang
berdampak pada manajemen pengetahuan dan kinerja
organisasi telah dipelajari secara individu [57].
Penelitian sebelumnya hanya meneliti satu atau sejumlah
kecil aktivis manajemen pengetahuan, sementara lebih banyak
aktivis dapat dipertimbangkan dalam model penelitian yang
lebih komprehensif. Ini membantu manajer organisasi untuk
memiliki pandangan yang lebih baik untuk penciptaan
pengetahuan dan peningkatan kinerja dalam organisasi untuk
bertahan dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Di satu sisi,
studi ini mencoba untuk menyelidiki faktor-faktor semaksimal
mungkin yang memengaruhi manajemen pengetahuan, dan di
sisi lain, mencoba untuk tidak membuat model terlalu kompleks
dan tidak dapat dipahami. Perbedaan penting lainnya dari
penelitian ini adalah pemeriksaan variabel mediasi modal
manusia dalam hubungan antara manajemen pengetahuan dan
kinerja organisasi; hanya sedikit penelitian yang membahas
masalah ini. Misalnya, studi serupa seperti[57] meneliti peran
mediasi produktivitas pekerja pengetahuan dalam hubungan
antara manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi. Juga,
studi lain membahas dampak proses manajemen pengetahuan
pada kinerja organisasi[58]. Modal manusia sebagai variabel
independen juga mempengaruhi kinerja organisasi [59].
Terakhir, menyelidiki peran mediasi human capital dalam
hubungan antara manajemen pengetahuan dan kinerja
organisasi merupakan topik baru yang dibahas dalam
penelitian ini.
Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki
baik pengaruh langsung dari manajemen pengetahuan
terhadap kinerja organisasi dan pengaruhnya melalui variabel
mediasi modal manusia. Tujuan khusus dari penelitian ini
adalah untuk menguji pengaruh faktor-faktor: struktur, strategi,
budaya, teknologi, kepemimpinan, dan kepercayaan terhadap
penerapan manajemen pengetahuan dalam organisasi.
Variabel dependen, yaitu, manajemen pengetahuan (termasuk
penciptaan pengetahuan, identifikasi, berbagi, dan aplikasi)
dapat dikaitkan dengan 6 variabel independen budaya, struktur,
strategi, kepemimpinan, kepercayaan, dan teknologi dalam
organisasi. 6 variabel ini mempengaruhi variabel dependen
(manajemen pengetahuan) dengan cara yang berbeda dan
luasan yang berbeda. Sumber pengetahuan dalam organisasi
adalah produk budaya,1.

3. Metodologi Penelitian
Dalam penelitian ini, kuesioner digunakan untuk
mengumpulkan data penelitian yang diperlukan. )
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri
dari 48 pertanyaan yang membahas dampak struktur
organisasi, strategi, teknologi, budaya,
6 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
Komputer

Struktur

Manusia
Strategi modal

Teknologi
Pengetahuan Organisasi
pengelolaan kinerja
Budaya

Kepemimpinan

Kepercayaan

GAMBAR 1 :) e model konseptual.

berada di atas 0,70, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 81
yang lebih besar dari nilai minimum 0,79, validitas isi skala
kepemimpinan, dan kepercayaan pada manajemen
dikonfirmasi. Alpha Cronbach diterapkan untuk memeriksa
pengetahuan, serta dampak dari manajemen pengetahuan
reliabilitas kuesioner. Alfa di atas 0,7 biasanya dapat diterima.
pada sumber daya manusia, dan pada akhirnya pada kinerja
Untuk menilai reliabilitas kuesioner, Cronbach's alpha dihitung
Pabrik Baja Kabul. Untuk tujuan ini dan merancang pertanyaan
menggunakan software SPSS. Alpha Cronbach untuk masing-
kuesioner untuk budaya, struktur, strategi, dan konstruksi
masing timbangan berada di atas 0,70, seperti yang
teknologi, latar belakang penelitian dan artikel seperti[22, 55]
ditunjukkan pada Tabel1.
telah dipakai. Kuesioner standar dari makalah oleh[60, 61] dan
[53]juga telah digunakan untuk kepemimpinan, kepercayaan,
manajemen pengetahuan, modal manusia, dan konstruksi
Populasi statistik penelitian ini terdiri dari seluruh
kinerja. ) Kuesioner mencakup pertanyaan demografis
pegawai administrasi Pabrik Baja Kabul. ) Ada 150 orang
termasuk parameter usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dan
pada saat penelitian ini dilakukan. Menurut Cochran's
tingkat pendidikan. Untuk mengukur indeks dalam kuesioner
digunakan skala Likert 5 poin, yang merupakan salah satu
skala pengukuran yang paling umum. Untuk tujuan validitas,
sebagian besar kuesioner standar digunakan dalam penelitian
ini. Setelah kuesioner disiapkan, kuesioner dibagikan kepada
sejumlah profesor dan pakar, serta sejumlah manajer di
komunitas sasaran, dan modifikasi yang diperlukan dibuat
berdasarkan komentar mereka. Rasio validitas konten (CVR)
dan indeks validitas konten (CVI) digunakan untuk menilai
validitas konten mereka. Hasilnya, dengan menyebarkan
kuisioner kepada 10 ahli, nilai CVR (menurut tabel standar)
melebihi 0,62; dengan demikian, validitas isi dari item
kuesioner telah dikonfirmasi. Selain itu, dengan menghitung
nilai CVI semua item dan memperoleh nilai rata-rata 0,81 yang
lebih besar dari nilai minimum 0,79, validitas isi skala tersebut
dipastikan. Alpha Cronbach diterapkan untuk memeriksa
reliabilitas kuesioner. Alfa di atas 0,7 biasanya dapat diterima.
Untuk menilai reliabilitas kuesioner, Cronbach's alpha dihitung
menggunakan software SPSS. Alpha Cronbach untuk masing-
masing timbangan berada di atas 0,70, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 81 yang lebih besar dari nilai minimum
0,79, validitas isi skala dikonfirmasi. Alpha Cronbach
diterapkan untuk memeriksa reliabilitas kuesioner. Alfa di atas
0,7 biasanya dapat diterima. Untuk menilai reliabilitas
kuesioner, Cronbach's alpha dihitung menggunakan software
SPSS. Alpha Cronbach untuk masing-masing timbangan
rumus, ukuran sampel adalah 108, yang dihitung
dengan persamaan berikut:
2
NZα / 2.pq
Ukuran sampel ,
2 2
e .(N - 1) + Zα/ 2.pq
di mana N adalah ukuran populasi, p dan q biasanya
ditetapkan ke 0,5, e ditetapkan kurang dari 10% (e
0,05), dan besarnya z dengan asumsi α 0,05
ditemukan dari tabel distribusi normal (z 1.96).
Kuesioner dibagikan secara acak kepada karyawan
bagian administrasi dan akhirnya 108 kuesioner diekstraksi
sesuai dengan ukuran sampel. ) e data demografis
disajikan pada Tabel2.
Dalam penelitian ini, data yang diperoleh dari kuesioner
dianalisis menggunakan analisis faktor deskriptif,
inferensial, dan konfirmatif dengan software SPSS dan
SmartPLS. Setelah menentukan normalitas data dan
melakukan uji Bartlett dan KMO, masing-masing hipotesis
penelitian dianalisis secara terpisah menggunakan teknik
kuadrat terkecil parsial. Model penelitian umum juga diuji
dengan menggunakan teknik ini. Secara umum evaluasi
model persamaan struktural meliputi tiga bagian model
pengukuran, yaitu model struktural, dan model penelitian
umum (pengukuran dan struktural) yang harus diteliti
secara berurutan.

