Penumpukan Persediaan yang Tidak Diinginkan

Jika bonus manajer didasarkan pada pendapatan operasional biaya penyerapan yang dilaporkan ,
manajer tersebut mungkin termotivasi untuk membangun tingkat persediaan yang tidak diinginkan.
Asumsikan bahwa manajer Stassen memiliki rencana bonus seperti itu. Tampilan 9-4 menunjukkan
bagaimana pendapatan operasional biaya penyerapan Stassen untuk tahun 2015 berubah seiring
dengan perubahan tingkat produksi. Pameran ini mengasumsikan bahwa varian volume produksi
dihapuskan ke harga pokok penjualan pada setiap akhir tahun. Persediaan awal 2.000 unit dan
penjualan 6.500 unit untuk tahun 2015 tidak berubah dari kasus yang ditunjukkan pada Tampilan 9-
2. Saat Anda meninjau Tampilan 9-4, perlu diingat bahwa penghitungan pada dasarnya sama dengan
yang ada di Tampilan 9-2.

Tampilan 9-4 menunjukkan bahwa produksi 4.500 unit memenuhi anggaran penjualan 2015
sebanyak 6.500 unit (2.000 unit dari persediaan awal +4.500 unit diproduksi). Pendapatan
operasional pada tingkat produksi ini adalah $ 1.267.500. Dengan memproduksi lebih dari 4.500
unit, biasa disebut memproduksi untuk persediaan, Stassen meningkatkan pendapatan operasional
biaya penyerapan . Setiap unit tambahan pada persediaan akhir 2015 akan meningkatkan
pendapatan operasional sebesar $ 135. Misalnya, jika 9.000 unit diproduksi (kolom H di Tampilan 9-
4), persediaan akhir akan menjadi 4.500 unit dan pendapatan operasional meningkat menjadi $
1.875.000. Jumlah ini $ 607.500 lebih banyak dari pendapatan operasi dengan persediaan akhir nol
($ 1.875.000 - $ 1.267.500, atau 4.500 unit * $ 135 per unit = $ 607.500). Dengan memproduksi
4.500 unit untuk persediaan, maka perusahaan yang menggunakan biaya absorpsi memasukkan $
607.500 dari biaya produksi tetap dalam persediaan barang jadi, sehingga biaya tersebut tidak
dibebankan pada tahun 2015.
 Skenario yang diuraikan dalam Tampilan 9-4 meningkatkan tiga poin penting lainnya.
Pertama, kolom D adalah pengaturan kasus dasar dan hanya menyatakan kembali hasil biaya
penyerapan tahun 2015 dari Panel B Tampilan 9-2. Kedua, kolom F menyoroti bahwa ketika tingkat
persediaan tidak berubah, yaitu, produksi sama dengan penjualan, pendapatan biaya penyerapan
sama dengan pendapatan di bawah biaya variabel (lihat Panel A dari Tampilan 9-2 untuk
perbandingan). Ketiga, contoh dalam Tampilan 9-4 berfokus pada satu tahun, 2015. Seorang
manajer Stassen yang membangun inventaris 4.500 teleskop pada akhir 2015 harus lebih
meningkatkan persediaan akhir pada tahun 2016 untuk meningkatkan pendapatan operasional
tahun itu dengan memproduksi untuk inventaris. Ada batasan seberapa banyak tingkat inventaris
yang dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu karena kendala fisik pada ruang penyimpanan dan
kontrol manajemen. Batasan tersebut mengurangi kemungkinan terjadinya beberapa efek biaya
penyerapan yang tidak diinginkan. Namun demikian, manajer memiliki kemampuan dan insentif
untuk memindahkan biaya masuk dan keluar dari persediaan untuk mengelola pendapatan operasi
di bawah biaya penyerapan.

Manajemen puncak dapat menerapkan pemeriksaan dan saldo yang membatasi manajer
untuk memproduksi inventaris di bawah biaya penyerapan. Namun, praktik tersebut tidak dapat
sepenuhnya dicegah. Ada banyak cara halus yang dapat dilakukan manajer untuk memproduksi
inventaris yang mungkin tidak mudah dideteksi. Misalnya, pertimbangkan skenario berikut:

1. Seorang manajer pabrik dapat beralih ke produk manufaktur yang menyerap biaya produksi
tetap tertinggi, terlepas dari permintaan pelanggan untuk produk ini (disebut jalur produksi
"pemetikan ceri"). Menunda produksi barang-barang yang menyerap biaya produksi tetap
paling sedikit atau lebih rendah dapat menyebabkan kegagalan untuk memenuhi tanggal
pengiriman pelanggan yang dijanjikan (yang, seiring waktu, dapat mengakibatkan pelanggan
yang tidak bahagia).
2. Seorang manajer pabrik dapat menerima pesanan tertentu untuk meningkatkan produksi,
meskipun pabrik lain di perusahaan yang sama lebih cocok untuk menangani pesanan itu.
3. Untuk meningkatkan produksi, seorang manajer dapat menunda pemeliharaan peralatan di
luar periode saat ini. Meskipun pendapatan operasional dalam periode ini dapat meningkat
sebagai akibatnya, pendapatan operasional di masa depan dapat menurun dalam jumlah yang
lebih besar jika biaya perbaikan meningkat dan peralatan menjadi kurang efisien.

