KELOMPOK 9

BAB 14.UKURAN KINERJA

OPERASIONAL:PENJUALAN,SELISIH BIAYA LANGSUNG,
DAN PERANAN UKURAN KINERJA NONFINANSIAL

NABILA KARIMA AGISTIADI

ATHA FADHLUL MUFID
ABDUL RO’IF
 Bisnis Schmidt dapat dipisahkan secara konseptual ke dalam utama: proses
operasional, proses manajemen-pelanggan, proses inovasi, dan proses sosial/pengaturan.
Schmidt berkeinginan untuk mendesain dan melaksanakan akuntansi manajemen secara
menyeluruh dan sistem kendali yang memungkinkan berhasil menghadapi ancaman
saingan dalam cara mempertahankan. Seperti di awal, perusahaan memutuskan untuk
fokus pada sistem kendali yang berhubungan dengan proses operasional --- kendali
operasional (operational control), untuk jangka pendek.
Di bab ini kita akan berfokus pada penentuan selisih banyak penjualan dan apa yang
disebut total selisih anggaran fleksibel (total flexible-budget selisihce). Selisih terakhir
dapat dipisahkan ke dalam selisih harga jual dan selisih-selisih komponen yang
berhubungan dengan dua biaya produksi langsung: tenaga kerja dan bahan baku.
 SISTEM KENDALI DAN AKUNTANSI MANJEMEN

Dalam bisnis kita menggunakan istilah kendali (control) menurut pengertian umum
yang mengacu pada kumpulan prosedur, alat, dan sistem yang digunakan perusahaan
untuk memastikankemajuan yang telah dibuat ke arah penyempurnaan tujuan dan sasaran
perusahaan. Dalam akuntansi, kita mengacu pada sistem kendali dan akuntansi
manajemen (management accounting and control system) perusahaan sebagai pengukuran
kinerja sistem-inti, yang mencakup komponen-komponen perencanaan dan evaluasi
(umpan balik).
 Akuntansi manajemen yang menyeluruh dan sistem kendali dapat dibagi untuk
membicarakan tujuan kedalam sistem kendali manajemen dan sistem kendali
operasional. Dalam teks ini kita mengunakan istilah kendali operasional (operational
control) yang mengacu pada sebagian perusahaan akuntansi manajemen secara
keseluruhan dan sistem kendali yang berfokus pada kinerja operasional jangka
pendek. Yaitu, sistem operasional yang berfokus pada pengendalian proses dasar bisnis
(aktivitas) yang diselenggarakan guna menghasilkan dan mengantarkan kepada para
pelanggan output dari perusahaan (barang dan jasa).
Pada dasarnya ada 2 ukuran kinerja yang dicakup oleh sistem kendali operasional
finansial: finansial dan non finansial. Dengan demikian sistem kendali operasional
yang aktif akan mencakup kedua indikator kinerja
 Mengembangkan Sistem kendali Operasional: 5 langkah strategi pembuatan
keputusan untuk Schmidt Machinery
1. Menentukan isu-isu strategis yang tercakup dalam masalah. Schmidt merupakan perusahaan pabrik yang
berbeda, penjualan produk dengan harga tinggi kepada yang mempunyai nilai, kualitas, desain, dan
fungsional. Dengan demikian, tumbuhnya kompetisi dari luar dan kemungkinan kompetisi harga pada
tahun yang akan datang. Sekarang Schmidt mencari cara untuk mempertahankan keuntungan dan
kualitas dengan meningkatkan efisiensi operasional.
2. Memperkenalkan berbagai tindakan alternatif. Satu pendekatan seperti yang telah dijelaskan di Bab 13
akan digunakan untuk target pembiayaan dalam konteks mendesain ulang produk yang betujuan
mengurangi biaya ketika pemeliharaan kualitas produk yang dihasilkan oleh Schmidt. Pendekatan lain
yang akan diterapkan dalam sitem kendali operasional. Dengan demikian, sekarang ini perusahaan
menganggap apakah penerapan sistem, salah satunya bersamaan dengan atau sebagai penganti prosedur
prosedur target pembiayaan telah dibicarakan di Bab 13.
3. Memperoleh informasi dan membuat analisis alternatif. Sebuah sistem kendali operasional, jika sepenuhnya
diterapkan, merebut data prestasi finansial dan nonfinansial. Data finansial mencakup hasil anggaran (volume
penjualan, bauran penjualan, harga jual, biaya variabel per unit, dan jumlah biaya-biaya tetap). Biaya anggaran
dasar per unit mengacu pada biaya-biaya standar. Bereksperimen dengan sistem kendali finansial yang baru,
Schmidt mengembangkan biaya-biaya standar untuk memproduksi satu produknya. XV-1 (lihat Tampilan
14.5). Insinyur desain produk telah diminta guna menyadari kemungkinan untuk mendesain ulang XV-1 dan
untuk mengestimasi penyimpanan potensial dari pendesainan ulang tersebut..

4. Berdasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan menerapkan alternatif yang diinginkan. Manajemen
memutuskan bahwa produk yang didesain ulang akan berisiko pada titik ini, membahayakan gambaran
kualitas perusahaan. Sehingga perusahaan memilih untuk memproses pengembangan dan penerapan sistem
kendali operasional yang berhubungan dengan produk XV-1.
5. Menyediakan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas penerapan pada langkah keempat.
Lingkungan kompetisi menjadi jelas, mencakup perubahan pada nilai tukar dolar,
manajemen seharusnya melanjutkan peninjauan dalam pendekatan bagaimana
melanjutkan penyampaian produk-produk yang terdiferensiasi secara menguntungkan. Di
masa depan, perusahaan akan mengevaluasi setiap pilihan berikut: manajemen dan
kendali kualitas (management and control of quality) (Bab 17), analisis produktivitas
(productivity of analysis) (Bab 16), dan teori kendala (theory of constraints-TOC) (Bab
13).
 Kendali Finansial Jangka Pendek
Tujuan penting finansial jangka pendek bagi perusahaan adalah untuk mencapai laba operasional yang
dianggarkan untuk satu periode. Pada akhir periode, manajemen ingin mengetahui apakah laba operasional
yang telah direncanakan tercapai. Perbedaan antara laba operasional aktual dengan laba operasional
anggaran induk disebut jumlah selisih laba operasional (operating-income variance). Selisih ini juga
mengacu pada selisih anggaran induk-statis (master-static-budget variance) untuk satu
periode.Pertimbangkan analisis operasional untuk Schmidt Machinery Company yang ditunjukkan pada
Tampilan 14.1. Garis bawah kolom (2) menunjukkan bahwa laba operasional anggaran untuk satu periode
sebesar $200.000, ketika kolom (1) mengindikasikan bahwa perusahaan aktual mendapat laba operasional
sebesar $128.000 untuk satu periode. Perbedaan ini merupakan jumlah selisih laba operasional untuk satu
periode, yaitu sebesar $72.000 tidak menguntungkan (kolom 3)
 Di samping selisih laba operasional, Tampilan 14.1 mengindikasikan perbedaan antara anggaran induk
(statis) dengan hasil aktual untuk unit-unit yang sudah terjual, penjualan dolar, biaya variabel per unit, dan
jumlah biaya-biaya tetap. Contohnya, kita lihat dari Tampilan 14.1 bahwa unit aktual terjual 780 unit, sebesar
220 unit lebih rendah dari unit penjualan pada anggaran induk, penurunan sebesar 22 persen.
Tampilan 14.1 juga mengindikasikan bahwa jumlah biaya variabel pada bulan Oktober sebesar $99.050
lebih rendah dari anggaran; kita menunjuk perbedaan ini sebagai selisih yang menguntungkan. Hasil ini
mungkin menuntun kita untuk menyimpulkan bahwa alasan utama kegagalan yang dialami Schmidt menjadi
efektif dalam memperoleh laba operasional yang telah dianggarkan adalah karena penjualan yang menurun,
kegagalan ini tidak mengendalikan biaya-biaya variabel. Penurunan sangatlah besar bahkan dengan
pengendalian pengeluaran yang baik, seperti yang telah dibuktikan oleh besarnya selisih yang
menguntungkan pada biaya-biaya variabel, perusahaan masih gagal untuk mencapai laba operasional yang
telah dianggarkan.
Kesimpulan tersebut menyesatkan. Perbandingan langsung antara hasil operasional aktual dengan
jumlah anggaran induk (statis) untuk jumlah biaya-biaya variabel dapat tidak berarti .
 Hal 245

Selisih laba operasional sebesar ($72.000 tidak menguntungkan untuk Schmidt pada bulan Oktober)
menyatakan apakah hanya perusahaan yang telah mencapai laba operasional yang telah dianggarkan
untuk suatu periode, alasan ini tidak dikenal untuk simpangan atau membantu perusahaan mengenali
bagian-bagian tindakan untuk mengurangi atau menghapuskan simpangan yang sama pada masa yang
akan datang. Perusahaan harus mengadakan analisis tambahan untuk mempelajari alasan atas
hilangnya sasaran usaha. Anggaran fleksibel dan biaya standar dapat digunakan untuk memisahkan
dan menjelaskan jumlah selisih laba operasional untuk satu periode. Ini adalah proses penguraian
selisih yang kita ubah.
Anggaran Fleksibel dan Analisis Selisih Laba
Anggaran Fleksibel

Anggaran fleksibel disiapkan terlebih dahulu untuk mengawali satu periode seperti yang telah
dibicarakan di Bab 10 ini merupakan anggaran induk untuk satu periode; menyusun pengharapan dan
menyediakan blueprint operasional untuk periode berikutnya. Anggaran ini menunjuk pada anggaran statis
karena berkembang hanya untuk output tunggal.Anggaran induk berguna untuk perencanaan awal dan
koordinasi aktivitas untuk satu periode yang telah diberikan. Anggaran ini juga menyajikan garis pedoman
atau tanda dalam memonitor dan kendali operasional dan untuk evaluasi kinerja Bagaimanapun kondisi
operasional jarang menghasilkan cara yang tepat seperti yang diharapkan atau yang telah direncanakan
ketika anggaran telah disiapkan. Sewaktu waktu hasil (misalnya volume penjualan) yang dicapai berbeda
dari hasil yang telah dianggarkan, perusahaan harus memperbaiki anggaran induk sebelum menaksir kinerja
finansial jangka pendek. Anggaran yang telah diperbaiki ini menunjuk pada anggaran fleksibel (flexible
budget).
 Anggaran fleksibel merupakan anggaran yang disesuaikan dengan pendapatan dan pengeluaran pada tingkat hasil
yang telah dicapai aktual. Dengan mengubah output (contohnya: unit yang diproduksi atau terjual untuk perusahaan
produksi, jumlah pasien untuk rumah sakit, atau jumlah murid di sebuah sekolah) maka akan turut pula mengubah
harapan perusahaan dalam pendapatan dan pengeluaran. Untuk tujuan kendali finansial, perusahaan menyiapkan
anggaran fleksibel pada akhir periode ketika jumlah produksi yang selesai atau output aktual untuk satu periode telah
diketahui.Anggaran fleksibel berguna untuk menaksir kinerja finansial jangka pendek. Data untuk Schmidt Machinery
Company pada Tampilan 14.1 menunjukkan bahwa laba operasional periode sebesar $72.000 lebih rendah dari jumlah
yang telah dianggarkan. Atas laporan yang telah diterima, manajemen akan mengajukan pertanyaan di bawah ini.
1. Mengapa laba operasional lebih rendah dari yang diharapkan?
2. Mengapa pengeluaran naik dari 75 ke 80 persen dari penjualan? Dapatkah manajemen melakukan sesuatu untuk
mencegah hak yang sama terjadi pada masa yang akan datang?
3. Mengapa biaya-biaya tetap jangka pendek sebesar $10.650 lebih dari yang diharapkan?4.Apakah hasil finansial
yang mengecewakan diakibatkan oleh perubahan dalam:A. Unit Terjual?B. Harga Jual?C. Bauran PenjualanD.
Biaya ProduksiE. Penjualan dan Pengeluaran Umum?
 Penyiapan anggaran fleksibel memperbolehkan manajemen untuk menyesuaikan anggaran pada tingkat hasil yang dicapai dan untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Yaitu, penggunaan anggaran fleksibel dan biaya standar (dibicarakan kemudian di bab ini)
memperbolehkan kita untuk membagi lagi jumlah selisih laba operasional untuk satu periode ke dalam selisih-selisih komponen yang
berhubungan dengan setiap kelima faktor yang digabungkan untuk menentukan laba operasional jangka pendek, yaitu harga jual,
volume penjualan, bauran penjualan, biaya-biaya variabel per unit, dan jumlah biaya-biaya tetap. Sebuah kerangka jumlah selisih laba
operasional dibagi ke dalam selisih-selisih komponen ditunjukkan pada Tampilan 14.2. Tampilan ini memberikan gambaran keseluruhan
dari proses penguraian selisih. Semua selisih komponen yang dapat dihitung ketika dijumlahkan sama dengan jumlah selisih laba
operasional untuk satu periode. Kemampuan untuk menjelaskan seluruh selisih ini merupakan model pokok kendali finansial tradisional.
Anggaran fleksibel berbeda dengan anggaran induk dalam hal yang berhubungan dengan jumlah unit yang dibuat pada anggaran.
Tampilan 14.3 menggambarkan anggaran fleksibel ini dalam 3 langkah.

