Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Biaya Tenaga Kerja Penanganan Material

Langsung
Untuk menyiapkan anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja penanganan material, Lyco memulai
dengan unit output aktual yang diproduksi, 151.200 unit, dan dilanjutkan dengan langkah-langkah
berikut.

Langkah 1: Menggunakan Ukuran Batch yang Dianggarkan, Hitung Jumlah Batch yang Seharusnya
Digunakan untuk Menghasilkan Output Aktual. Dengan ukuran batch yang dianggarkan 150 unit
per batch, Lyco seharusnya menghasilkan 151.200 unit output dalam 1.008 batch (151.200 unit, 150
unit per batch).

Langkah 2: Menggunakan Jam Kerja Penanganan Material yang Dianggarkan per Batch, Hitung
Jumlah Jam Kerja Penanganan Material Yang Seharusnya Digunakan. Pada jumlah yang
dianggarkan 5 jam per batch, 1.008 batch seharusnya membutuhkan 5.040 jam kerja penanganan
material (1.008 batch x 5 jam per batch).

Langkah 3: Menggunakan Biaya yang Dianggarkan per Jam Kerja Penanganan Material, Hitung
Jumlah Anggaran Fleksibel untuk Jam Kerja Penanganan Material. Jumlah anggaran fleksibel adalah
5.040 jam kerja penanganan material * biaya yang dianggarkan $ 14 per jam kerja penanganan
material = $ 70.560.

Perhatikan bagaimana kalkulasi anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja penanganan material
berfokus pada kuantitas tingkat batch. Perhitungan kuantitas anggaran fleksibel berfokus pada
tingkat hierarki biaya yang sesuai.

Misalnya, karena penanganan material adalah biaya tingkat batch, kalkulasi kuantitas anggaran
fleksibel dibuat pada tingkat batch kuantitas jam kerja penanganan material yang seharusnya
digunakan Lyco berdasarkan jumlah batch yang seharusnya digunakan untuk menghasilkan jumlah
sebenarnya dari 151.200 unit. Jika biaya adalah biaya yang menopang produk seperti biaya desain
produk, penghitungan kuantitas anggaran fleksibel akan fokus pada tingkat keberlanjutan produk,
misalnya, dengan mengevaluasi kompleksitas aktual desain produk relatif terhadap anggaran.

Varians anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja penanganan material sekarang dapat
dihitung sebagai berikut:
Varians Anggaran Fleksibel=Biaya Sebenarnya−Biaya Anggaran Fleksibel
Varians Anggaran Fleksibel=( 5.670 Jam × $ 14,50 per Jam) −(5.040 Jam × $ 14 per Jam)
Varians Anggaran Fleksibel=$ 82.215−$ 70.560
Varians Anggaran Fleksibel=$ 11.655 U
Varians yang tidak menguntungkan menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja penanganan material
lebih tinggi $ 11.655 daripada target anggaran fleksibel. Kita bisa mendapatkan beberapa wawasan
tentang kemungkinan alasan untuk hasil yang tidak menguntungkan ini dengan memeriksa
komponen harga dan efisiensi dari varian anggaran fleksibel.

Varians Harga=( Hrg Input Sbnrny −Hrg Input yang Dianggarkan ) × Jmlh Input Sbnrny
Varians Harga=( $ 14,50 per Jam−$ 14 per Jam ) ×5.670 Jam
Varians Harga=$ 0,50 per Jam× 5.670 Jam
Varians Harga=$ 2.835 U
Variasi harga yang tidak menguntungkan untuk tenaga kerja penanganan bahan menunjukkan
bahwa biaya aktual $ 14,50 per jam kerja penanganan bahan melebihi biaya yang dianggarkan $
14,00 per jam kerja penanganan bahan. Varians ini bisa jadi akibat manajer sumber daya manusia
Lyco merundingkan tingkat upah dengan kurang terampil atau tingkat upah yang meningkat secara
tidak terduga karena kelangkaan tenaga kerja.

Varian Efisiensi=( Jmlh Aktual Input Yg Digunakan−Jmlh Input yg Dianggarkan DiperbolehkanUntk Output A
Varians Efisiensi=( 5.670 Jam−5.040 Jam ) × $ 14 per Jam
Varians Efisiensi=630 Jam× $ 14 per Jam
Varians Efisiensi=$ 8.820 U
Varians efisiensi yang tidak menguntungkan menunjukkan bahwa 5.670 jam kerja penanganan
material aktual melebihi 5.040 jam kerja penanganan material yang dianggarkan untuk output
aktual. Alasan yang mungkin untuk varians efisiensi yang tidak menguntungkan adalah sebagai
berikut:

 Ukuran batch sebenarnya yang lebih kecil yaitu 140 unit, daripada ukuran batch yang
dianggarkan 150 unit, mengakibatkan Lyco memproduksi 151.200 unit dalam 1.080 batch, bukan
1.008 (151.200 : 150) batch
 Jam kerja penanganan material aktual per batch (5,25 jam) lebih tinggi dari jam kerja
penanganan material yang dianggarkan per batch (5 jam)

Alasan untuk ukuran batch yang lebih kecil dari yang dianggarkan dapat mencakup masalah kualitas
ketika ukuran batch melebihi 140 faucet dan biaya tinggi untuk membawa inventaris.

Kemungkinan alasan untuk jam kerja penanganan bahan aktual yang lebih besar per batch adalah
sebagai berikut:

 Tata letak lini produksi Elegance yang tidak efisien

 Pekerja penanganan material harus menunggu di pusat kerja sebelum mengambil atau
mengirim material
 Karyawan yang tidak termotivasi, tidak berpengalaman, dan kurang terampil
 Standar yang sangat ketat untuk waktu penanganan material

Mengidentifikasi alasan variasi efisiensi membantu manajer Lyco mengembangkan rencana untuk
meningkatkan efisiensi tenaga kerja penanganan material dan mengambil tindakan korektif yang
akan dimasukkan ke dalam anggaran masa depan.

Kami sekarang mempertimbangkan biaya overhead pengaturan tetap.

Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Biaya Overhead Pengaturan Tetap
Tampilan 8-7 menyajikan varians untuk biaya overhead pengaturan tetap dalam bentuk kolom.

Varians anggaran fleksibel overhead pengaturan tetap Lyco dihitung sebagai berikut:

Varians anggaran fleksibel overhead penyiapantetap=Biaya Sbnrny yg Dikeluarkan−Biaya Anggaran Fleksib

Varians anggaran fleksibel overhead penyiapan tetap=$ 220.000−$ 216.000
Varians anggaran fleksibel overhead penyiapantetap=$ 4.000 U
Perhatikan bahwa jumlah anggaran fleksibel untuk biaya tambahan pengaturan tetap sama dengan
jumlah anggaran statis $ 216.000. Itu karena tidak ada biaya tetap yang “meregangkan”. Selain itu,
karena biaya overhead tetap tidak memiliki varian efisiensi, varian pengeluaran overhead penyiapan
tetap sama dengan varian anggaran fleksibel overhead tetap. Varians pengeluaran bisa jadi tidak
menguntungkan karena biaya sewa yang lebih tinggi untuk peralatan pemasangan baru atau gaji
yang lebih tinggi dibayarkan kepada insinyur dan supervisor. Lyco mungkin telah mengeluarkan biaya
ini untuk mengurangi beberapa kesulitan yang ditimbulkannya dalam menyiapkan mesin.

Untuk menghitung varians volume produksi, Lyco pertama-tama menghitung tarif alokasi
biaya yang dianggarkan untuk biaya overhead penyiapan tetap menggunakan pendekatan empat
langkah.
Langkah 1: Pilih Periode yang Akan Digunakan untuk Anggaran. Lyco menggunakan jangka waktu
12 bulan (tahun 2014).

Langkah 2: Pilih Basis Alokasi Biaya untuk Digunakan dalam Mengalokasikan Biaya Overhead
Tetap ke Output yang Dihasilkan. Lyco menggunakan jam penyiapan yang dianggarkan sebagai basis
alokasi biaya untuk biaya overhead penyiapan tetap. Jam pengaturan yang dianggarkan dalam
anggaran statis untuk tahun 2014 adalah 7.200 jam.

Langkah 3: Identifikasi Biaya Overhead Tetap Terkait dengan Basis Alokasi Biaya. Anggaran biaya
overhead penyiapan tetap Lyco untuk tahun 2014 adalah $ 216.000.

Langkah 4: Hitung Tarif per Unit Alokasi Biaya Dasar yang Digunakan untuk Mengalokasikan Biaya
Overhead Tetap ke Output yang Dihasilkan. Membagi $ 216.000 dari Langkah 3 dengan 7.200 jam
penyiapan dari Langkah 2, Lyco memperkirakan tarif overhead penyiapan tetap sebesar $ 30 per jam
penyiapan:

Total Biaya yang

Dianggarkan Dalam
Biaya Overhead Kumpulan Biaya
Pengaturan Tetap yang Overhead Tetap $216.000
= =
Dianggarkan Per Unit Basis Jumlah Total yang 7.200 Jam
Alokasi Biaya Dianggarkan Dari Basis Penyiapan
Alokasi Biaya

= $30 per Jam Pengaturan

Varians Volume Menganggarkan Alokasi Overhead Pengaturan Tetap

Produksi Untuk Biaya Overhead Menggunakan Input yang Dianggarkan
= -
Biaya Overhead Pengaturan Diperbolehkan Untuk Unit Output Aktual yang
Penyetelan Tetap Tetap Diproduksi
= $216.000 – (1.008 Batch X 6 Jam/Batch) X $30/Jam
= $216.000 – (6.048 Jam X $30/Jam)
= $216.000 – $181.440
= $34.560 U
Sepanjang 2014, Lyco berencana memproduksi 180.000 unit Elegance tetapi sebenarnya
memproduksi 151.200 unit. Varians volume produksi yang tidak menguntungkan mengukur jumlah
biaya penyiapan tetap tambahan yang dikeluarkan Lyco untuk kapasitas penyiapan yang tidak
digunakannya. Satu interpretasi adalah bahwa varians volume produksi $ 34.560 yang tidak
menguntungkan merupakan penggunaan yang tidak efisien dari kapasitas pengaturan perusahaan.
Namun, Lyco mungkin memperoleh pendapatan operasional yang lebih tinggi dengan menjual
151.200 unit dengan harga lebih tinggi dari 180.000 unit dengan harga lebih rendah. Akibatnya,
manajer Lyco harus menafsirkan varians volume produksi dengan hati-hati karena tidak
mempertimbangkan pengaruh output terhadap harga jual dan pendapatan operasional.

Varians Overhead dalam Pengaturan Nonmanufaktur

Contoh Perusahaan Webb kami memeriksa biaya overhead produksi variabel dan tetap. Manajer
juga dapat menggunakan analisis varians untuk memeriksa biaya overhead dari area non-
manufaktur perusahaan dan untuk membuat keputusan tentang (1) penetapan harga, (2)
pengelolaan biaya, dan (3) campuran produk yang akan dibuat. Misalnya, ketika biaya distribusi
produk tinggi, seperti di industri mobil, barang tahan lama konsumen, semen, dan baja, penetapan
biaya standar dapat memberikan informasi yang andal dan tepat waktu kepada manajer tentang
varians pengeluaran overhead distribusi variabel dan varians efisiensi.

Bagaimana dengan perusahaan sektor jasa seperti maskapai penerbangan, rumah sakit,
hotel, dan rel kereta api? Bagaimana mereka bisa mendapatkan keuntungan dari analisis varians?
Ukuran keluaran yang biasa digunakan perusahaan-perusahaan ini adalah jarak tempuh penumpang
yang diterbangkan, hari pasien disediakan, jumlah hari kamar yang ditempati, dan ton mil barang
yang diangkut, masing-masing. Beberapa biaya dapat ditelusuri ke keluaran ini dengan cara yang
hemat biaya. Sebagian besar biaya merupakan biaya overhead tetap, seperti biaya peralatan,
gedung, dan staf. Menggunakan kapasitas secara efektif adalah kunci profitabilitas, dan varians
overhead tetap dapat membantu manajer dalam tugas ini. Bisnis ritel, seperti Kmart, juga memiliki
biaya tetap terkait kapasitas tinggi (biaya sewa dan hunian). Dalam kasus Kmart, penurunan
penjualan mengakibatkan kapasitas yang tidak terpakai dan varian biaya tetap yang tidak
menguntungkan. Kmart mengurangi biaya tetapnya dengan menutup beberapa tokonya.

Pertimbangkan data berikut untuk United Airlines untuk tahun-tahun tertentu dari dekade
terakhir. Mil kursi yang tersedia (ASM) adalah kursi sebenarnya di pesawat dikalikan dengan jarak
yang ditempuh pesawat.