Proposal untuk Merevisi Evaluasi Kinerja

 Manajemen puncak, dengan bantuan dari pengontrol dan akuntan manajemen, dapat
mengambil beberapa langkah untuk mengurangi efek yang tidak diinginkan dari biaya
penyerapan.
 Fokus pada penganggaran yang cermat dan perencanaan inventaris untuk mengurangi
kebebasan manajemen untuk membangun persediaan berlebih. Misalnya, neraca bulanan
yang dianggarkan memiliki perkiraan jumlah dolar dari persediaan. Jika persediaan
sebenarnya melebihi jumlah dolar ini, manajemen puncak dapat menyelidiki penumpukan
persediaan.
 Memasukkan biaya tercatat untuk persediaan dalam sistem akuntansi internal. Misalnya,
perusahaan dapat menilai biaya tercatat persediaan sebesar 1% per bulan atas investasi yang
diikat dalam persediaan dan untuk pembusukan dan keusangan ketika mengevaluasi kinerja
manajer. Semakin banyak perusahaan yang mulai mengadopsi biaya tercatat persediaan ini.
 Ubah periode yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Kritikus biaya penyerapan
memberikan contoh di mana manajer mengambil tindakan yang memaksimalkan pendapatan
 triwulanan atau tahunan dengan potensi pengeluaran pendapatan jangka panjang . Ketika
kinerja mereka dievaluasi selama periode tiga sampai lima tahun, manajer tidak akan tergoda
untuk memproduksi untuk persediaan.
 Sertakan variabel nonfinansial dan juga finansial dalam ukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja. Contoh ukuran non finansial yang dapat digunakan untuk memantau
kinerja manajer Stassen pada tahun 2015 (lihat kolom H dari Exhibit 9-4) adalah sebagai
berikut:

Manajemen puncak ingin melihat produksi sama dengan penjualan dan tingkat persediaan yang
relatif stabil. Perusahaan yang memproduksi atau menjual beberapa produk dapat melaporkan
kedua ukuran ini untuk setiap produk yang mereka produksi dan jual.

Selain sistem pengukuran kinerja formal, perusahaan mengembangkan kode etik untuk
mencegah perilaku yang menguntungkan manajer tetapi tidak menguntungkan perusahaan dan
membangun nilai dan budaya yang berfokus pada berperilaku etis.

Membandingkan Metode Perhitungan Biaya Persediaan

Sebelum kita memulai pembahasan tentang kapasitas, kita akan melihat biaya throughput, variasi
biaya variabel, dan membandingkan berbagai metode penetapan biaya.

Biaya Throughput
Beberapa manajer percaya bahwa bahkan biaya variabel mempromosikan sejumlah besar biaya yang
diinventarisasi. Mereka berpendapat bahwa hanya bahan langsung, seperti lensa, casing, ruang
lingkup, dan dudukan dalam kasus teleskop Stassen, yang outputnya "benar-benar bervariasi". Biaya
throughput, yang juga disebut biaya variabel super , adalah bentuk ekstrim dari biaya variabel di
mana hanya biaya material langsung yang dimasukkan sebagai biaya persediaan. Semua biaya
lainnya adalah biaya selama periode terjadinya. Secara khusus, biaya tenaga kerja manufaktur
langsung variabel dan biaya overhead produksi variabel dianggap sebagai biaya periode dan
dikurangkan sebagai biaya periode tersebut.

Tampilan 9-5 adalah laporan laba rugi costing throughput untuk Stassen Company untuk
tahun 2014 dan 2015. Margin throughput sama dengan pendapatan dikurangi semua biaya material
langsung dari barang yang dijual. Bandingkan jumlah pendapatan operasional yang dilaporkan dalam
Tampilan 9-5 dengan jumlah biaya penyerapan dan biaya variabel:

Hanya biaya bahan langsung $ 110 per unit yang dapat diinventarisasi di bawah biaya produksi,
dibandingkan dengan $ 335 per unit untuk biaya penyerapan dan $ 200 per unit untuk biaya
variabel. Ketika kuantitas produksi melebihi penjualan, seperti pada tahun 2014, biaya throughput
menghasilkan jumlah biaya terbesar dalam laporan laba rugi periode berjalan. Para pendukung biaya
produksi mengatakan bahwa hal itu memberikan insentif yang lebih sedikit kepada manajer untuk
memproduksi persediaan daripada biaya variabel atau, terutama, biaya penyerapan. Biaya
throughput adalah fenomena yang lebih baru dibandingkan dengan biaya variabel dan biaya
penyerapan dan memiliki banyak pendukung, tetapi sejauh ini belum diadopsi secara luas.