Langkah 1. Tentukan hasil dari satu periode. Schmidt memproduksi dan menjual 780 unit. Oleh karena itu, anggaran fleksibel
didasarkan pada tingkat hasil 780 unit.
Langkah 2. Gunakan harga jual dan data biaya variabel per unit dari anggaran induk untuk menghitung laba atas penjualan yang telah
dianggarkan dan pengeluaran tidak tetap yang telah dianggarkan berturut-turut untuk hasil pada satu periode dan hitung margin
kontribusi anggaran fleksibel.
Langkah 3. Tentukan jumlah anggaran dari biaya variabel lalu menghitung laba operasional anggaran fleksibel.
Hal 248
Ringkasan, jumlah penjualan dan jumlah pengeluaran unuk anggaran tetap yang hitung dengan menggunakan rumus ini:

Jumlah penjualan = Jumlah unit aktual terjual x Harga penjualan yang telah
dianggarkan per unit
Jumlah pengeluaran tidak tetap = Jumlah unit yang sebenarnya terjual x Biaya variabel yang
telah dianggarkan per unit
Jumlah pengeluaran tetap = Jumlah pengeluaran tetap pada anggaran induk

Perusahaan dapat menyiapkan anggaran untuk tingkatan yang berbeda dari hasil atau aktivitas. Pada teks ini kita
menggunakan istilah pro forma ketika menunjukkan kepada anggaran yang telah disiapkan untuk output yang berlipat ganda.
Kita menggunakan istilah anggaran fleksibel pada pengertian terbatas, yaitu anggaran berdasarkan pada tingkat aktivitas yang
dicapai selama satu periode.
 Selisih Volume Penjualan dan Jumlah Selisih
Anggaran Belanja Flekibel
Dengan membantu anggaran fleksibel, sekarang kita dapat memisahkan jumlah selisih laha operasional sebesar
$72.000 (Tampilan 14.1) ke dalam dua komponen selisih anggaran fleksibel dan selisih volume penjualan.
Lebih jelasnya untuk pemisahan ini ditunjukkan pada Tampilan 14.4. Catat bahwa jumlah labu operasional
juga menunjukkan jumlah anggaran induk (statis).

Selisih volume penjualan

Selisih volume penjualan (sales volume variance) satu periode merupakan perbedaan antara jumlah anggaran
fleksibel dengan jumlah anggaran induk (statis) I periode untuk laporan laba item yang cocok. Selisih volume
penjualan mengukur efek perubahan pada volume penjualan di pendapatan, pengeluaran, margin kontribusi
atau laba operasional satu periode. Kolom (4) dari Tampilan 14.1 menunjukkan selisih volume penjualan pada
bulan Oktober 2010.
Anggaran induk kalon (5) menunjukkan bahwa Schmidt merencanakan un menyal 1.000 unir pada
bulan Oktober 2010. Bagaimanapun juga, penjualan aku pada bulan Oktober hanya 750 unit. Kolom
(3) menunjukkan anggaran belanja antuk volume penjualan ini. Perbedaan antara anggaran fleksibel
dengan anggaran indul adalah selinih volume penjualan. Dengan demikian, selisih volume penjualan
sebesar perasional 220 unit tidak menguntungkan dan sebesar $77.000 tidak menguntungkan dalam
laha operasional kolom (4).
Selisih volume penjualan memperlihatkan laba operasional menunjukkan bahwa harga saham tetap, volume
penjualan berkurang sebesar 220 unit akan mengurangi laba operasional sebesar $77.000. Selisih volume
penjualan mungkin hasil dari satu atau lebih yang ada di bawah ini

1. Pasar untuk produk telah berubah. Jumlah permintaan untuk produk meningkar (merosot) pada nilai
tertinggi dari yang diharapkan
2. Perusahaan kehilangan pasar dari kompetitor
3. Perusahaan gagal mengatur tujuan yang tepat untuk satu periode,
4. Perusahaan mengatur harga jual yang tidak tepat untuk produknya
5. Program pemasaran dan promosi tidak berjalan efektif

Setiap ulasan ini mungkin hasil dari satu atau lebih faktor yang berkontribui Contonhya, sebuah perusahaan
mungkin kehilangan pangsa pasar karena masalah kualitas yang menuntun pada ketidakpuasan pelanggan,
perubahan pada pilihan pelanggan dan rasa, pemasangan iklan yang tidak efektif, penurunan jumlah ajakan
untuk membeli atau pelayan toko, atau produk-produk tidak tersedia sebagaimana mestinya masalah
produksi dan antara yang lainnya. Tanggapan yang tepat terhadap selisih volume penjualan bergantung pada
alasan-alasan selisih.
 Hal 251
Tampilan 14.4
Selisih Anaggaran Fleksibel

Selisih anggaran fleksibel menunjukkan pada perbedaan antara jumlah aktual dengan jumlah anggaran flekibel.
Seperi yang ditunjukkan pada kolom (2) dari Tampilan 14.4 untuk item laporan laba/rugi

Selisih Anggaran Fleksibel = Hasil Aktual – Hasil Anggaran Fleksibel

Rincian Total Selisih Anggaran Fleksibel

Faktor yang berkontribusi terhadap total selisih anggran fleksibel mencakup simpangan dalam harga jual,biaya-
biaya variabel, dan biaya-biaya tetap dari standar mereka atau jumlah yang telah dianggarkan.