4. Analisis dan Hasil Data

Data demografi menunjukkan 34,3% responden berjenis
kelamin perempuan dan 65,7% berjenis kelamin laki-laki.
Juga, frekuensi usia tertinggi adalah antara 32 dan 37
tahun dengan 35,2%. Terakhir, untuk tingkat pendidikan,
jumlah tertinggi adalah sarjana (42,6%), dan terendah
pada pendidikan doktor (5,6%). ) Hasil uji normalitas
ditunjukkan pada Tabel3.
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer 7

TSANGGUP 1: Analisis reliabilitas kuesioner penelitian.

Timbangan Alpha Cronbach N Sumber instrumen pengukuran
Struktur organisasi 0.846 5 [22]
Strategi organisasi 0.781 5 [43]
Teknologi organisasi 0.876 5 [22]
Budaya organisasi 0.874 5 [22]
Kepemimpinan organisasi 0.822 5 [60]
Percaya di tempat kerja 0.880 6 [61]
Manajemen pengetahuan 0.875 5 [53]
Modal manusia 0,901 5 [53]
Penampilan organisasi 0.875 5 [53]
Total 0,947 48

TSANGGUP 2 :) e data demografis.

Karakteristik Nilai Frekuensi Persentase

Pria 71 65.7
Jenis kelamin
Perempuan 37 34.3
20 sampai 30 29 26.8
Usia 31 sampai 41 55 50.9
Lebih dari 42 24 22.3
Di bawah 5 12 11.1
Pengalaman 5 sampai 10 51 47.2
Lebih dari 10 tahun 45 41.7

TSANGGUP 3 :) e uji normalitas (kurtosis dan skewness).

Kemiringan
Variabel Jumlah (statistik) Kemiringan (SD) Kurtosis (statistik) Kurtosis (SD)
Struktur organisasi 108 0,573 0.233 0,550 0.461
Strategi organisasi 108 −1,343 0.233 2 0.461
Teknologi organisasi 108 −0,485 0.233 0.404 0.461
Budaya organisasi 108 −0,921 0.233 1.221 0.461
Kepemimpinan organisasi 108 −0,823 0.233 0.847 0.461
Percaya di tempat kerja 108 −0,975 0.233 1.618 0.461
Manajemen pengetahuan 108 −0,257 0.233 −0,503 0.461
Modal manusia 108 −1.113 0.233 1.675 0.461
Penampilan organisasi 108 −0,695 0.233 0.706 0.461

yang diamati), model struktural (hubungan variabel laten satu

Berdasarkan hasil pengujian yang ditunjukkan pada sama lain), dan, terakhir, model umum penelitian diselidiki
Tabel 3, statistik kemiringan dari semua variabel berkisar secara bertahap.
antara -2 sampai 2, statistik kurtosis dari -3 sampai 3, dan
standar deviasinya berkisar antara -2 sampai 2.) sehingga
dapat disimpulkan bahwa data penelitian terdistribusi
normal.
Menurut Tabel 4, karena tingkat signifikansi
pengujian tersebut kurang dari 0,05, asumsi
independensi semua variabel ditolak, dan dengan
demikian, setidaknya satu pasang parameter tidak
independen. Juga, nilai KMO dari semua variabel lebih
besar dari 0,7 dan sesuai. ) Oleh karena itu,
dimungkinkan untuk melakukan teknik analisis faktor
untuk semua 9 indikator penelusuran ulang.

4.1. Analisis Faktor Konfirmatori untuk Menanggapi Hipotesis

Penelitian.Setelah merancang model penelitian umum, model
pengukuran (hubungan setiap variabel laten dengan variabel
cara. ) e-statistik telah dihitung menggunakan metode
bootstrap untuk signifikansi hubungan. Terakhir, pengujian
hipotesis penelitian berdasarkan hubungan masing-masing
variabel juga disajikan secara terpisah.
Angka 2 menunjukkan nilai faktor loading pada
output, dan Gambar 3 menunjukkan nilai signifikansi
(t-statistik) dari hubungan antar variabel.

4.2. Analisis Indeks Kecocokan Model Pengukuran.Signifikansi

pembebanan faktor dan nilai t: nilai pembebanan faktor dan
statistik-t dari model pengukuran ditunjukkan pada Tabel 5. )
Nilai pemuatan faktor dalam semua kasus harus lebih besar
dari 0,4, yang menunjukkan korelasi yang baik antara variabel
yang diamati dan variabel laten masing-masing. Juga, t-statistik
antara variabel yang diamati dan variabel laten masing-masing
dalam semua kasus harus lebih besar dari 1,96.
Analisis reliabilitas variabel penelitian, validitas
konvergen, dan kualitas model pengukuran CVR dan CVC:
Cronbach's alpha untuk semua variabel harus lebih besar
 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
8 Komputer
TSANGGUP 4: Tes Bartlett dan Tes
KMO.

Bartlett menguji chi-

Variabel Tes KMO square Tes Bartlett df Tes Bartlett Sig
Struktur organisasi 0.862 279.562 10 0,000
>
Strategi organisasi 0.772 151.572 10 > 0,000 >
Teknologi organisasi 0.809 327.632 10 0,000
Budaya organisasi 0.866 261.275 10 0,000
Kepemimpinan organisasi 0.777 214.607 10 0,000
Percaya di tempat kerja 0.805 358.452 15 0,000
Manajemen pengetahuan 0.744 360.621 10 0,000
Modal manusia 0.798 430.837 10 0,000
Penampilan organisasi 0.840 360.106 21 0,000
Semua pertanyaan 0.812 7770.156 1128 0,000

GAMBAR 2: Nilai pembebanan faktor untuk model penelitian umum.