Total Pendapatan Biaya Pendapatan

ASM Operasional Operasi per Operasional
Tahun
(Jutaan) per ASM ASM per ASM
(1) (2) (3) (4) = (2) – (3)
2000 175.493 10,2 sen 10,0 sen 0,2 sen
2003 136.566 8,6 sen 9,8 sen 1,2 sen
2006 143.085 10,6 sen 10,8 sen 0,2 sen
2008 135.859 11,9 sen 13,6 sen 1,4 sen
2011 118.973 13,1 sen 13,5 sen 0,4 sen

Ketika perjalanan udara menurun setelah teroris membajak sejumlah jet komersial pada 11
September 2001, pendapatan United turun. Namun sebagian besar biaya tetap perusahaan untuk
fasilitas bandara, peralatan, personel, dan sebagainya tidak. United memiliki varian volume produksi
yang besar dan tidak menguntungkan karena kapasitasnya kurang dimanfaatkan. Seperti yang
ditunjukkan kolom 1 pada tabel, United menanggapi dengan mengurangi kapasitasnya secara
substansial selama beberapa tahun ke depan. Kursi mil yang tersedia (ASM) menurun dari 175.493
juta pada tahun 2000 menjadi 136.566 juta pada tahun 2003. Namun United tidak dapat mengisi
bahkan pesawat yang dipertahankannya, jadi pendapatan per ASM-nya menurun (kolom 2) dan
biaya per ASM-nya kurang lebih sama (kolom 3). United mengajukan kebangkrutan Bab 11 pada
bulan Desember 2002 dan mulai mencari jaminan pemerintah untuk mendapatkan pinjaman yang
dibutuhkannya. Selanjutnya, permintaan yang kuat untuk perjalanan penerbangan, serta
peningkatan produktivitas akibat penggunaan sumber daya dan jaringan yang lebih efisien,
menyebabkan peningkatan lalu lintas dan harga tiket rata-rata yang lebih tinggi. Dengan
mempertahankan pendekatan disiplin terhadap kapasitas dan kendali ketat atas pertumbuhan,
United mengalami peningkatan pendapatan lebih dari 20% per ASM antara 2003 dan 2006.
Peningkatan kinerja memungkinkan United keluar dari kebangkrutan pada 1 Februari 2006. Namun,
dalam beberapa tahun terakhir, resesi global dan melonjaknya harga bahan bakar jet memiliki
dampak negatif yang signifikan terhadap kinerja United, sebagaimana tercermin dalam pendapatan
operasional negatif yang terus berlanjut dan penurunan kapasitas lebih lanjut. Pada Mei 2010,
kesepakatan merger dicapai antara United dan Continental Airlines, dan Continental dibubarkan
pada 2012.

Pengukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Varians overhead yang dibahas dalam bab ini adalah contoh ukuran kinerja keuangan. Seperti yang
diilustrasikan oleh contoh sebelumnya, tindakan nonfinansial seperti yang terkait dengan
penggunaan kapasitas dan ukuran fisik penggunaan input juga memberikan informasi yang berguna.
Langkah-langkah nonfinansial yang manajer Webb kemungkinan besar akan membantu dalam
perencanaan dan pengendalian biaya overhead sebagai berikut:

1. Jumlah bahan tidak langsung aktual yang digunakan per jam mesin, relatif terhadap jumlah
bahan tidak langsung yang dianggarkan yang digunakan per jam mesin
2. Energi aktual yang digunakan per jam mesin, relatif terhadap energi yang dianggarkan yang
digunakan per jam mesin
3. Jam mesin aktual per jaket, relatif terhadap jam mesin yang dianggarkan per jaket

Ukuran kinerja ini, mengingatkan manajer akan masalah dan mungkin akan dilaporkan setiap hari
atau setiap jam di lantai produksi. Varians overhead yang kita bahas dalam bab ini menangkap efek
keuangan dari item seperti tiga faktor yang terdaftar, yang dalam banyak kasus pertama kali muncul
sebagai ukuran kinerja nonfinansial. Sebuah contoh yang sangat menarik di sepanjang garis ini
datang dari Jepang: Beberapa perusahaan Jepang telah mulai mengekang sebagian emisi CO2
mereka dengan melakukan analisis varians emisi yang dianggarkan hingga aktual. Tujuannya adalah
untuk membuat karyawan sadar akan emisi dan menguranginya sebelum rencana pengurangan gas
rumah kaca sedang disusun oleh pemerintah Jepang.

Akhirnya, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan untuk mengevaluasi kinerja
manajer. Ketergantungan eksklusif pada keduanya selalu terlalu sederhana karena masing-masing
memberikan perspektif yang berbeda tentang kinerja. Ukuran nonfinansial (seperti yang dijelaskan
sebelumnya) memberikan umpan balik pada aspek individu dari kinerja manajer, sedangkan ukuran
finansial mengevaluasi efek keseluruhan dan pengorbanan di antara ukuran kinerja non finansial
yang berbeda.