Selisih Harga Jual

Selisih Harga Jual menggambarkan efek pada laba operasional dari perbedaan antara harga jual yang sebenarnya
dengan harga jual yang telah dianggarkan. Dengan demikian, selisih harga jual dapat ditentukan dengan pengambilan
perbedaan antara laba atas penjualan aktual dengan laba atas penjualan pada anggaran fleksibel untuk satu periode.

Rumus: Laba atas penjualan yang sebenarnya = Unit Terjual * Harga jual aktual per unit
Laba atas penjualan anggaran fleksibel= Unit terjual * Harga jual yang telah dianggarkan per unit.
Di atas, kedua bentuk pendapatan pengeluaran untuk jumlah aktual unit terjual selama satu periode.
Perbedaan antara dua jumlah pendapatan pengeluaran ini karena perbedaan antara harga jual per unit aktual
dengan harga jual per unit yang telah dianggarkan. Untuk alasan ini kita mengacu pada perbedaan ini
sebagai selisih harga jual untuk satu periode.
 Selisih Biaya Anggaran Fleksibel Tidak TetapTotal selisih anggaran fleksibel biaya variabel (total variable cost
flexible-budget variance) merupakan perbedaan antara jumlah biaya variabel yang diadakan selama satu periode dengan
jumlah biaya variabel pada anggaran fleksibel untuk satu periode. Dengan demikian, selisih ini menggambarkan simpangan
biaya variabel aktual yang el diadakan selama stu periode dari biaya standar tidak tetap untu hasil satu periode.Catatan pada
Tampilan 14.4 bahwa Schmidt mengadakan jumlah mengadakan jumlah biaya-biaya variabel sebesar $350.950 pada bulan
Oktober 2010 untuk menghasilkan dan menjual 780 unit XV-1. Biaya-biaya variabel yang telah dianggarkan untuk Schmidt
mengacu pada biaya-biaya standar dan digambarkan pada neraca biaya-biaya variabel seperti yang digambarkan pada
Tampilan 14.5. Biaya standar produksi tidak tetap sebesar $400 per unit (mencakup $140 untuk bahan baku langsung, $200
untuk tenaga kerja langsung, dan $60 untuk beban produksi tidak tetap). Untuk 780 unit, jumlah biaya standar produksi
tidak tetap sebesar $312.000 ($400 per unit x 780 unit). Dan lagi, penjualan standar tidak tetap dan pengeluaran
administrasi adalah sebesar $50 per unit atau total keseluruhan $39.000 ($50 per unit x 780 unit). Hal ini membuat jumlah
biaya variabel yang telah dianggarkan untuk produksi dan penjualan 780 unit menjadi $351.000 ($312.000 + $39.000).
Perbedaan antara biaya variabel aktual yang diadakan selama satu periode dengan jumlah biaya variabel pada anggaran
fleksibel untuk unit yang telah diproduksi dan terjual selama satu periode merupakan jumlah selisih biaya variabel
anggaran fleksibel yang mana menunjukkan keuntungan sebesar $50.
Hal 254

Analisis Lebih Jauh Total Selisih Biaya Variabel

Anggaran Fleksibel

Jumlah Selisih Biaya Variabel Anggaran Fleksibel

merupakan total selisih anggaran fleksibel dari semua
biaya-biaya variabel dan pengeluaran, mencakup selisih-
selisih anggaran fleksibel untuk bahan baku langsung,
tenaga kerja langsung, beban tidak tetap, dan penjualan
tidak tetap serta pengeluaran administrasi.

Lanjutan disebelah
 Model Umum untuk Analisis Selisih Biaya Variabel

Hal 255 Ada biaya variabel yang merupakan fungsi dari 2 faktor,harga
(p) an kuantitas(Q). Dengan demikian, ada selisih anggaran
fleksibel untuk biaya variabel yang telah diberikan, seperti
bahan baku langsung atau tenaga kerja langsung seterusnya
dapat diuraikan ke dalam selisih harga (nilai) dan selisih
kuantitas (efisiensi). Model umum untuk analisis selisih biaya
variabel anggaran fleksibel ditunjukkan pada Tampilan 14.7Kita
mencatat bahwa selisih harga untuk bahan baku langsung
dapat dihitung baik pada waktu pembelian atau waktu produksi.
Jika sebelumnya merupakan alasan, maka AQ pada Tampilan
14.7 berarti kuantitas aktual dari bahan baku yang telah dibeli
dan selisih hasil mengacu pada selisih harga pembelian bahan
baku. Bagaimanapun ketika selisih harga untuk bahan baku
telah dihitung, selisih kuantitas dihitung pada akhir periode, dan
produksi telah diketahui. Istilah AQ pada selisih kuantitas
bahan baku selalu mengacu pada kuantitas aktual dari bahan
baku yang dikonsumsi untuk hasil satu periode yang
diberikan.Kita sekarang menggunakan model umum untuk
analisis selisih biaya variabel anggaran fleksibel untuk Schmidt
Machinery Company, pada bulan Oktober 2010.
Penceapaian efisiensi dalam pembelian dan menggunakan bahan baku membutuhkan pengendalian
yang baik,
Baik itu harga yang dibayarkan bahkan buku maupun kuantitas bahan baku yang digunakan pada
saat produksi.

Tampilan 14.8 dan 14.9 menggambarkan sebuah analisis biaya bahan baku langsung yang
digunakan pada bulan Oktober 2010 data operasional perusahaan Schmidt. Dalam contoh ini, ada
dua bahan baku langsung: aluminium dan PVC. Kita di sini menggambarkan analisis selisih
anggaran fleksibel untuk almunium. Tampilan 14.8 menunjukkan bahwa Schmidt menggunakan
3.630 pon aluminium pada jumlah biaya $94.380 untuk memproduksi 780 unit XV-1. Neraca biaya
standar mengindikasikan pada Tampilan 14.5 menunjukkan bahwa biaya standar untuk satu unit XV-
1 sebesar 4 pon aluminium dengan harga $25 per pon. Untuk bulan Oktober, jumlah biaya anggaran
fleksibel untuk aluminium, memberikan hasil sebesar $78.000 dari 780 unit. (lihat bagian tengah
Tampilan 14.8).
 Selisih Anggaran Fleksibel Bahan Baku
Langsung
Selisih anggaran fleksibel bahan baku langsung (direct materials flexible-budget variance) untuk setiap bahan baku
merupakan perbedaan antara jumlah biaya bahan baku langsung yang diadakan dengan jumlah anggaran fleksibel untuk
hasil satu periode. Schmidt menghabiskan sebesar $94.380 untuk aluminium (Tampilan 14.8). Dengan demikian, total
selisih anggaran fleksibel untuk aluminium pada bulan g Oktober sebesar $16.380 tidak menguntungkan ($94.380 –
$78.000). Pendekatan yang sama ini dapat digunakan untuk menghitung total selisih anggaran fleksibel untu PVC
sebesar $1.680F (Tampilan 14.8).