pengukuran CVC semuanya menunjukkan kesesuaian

model pengukuran; Artinya, kuesioner yang digunakan
dari 0,7, dan varian rata-rata yang diekstraksi (AVE) dalam penelitian ini mengukur apa yang diinginkan peneliti.
harus selalu lebih besar dari 0,4, dan nilai keandalan
komposit (CR) harus lebih besar dari AVE. ) Oleh karena
itu, reliabilitas variabel penelitian dikonfirmasi. Indeks
kualitas harus selalu memiliki nilai positif. ) Oleh karena
itu, model tersebut memiliki kualitas dan keandalan yang
dapat diterima. Meja6 menyajikan reliabilitas dan
validitas variabel dan indeks relevan lainnya.
Signifikansi nilai factor loading antara pertanyaan dan
variabel laten, Cronbach's alpha, composite reliability,
average variance extracted (AVE), kualitas CVR, dan model
4.3. Analisis Indeks Kecocokan Model Struktural.Koefisien jalur
dan nilai signifikansinya (nilai t): hubungan antara variabel laten
model signifikan jika nilai t hitung lebih besar dari 1,96
(ditunjukkan pada Tabel7).
2 2
Q (Kriteria Stone – Geisser) dan R : kriteria ini
2
menentukan kekuatan prediksi model. ) e nilai Q harus
dihitung untuk semua struktur endogen model. ) e tiga
nilai 0,02, 0,15, dan 0,35 menentukan daya prediksi
model untuk struktur endogen, masing-masing, yang
menunjukkan daya prediksi rendah, sedang, dan tinggi.
2
R adalah kriteria yang menunjukkan pengaruh variabel
eksogen terhadap variabel endogen, dan ketiga nilai
0,19, 0,33, dan 0,67 dianggap sebagai nilai kriteria untuk
lemah, sedang,
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer 9

GAMBAR 3: t-statistik model penelitian umum.

TSANGGUP 5: Faktor pemuatan dan nilai t-statistik model eksternal.

Pertanyaan Faktor nilai pemuatan t-statistik

a1 0,531 5.788
a2 0.869 20.676
Struktur organisasi a3 0.883 14.335
a4 0.823 18,790
a5 0.880 27.585
b6 0.827 24.635
b7 0,539 4.193
Strategi b8 0.762 11.104
b9 0.773 15.253
b10 0.706 7.665
c11 0.842 19.376
c12 0,903 36.215
Teknologi c13 0.841 23.773
c14 0.801 17.638
c15 0.708 15.877
d16 0.844 21.903
d17 0.871 39.605
Budaya d18 0.844 15.833
d19 0.691 8.363
d20 0.828 23.606
e21 0.643 12.021
e22 0.803 17.558
Kepemimpinan e23 0.735 11.006
e24 0.792 9.961
e25 0.852 19.550
f26 0,699 9.400
f27 0.759 11.505
Kepercayaan f28 0.761 11.502
f29 0.794 14.921
f30 0.897 44.434
f31 0.816 14.271
 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
10 Komputer
TSANGGUP 5:
Lanjutan.
Pertanyaan Faktor nilai pemuatan t-statistik
m32 0.742 11.038
m33 0.846 24.807
Manajemen pengetahuan m34 0.775 8.709
m35 0.857 29.141
m36 0.872 22.661
h37 0.728 10.517
h38 0,915 28.427
Modal manusia h39 0,934 63.577
h40 0.889 34.124
h41 0,753 12.288
hal.42 0.812 14.579
hal43 0.781 10.837
hal44 0.820 16.033
Penampilan organisasi p45 0.770 15.472
Hal.46 0.784 14.216
hlm. 47 0,675 10.245
hal48 0,660 10.077

TSANGGUP 6: Validitas dan reliabilitas konvergen variabel penelitian.

Variabel Jumlah pertanyaan Alpha Cronbach AVE CR CVR CVC
Struktur organisasi 5 0.857 0,653 0,901 0.488 0.488
Strategi organisasi 5 0.784 0,530 0.847 0.294 0.294
Teknologi organisasi 5 0.877 0.674 0,911 0,508 0,508
Budaya organisasi 5 0.874 0,699 0,909 0.495 0.495
Kepemimpinan organisasi 5 0.822 0,590 0.877 0.384 0.384
Percaya di tempat kerja 6 0.880 0,624 0,908 0.476 0.476
Manajemen pengetahuan 5 0.877 0.671 0,910 0.466 0,503
Modal manusia 5 0.899 0.719 0,926 0,529 0,577
Penampilan organisasi 7 0.876 0,577 0,904 0.400 0.431

2
dan nilai-nilai kuat R . ) Hasil untuk kedua indeks ini
ditunjukkan pada Tabel8.
Nilai signifikansi t antar variabel laten menunjukkan
bahwa hubungan antara strategi dan teknologi
organisasi dengan manajemen pengetahuan tidak
signifikan; Namun, itu signifikan untuk variabel lain.
2 2
Juga, Q dan R kriteria menunjukkan kekuatan prediksi
yang kuat dari model dan mengkonfirmasi kesesuaian
yang sesuai dari model struktural penelitian.
4.4. Kesesuaian untuk Model Keseluruhan (Uji
Kualitas Keseluruhan).Menurut Tabel 9, nilai GOF
adalah 0,68, yang lebih besar dari 0,36, menandakan
kebaikan dari kesesuaian untuk model secara
keseluruhan.
4.5. Menguji Hipotesis Penelitian.Hasil evaluasi model
pengukuran, model struktural, dan model umum menunjukkan
kesesuaian model penelitian, dan hipotesis penelitian diselidiki.
Karena hubungan antara strategi organisasi dan teknologi
organisasi dengan manajemen pengetahuan tidak signifikan,
kedua variabel ini dihilangkan untuk memodifikasi model. Jadi,
kami menghapus kedua variabel ini dari model
dan menerapkan model baru yang hasil dan keluaran
perangkat lunaknya ditunjukkan pada Gambar 4 dan
5.
) Hubungan langsung antara manajemen pengetahuan
dan kinerja organisasi dihitung sebagai 0,387. Statistik uji
diperoleh menjadi 2,486. Namun, manajemen pengetahuan
juga memiliki dampak tidak langsung pada kinerja
organisasi melalui efek mediasi dari sumber daya
manusia. ) Pengaruh tidak langsung dari manajemen
pengetahuan terhadap kinerja organisasi adalah 0.891 ×
0.4870.433, dan terakhir total dampaknya adalah 0.820
yang menunjukkan bahwa pengaruh yang diamati
signifikan. ) kami, manajemen pengetahuan memiliki
dampak positif pada kinerja organisasi dengan kepercayaan
95%.
) Hubungan antara variabel dan statistik uji hipotesis
penelitian ditunjukkan pada Tabel 10.Dengan t-statistik
yang pada semua asumsi lebih besar dari nilai kritis t pada
tingkat kesalahan 5% yaitu 1,96, maka pengaruh yang
diamati adalah signifikan. ) kita, ini menunjukkan efek positif
dari variabel penelitian dengan kepercayaan 95%.
5. Diskusi
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
pengaruh faktor pemberdayaan pada manajemen
pengetahuan, efek langsung dari manajemen pengetahuan
pada organisasi.
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer 11

TSANGGUP 7: Nilai pembebanan faktor dan signifikansi nilai t antara variabel laten.

