DAMPAK DIGITALISASI PADA AKUNTABILITAS

MANAJEMEN RISIKO PADA ORGANISASI

Muhammad Taqiyuddin(30000321410005), Muhamad Fahmi Fakhrezi(30000321410007),
Arief Ibrahim Wuller(30000321410008), Prantiastio(30000321410009)

1. Pendahuluan proses, dan struktur yang diarahkan

Digitalisasi merupakan suatu proses
mengalih media informasi analog ke media
digital. Digitalisasi tentunya sangat
mendukung efisiensi proses bisnis dan
khususnya implementasi manajemen risiko
dalam sebuah organisasi. Namun,
Digitalisasi mengharuskan pencocokan
terhadap akuntabilitas sehingga memiliki
relevansi manajerial secara umum.
kepada manajemen yang efektif atas
peluang-peluang yang potensial dan
pengaruh-pengaruh yang merugikan.
Rencana manajemen risiko yang efektif harus
mengatasi bidang-bidang berikut seperti;
pengendalian risiko, pembiayaan risiko,
koordinasi manajemen krisis dan bisnis
rencana pemulihan(Beng 2007).

Menurut Lasa (2005), digitalisasi adalah

proses pengelolaan dokumen
tercetak/printed document menjadi
dokumen elektronik. Sedangkan,
digitalisasi adalah penggunaan teknologi
digital untuk mengubah model bisnis dan
memberikan pendapatan baru dan peluang
menghasilkan nilai; itu adalah proses dari
pindah ke bisnis digital. Selain itu,
Digitalisasi berarti mengubah interaksi,
komunikasi, fungsi bisnis dan model bisnis
menjadi (lebih) model digital yang sering
kali bermuara pada campuran digital dan
fisik seperti dalam layanan pelanggan
omnichannel, pemasaran terintegrasi atau
manufaktur cerdas dengan campuran
otonom, semi-otonom, dan manual
operasi( Parida 2018).
Manajemen risiko adalah untuk
mengidentifikasi potensi risiko dalam
organisasi atau kegiatannya, menilai
mereka, merencanakan respon terbaik
dalam sumber daya yang tersedia dari
organisasi dan mempraktikkannya (Hirota
2006). Sedangkan menurut Radistya
(2015) Manajemen risiko adalah budaya,
Gambar 1. Siklus Manajemen
Suatu organisasi terbentuk dengan tujuan.
Di dalam organisasi, dibentuk fungsi-fungsi
yang saling terhubung satu dengan lainnya
dalam bentuk proses bisnis untuk
mewujudkan tujuannya. Proses bisnis ini
merupakan bentuk interaksi yang di
dalamnya terdapat unsur pengelolaan
(manajemen) yang meliputi siklus
Perencanaan (Plan), Pelaksanaan (Do),
Evaluasi (Check) dan Tindaklanjut (Act).
2. Pembahasan
Teknologi digital dan digitalisasi banyak
mengharuskan sebuah organisasi untuk
merestrukturisasi dan menyusun ulang
hampir seluruh proses bisnis yang ada,
termasuk bagaimana organisasi tersebut
berinteraksi dengan pasar. Tidak hanya
pihak internal organisasi, regulasi di
seluruh dunia pun menyesuaikan dengan
dinamika perkembangan lingkungan
makro yang semakin kompleks. Selain itu,
menurut Atmoko (2015) digitalisasi
memiliki beberapa keuntungan
diantarannya melindungi dan mewakili
sumber asli, lebih hemat dan mudah dalam
penyimpanan, lebih mudah pengeloaan
dan cepat dalam proses temu kembali,
lebih mudah penyebaran / disseminasi
informasi, lebih interaktif, dan lebih mudah
penggandaan dan backup.
Terlepas dari oleh siapa dan dimana
regulasi-regulasi tersebut ditetapkan,
terdapat sebuah pesan yang selalu
mengindikasikan bahwa akuntabilitas tetap
berada pada manajemen senior, baik
eksekutif maupun non-eksekutif.
Faktanya, dengan maraknya teknologi
yang terintegrasi, lebih banyak pula risiko
yang terintegrasi dengan risiko-risiko
lainnya sehingga menghasilkan sebuah
potensi dampak yang baru terhadap