Analisis Mendalam dari Selisih Anggaran Fleksibel Bahan Baku Langsung

Selisih Harga Selisih harga bahan baku langsung (direct materials price variance) untuk setiap
bahan baku merupakan perbedaan antara biaya aktual dengan biaya standar dikalikan dengan
kuantitas bahan baku langsung yang digunakan selama satu periode. Tampilan 14.8 menunjukkan
bahwa pada bulan Oktober Schmidt Machinery Company membayar $26 per pon untuk 3.630 pon
aluminium yang digunakan selama produksi. Neraca biaya biaya standar (Tampilan 14.5)
menetapkan harga standar menjadi $25 per pon. Dengan demikian, harga yang telah dibayar
aktual sebesar $1 per pon lebih dari standar untuk 3.630 pon yang telah digunakan, selisih
harganya sebesar $3.630 tidak menguntungkan (kolom (1) - kolom (2)). Tampilan 14.9 sebagai
alternatif.
 Hal 260

Hal 269
 Selisih Pemakaian
Selisih pemakaian bahan baku langsung (direct labor efficiency variance) mengacu gpada efisiensi dengan
setiap bahan baku mentah yang digunakan selama satu periode. Untuk setiap selisih bahan baku mentah ini
dihitung sebagai perbedaan antara unit bahan baku mentah aktual yang digunakan untuk hasil satu periode
dikalikan dengan biaya standar per unit bahan baku langsung. Selisih ini juga mengacu pada selisih kuantitas
atau efisiensi.

Biaya standar sebesar $25 per pon, selisih pemakaian pada periode ini untuk aluminium sebesar $12.750 tidak
menguntungkan (kolom (2) - kolom (3)), Tampilan 14.9. Sebagai alternatifnya.
 Menginterpretasikan Selisih Pemakaian Bahan Baku
Langsung
Selisih pemakain bahan baku langsung menyarankan bahwa menghabiskan operasional berlebih dengan jumlah
bahan baku langsung dari jumlah tertentu untuk hasil satu periode. Ukuran selisih yang efisiensi dalam penggunaan
bahan baku langsung. Selisih pemakaian bahan baku langsung dapat dihasilkan dari usaha-usaha pegawai opesional,
penggantian bahan baku, atau faktor-faktor produksi, perbedaan dalam kualitas bahan baku langsung, latihan yang
tidak cukup atau para pegawai yang tidak berpengalaman, kurangnya penyeliaan, atau faktor-faktor lai
 Selisih Nilai Tenaga Kerja Langsung

Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 14.7, selisih anggaran fleksibel tenaga kerja langsung merupakan
hasil dari jumlah biaya tenaga kerja langsung selama satu periode menjadi berbeda dari jumlah biaya standar
tenaga kerja langsung untuk hasil satu periode. Seperti halnya dengan selisih anggaran fleksibel bahan baku
langsung, selisih anggaran fleksibel tenaga kerja juga dapat dibagi ke dalam dua komponen: selisih harga
(nilai) dan efisiensi (kuantitas). Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 14.8 total selisih anggaran fleksibel
tenaga kerja langsung untuk bulan Oktober 2010 sebesar $8.580F. Prosedur untuk analisis lebih jauh dari
selisih ini sama dengan presedur yang telah dibicarakan di atas untuk bahan baku langsung. Tampilan 14.10
menunjukkan bahwa selisih nilai tenaga kerja langsung dan selisih efisiensi tenaga kerja langsung untuk
Schmidt Machinery Company bulan Oktober 2010.
 Selisih Nilai Tenaga Kerja Langsung
Selisih nilai tenaga kerja langsung (direct labor rate variance) merupakan perbedaan antara nilai gaji aktual dengan
nilai gaji standar dikalikan dengan jam kerja tenaga kerja langsung aktual selama satu periode. Schmidt Machinery
Company membayar nilai gaji sebesar $42 per jam untuk 3.510 jam tenaga kerja langsung di bulan Oktober.
Neraca biaya standar, menyebut nilai gaji sebesar $40 per jam. Perusahaan membayar $2 per jam lebih besar dari
nilai standar sejamnya. Dengan jumlah kerja 3.510, jumlah selisih tenaga kerja langsung sebesar $7.020 tidak
menguntungkan (Tampilan 14.10, kolom (1) - kolom (2)). Sebagai alternatif,
 Selisih Efisiensi Tenaga Kerja Langsung
Selisih efisiensi tenaga kerja langsung (direct labor efficiency variance) muncul ketika jumlah jam kerja tenaga
kerja langsung menyimpang dari jumlah jam kerja standar tenaga kerja langsung untuk hasil satu periode. Hal ini
dihitung dengan mengalikan perbedaan antara aktual dengan jam kerja yang dibolehkan, dengan nilai gaji standar
tiap jamnya sebagai berikut.
Selisih efisiensi tenaga kerja langsung menggambarkan efek pada laba operasional dari penggunaan
jumlah tidak standar jam kerja tenaga kerja langsung selama satu periode. Biasanya selisih ini
pertanggungjawaban dari departemen produksi. Di samping efisiensi tenaga kerja atau inefisiensi dalam
menjalankan tugas tugas mereka, beberapa faktor mencakup di bawah ini dapat menuntun kepada selisih
efisien tenaga kerja langsung.
1. Pekerja atau penyedia yang baru pada pekerjaannya atau dilatihnya kurang cukup.
2. Tingkat kemampuang pekerja berbeda dari yang telah ditentukan pada neraca biaya standar
3. Ukuran batch yang berbeda dari ukuran standar.
4. Bahan baku yang berbeda dari yang telah ditentukan.
5. Mesin atau peralatan yang tidak beroperasional semestinya.
6. Penyediaan yang kurang.
7. Buruknya penjadwalan.
 Pemilihan Waktu dalam Menyadari Selisih
Pengenalan selisih harga bahan baku pada saat pembelian membiarkan perusahaan membawa semua unit bahan baku yang sama
pada satu harga-biaya standar bahan baku. Menggunakan satu harga untuk bahan baku yang sama mempermudah laporan kerja.
Contohnya, perusahaan harus membuat buku besar tambahan untuk bahan baku yang hanya berkenaan dengan kuantitas.
 Biaya Standar
Biaya standar (standard cost) merupakan biaya yang ditentukan secara hati-hati oleh
perusahaan atau perusahaan untuk menetapkan biaya operasional perusahaan atau
perusahaan harus diadakan untuk operasional. Biasanya biaya standar dinyatakan di
awal per unit. Biaya standar tergabung ke dalam anggaran dan dapat digunakan untuk
memonitor kendali operasional dan mengevaluasi kinerja.
 Biaya Standar versus Sistem Biaya Standar
Biaya standar menentukan kinerja yang diharapkan. Biaya standar yang lengkap untuk produk atau jasa mencakup standar
yang dibuat secara hati-hati untuk setiap elemen biaya, mencakup produksi, penjualan, dan pengeluaran administrasi.
Meskipun pembicaraan pada bab ini dan bab berikutnya berfokus pada sistem biaya standar untuk operasional produksi,
konsep dan juga prosedur ini dapat diterapkan untuk memperbaiki konteks.
Hal ini berguna untuk membedakan antara biaya-biaya standar dengan sistem biaya standar (standard cost system). Yang
terakhir mengacu pada sistem akuntansi yang mana biaya-biaya standar terhubung dengan selisih biaya standar telah dicatat
pada sistem akuntansi resmi.
 Tipe-Tipe Standar
Standar Ideal
Menggambarkan efisiensi yang maksimum pada setiap aspek koperasi. Menurut definisi, standar yang ideal susah
tetapi mungkin untuk dicapai. Mereka beranggapan efisiensi operasional yang tinggi timbul dari tidak adanya saat
proses produksi.
Perusahaan yang menggunakan standar yang ideal sering mengubah evaluasi kinerja dan struktur pemberian
penghargaan supaya para pekerja tidak frustasi dengan kegagalan untuk mencapai standar.