Variabel eksogen Variabel endogen Koefisien jalur t 1.96 Hasil

Struktur organisasi Manajemen pengetahuan 0.447 2.582 Dikonfirmasi
>
Strategi organisasi Manajemen pengetahuan 0,086 0. 960 Ditolak
Teknologi organisasi Manajemen pengetahuan 0.291 1.780 Ditolak
Budaya organisasi Manajemen pengetahuan 0,597 7.129 Dikonfirmasi
Kepemimpinan Manajemen pengetahuan 0.187 2.057 Dikonfirmasi
Kepercayaan Manajemen pengetahuan 0.253 2.254 Dikonfirmasi
Manajemen pengetahuan Modal manusia 0.891 46.141 Dikonfirmasi
Modal manusia Performa 0.487 3.582 Dikonfirmasi
Manajemen pengetahuan Performa 0,388 2.814 Dikonfirmasi

TSANGGUP 8: T2 dan R2 koefisien untuk variabel penelitian.

Struktur endogen Q2 R2
Modal manusia 0,52 0.79
Manajemen pengetahuan 0.49 0.77
Penampilan organisasi 0.39 0.72

TSANGGUP 9: Nilai GOF.

( R Kotak )2 ( Keguyuban ) ( ) × (R )2

GOF Keguyuban Kotak

0.76 0.62 0.68
Catatan. ) nilai ree 0,01, 0,25, dan 0,36 menunjukkan kecocokan masing-masing lemah, sedang, dan
kuat.
GAMBAR 4: Memuat faktor model penelitian setelah menghapus jalur yang tidak signifikan.
12 Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
Komputer

GAMBAR 5: t-statistik model penelitian setelah menghilangkan jalur yang tidak signifikan.

TSANGGUP 10: Ringkasan dan kesimpulan.

Hipotesa Hubungan Koefisien jalur t-statistik Hasil

Hipotesis 1 Struktur organisasi manajemen pengetahuan 0.182 2.161 Dikonfirmasi
Hipotesis 4 Budaya organisasi manajemen pengetahuan 0,625 8.186 Dikonfirmasi
Hipotesis 5 Manajemen pengetahuan kepemimpinan organisasi 0.198 2.753 Dikonfirmasi
Percaya di tempat
Hipotesis 6 kerja manajemen pengetahuan 0.308 2.943 Dikonfirmasi
Manajemen pengembangan sumber daya
Hipotesis 7 pengetahuan manusia 0.891 44.807 Dikonfirmasi
Hipotesis 8
Modal pengembangan kinerja

manusia 0.487 3.134 Dikonfirmasi

Hipotesis 9 Kinerja organisasi manajemen pengetahuan 0,387 2.486 Dikonfirmasi

et al. [22] yang berkaitan dengan dampak positif dari

kinerja, dan juga efek mediasi modal manusia dalam
struktur organisasi pada proses manajemen pengetahuan
hubungan antara manajemen pengetahuan dan kinerja
serta berbagi dan diseminasi pengetahuan. Juga, hipotesis
organisasi. Pertama, studi ini mengidentifikasi faktor-faktor
dampak strategi terhadap pengetahuan
yang mempengaruhi proses manajemen pengetahuan dan
memfasilitasi penerapan sistem berbasis pengetahuan
terintegrasi. Terakhir, penelitian ini menunjukkan bahwa
manajemen pengetahuan, baik secara langsung maupun
melalui variabel sumber daya manusia, memiliki peran yang
efektif dalam meningkatkan kinerja organisasi. Merancang
dan menerapkan model penelitian ini dan mengevaluasinya
dengan perangkat lunak PLS membantu para peneliti untuk
menerapkan sistem manajemen pengetahuan yang
berkelanjutan di organisasi mana pun untuk tetap berada di
pasar yang kompetitif saat ini.
Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian
lain seperti yang dilakukan oleh Zheng et al. [43] dan Islam
 [22] yang menunjukkan bahwa budaya berdampak
manajemen ditolak dalam makalah ini, yang dapat dianalisis
pada berbagi pengetahuan dalam organisasi.
lebih lanjut dalam kasus dan organisasi lain. Hipotesis
Namun, Fernandes [62] tidak dapat menunjukkan
pengaruh teknologi terhadap manajemen pengetahuan juga
hubungan antara budaya dan manajemen pengetahuan dan
ditolak, yang sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
menolak hipotesis. Akhirnya, hipotesis hubungan antara
Fernandes.[62]. ) adalah studi yang menunjukkan hubungan
kepemimpinan dan kepercayaan dalam manajemen
antara budaya dan manajemen pengetahuan dan hasilnya
pengetahuan diterima dalam penelitian ini, yang juga
mirip dengan yang diperoleh oleh Afshari et al. [24] yang
konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh
menunjukkan bahwa budaya secara langsung dan tidak
Paliszkiewicz et al.
langsung mempengaruhi manajemen pengetahuan serta hasil
yang diperoleh Islam et al.
[29]. ) Oleh karena itu, temuan makalah ini
menambah kesusastraan [19, 29].
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer mempromosikan individu dengan sikap yang sesuai dan yang
mampu menjadi panutan untuk mendorong pengaruh lokal. (3)
Teknologi komunikasi dapat memudahkan penyesuaian
Berdasarkan temuan penelitian ini, hipotesis dampak budaya, asalkan disertai dengan pengajaran dan pelatihan
manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi untuk memastikan perilaku baru diadopsi oleh masyarakat
diterima. Perlu dicatat bahwa beberapa penelitian telah dalam praktik sehari-hari.
menunjukkan dampak dari manajemen pengetahuan dan
(4) Program manajemen pengetahuan dapat ditawarkan
proses manajemen pengetahuan pada kinerja
sesuai dengan konsep sederhana perubahan budaya.
organisasi[19, 29, 53, 55]. ) Menunjukkan pentingnya
Menghilangkan hambatan untuk peningkatan kinerja
pengetahuan dalam meningkatkan kinerja dan promosi
memang dihargai, tetapi tidak mengubah metode, norma,
organisasi. Terakhir, peran mediasi human capital dalam
dan norma jangka panjang
hubungan antara manajemen pengetahuan dan kinerja juga
diteliti dan ditunjukkan dalam penelitian ini yang juga
sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Cooper
et al.[53].