sasaran organisasi.
Menurut Kara Cauter (2018), pemimpin
penyusunan regulasi pasar kapital dan
merupakan mitra dari Ernst dan Young,
struktur tata kelola risiko dengan model
Three Lines of Defense (3LD) mengalami
perubahan tren secara perlahan –
akuntabilitas mulai berpindah ke
pertahanan lini pertama. Hal ini
mengharuskan sebuah organisasi
menelaah kembali pendekatan yang
dipakai dalam rangka menjaga
keberlangsungan (sustainability)
organisasi di lingkungan risiko dengan
tingkat VUCA (Volatility, Uncertainty,
Complexity, Ambiguity) yang tinggi.
Gambar 2. Model 3LD di Indonesia
Khususnya di Indonesia, akuntabilitas
tetap berada pada pimpinan puncak,
termasuk direksi, dewan komisaris, dan
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
Walaupun fenomena dan argumen yang
diangkat Cauter dan ahli lainnya sangat
logis, akuntabilitas tetap harus berada
pada subjek hukum suatu organisasi,
yakni: Direksi, Dewan Komisaris, dan
RUPS. Hal yang seharusnya menjadi
perhatian para pengambilan keputusan di
organisasi, dengan adanya integrasi
teknologi dan perubahan tren dalam
proses-proses bisnis tertentu, pemilik risiko
di lini pertahanan pertama seharusnya
mempunyai wewenang dan tanggung
jawab yang lebih besar daripada
sebelumnya. Untuk mencapai hal tersebut,
penting juga bagi sumber daya insani
organisasi untuk mempunyai kompetensi
yang memadai dalam menghadapi risiko-
risiko yang juga berkembang mengikuti
perubahan era.
Pada era digitalisasi ini, pemerataan
informasi merupakan hal yang sangat
biasa dan wajar untuk terjadi. Oleh karena
itu, terlepas dari jenis, ukuran, dan lokasi,
semua organisasi yang beraktivitas tentu
terkena dampak dari perubahan regulasi
dan perubahan tren pasar. Organisasi
perlu untuk melihat kembali elemen-
elemen bisnis yang sudah dan akan
diimplementasikan pada proses dan
sistem manajemen organisasinya.
Terdapat 4 area kunci dimana organisasi
dapat memperkuat akuntabilitas
manajemen risiko dalam organisasi:
1.Membangun kerangka kerja baru
untuk kapabilitas teknologi yang baru
Mempunyai dan menerapkan digitalisasi
melalui teknologi tertentu saja tidaklah
cukup. Teknologi perlu diintegrasikan ke
seluruh proses bisnis dan juga kepada
pengambilan keputusan. Misalnya, dengan
kemajuan teknologi yang pesat ini,
akuntabilitas manajemen risiko dalam
sebuah organisasi disesuaikan dengan
tingkat kematangan transformasi digitalnya
– kerangka manajemen risiko sebaiknya
disusun dengan cakupan tambahan terkait
efek-efek negatif dari pengambilan
keputusan otomatis oleh mesin (machine-
generated decisions). Klarifikasi dan
dokumentasi akuntabilitas terkait hal
tersebut, serta metodologi pemantauan,
tinjauan, dan komunikasi risiko yang
efektif, merupakan elemen kunci.
2.Akuntabilitas yang rangkap dalam
pengembangan kontrol risiko dalam
Pertahanan Tiga Lini (3LD)
Menurut laporan EY/IIF survei manajemen
risiko bank secara global di tahun 2018,
banyak organisasi, khususnya instansi
keuangan, yang merespons perubahan
dan perkembangan lingkungan makro ini
dengan mengakselerasi proses
transformasi dan revolusi teknologi dalam
organisasinya yang menghasilkan
kontribusi terhadap obligasi akuntabilitas,
yakni:
● Melekatkan penerapan pengambilan
risiko seimbang (balanced risk-taking)
dan budaya disiplin risiko ke dalam
bisnis
● Transformasi digital manajemen risiko;
menyanggupkan manajemen risiko
melalui automasi, pembelajaran mesin