Standar yang dapat dicapai saat ini

Mengatur kriteria kinerja pada tingkat seseorang dengan latihan yang tepat dan berpengalaman sehingga dapat
mencapai banyak waktu tanpa mengarahkan tenaga berlebih. Standar yang dicapai saat ini menekankan normalitas
dan memperbolehkan beberapa ketidaksempurnaan dan ketidakefisien.
Pemilihan Standar
Perusahaan berjuang untuk bertahan pada saat sedang berkompetisi sangat hebat.
Industri mungkin memlih untuk menggunakan standar yang ideal. Untuk memotivasi
para pekerja mengeluarkan usaha terbaik mereka,standar yang ideal tidak berjalan
efektif, jika sering terjadi kegagalan pada saat pertemuan para pekerja yang tidak
berani / menuntut mereka untuk mengabaikan standar.

Prosedur-prosedur Penetapan Standar

Perusahaan dapat menggunakan prosedur otoritatif atau partisipatif pada penerapan
standar. Standar Otoritatif ditentukan semata –mata atau terutama oleh manajemen.
Sebaliknya, Standar Partisipatif mensyaratkan penerapan standar dengan melibatkan
para karyawan secara meneyeluruh.
 Menetapkan Biaya-biaya Standar
Menetapkan biaya-biaya standar sering merupakan gabungan usaha manajemen, rekayasa desain
produk, rekayasa industri, akuntan manajemen, penyelia produksi, departemen pembelian,
departemen kepegawaian, dan pekerja dipengaruhi oleh standar.

Menetapkan Biaya-biaya Standar untuk Bahan Baku Langsung

Biaya standar untuk bahan baku langsung mempunyai tiga unsur: kualitas, kuantitas, dan harga.
Langkah pertama dalam pembuatan biaya standar adalah menetapkan kualitas bahan baku langsung.
Kualitas bahan baku langsung menentukan kualitas produk dan memengaruhi banyak proses tahapan
produksi mencakup kualitas bahan baku langsung yang dibutuhkan atau digunakan saat produksi, harga
bahan baku langsung, waktu pengerjaan, dan frekuensi penyeliaan yang dibutuhkan untuk melengkapi
produksi
 Menetapkan Biaya Standar untuk Tenaga Kerja Langsung

Biaya tenaga kerja langsung berubah-ubah seiring dengan tipe tipe pekerjaan, kerumitan produk, tingkat
kemampuan pekerja, sifat dasar proses produksi, dan kondisi peralatan yang digunakan. Setelah mempertimbangkan
faktor-faktor ini, rekayasa industri, produksi, pekerja, wakil serikat pekerja, dan akuntan manajemen bergabung
menentukan standar kuantitas untuk biaya tenaga kerja langsung.Departemen kepegawaian menentukan niali standar
gaji untuk tipe dan tingkat kemampuan pekerja yang dibutuhkan untuk proses produksi. Nilai standar tenaga kerja
untuk tenaga kerja langsung dan tidak langsung tidak hanya mencakup gaji yang dibayarkan tapi juga keuntungan
yang disediakan untuk para pekerja dan pajak gaji yang berhubungan dengan gaji dan upah. Keuntungan tambahan
mencakup asuransi kesehatan dan hidup, kontribusi rencana pensiun dan berlibur. Pajak gaji mencakup pajak
pengangguran dan pembagian atasan dari perkiraan jaminan sosial.
 Neraca Biaya Standar
Neraca biaya standar menetapkan biaya standar ( mencakup harga dan kuantitas ) untuk semua elemen biaya produksi (yaitu,
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, beban pabrik) dibutuhkan dalam produksi satu unit sebuah produk.

Pencatatan Arus Biaya dan Selisih pada Sistem Biaya Standar.

Sistem biaya standar menggunakan laporan yang sama untuk persediaan persediaan dan pencatatan biaya produksi aktual
atau sitem pembiayaan normal yang digunakan. Dengan demikian, mereka mempunyai laporan seperti persediaan bahan baku,
gaji yang bertambah, beban overhead pabrik (produksi). Dalam proses persediaan pekerjaan, persediaan barang-barang jadi, dan
biaya barang-barang yang telah terjual. Arus biaya produksi melalui persediaan dan laporan biaya produksi pada dasarnya sama
dengan arus biaya-biaya standar. Sebagai pengganti arus biaya aktual atau normal yang melewati laporan.Perbedaan lainnya
adalah penggunaan laporan selisih pada sistem biaya standar. Perusahaan yang menggunakan sistem biaya standar mempunyai
laporan buku besar yang terpisah untuk setiap selisih. Selisih yang menguntungkan akan mempunyai debit yang seimbang ketika
selisih yang tidak menguntungkan mempunyai keseimbangan debit di akhir periode penyusunan (penutupan) dari laporan-
laporan selisih ini dibahas pada Bab 15. Sebuah bagan yang menggambarkan proses pencatatan biaya untuk sistem biaya standar
ditunjukkan pada Tampilan 14.12.
 HAL 273
HAL 272
HAL 274 HAL 275
 Pembatasan Indikator Kinerja Finansial Jangka Pendek

Dalam perspektif dan pengertian secara hati-hati, model sistem finansial dibicarakan lebih jauh pada bab ini dapat berguna untuk
perusahaan seperti mereka berusaha untuk berkompetisi mendapatkan keuntungan. Bagaimanapun juga, akuntan manajemen harus
mengenal batasan utama penggunaan biaya-biaya standar dan selisih analisis untuk tujuan kendali operasional.

● Karena indikator kinerja asli jangka pendek, para pekerja dan pembuat keputusan mungkin mengambil tindakan yang
meningkatkan kinerja finansial jangka pendek pada kinerja pengeluaran jangka panjang; yaitu mereka mungkin membujuk tapi
ini bukan tujuan yang sama. Contohnya, selisih nilai tenaga kerja yang menguntungkan mungkin dicapai dengan
mempergunakan tenaga kerja yang tidak memenuhi syarat.

● Berfokus pada selisih-selisih individu mungkin menghasilkan optimalisasi individu tapi bukan kinerja global. Contohnya,
pembelian bahan baku mentah yang bermutu rendah mungkin hasil dari selisih harga pembelian bahan baku yang
menguntungkan untuk manajer pembelian. Bagaimanapun, bahan baku yang berkualitas rendah mungkin hasil dari
meningkatnya potongan dan biaya-biaya yang terhubung lainnya, meningkatnya waktu pemakaian mesin dan meningkatnya
biaya-biaya tenaga kerja (yaitu, proses).
• Personel operasional mungkin tidak bisa mengartikan atau pura-pura dalam indikator kinerja
finansial, seperti selisih biaya yang telah dibicarakan di awal bab ini. Yaitu, mereka tidak
mungkin menemukan informasi yang berguna untuk meningkatkan kinerja opersional.

• Pada dasarnya indikator kinerja finansial merupakan ukuran yang melihat ke belakang. Mereka
memberi tahu kita sesuatu tentang kinerja di masa lalu tapi tidak memberitahu banyak tentang
kinerja finansial di masa akan datan.

• Dari sudut desain sistem, pembangunan, penerapan, dan penggunaan sistem biaya standar
mungkin memerlukan biaya yang tinggi.
Proses Bisnis
Pada awal bab ini, kita mencatat bahwa ada banyak proses bisnis yang digunakan perusahaan. Proses bisnis yang biasa mencakup:
proses operasional (yaitu, aktivitas sehari-hari yang menghasilkan hasil dari perusahaan dan mengantarnya ke para pelanggan); proses
manajemen pelanggan (yaitu, aktivitas yang berfokus pada memperbanyak pelanggan dan memperdalam hubungan dengan pelanggan;
proses inovasi (yaitu, aktivitas yang menghasilkan proses baru, jasa, dan produk); dan proses sosial/penetapan (yaitu, aktivitas yang
berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan pertanggung jawaban masyarakat, dan juga tanggung jawab yang sah baik tingkat lokal
dan nasional).

Perusahaan sukses dengan mengatur aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan setiap 4 kelas proses bisnis ini. Dengan demikian,
sistem kendali operasional akan membangun sasaran khusus untuk setiap 4 proses bisnis ini lalu memonitor kinerja dengan
mengembangkan satu atau lebih ukuran kinerja pokok untuk setiap sasaran khusus. Contohnya, dalam kategori proses inovasi,
manajemen mungkin menetapkan 2 sasaran penting berikut ini: (1) mengatur biaya siklus pengembangan dan (2) mengurangi waktu
pengembangan produk baru. Untuk memonitor kinerja sebelumnya, perusahaan mungkin membandingkan pengeluaran aktual versus
pengeluaran yang telah dianggarkan pada setiap proyek tahapan pengembangan. Untuk memonitor kinerja terkait sasaran yang terakhir,
manajemen mungkin mengumpulkan informasi tentang siklus waktu pengembangan (waktu yang telah lewat dari konsep awal pada
waktu produk muncul di pasar) dan/atau jumlah proyek yang diantarkan tepat waktu (yaitu, berdasarkan pada rencana). Dalam bab ini,
kita menyediakan pembicaraan lebih terperinci dari penggunaan indikator kinerja finansial dan nonfinansial untuk meningkatkan proses
operasional. Penyeliaan proses manajemen pelanggan, proses inovasi dan proses sosial/pengaturan dibahas lebih terperinci pada Bab 18.
 Proses Operasional
Proses Operasional mencakup semua aktifitas, seperti pemerolehan bahan baku mentah dari
pemasok, hasil produksi ( yaitu, jasa atau produk) dan pengiriman produk atau jaasa kepada para
pelanggan. Bergantung pada strategi perusahaan yang diterapkan, ini akan seperti memberikan
perbedaan untuk setiap sasaran proses operasional berikut ini: waktu, biaya, dan kualitas. Untuk setiap
dimensi kritikal ini perusahaan dapat berkompetisi, akuntan manajemen akan membantu untuk
mengenali rangkaian sasaran khusus dan berhubungan dengan ukuran, sama dengan contoh yang di
atas. Akhir bagian ini, kita menyediakan pembicaraan yang secara luas strat egi operasional khusus:
beralih dari proses produksi yang biasa ke proses tepat waktu (just-in-time-JIT).
 Sistem Produksi Tepat Waktu

Proses tepat waktu (just-in-time-JIT) merupakan salah satu proses produksi yang pada
saat tahapan prosesnya tidak terjadi hingga pesanan, dari pelanggan internal atau eksternal,
diterima. Dalam hal ini, sistem pokok kadang-kadang mengacu pada penarikan
permintaan. Satu implikasi produksi JIT adalah pengurangan, jika tidak ada pengeluaran
persediaan stok ditahan (di mana banyak yang berpendapat, berfungsi sebagai faktor
penyebab untuk hasil kualitas yang rendah). Ketika stok persediaan terjaga pada jumlah
minimun, kualitas pada setiap tahapan proses produksi diterapkan. Dengan jelas,
pemakaian filosofi JIT dengan fokus pada pengurangan pemborosan dan inefisiensi,
merupakan strategi yang dipilih oleh manajemen.
 Biaya Penerapan JIT
Perusahaan membuat persediaan investasi modal pada empat kategori umum: orang, aset berwujud
(misalnya, peralatan dan mesin), sistem informasi, dan proses budaya berorganisasi. Dalam konsep JIT,
penurunan persediaan, pengurangan pemborosan, dan memproduksi hanya jika ada pesanan.

Kenyataannya, keberhasilan pelaksanaan dari sistem JIT sebagai proses operasional membutuhkan sumber
yang penting mendidik dan melatih para pekerja, membentuk ulang tampilan produksi pendekatan seluler dan
memonitor kinerja operasional pada lingkungan yang baru (yaitu, memperbaiki akuntansi manajemen perusahaan
dan sistem kendali) sistem akuntansi manajemen perusahaan dapat membantu dengan mengidentifikasi dan
mengindikasikan kepada manajemen sumber-sumber yang tertunda, kesalahan, daan pemborosan dalam sistem.
Ketika sistem konvensional memonitor tenaga kerja dan pemakaian bahan baku dengan produksi batch yang
besar, fokus pada sistem JIT dapat mengukur seperti nilai yang cacat, waktu siklus, persentase ketepatan waktu
pengiriman, dan mesin-mesin yang beroperasi.
 Keuntungan dari Penerapan JIT

Perpindahan dari konvensional ke sistem produksi JIT menyediakan keuntungan keuntungan pokok yang dapat diperkirakan
oleh sistem akuntansi manajemen perusahaan.

● Penurunan biaya pengangkutan. Menurut JIT, proses pelaporan dan penyeliaan tingkat persediaan (bahan baku mentah,
proses persediaan pekerjaan, dan barang-barang jadi harus benar-benar dikurangi. Hasil ini menghemat tenaga kerja
maupun pengurangan informasi biaya-biaya proses.
● Penurunan biaya peluang yang berhubungan dengan persediaan (holding). Semua aset yang dipegang membutuhkan
modal yang mengikat (yaitu, tidak tersedianya penggunaan alternatif). Penurunan dalam hasil persediaan penyusunan
biaya biaya yang dikuasai (holding).
● Kemungkinan meningkatnya penjualan, penguasaan pasar, dan keuntungan.

 Meningkatnya produk dan jasa dapat menghasilkan pendapatan lebih dan penguasaan pasar untuk perusahaan,
khususnya jika diikuti oleh strategi yang berbeda.

 Penurunan proses waktu siklus (yaitu, kecepatan pelanggan bereaksi) mungkin juga menuntun kepada peningkatan
penjualan dan penguasaan pasar untuk perusahaan.
• Menurunnya biaya-biaya produksi. Peningkatan dalam kualitas produk atau jasa merupakan gambaran menurunnya
biaya-biaya produksi. Contohnya, menurut JIT, kita dapat mencegah penurunan dalam biaya yang berhubungan dengan
kualitas yang buruk (misalnya, biaya pengolahan ulang dari biaya-biaya yang tidak sempurna).
 HAL 280
TAMPILAN 14.4
MODEL WAKTU RESPON PELANGGAN
 Siklus Efisiensi Proses
Suatu ukuran alternatif (dan saling melengkapi) dari efisiensi proses operasional dikenal sebagai siklus efisiensi
proses (PCE). PCE adalah suatu metode dari penilaian efisiensi proses, berdasarkan atas hubungan waktu proses
aktual dan jumlah waktu produksi. Dalam bentuk rumus, kita dapat menggambarkan PCE sebagai berikut.

PCE = waktu proses/Jumlah waktu produksi

PCE = waktu proses/(Waktu proses + Waktu perpindahan + Waktu penyimpanan +Waktu pemeriksaan)

Sebagai alternatif, kita dapat melihat PCE sebagai perbandingan/rasio waktu nilai tambah untuk jumlah dari waktu nilai
tambah + tidak ada waktu penambahan nilai. Dugaan dari nilai tambah dan nonnilai tambah sama tepat seperti yang kita
lihat dalam Bab 5: klasifikasi dapat dilihat dari sudut pandang pelanggan. Itu adalah. eksternal, bukan internal, sudut
pandang diambil ketika aktivitas pengklasifikasian dalam nilai-tambah atau bukan-nilai-tambah. Dugaan bahwa kenaikan
dalam kinerja dicerminkan dalam PCE. Keadaan yang terbaik adalah ketika PCE sama dengan 1.
 Keuntungan-keuntungan Ukuran Nonfinansial Kinerja Proses-Bisnis
Ukuran kinerja nonfinansial melengkapi ukuran finansial telah dibahas padapermulaan bab dan bersama dengan contoh
JIT yang ditampilkan di atas. Keduamacam ukuran tersebut berguna dalam hal membangun manajemen
akuntansimenyeluruh dan sistem kendali. Sebagai tambahan, kedua macam ukuran tersebut bisa disatukan dengan
sistem manajemen strategis suatu perusahaan, seperti kartu skor berimbang (BSC). Bisa dikatakan bahwa kedua
kelompok ukuran tersebut saling melengkapi satu sama lain.

Sehubungan dengan ukuran finansial, ukuran kinerja nonfinansial mempunyai keuntungan sebagai berikut.

● Ukuran seperti itu sering kali mudah untuk diukur dan dimengerti. Dan bahwa, ukuran tersebut siap dimengerti oleh
personel pengoperasian. Ini adalah keuntungan yang penting ketika membangun sistem kendali operasional yang
efektif.

● Perhatian langsung mereka terhadap proses dasar bisnis dan karena itu memusatkan perhatian dalam bidang masalah
tepat yang memerlukan perhatian.

● Ukuran kinerja nonfinansial dapat menjadi indikator yang berguna dari kinerja finansial mendatang. Oleh karena itu,
ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai penggerak kinerja finansial mendatang.
Thank You!