6. Kesimpulan
Perilaku organisasi memiliki peran yang relevan dalam
proses internal manajemen pengetahuan. Organisasi harus
menciptakan kondisi yang diperlukan untuk mendorong
karyawan mereka mentransfer pengetahuan mereka
dengan berkontribusi pada kematangan manajemen
pengetahuan[63]. Dengan adanya efek positif dari keempat
variabel yaitu struktur organisasi, budaya, kepemimpinan,
dan kepercayaan pada manajemen pengetahuan, dapat
disimpulkan bahwa rencana organisasi tradisional tidak
memenuhi kebutuhan saat ini, dan perubahan fundamental
harus dilakukan dalam struktur organisasi. . Hubungan
kasual memainkan peran penting dalam membentuk
struktur organisasi. Hubungan kasual adalah aspek kunci
yang membedakan mesin dan struktur organik dan
merupakan dimensi penentu struktur dalam organisasi
berbasis pengetahuan. ) Struktur organisasi harus cukup
fleksibel dan dinamis, sehingga komunikasi tidak terbatas
pada tim, departemen, dan bahkan batas organisasi, dan
mudah bagi karyawan untuk berkomunikasi dengan
lingkungan di luar organisasi. Dengan kata lain, aspek
informal struktur organisasi memainkan peran penting
dalam perkembangan interaksi. Akibatnya, organisasi
disarankan untuk memeriksa kapabilitas bagian mereka
yang berbeda untuk mendelegasikan kemungkinan
tanggung jawab kepada karyawan untuk meningkatkan
kapasitas karyawan di satu sisi dan untuk memecahkan
hambatan birokrasi resmi dan hierarki organisasi yang
menghambat perkembangan bakat dan distribusi informasi
yang adil dan adil di sisi lain.
) Ada enam pedoman bagi manajer pengetahuan dan
pemimpin organisasi: (1) pemimpin dapat menerapkan alat dan
program manajemen pengetahuan untuk mendorong
perubahan budaya tertentu; namun, ini membutuhkan
ketekunan dan ketekunan serta menggunakan berbagai
metode dan alat yang didukung oleh logika yang sesuai dan
jelas. (2) Direkomendasikan untuk mendukung dan
 13
asumsi, yang membentuk budaya organisasi. (5) Jika budaya
organisasi memerlukan perubahan, evaluasi formal harus
dilakukan untuk melihat aspek mana yang perlu diubah dan
mengapa. (6) Kegiatan dan nasihat jangka pendek tidak
direkomendasikan untuk mengubah asumsi dan nilai yang
mengakar
[64].Salah satu hambatan utama dalam manajemen
pengetahuan adalah bahwa orang tidak ingin membagikan
pengetahuan mereka untuk alasan apa pun dan
menggunakannya secara eksklusif untuk pengembangan
pribadi mereka sendiri, karena mungkin ada kesalahpahaman
bahwa karena pengetahuan adalah kekuatan, itu tidak boleh
hilang. . Faktor budaya dalam organisasi, seperti pembentukan
tim kerja dan berbagi pekerjaan dan kepercayaan di antara
karyawan, akan memungkinkan aliran pengetahuan menyebar
secara bebas ke seluruh organisasi dan juga akan memainkan
peran penting dalam penciptaan, akuisisi, dan penyebaran ilmu
pengetahuan. Oleh karena itu, disarankan agar organisasi
memberikan kebebasan lebih kepada karyawan untuk
bertindak, individu lebih banyak berkolaborasi dalam
melakukan pekerjaannya, dan manajer berusaha membangun
hubungan yang lebih dekat di antara karyawan. Juga
disarankan agar para pemimpin harus dipandu oleh nilai dan
prinsip. Mereka perlu menyadari kekuatan dan kelemahan
mereka dan terus mencari kesempatan untuk belajar. )
Pemimpin selalu bertentangan dengan status quo dan
memperbaiki lingkungan dalam organisasi. Pemimpin berfokus
pada semua individu dalam organisasi, membangun
kepercayaan di antara anggota tim, serta membangun budaya
organisasi yang diperlukan sebagai perilaku organisasi.
Terakhir, organisasi harus menumbuhkan budaya kepercayaan
di tempat kerja karena kepercayaan adalah dasar dari
lingkungan kerja yang sangat kooperatif yang mengarah pada
berbagi pengetahuan. ) kita, untuk membantu karyawan
mengatasi keengganan mereka untuk berbagi pengetahuan,
hal-hal berikut harus dipupuk: kepercayaan pada orang lain,
kepercayaan pada organisasi, dan kepercayaan diri )
Pemimpin selalu bertentangan dengan status quo dan
memperbaiki lingkungan dalam organisasi. Pemimpin berfokus
pada semua individu dalam organisasi, membangun
kepercayaan di antara anggota tim, serta membangun budaya
organisasi yang diperlukan sebagai perilaku organisasi.
Terakhir, organisasi harus menumbuhkan budaya kepercayaan
di tempat kerja karena kepercayaan adalah dasar dari
lingkungan kerja yang sangat kooperatif yang mengarah pada
berbagi pengetahuan. ) kita, untuk membantu karyawan
mengatasi keengganan mereka untuk berbagi pengetahuan,
hal-hal berikut harus dipupuk: kepercayaan pada orang lain,
kepercayaan pada organisasi, dan kepercayaan diri )
Pemimpin selalu bertentangan dengan status quo dan
memperbaiki lingkungan dalam organisasi. Pemimpin berfokus
pada semua individu dalam organisasi, membangun
14
penampilan organisasi. Berdasarkan hasil penelitian,
disarankan agar organisasi menyediakan infrastruktur yang
diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya dengan
meningkatkan pengaruh struktur organisasi, strategi,
teknologi, budaya, kepemimpinan, dan kepercayaan
terhadap manajemen pengetahuan.
kepercayaan di antara anggota tim, serta membangun budaya
organisasi yang diperlukan sebagai perilaku organisasi.
Terakhir, organisasi harus menumbuhkan budaya kepercayaan
di tempat kerja karena kepercayaan adalah dasar dari
lingkungan kerja yang sangat kooperatif yang mengarah pada
berbagi pengetahuan. ) kita, untuk membantu karyawan
mengatasi keengganan mereka untuk berbagi pengetahuan,
hal-hal berikut harus dipupuk: kepercayaan pada orang lain,
kepercayaan pada organisasi, dan kepercayaan diri serta
membangun budaya organisasi yang diperlukan sebagai
perilaku organisasi. Terakhir, organisasi harus menumbuhkan
budaya kepercayaan di tempat kerja karena kepercayaan
adalah dasar dari lingkungan kerja yang sangat kooperatif yang
mengarah pada berbagi pengetahuan. ) kita, untuk membantu
karyawan mengatasi keengganan mereka untuk berbagi
pengetahuan, hal-hal berikut harus dipupuk: kepercayaan pada
orang lain, kepercayaan pada organisasi, dan kepercayaan diri
serta membangun budaya organisasi yang diperlukan sebagai
perilaku organisasi. Terakhir, organisasi harus menumbuhkan
budaya kepercayaan di tempat kerja karena kepercayaan
adalah dasar dari lingkungan kerja yang sangat kooperatif yang
mengarah pada berbagi pengetahuan. ) kita, untuk membantu
karyawan mengatasi keengganan mereka untuk berbagi
pengetahuan, hal-hal berikut harus dipupuk: kepercayaan pada
orang lain, kepercayaan pada organisasi, dan kepercayaan
diri[19]. Dengan membentuk tim kerja berdasarkan tujuan yang
sama di dalam organisasi dan dengan kegiatan dan program
berbasis tim, kepercayaan di antara individu dapat ditingkatkan,
karena tanpa adanya kepercayaan, anggota tim selalu
memainkan peran tanpa kontribusi yang tulus dan tulus, serta
mengurangi efisiensi mereka. . Kurangnya kepercayaan juga
memengaruhi moral dan kepuasan pelanggan.
Berdasarkan hasil penelitian, sumber daya manusia dalam
organisasi dapat ditingkatkan dengan manajemen pengetahuan
yang meliputi penciptaan pengetahuan, identifikasi, berbagi,
dan aplikasi. [5]. Perhatian yang lebih besar untuk mengadopsi
pelatihan modern sangat penting untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan kelemahan bersama dengan peningkatan
kemampuan, keterampilan, dan kerja sama karyawan sebagai
cara yang efektif untuk memecahkan masalah. [65]. Untuk itu,
disarankan agar pengetahuan human capital sebagai
keunggulan bersaing dalam organisasi ditingkatkan dengan
menciptakan budaya belajar dalam organisasi, berbagi
informasi dan pengetahuan antar karyawan, rotasi pekerjaan,
pengembangan dan pertumbuhan karyawan. staf, perekrutan
dan perekrutan individu yang berbakat dan mampu, promosi
kompetensi staf, dukungan kerja tim, dll.) Manfaat penerapan
manajemen pengetahuan dapat mencakup lebih banyak
produktivitas sumber daya manusia, menyajikan barang dan
layanan bernilai tambah, meningkatkan kepuasan pelanggan ,
mengurangi pengerjaan ulang, menghindari kesalahan,
merangsang kreativitas dan inovasi, menghemat waktu, dan
menciptakan hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan,
yang semuanya mengarah pada peningkatan
) adalah penelitian yang dilakukan pada kerangka waktu
tertentu di Afghanistan, yang dapat memberikan hasil yang
berbeda di waktu lain serta di organisasi atau negara lain.
Karena organisasi atau negara lain memiliki budaya dan
struktur yang berbeda, direkomendasikan untuk memeriksa
model ini di negara dan organisasi lain, sebaiknya dengan
ukuran sampel yang lebih besar. Selain itu, perlu dicatat
bahwa enam faktor yang mempengaruhi termasuk struktur,
budaya, strategi, teknologi, kepemimpinan, dan
kepercayaan diselidiki dalam studi kasus ini. Oleh karena Kemajuan dalam Interaksi Manusia-
itu, sebagai saran untuk studi selanjutnya, faktor-faktor lain Komputer
yang mempengaruhi dapat ditambahkan ke dalam model.
Enam faktor tersebut mungkin juga memiliki keterkaitan
[8] C. Archer-Brown dan J. Kietzmann, "Manajemen
satu sama lain, yang belum dibahas dalam penelitian ini
pengetahuan strategis dan media sosial perusahaan," Jurnal
untuk menghindari kompleksitas model. ) sebelum itu,
Manajemen Pengetahuan, vol. 22, tidak. 6, 2018.
memeriksa hubungan timbal balik antara faktor-faktor ini [9] IC Hsu, "Praktik berbagi pengetahuan sebagai faktor fasilitasi
dapat menjadi topik penelitian di masa depan. Akhirnya, untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui sumber daya
penelitian lebih lanjut dapat meneliti dampak faktor manusia: tes pendahuluan," Sistem Pakar dengan Aplikasi,
kepemimpinan dan kepercayaan pada manajemen
pengetahuan dan kinerja organisasi.

Ketersediaan Data
Data yang digunakan untuk mendukung temuan
penelitian ini tersedia berdasarkan permintaan.

Konflik kepentingan
) e penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki
konflik kepentingan.

Referensi
[1] L. Taskin dan G. Van Bunnen, "Manajemen pengetahuan
melalui pengembangan repositori pengetahuan: menuju
degradasi pekerjaan," Teknologi Baru, Pekerjaan dan
Ketenagakerjaan, vol. 30, tidak. 2, hlm. 158–172, 2015.
[2] GD Bhatt, "Manajemen pengetahuan dalam organisasi:
menguji interaksi antara teknologi, teknik, dan orang," Journal of
Knowledge Management, vol. 5, tidak. 1,
pp. 68–75, 2001.
[3] OLEH Obeidat, MM Al-Suradi, R. e. Masa'deh, dan A.
Tarhini, ") e dampak manajemen pengetahuan pada inovasi,"
Review Riset Manajemen, vol. 39, tidak. 10,
pp. 1214–1238, 2016.
[4] PK Singh, "Strategi pengetahuan, berbagi perilaku dan
kinerja," Review Riset Manajemen, vol. 41, tidak. 3,
pp. 395–411, 2018.
[5] A. Iqbal, F. Latif, F. Marimon, UF Sahibzada, dan S.
Hussain, "Dari manajemen pengetahuan ke kinerja organisasi,"
Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 32, tidak. 1, hlm.
36–59, 2019.
[6] BX Hsu dan YM Chen, "Mengapa universitas penting: dampak
sumber daya universitas pada akumulasi modal manusia dan sosial
pekerja asing," Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen
Internasional, vol. 17, hlm. 1–17, 2020.
[7] S. Razzaq, M. Shujahat, S. Hussain et al., "Manajemen
pengetahuan, komitmen organisasi dan kinerja pekerja
pengetahuan," Jurnal Manajemen Proses Bisnis, vol. 25,
tidak. 5, 2019.
vol. 35, tidak. 3, hlm. 1316–1326, 2008.
´
[10] C. Lopez´-Nicolas´ dan AL Meroño-Cerdan, ´ “Strategis

manajemen pengetahuan, inovasi dan kinerja, "In-

Jurnal Internasional Manajemen Informasi, vol. 31, tidak. 6,
hlm. 502–509, 2011.
[11] Z. Wang, PN Sharma, dan J. Cao, “Dari berbagi pengetahuan
untuk kinerja perusahaan: perbandingan model prediktif, ”Journal
Riset Bisnis, vol. 69, tidak. 10, hlm. 4650–4658, 2016.
[12] JW Huang dan YH Li, “) e efek mediasi pengetahuan
manajemen interaksi sosial dan inovasi
mance, ”Jurnal Ketenagakerjaan Internasional, vol. 30, tidak. 3,
2009.
[13] RM Grant, “Refleksi tentang pendekatan berbasis pengetahuan untuk
organisasi produksi, ”Jurnal Manajemen &
 Tata Kelola, vol. 17, tidak. 3, hlm. 541–558, 2013.
[14] SM Jasimuddin dan Z. Zhang, “Transfer disimpan
pengetahuan dan menyimpan pengetahuan yang ditransfer, ”Informasi
Manajemen Sistem, vol. 28, tidak. 1, hlm. 84–94, 2011.
[15] G. Santoro dan A. Usai, “Eksplorasi Pengetahuan dan TIK
eksploitasi pengetahuan melalui manajemen sumber daya manusia-
ment, ”Tinjauan Riset Manajemen, vol. 41, tidak. 6,
hlm. 701–715, 2018.
[16] M. Du Plessis, ") e peran manajemen pengetahuan dalam-
novasi, ”Jurnal Manajemen Pengetahuan, vol. 11, tidak. 4,
hlm. 20–29, 2007.
[17] P. Oluikpe, “Mengembangkan manajemen pengetahuan perusahaan
strategi, ”Jurnal Manajemen Pengetahuan, vol. 16, tidak. 6,
hlm. 862–878, 2012.
[18] S. Alaarj, Z. Abidin-Mohamed, dan USBA Bustamam,
“Memediasi peran kepercayaan pada efek pengetahuan man-
kemampuan agement pada kinerja organisasi, "Pro-
cedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, vol. 235, hlm. 729–738,
2016.
[19] A. Koohang, J. Paliszkiewicz, dan J. Goluchowski, “) e dampak
kepemimpinan atas kepercayaan, manajemen pengetahuan, dan organisasi
kinerja nasional, ”Manajemen & Data Industri
Sistem, vol. 117, tidak. 3, hlm. 521–537, 2017.
[20] Y. Cader, K. Kathleen O'Neill, AA Blooshi, AA Bakheet Al
Shouq, B. Hussain Mohamed Fadaaq, dan F. Galal Ali,
“Knowledge management di bank syariah dan konvensional
di Uni Emirat Arab, ”Tinjauan Riset Manajemen,
vol. 36, tidak. 4, hlm. 388–399, 2013.
[21] M. Mahmoudsalehi, R. Moradkhannejad, dan K. Safari, “Bagaimana
manajemen pengetahuan dipengaruhi oleh struktur organisasi
ture, ”> e Learning Organization, vol. 19, tidak. 6, hlm. 518–528,
2012.
[22] MZ Islam, SM Jasimuddin, dan I. Hasan, “Organisasi
budaya, struktur, infrastruktur teknologi dan pengetahuan
berbagi, ”Vine, vol. 45, tidak. 1, hlm.67–88, 2015.
[23] S. Jamshed dan N. Majeed, “Hubungan antar tim
budaya dan kinerja tim melalui lensa pengetahuan
berbagi dan kecerdasan emosional tim, ”Journal of
Manajemen Pengetahuan, vol. 23, tidak. 1, hlm. 90–109, 2019.
[24] L. Afshari, AH Nasab, dan G. Dickson, “Organisasi
budaya, modal sosial, dan manajemen pengetahuan, "Inter-
Jurnal Nasional Manajemen Pengetahuan, vol. 16, tidak. 2,
hlm. 52–66, 2020.
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer 15
[41] S. Park dan E.-J. Kim, "Membina pembelajaran organisasi melalui
[25] MS Nikabadi, S. Bagheri, dan SA Mohammadi-Hoseini,
kepemimpinan dan berbagi pengetahuan," Journal of Knowledge
“Pengaruh strategi manajemen pengetahuan dan kemampuan
Management, vol. 22, tidak. 6, hlm. 1408–1423, 2018.
pembelajaran organisasi pada kinerja yang didorong oleh inovasi di
sebuah perusahaan minyak,” Knowledge Management & E-
Learning: An International Journal, vol. 8, tidak. 2, hlm.334–355,
2016.
[26] R. Borges, "Berbagi pengetahuan diam-diam antara
pekerja IT",
Review Riset Manajemen, vol. 36, tidak. 1, 2012.
[27] A. Novak, K. Breznik, dan S. Natek, "Bagaimana pemimpin
dapat memulai manajemen pengetahuan dalam organisasi: peran
gaya kepemimpinan dalam membangun infrastruktur
pengetahuan," Manajemen Sistem Manusia, vol. 39, tidak. 1, hlm.
37–50, 2020.
[28] J. Paliszkiewicz dan A. Koohang, "Kepercayaan
organisasi sebagai dasar untuk berbagi pengetahuan dan
pengaruhnya terhadap kinerja organisasi," Jurnal Online
Manajemen Pengetahuan Terapan, vol. 1, tidak. 2, hlm. 116–
127, 2013.
[29] J. Paliszkiewicz, J. Gołuchowski, dan A. Koohang,
"Pemimpin-kapal, kepercayaan, dan manajemen pengetahuan
dalam kaitannya dengan kinerja organisasi: mengembangkan
instrumen," Jurnal Online Manajemen Pengetahuan Terapan, vol.
3, tidak. 2,
pp. 19–35, 2015.
[30] TH Kuo, "Bagaimana manfaat dan kepercayaan yang
diharapkan mempengaruhi berbagi pengetahuan,"
Manajemen Industri & Sistem Data, vol. 113, tidak. 4, hlm.
506–522, 2013.
[31] MS Rahman, NM Daud, dan M. Raman, "Perilaku berbagi
pengetahuan di antara staf non-akademik di perguruan tinggi:
peran kepercayaan dan risiko yang dirasakan ',"
Manajemen Pengetahuan & E-Learning: Jurnal
Internasional, vol. 10, tidak. 1, hlm. 113–124, 2018.
[32] KA Ghani, V. Jayabalan, dan M. Sugumar, “Dampak
teknologi manufaktur maju pada struktur organisasi,”> e
Journal of High Technology Management Re-search, vol.
13, tidak. 2, hlm. 157–175, 2002.
[33] CJ Chen dan JW Huang, "Bagaimana iklim organisasi dan
struktur mempengaruhi manajemen pengetahuan-perspektif
interaksi sosial," Jurnal Internasional Manajemen Informasi, vol. 27,
tidak. 2, hlm. 104–118, 2007.
[34] G. Ragsdell, LEZ Cantu, dan CE Mondragon, "Manajemen
pengetahuan di NPO Meksiko: studi komparatif di organisasi dengan
kehadiran lokal dan nasional," Journal of Knowledge Management, vol.
20, tidak. 1, hlm.69–87, 2016.
[35] M. Alavi dan DE Leidner, “Review: manajemen pengetahuan
dan sistem manajemen pengetahuan: landasan konseptual dan
masalah penelitian, ”MIS Quarterly, vol. 25, tidak. 1,
pp. 107–136, 2001.
[36] L.-R. Yang, J.-H. Chen, dan H.-W. Wang, "Menilai
dampak teknologi informasi pada keberhasilan proyek
melalui praktek manajemen pengetahuan," Automation in
Construc-tion, vol. 22, hlm. 182–191, 2012.
[37] CT Ho, ") e hubungan antara enabler manajemen
pengetahuan dan kinerja," Manajemen Industri & Sistem Data, vol.
109, tidak. 1, hlm. 98–117, 2009.
[38] L. Trong Tuan, "Di balik transfer pengetahuan," Keputusan
Manajemen, vol. 50, tidak. 3, hlm. 459–478, 2012.
[39] JPJ De Jong dan DN Den Hartog, "Bagaimana pemimpin
mempengaruhi perilaku inovatif karyawan," European Journal of In-
novation Management, vol. 10, tidak. 1, hlm. 41–64, 2007.
[40] GR Berry, "Sebuah tinjauan literatur lintas disiplin:
memeriksa kepercayaan pada tim virtual," Peningkatan
Kinerja Quarterly, vol. 24, tidak. 3, hlm. 9–28, 2011.
 Pemasaran, vol. 33, tidak. 3, hlm. 376–399, 2015.
[42] C. Curado dan S. Vieira, “Kepercayaan, berbagi [50] L. W. Mihardjo, K. Jermsittiparsert, U. Ahmed, T.
pengetahuan dan komitmen organisasi dalam UKM,” Chankoson, dan HI Hussain, “Dampak praktik SDM utama
Personnel Review, vol. 48, tidak. 6, 2019. (sumber daya manusia, pelatihan dan penghargaan) pada
[43] W. Zheng, B. Yang, dan GN McLean, "Menghubungkan
kinerja pemulihan layanan dengan peran mediasi
budaya organisasi, struktur, strategi, dan efektivitas organisasi:
komitmen karyawan industri asuransi syariah dari Wilayah
peran mediasi dari manajemen pengetahuan," Journal of Business
Asia Tenggara, ”Pendidikan + Pelatihan, vol. 63, tidak. 1,
Research, vol. 63, tidak. 7, hlm. 763–771, 2010.
2020.
[44] Y. Karlinsky-Shichor dan M. Zviran, "Faktor yang [51] SK Singh, S. Mittal, A. Sengupta, dan RK Pradhan,
mempengaruhi manfaat yang dirasakan dan kepuasan “Model pertukaran pengetahuan dua jalur: menghubungkan
pengguna dalam sistem manajemen pengetahuan," modal manusia dan psikososial dengan efektivitas
Manajemen Sistem Informasi, vol. 33, tidak. 1, hlm. 55–73, pengetahuan prososial,” Journal of Knowledge
2016. Management, vol. 23, tidak. 5, 2019.
[45] R. e. Masa'deh, R. Shannak, M. Maqableh, dan A. Tarhini, ")
[52] M. Piri, M. Jasemi, dan M. Abdi, "Modal intelektual dan
e dampak manajemen pengetahuan pada prestasi kerja di
manajemen pengetahuan dalam industri ruang angkasa
pendidikan tinggi: kasus Universitas Yordania,"
Iran," VINE, vol. 43, tidak. 3, hlm. 341–356, 2013.
Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 30, tidak. 2, [53] AL Cooper, JR Huscroft, RE Overstreet, dan BT Hazen,
pp. 244–262, 2017. “Manajemen pengetahuan untuk penyedia layanan logistik: peran
[46] S.-M. Tseng, ") efek dari kemampuan manajemen budaya pembelajaran,” Manajemen Industri & Sistem Data, vol.
pengetahuan dan kesenjangan pengetahuan pelanggan pada 116, tidak. 3, hlm.584–602, 2016.
kinerja perusahaan,"
[54] M. Tubigi dan S. Alshawi, ") e dampak proses
Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 29, tidak. 1,
manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi,"
pp. 51–71, 2016. Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 28, tidak. 2,
[47] S.-M. Tseng, "Kemampuan manajemen pengetahuan, hlm. 167– 185, 2015.
manajemen hubungan pelanggan, dan kualitas layanan," [55] C. Valmohammadi dan M. Ahmadi, ") e dampak dari praktik
Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 29, tidak. 2, manajemen pengetahuan pada kinerja organisasi,"
hlm. 202– 221, 2016. Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, vol. 28,
[48] G. Assaker, R. Hallak, dan P. O'Connor, "Memeriksa het-
tidak. 1, hlm. 131–159, 2015.
erogenitas melalui segmentasi unit berbasis respons di PLS-SEM: studi
[56] OA Ogunmokun, KK Eluwole, T. Avci, TT Lasisi, dan JE
tentang modal manusia dan kinerja perusahaan di restoran kelas atas,"
Ikhide, “Kecenderungan pada kepercayaan dan perilaku
Isu Saat Ini di Pariwisata, vol . 23, tidak. 2,
berbagi pengetahuan: evaluasi analisis kinerja-penting di
pp. 137–152, 2020. antara karyawan restoran Nigeria,” Perspektif Manajemen
[49] CPB Hardeep, "Meneliti modal intelektual dan hubungan
Pariwisata, vol. 33, hal. 100590, 2020.
keunggulan kompetitif," Jurnal Internasional Bank
16 seperti yang diukur oleh ITagility," International
Review of Management and Marketing, vol. 9,
tidak. 1, hlm.36–43, 2019.
[57] UF Sahibzada, C. Jianfeng, KF Latif, Z. Shafait, dan
H. F. Sahibzada, "Menafsirkan dampak proses manajemen
pengetahuan pada kinerja organisasi di pendidikan tinggi Cina: peran
mediasi produktivitas pekerja pengetahuan," Studies in Higher
Education, hlm. 1-18, 2020.
[58] UF Sahibzada, C. Jianfeng, KF Latif, SA Shah, dan
H. F. Sahibzada, "Mengisi proses manajemen pengetahuan menuju
kinerja organisasi: peran mediasi pembelajaran organisasi kreatif," Riset &
Praktik Manajemen Pengetahuan, hlm. 1-13, 2020.
[59] S. Samad, "Mencapai kinerja perusahaan yang inovatif melalui
sumber daya manusia dan pengaruh modal sosial," Manajemen &
Pemasaran. Challenges for the Knowledge Society, vol. 15, tidak. 2,
hlm. 326–344, 2020.
[60] MK Imran, M. Ilyas, dan U. Aslam, “Pembelajaran organisasi melalui
kepemimpinan transformasional,”> e Learning Organi-zation, vol. 23, tidak.
4, hlm.232–248, 2016.
[61] J G. Park dan J. Lee, "Berbagi pengetahuan dalam proyek
pengembangan sistem informasi: menjelaskan peran ketergantungan dan
kepercayaan," Jurnal Internasional Manajemen Proyek, vol. 32, tidak. 1,
hlm. 153–165, 2014.
[62] AAR Fernandes, “) pengaruh budaya dan teknologi organisasi
pada motivasi, aset pengetahuan dan manajemen pengetahuan,” Jurnal
Internasional Hukum dan Manajemen, vol. 60, tidak. 5, 2018.
[63] JMR Marques, JL La Falce, FMFR Marques,
C. F. De Muylder, dan JTM Silva, ") e hubungan antara komitmen
organisasi, transfer pengetahuan dan kematangan manajemen
pengetahuan," Journal of Knowledge Management, vol. 23, tidak. 3,
hlm.489–507, 2019.
[64] A. Corfield dan R. Paton, "Menyelidiki manajemen pengetahuan:
dapatkah KM benar-benar mengubah budaya organisasi?" Jurnal
Manajemen Pengetahuan, vol. 20, tidak. 1, hlm. 88–103, 2016.
[65] NAW Al-Qatawneh, SJ Al-Tarawneh, NAW Al-Qatawneh, dan RM Al-
Adaileh, ") e dampak proses manajemen pengetahuan pada kinerja operasional
Kemajuan dalam Interaksi Manusia-Komputer