Anggota Kelompok 4:

1. Muhammad Nur Andika (142190007)

2. Erwin Santoso (142190010)
3. Rika Dwi Astuti (142190020)
4. Rizal Eka Saputra (142190049)
5. M. Arfan Al Havid (142190095)

Resume BAB 16: Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar (tanpa
cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya
dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi
pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.
Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya.Lean manufacturing
menambah nilai melaluipengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi
berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu
tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya
produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat
pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan
antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan
pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk
fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu
dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-
nyiaan waktu dan sumber daya. Senilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak
dapatdilakukan secara internal. Adanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga
aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya, pesanan
pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai,
pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan
pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang
kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus
yang dibawa ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai
tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis :
 1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek.
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode
produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat
ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan
usaha.

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang
yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang
berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing
menggunakan ssstem demand pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan
apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang
dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan
pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan
pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan
dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar
permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan
adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari Lean manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan
mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan
dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak
tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu
paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan
berbagai bentuk buangan. Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan
adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai
bentuk dari sumber buangan.

1. Produk cacat
2. Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
3. Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
4. Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
5. Perpindahan karyawan yang tidak perlu
6. Transportasi barang yang tidak perlu
7. Waktu tunggu
8. Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
 Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang
cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC ). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk
menyempurnakan kualitas keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean

Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan
benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran
departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan sistem permintaan pull yang
dibutuhkan dalam lean manufacturing, studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa
penggunaan tarif overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat
menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus
atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan
dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus Nilai Terfokus

Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai ke tiap
produk; direct tracing, driver tracing, dan alokasi. Yang paling akurat adalah direct tracing. Di lingkungan
lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan
driver tracing atau alokasi, saat ini menggunakan direct tracing ke produk.

Perhitungan arus nilai untuk multi produk

Perhitungan biaya produk

Rumus : biaya produk arus nilai = biaya arus nilai total : unit yang dikirimkan pada periode tersebut

Biaya produk rata rata berguna bila produk produk yang dihasilkan hampir sama dan
menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk relative stabil.

Pelaporan arus nilai

Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya untuk periode
tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu pengurangan persediaan akan
dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga akan
memungkinkan penghasilan dinyatakan benar untuk laporan eksternal.

Pengambilan keputusan

Variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk
keputusan selanjutnya, pengruh dari keputusan terkait profitabilitas arus nilai mungkin merupakan satu
satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan tertentu. Meskipun analisis pengaruh atas
profitabilitas arus nilai memiliki nilai yang positif, analisis ini juga memiliki kelemahan.

Pengukuran kinerja

Sistem akuntansi lean menggunakan box score card yang membandingkan metrics operasional,
kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan masa
mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual per orang untuk ukuran
produktifitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi tenaga kerja. Kapasitas diberi
kategori produktif, nonproduktif dan tersedia.

Life cycle cost management

Produk life cycle atau siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari mulai produk
tersebut baru dikonsepkan hingga produk tersebut tidak terpakai. Biaya hidup keseluruhan adalah semua
biaya yang mencakup biaya siklus hidup suatu produk ditambah dengan biaya pa sca pembelian oleh
pelanggan. Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki 4 elemen utama :

1. Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, pengujian )

2. Biaya manufaktur
3. Biaya logistic
4. Biaya pascapembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Dan menekan pada penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.

Target costing

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan
spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan. Ada 3 metode penurunan biaya yang
digunakan secara khusus, yaitu :

1. Rekayasa berlawanan
2. Analisis nilai
3. Perbaikan proses

Siklus hidup pendek

Suatu produk memiliki siklus jangka panjang dan jangka pendek. Suatu produk memiliki siklus
panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga,
penurunan biaya, dan perubahan bauran produk. Sedangkan siklus jangka pendek tidak akan memiliki
waktu untuk menggunakan tindakan seperti yang tadi dijelaskan.

Balanced Scorecard: Konsep dasar

Balanced scorecard adalah sistem manajemen yang mendefinisikan sistem akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).

1. Perspekti keuangan

Menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambildalam tiga perspektif lain.

2. Perspekti pelanggan
 Mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.

3. Perspekti bisnis internal

Menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan
pemilik.

4. Perspektif pem'elajaran dan pertumbuhan (infrastruktur)

Mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka

panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku
pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran)

Peranan ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus
diseimbangkan antara lag dan lead, objektif, dan subjektif, keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran
eksternal dan internal.

1. Ukuran lag

Adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan).

2. Ukuran lead

Adalah factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh; jumlah jam pelatihan
karyawan).

3. Ukuran objektif

Adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi (contoh; pangsa pasar).

4. Ukuran subjektif

Merupakan ukuran yang lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh; kemampuan
karyawan).

5. Ukuran keuangan

Adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter.

6. Ukuran nonkeuangan

Menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh; biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak
puas).

7. Ukuran eksternal

Berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh;kepuasan pelanggan dan

pengembalian atas investasi).

8. Ukuran internal
 Adalah ukuranyang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham (contoh; efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi

1. Testable strategi
Hubungan antar tujuan yang mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun ulang
strategi dalam suatu hipotesis sebab akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan.
2. Double loop feedback
Manager menerima informasi tentang efektifitas pelaksanaan strategi
3. Single loop feedback keefektifan suatu strategi.

Financial prespective

Terdapat 3 perspektif dalam financial persepective, yaitu

1. Pertunbuhan pendapatan
2. Pengurangan biaya
3. Pemanfaatan asset.

Costumer Perspective

Costumer perspective adalah sumber komponen pendapatan dalam perspektif keuangan.

1. Tujuan dan ukuran inti

2. Nilai pelanggan
3. Perbedaan antara apa yang diterima pelanggan dan apa yang mereka serahkan
4. Keandalaan pengiriman

Proses perspective

Proses penilaian terdapat 3 perspektive, yaitu:

1. Proses inovasi
2. Proses operasi (waktu dan kecepatan siklus, efisiensi siklus manufaktur, dan laporan harian)
3. Proses layanan purna jurnal

Learning & Growth Perspective

Sumber kemampuan yang memungkinkan pencapaian 3 perspektif lainya adalah ;

1. Kemampuan karyawan
2. Motivasi, pemberdayaan, keselarasan
3. Kemampuan sistem informasi.