Perbandingan Metode Penetapan Biaya Persediaan Alternatif

Biaya variabel dan biaya penyerapan dapat digabungkan dengan biaya aktual, normal, atau standar.
Tampilan 9-6 membandingkan biaya produk di bawah enam sistem biaya persediaan alternatif ini .

Penetapan biaya variabel telah menjadi kontroversi di kalangan akuntan karena bagaimana
hal itu mempengaruhi pelaporan eksternal, bukan karena ketidaksepakatan tentang kebutuhan
untuk menggambarkan antara biaya variabel dan biaya tetap untuk perencanaan dan pengendalian
internal. Akuntan yang menyukai biaya variabel untuk pelaporan eksternal berpendapat bahwa
bagian tetap dari biaya produksi lebih dekat hubungannya dengan kapasitas untuk memproduksi
daripada produksi aktual dari unit tertentu. Karena itu, biaya tetap harus dikeluarkan, bukan
diinventarisasi.

Akuntan yang mendukung biaya penyerapan untuk pelaporan eksternal menyatakan bahwa
persediaan harus membawa komponen biaya produksi tetap karena baik biaya produksi variabel
maupun biaya produksi tetap diperlukan untuk memproduksi barang. Oleh karena itu, kedua jenis
biaya harus diinventarisasi untuk menyesuaikan semua biaya produksi dengan pendapatan, terlepas
dari pola perilakunya yang berbeda. Untuk pelaporan eksternal kepada pemegang saham,
perusahaan di seluruh dunia cenderung mengikuti prinsip akuntansi yang berlaku umum bahwa
semua biaya produksi dapat diinventarisasi. Hal ini juga meringankan beban perusahaan dan auditor
untuk mencoba menguraikan biaya produksi tetap dan variabel, perbedaan yang tidak selalu jelas
dalam praktiknya.

Demikian pula, untuk pelaporan pajak di Amerika Serikat, manajer harus memperhitungkan
biaya produksi langsung, serta biaya produksi tidak langsung tetap dan variabel, dalam perhitungan
biaya persediaan sesuai dengan metode "penyerapan penuh" dari biaya persediaan. Biaya produksi
tidak langsung mencakup barang-barang seperti sewa, utilitas, pemeliharaan, biaya perbaikan ,
bahan tidak langsung, dan tenaga kerja tidak langsung. Untuk kategori biaya tidak langsung lainnya
(termasuk depresiasi, asuransi, pajak, gaji petugas, biaya administrasi pabrik, dan biaya terkait
pemogokan), porsi biaya yang “terkait dan diperlukan untuk produksi atau operasi atau proses
manufaktur” dapat diinventarisasi. untuk tujuan perpajakan hanya jika diperlakukan sebagai dapat
diinventarisasi untuk tujuan pelaporan keuangan. Oleh karena itu, manajer harus sering
mengalokasikan biaya antara bagian-bagian yang terkait dengan aktivitas manufaktur dan yang tidak
terkait dengan manufaktur.

Konsep Biaya Penyerapan dan Konsep Kapasitas Tingkat Denominator Alternatif

Bab sebelumnya, terutama Bab 4, 5, dan 8, menyoroti bagaimana biaya normal dan biaya laporan
biaya standar secara tepat waktu sepanjang tahun fiskal. Pilihan tingkat kapasitas yang digunakan
untuk mengalokasikan biaya produksi tetap yang dianggarkan ke produk dapat sangat
mempengaruhi pendapatan operasional yang dilaporkan di bawah penetapan biaya normal atau
penetapan biaya standar dan informasi biaya produk yang tersedia bagi manajer.

Perhatikan kembali contoh Perusahaan Stassen. Ingatlah bahwa biaya produksi tetap
tahunan fasilitas produksi adalah $ 1.080.000. Stassen saat ini menggunakan biaya penyerapan
dengan biaya standar untuk tujuan pelaporan eksternal, dan ia menghitung tarif manufaktur tetap
yang dianggarkan pada basis per unit. Sekarang kita akan memeriksa empat tingkat kapasitas
berbeda yang digunakan sebagai penyebut untuk menghitung tingkat biaya manufaktur tetap yang
dianggarkan: kapasitas teoretis, kapasitas praktis, pemanfaatan kapasitas normal, dan pemanfaatan
kapasitas anggaran induk.

Kapasitas Teoritis dan Kapasitas Praktis

Dalam bisnis dan akuntansi, kapasitas biasanya berarti "kendala", "batas atas". Kapasitas teoretis
adalah tingkat kapasitas yang didasarkan pada produksi dengan efisiensi penuh sepanjang waktu.
Stassen dapat memproduksi 25 unit per shift ketika jalur produksi beroperasi pada kecepatan
maksimum. Jika diasumsikan 360 hari per tahun, kapasitas tahunan teoritis untuk 2 shift per hari
adalah sebagai berikut:

25 unit per shift x 2 shift per hari x 360 hari = 18.000 unit

Kapasitas teoretis bersifat teoretis dalam arti tidak memungkinkan terjadinya perlambatan karena
pemeliharaan pabrik, periode penghentian, atau gangguan karena waktu henti di jalur perakitan.
Tingkat kapasitas teoretis tidak dapat dicapai di dunia nyata, tetapi mereka mewakili tujuan ideal
pemanfaatan kapasitas yang dapat dicita-citakan oleh perusahaan.

Kapasitas praktis adalah tingkat kapasitas yang mengurangi kapasitas teoritis dengan
mempertimbangkan gangguan pengoperasian yang tidak dapat dihindari, seperti waktu
pemeliharaan terjadwal dan penghentian untuk liburan. Asumsikan bahwa kapasitas praktis adalah
tingkat produksi praktis 20 unit per shift (dibandingkan dengan 25 unit per shift dalam kapasitas
teoritis) untuk 2 shift per hari selama 300 hari setahun (dibandingkan dengan 360 hari setahun
dalam kapasitas teoretis). Kapasitas praktis tahunan adalah sebagai berikut:

20 unit per shift x 2 shift per hari x 300 hari = 12.000 unit

Faktor teknik dan sumber daya manusia sama-sama penting saat memperkirakan kapasitas teoretis
atau praktis. Insinyur di fasilitas Stassen dapat memberikan masukan tentang kemampuan teknis
alat berat untuk memotong dan memoles lensa. Sumber daya manusia dapat mengevaluasi faktor
keselamatan karyawan, seperti peningkatan risiko cedera saat jalur beroperasi pada kecepatan lebih
tinggi.

Pemanfaatan Kapasitas Normal dan Pemanfaatan Kapasitas Anggaran Induk

Baik kapasitas teoretis maupun kapasitas praktis mengukur tingkat kapasitas dalam kaitannya
dengan apa yang dapat disuplai oleh pabrik kapasitas yang tersedia. Sebaliknya, pemanfaatan
kapasitas normal dan pemanfaatan kapasitas anggaran induk mengukur tingkat kapasitas dalam
kaitannya dengan permintaan untuk keluaran pabrik, yaitu jumlah kapasitas yang tersedia yang
diharapkan dapat digunakan oleh pabrik berdasarkan permintaan akan produknya. Dalam banyak
kasus, permintaan yang dianggarkan jauh di bawah kapasitas produksi yang tersedia.

Pemanfaatan kapasitas normal adalah tingkat pemanfaatan kapasitas yang memenuhi

permintaan pelanggan rata-rata selama suatu periode (katakanlah, dua hingga tiga tahun) yang
mencakup faktor musiman, siklus, dan tren. Pemanfaatan kapasitas anggaran induk adalah tingkat
pemanfaatan kapasitas yang diharapkan manajer untuk periode anggaran saat ini, yang biasanya
satu tahun. Kedua tingkat pemanfaatan kapasitas ini dapat berbeda cukup signifikan dalam industri
yang menghadapi pola permintaan siklis. Sebagai contoh:

 Industri otomotif mungkin memiliki periode permintaan tinggi karena suku bunga rendah atau
periode permintaan rendah karena resesi.
 Industri semikonduktor mungkin memiliki periode permintaan tinggi jika perusahaan
memperbarui komputer karyawan atau periode permintaan rendah jika perusahaan
berhemat.

Pertimbangkan anggaran utama Stassen untuk 2014, berdasarkan produksi 8.000 teleskop
per tahun. Meskipun menggunakan tingkat pemanfaatan kapasitas anggaran-master sebesar 8.000
teleskop untuk tahun 2014, manajemen puncak percaya bahwa selama tiga tahun ke depan tingkat
produksi tahunan normal (rata-rata) adalah 10.000 teleskop. Ia memandang tingkat produksi yang
dianggarkan tahun 2014 dari 8.000 teleskop menjadi "sangat rendah" karena pesaing utama telah
secara tajam menurunkan harga jualnya dan menghabiskan banyak uang untuk iklan. Stassen
berharap harga yang lebih rendah dari pesaing dan ledakan periklanan tidak akan menjadi fenomena
jangka panjang dan bahwa, pada tahun 2015 dan seterusnya, produksi dan penjualan Stassen akan
lebih tinggi.