(machine learning), dan kecerdasan
buatan (artificial intelligence)
● Model Pertahanan Tiga Lini (3LD) yang
disesuaikan; mengembangkan aspek
operasional dan penjelasan fungsi dari
setiap elemennya
● Memperbesar delegasi wewenang dan
tanggungjawab pada pemilik-pemilik
risiko di tiap lini pertahanan
3.Perubahan proses pengambilan
keputusan
Banyak proses pengambilan keputusan
tersentralisasi dengan adanya bantuan
teknologi. Alhasil, banyak perhitungan,
keputusan-keputusan minor, dan hal
lainnya yang diproses oleh mesin dan/atau
kecerdasaan buatan (AI). Algoritma
pembelajaran mesin dan kecerdasan
buatan berperan banyak dalam sebuah
automasi yang pada dasarnya sangat
kompleks sehingga membuat sulit
pengguna untuk mengerti dan
mengartikulasikan bagaimana keputusan-
keputusan tersebut diproses.
Di saat tingkat integrasi suatu organisasi
bertambah, maka efisiensi pun akan ikut
bertambah; namun, karna keterkaitan dan
keterhubungan antara proses-proses
bisnis tertentu, organisasi perlu sigap dan
siap untuk menghadapi risiko sistemik
yang juga bertambah.
4.Mengaplikasikan teknologi secara
holistik
Kemajuan teknologi, termasuk
pengelolaan data berbasis cloud
berpotensi besar untuk melekatkan perihal
tata kelola risiko ke dalam sistem dan
proses-proses di dalam organisasi.
Contohnya, hasil studi pasar dari FCA di
inggris mengatakan bahwa beberapa
model bisnis yang secara langsung
melibatkan konsumen (B2C atau D2C)
pada saat ini mengalami risiko kepatuhan Universitas Bramelati (2015). “Lasa, Hs.
karena pemantauan dan tinjauan yang (2005). Manajemen Perpustakaan”
kurang adekuat. Integrasi teknologi yang Yogyakarta : Gama Media.
tidak holistik dan yang diterapkan secara 廣田洋一. "The Role of Project Maneagers
parsial justru menjadi sumber risiko suatu and Risk Managemant System for the
organisasi. Teknologi digitalisasi perlu
Overseas Construction Project." (2006).
diintegrasi sampai kepada DNA atau sel-
Indonesia, Ikatan Bankir. Manajemen
sel dari sebuah organisasi dengan
Risiko 1. Gramedia Pustaka Utama, 2015.
pemantauan yang efektif. Beng, Engr Luk Chau. "Risk and Crisis
Management."
Tiap organisasi perlu menyadari bahwa Hagberg, Johan, Malin Sundstrom, and
biaya terukur (tangible cost) dari Niklas Egels-Zandén. "The digitalization of
pengembangan dan penerapan teknologi retailing: an exploratory framework."
jauh lebih kecil dibandingkan dengan International Journal of Retail &
manfaat terukur dan tidak terukur (tangible Distribution Management (2016).
and intangible benefit) yang dihasilkan
daripadanya.

3. Kesimpulan
Sebuah transformasi, khususnya
digitalisasi dan teknologi, tentunya akan
berdampak pada model operasional dan
tata kelola seluruh organisasi terlepas dari
industri dan jenis organisasinya –
keduanya saling terkait dan saling
terhubung. Bagaimanapun sebuah
organisasi mengadopsi proses digital
untuk meningkatkan efektivitas
pengelolaan risiko, menanamkan
pendekatan akuntabilitas yang selaras
dengan kecepatan perubahan lingkungan
tetap merupakan hal yang vital bagi
organisasi.

Daftar Pustaka
“Technology Risk Management
Guidelines” MAS, June 2013
“How can we ensure that Big Data doesn’t
make us prisoners of technology?” FCA,
July 2018
“Global bank risk management survey”
EY/IIF, 2018
“Strategi untuk menghadapi transformasi
digital” CRMS Indonesia, September 2019
Atmoko, Pitoyo Widhi, and M. Si.
"Digitalisasi dan Alih Media." Malang: