PERENCANAAN BIAYA UNTUK SIKLUS HIDUP PRODUK :

PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET

TEORI KENDALA

PENETAPAN HARGA STRATEGIS

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 8

NADIATUL USRO

REGITA PRAMESTI

TAUFIQ

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

2022
PENENTUAN BIAYA UNTUK SILUS HIDUP PRODUK

Penentuan biaya untuk siklus hidup produk adalah penentuan biaya yang dilakukan untuk atau
agar tetap berjalannya pembagian tahap perkembangan suatu produk. Konsep yang menggambarkan
rangkaian tahapan dari suatu produk hingga layak dipasarkan dan dikonsumsi khalayak umum. Adanya
siklus hidup produk mampu membantu produsen dalam menetapkan strategi tepat ketika memasarkan
produk tersebut. Tak hanya itu, produsen bisa mengambil langkah perpanjangan umur produk dengan
peningkatan kualitas dan kuantitas.

Siklus hidup biaya adalah rangkaian kegiatan di dalam perusahaan yang diawali dengan
penelitian dan pengembangan kemudian diikuti dengan desain, produksi, pemasaran, distribusi dan
pelayanan pelanggan. Sedangkan siklus hidup penjualan adalah rangkaian tahapan dalam jarring-jaring
produk atau jasa pada lingkungan pasar dari tahap pengenalan produk atau jasa ke lingkungan pasar,
pertumbuhan dan penjualan, dan akhirnya jatuh tempo, penurunan penjualan, dan penarikan produk dari
pasar.

PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET

Yakni dimana perusahaan menentukan biaya (contohnua target) yang diperbolehkan untuk
produk atau jasa, pada sebuah harga yang kompetitif, sehingga perusahaan dapat mendapatkan laba yang
diinginkan. Suklusnya adalah : penelitian dan pengamatan, desaian, produksi, pemasaran dan distribusi,
hingga layanan pelanggan.

Penentuan biaya berdasarkan target sangatlah penting terutama pada saat yang kompetitif, seperti
saat resesi ekonomi, saat dimana banyak perusahaan berjuang untuk bertahan. Perusahaan mempunyai
dua pilihan untuk mengurangi biaya menjadi sebuah tingkat biaya target :

1. Dengan menyatukan teknologi produksi yang baru menggunakan teknik manajemen biaya yang
lebih maju seperti pembiayaan berbasis aktifitas, dan mencari produktivitas yang lebih tingggi.
2. Dengan mendesain ulang produk atau jasa. Metode ini sangat menguntungkan banyak perusahaan
karena menunjukkan bahwa keputusan desain bernilai penting bagi kebanyakan biaya total siklus
hidup produk. Dengan perhatian yang teliti terhadap desain, penghematan yang signifikan pada
total biaya menjadi mungkin.

Banyak perusahaan menerapkan kedua pilihan ini: usaha dalam meraih produktivitas yang meningkat
dan penentuan biaya berdasarkan target untuk menentukan desain yang hemat biaya. Penerapan
sebuah pendekatan penentuan biaya berdasarkan target melibatkan lima tahap berikut :

1. Penentuan harga pasar

2. Penentuan laba yang diinginkan
3. Pembuatan perhitungan biaya target pada harga pasar dikurangi laba yang diinginkan
4. Penggunaan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menghemat biaya produk.
5. Penggunaan pembiayaan kaizen dan kendali operasional untuk penghematan biaya secara lebih
baik.

Tiga langkah pertama memerlukan sedikit penjelasan tambahan. Namun penentuan laba yang
diinginkan dapat dilakukan dalam berbagai cara. Cara yang umum adalah menetapkan laba yang
 diinginkan perunit. Pendekatan ini berarti bahwa jika harga produk jatuh dan biaya target jatuh secara
proporsional, maka keuntungan akan tetap sama setelah perubahan harga, dengan asumsi bahwa
perusahaan memenuhi harga dan penjualan baru dalam unit yang tidak berubah.

REKAYASA NILAI

Rekayasa nilai digunakan dalam penentuan biaya berdasarkan target untuk menekan biaya produk
dengan manganalisis trade-off antara berbagai jenis fungsi produk dan biaya total produk. Langkah
pertama yang penting dalam rekaya nilai adalah untuk menganalisis pelanggan mengidentifikasi
preferensi penting pelanggan yang menentukan fungsi yang diinginkan untuk produk baru. Jenis rekayasa
produk yang digunakan bergantung pada fungsi produk. Untuk suatu kelompok produk-termasuk mobil,
peranti lunak computer, dan kebanyakan produk elektronik lainnya seperti kamera dan peralatan audio
dan video-fungsi dapat ditambahkan atau dihilangkan secara relative mudah.

Produk-produk ini memiliki model yang baru atau sering diperbarui secara berkala, dan
preferensi pelanggan pun berubah secara berkala. Pada produsen yang bersangkutan memilih sekumpulan
fitur tertentu untuk disertakan dengan masing-masing model baru dari produknya. Untuk mobil, ini dapat
berarti kinerja baru dan fitur keamanan baru, untyk peranti lunak computer, mungkin berarti kemampuan
untuk melakukan operasi-operasi atau analisis tertentu yang baru.

Penentuan biaya berdasarkan target lebih berguna untuk produk-produk dalam kelompok pertama
karena perusahaan memiliki beberapa pertimbangan tentang jumlah fitur yang lebih besar. Jenis umum
dari rekayasa nilai yang diterapkan di perusahaan-perusahaan ini adalah analisis fungsional, proses
pemeriksaan kinerja dan biaya dari setiap fungsi utama atau fitur produk. Tujuam dari analisis ini adalah
untuk menentukan keseimbangan yang diinginkan dari fungsi dan biaya.

Analisis desain adalah bentuk umum dari rekayasa nilai untuk produk dalam kelompok kedua,
produk-produk industry dan khusus. Tim desainer mempersiapkan beberapa kemungkinan desain untuk
produk, masing-masing memiliki fitur yang serupa dengan tingkat kinerja dan biaya yang berbeda.
Penentuan tolok ukur dan analisis rantai nilai membantu mengarahkan tim desainer dalam
mempersiapkan desain berbiaya rendah dan kompetitif. Tim desainer bekerja dengan personal manajemen
biaya untuk memilih satu desain yang paling sesuai dengan preferensi pelanggan sekaligus tidak melebihi
biaya target.

Table biaya adalah basis data terkomputerisasi yang menyertakan informasi menyeluruh
mengenai pemicu biaya meliputi, misalnya ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatannya,
dan sejumlah fitur. Teknologi kelompok adalah sebuah metode untuk mengidentifikasi kemiripan pada
komponen-komponen yang sama dapat digunakan pada dua produk atau lebih. Dengan demikian dapat
menekan biaya. Rekayasa gabungan adalah sebuah perkembangan baru dalam proses desain produk yang
menggantikan pendekatan rekayasa dasara dimana desainer produk bekerja ditempat yang tertutup untuk
komponen khusus dari proyek desain keseluruhan.

PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET DAN KAIZEN

Langkah kelima dalam penentuan biaya berdasarkan target adalah dengan menggunakan
perbaikan yang berkelanjutan (kaizen) dan kembali operasional untuk menekan biaya. Kaizen terjadi pada
tahap produksi dimana efek rekayasa nilai dan desain yang telah dikembangkan sudah terjadi. Peranan
pengurangan biaya pada tahap ini adalah untuk mengembangkan metode produksi baru dan menggunakan
teknik-teknik manajemen baru seperti kendali operasi, manajemen mutu total dan teori kendala untuk
menekan biaya lebih jauh. Kaizen berarti perbaikan secara terus menerus, yaitu pencarian yang sedang
berlangsung dalam proses pembuatan sebuah produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.
Untuk mengilustrasika, anggaplah bahwa informasi di langkah pertama menunjukkan kriteria
pelanggan sebagai berikut. Indeks kepentingan mungkin dapat diraih dari sebuah survei atau
wawancara. Kami mengasumsikan pada contoh ini bahwa keamanan yang diinginkan pelanggan
mencapai nilai 95, kemudian nilai 60 untuk kinerja, dan keekonomisan harga mencapai nilai 50.
Kuncinya adalah indeks kepentingan yang relatif, sebanyak 46,3%, 29,3% dan 24,4% secara
berurutan.

Pertama-tama: Kriteria Pelanggan dan Tingkatnya

Kepentingan Kepentingan Relatif
Keamanan 95 46,3%
Kinerja 60 29,3
Keekonomisan harga 50 24,4
Total 250 100,0%

Kedua, kami mengindetifikasi komponen-komponen dan biaya untuk masing-masing

komponen tersebut.

Kedua: Komponen-komponen Produk dan Biaya

Kepentingan Kepentingan Relatif

Motor $40 53,3%

Mata gergaji 20 26,7
Kerangka 15 20,0
Total $75 100,0%

Ketiga, kami menentukan konstribusi dari setiap komponen untuk memenuhi kriteria
pelanggan. Langkah ini biasanya membutuhkan sebuah tim pemanasan, operasional, dan analis
manajemen biaya. Pada contoh ini, Kriteria yang diinginkan dari keamanan sebagian besar dicapai
dengan komponen kerangka (60%) dan kemudian dengan mata gergaji (30%) serta dinamo (10%).

Ketiga: Menentukan Bagaimana Komponen-komponen Berkontribusi

Kepuasan Pelanggan
Kriteria Pelanggan
 Komponen Keamanan Kinerja Keekonomisan
Dinamo 10% 10% 60%
Mata gergaji 30 50 10
Kerangka 60 40 30
100% 100% 100%

Keempat, kami menentukan indeks kepentingan dari setiap komponen, yang mencerminkan
nilai dari komponen tersebut terhadap pelanggan. Hal ini ditunjukkan pada kolom berikut .

Keempat: Menentukan Indeks Kepentingan Untuk Tiap Komponen

Kriteria Pelanggan Indeks

Keamanan Kinerja Keekonomisan Kepentingan

Kepentingan relatif untuk 46,3% 29,3% 24,4%

kepentingan ini(langkah satu)
persentase konstribusi dari
masing-masing komponen
terhadap masing-masing
kriteria (dari langkah 3)
Dinamo 10% 10% 60% 22,2%
Mata gerjagi 30 50 10 31,0
Kerangka 60 40 30 46,8
100% 100% 100% 100,0%

Nilai dari indeks kepentingan adalah 22,2% untuk dinamo, 31,0% untuk mata gergaji, dan
46,8% untuk kerangka. Sebagai contohnya, 22,2% indeks untuk dinamo ditentukan sebagai berikut
(indeks untuk dua komponen lainnya dihitung dengan cara yang serupa).
( 46,3% X 10% ) + ( 29,3% X 10% ) + ( 24,4% X 60% ) = 22,2%
Komponen Indeks kepentingan Biaya Relatif
Dinamo 22,2% 53,3%
Mata gergaji 31,0 26,7
Kerangka 46,8 20,0
100,0% 100,0%
Perbandingan tersebut menunjukkan bahwa biaya terlalu banyak dihabiskan untuk dinamo jika
dibandingkan terhadap nilai yang ada pada pelanggan. Sebaliknya, biaya yang dialokasikan pada
kerangka masih kurang, dibandingkan pada kriteria yang ada pada pelanggan.

Keuntungan Penentuan Biaya Berdasarkan Target

Penentuan biaya berdasarkan target dapat menguntungkan karena barikut ini:
 Meningkatkan kepuasan pelanggan, sebagai desain yang berfokus pada nilai pelanggan.
 Menekan biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien.
  Membantu perusahaan untuk mencapai keuntungan yang diinginkan pada produk baru atau telah
dirancang ulang.
 Dapat menekan total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui koordinasi
desain yang telah ditingkatkan, produksi, dan manajer pemasaran.
 Dapat membantu menyediakan sebuah batasan persaingan pada waktu resesi ekonomi.
 Dapat meningkatkan kualitas produks secara keseluruhan, sebagaimana desain tegas pada tahap
desain.

Teori Kendala
Berjamin Franklin memang benar. Kebanyakan dari inisiatif yang diambil oleh perusahan-
perusahan saat ini berfokus pada peningkatan kecepatan produksi mereka melalui siklus hidup biaya.
Pelanggan mengharapkan respons yang cepat terhadap permintaan dan pengiriman yabg cepat dari
sebuah produk. Siklus hidup penjualan yang lebih singkat bagi kebanyakan industri berarti bahwa
produsen bekerja untuk menekan waktu pengembangan produk. Beberapa contoh bisnis yang sukses
pada beberapa tahun belakangan ini , seperti: Dell Inc dan Amazon.com, bekerja dengan berbasis
waktu.
Pada bagian bab ini, kami memaparkan salah satu metode kunci yang digunakan untuk
meningkatkan kecepatan, yaitu teori kendala (TOC). Sebelumnya melihat lebih dekat terhadap TOC,
kami mempertimbangkan isu-isu tentang bagaimana kecepatan diukur dan ditingkatkan melalui siklus
hidup biaya, sebagaimana digambarkan pada Tampilan 13.6. Pengukuran diartikan dengan cara yang
berbeda oleh beberapa perusahan yang berbeda pula, bergantung pada sifat dari operasi perusahan
yang bersangkutan.
Waktu siklus = Jumlah wantu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman
pesanan tersebut.
Tampilan 13.6 Mengukur Kecepatan Dan Bagaimana Cara Untuk Meningkatkan Kecepatan
Pada Setiap Tahapan Dari Siklus Hidup Biaya.

R&D Desain Pemasaran Layanan

Produksi Pelanggan
& Distribusi

Pengukuran Waktu Waktu siklus Waktu pengiriman Waktu respons

Waktu pengembangan (jam atau hari), (hari) pelanggan
produk (bulan) efisiensi siklus untuk masalah
produksi pemerintah
(sebuah rasio) dan layanan
Bagaimana Cara Peranti lunak Teori Kendala Mengurangi Peranti lunak,
Meningkatkan desain, alat (TOC) kerumitan, seperti yang
Kecepatan rekayasa berbasis mengotomatiskan disediakan
jejaring (web- fungsi pengiriman oleh unit dari
base) Oracle Siebel
Contoh BMW menekan Porsche pengiriman dari Pelanggan
Kecepatan waktu menekan waktu banyak barang Siebel
pengembangan siklus pada 911 yang ditawarkan termasuk Oits
model terbarunya carrera dari oleh Amazon.com Elevator, Bank
menjadi 3 tahun 120 menjadi 60 hanya memakan of Amarica,
jam waktu kurang dari dan America
24 jam Cancer Society

Berdasarkan pada operasi dan tujuan perusahaan, awal dari waktu siklus juga dapat diartikan
sebagai waktu dari sebuah batch produksi dijadwalkan, saat bahan mentah dipesan, atau waktu ketika
produksi pesanan dimulai. Waktu ketika pesanan tersebut siap dikirim.

Waktu pengolahan
MCE =
Total siklus waktu

Sebagai contoh, jika waktu pengolahan adalah selama 2 hari dan waktu siklus adalah selama 10
hari, maka rasio MCE adalah 2/10, atau 20%.

MCE memisahkan total waktu siklus waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing berbagai
kegiatan: pengolahan (pekerjaan yang menambah waktu pada produk), pemeriksaan, penangganan
bahan baku, menunggu, dan sebagainya.
Sementara 100% merupakan sebuah teori maksimum untuk MCE, kebanyakan perusahaan
menemukan rasio MCE meraka ternyata lebih kecil karena penundaan dan waktu yang terbuang pada
proses produksi. Contohnya, statistik untuk industri otomotif menunjukkan bahwa beberapa
perusahaan memiliki waktu siklus lebih dari 30 hari dan waktu perakitan produk selama 1 hingga 2
hari sebuah MCE sekitar 5%.
Teori kendala (TOC) dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu siklus dan
biaya operasional. Sebelum TOC, manajer sering memberikan usaha untuk meningkatkan efisiensi dan
kecepatan melalui keseluruhan proses produksi daripada memfokuskan perhatian hanya pada kegiatan
kegiatan yang menjadi kendala (seperti hambatan) dalam proses yang ada. Kendala (constraints)
adalah kegiatan yang memperlambat waktu total siklus produk. Goldratt dan Cox digunakan sebagai
contoh sepasukan anak pramuka pada kegiatan mendaki pendaki poh yang paling lambat adalah
kendala dan menentukan kecepatan dari keseluruhan pasukan. Produsen telah belajar bahwa
peningkatan efisiensi dan kecepatan dengan kegiatan yang bukan merupakan kendala bisa berujung
pada kesia-siaan. Efisiensi yang tidak diperlukan mungkin hanya akan mengakibatkan penumpukan
barang dalam proses penyediaan untuk kegiatan sebelum terjadi kendala (seperti para pramuka yang
akan "tertumpuk" di belakang pramuka yang berjalan paling lambat) dan untuk mengalihkan perhatian
dan sumber daya dari penurunan kecepatan yang terjadi dalam siklus waktu, TOC telah mengalihkan
perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang menyebabkan sebuah penurunan yang
menguntungkan dalam keseluruhan siklus waktu dan persediaan. TOC bisa dibandingkan terhadap
produksi tepat waktu (just-in-time-JIT) yang pada keduanya ditujukan untuk mengurangi waktu siklus
dan mengurangi tingkat persediaan. IIT menyelesaikan ini dengan metode yang mengoordinasikan
proses produksi sehingga bahan baku tersedia tepat waktu untuk proses tersebut dan meningkatkan
kecepatan pemrosesan serta mengurangi atau menghilangkan persediaan .

Analisis Teori Kendala pada Produksi Produk Kesehatan

Untuk menggambarkan penggunaan TOC dan lima langkahnya, kami sekali lagi membahas
tentang Healthcare Products International, Inc. (HPI). Anggaplah bahwa HPI sedang memproduksi
alat bantu pendengaran generasi kedua (HPI-2) dan generasi ketiga (HPI-3). Harga untuk HPI-2 dan
HPI-3 secara kompetitif adalah $600 dan $1.200, secara berurutan, dan diharapkan untuk tidak
berubah. Karena penundaan proses produksi dan peningkatan waktu siklus, HPI memiliki sebuah
tumpukan pesanan baik untuk HPI-2 dan HPI-3. Jumlah pesanan bulanan untuk HPI-2 adalah
sebanyak 3.000 unit dan sebanyak 1.800 unit untuk HPI-3. Para pelanggan baru diberitahukan bahwa
mereka mungkin harus menunggu selama.

Harga Komponen Harga Cip Harga Komponen

Elektronik Komputer Elektronik

Pemrograman dan
Perakitan Lubang Perakitan Lubang
pengecekan Cip 30
Suara 110 menit Suara 110 menit
menit

Pemasangan Pemasangan
Komponen Komponen
Elektronik lainnya Elektronik Lainnya
40 menit 40 menit

Perakitan dan
 Tiga minggu atau lebih untuk menerima pesanan mereka. Manajemen peduli atas diperlukan
peningkatan kecepatan pada proses produksi dan merencanakan untuk menggunakan TOC. Di bawah
ini adalah langkah-langkah yang akan diambil oleh HPI dalam penggunaan TOC.

Langkah-Langkah Pada Teori Analisis Kendala

Analisis TOC memiliki lima tahapan:

1. Mengidentifikasi Kendala
2. Menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan ketika diharapkan pada kendala yang
ada
3. Memaksimalkan arus produksi dengan kendala yang ada
4. Meningkatkan daya tahan ketika menghadapi kendala tersebut
5. Mendesain ulang proses produksi demi fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat.

HPI-2 HPI-3
Permintaan (per bulan) 3,000 1,800
Harga $600 $1,200
Biaya Bahan Baku $300 $ 750
 Waktu yang diperlukan (Menit) untuk setiap unit produk
Proses-proses HPI-2 HPI-3 Jumlah Jumlah jam yang
Karyawan tersedia per bulan
1. Perakitan lubang suara 110 130 80 9,600
2. Pemograman dan
pengecekan cip komputer 0 30 8 960
3. Pemasangan komponen
elektronik lainnya 40 40 30 3,600
4. Melakukan perakitan
dan pengecekan akhir 30 60 20 2,400
5. Pengepakan dan
pengiriman 25 25 18 2,160

Langkah 1: Mengidentifikasi kendala (proses di mana total jam yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan yang ada melebihi jam kerja tersedia.

Jam yang diperlukan

HPI-2 HPI-3 Total jam Jam tersedia Jam kendur

1. Perakitan lubang
suara (5.500 jam =
3.000 x 110/60, dsb) 5,500 3,900 9,400 9,600 200
2. Pemograman dan
pengecekan cip
komputer 0 900 900 960 60
3. Pemasangan Komponen
elektronik lainnya 2,000 1,200 3,600 3,600 400
4. Melakukan perakitan
dan pengecekan akhir 1,500 1,800 3,300 2,400 (900)
5. Pengepakan dan
pengiriman 1,250 750 2,000 2,160 160

Langkah 2, Bagian 1: Mengidentifikasi produk yang paling menguntungkan = HPI-2

HPI-2 HPI-3
Harga $600,00 $1.200,00
Biaya bahan baku 300,00 750,00
Waktu kendala (untuk proses ke- 4) $300,00 $ 450,00
Batas keluaran per menit 30 60
$ 10,00 $ 7,50

Langkah 2, Bagian 2: Mengidentifikasi Komposisi Produk yang paling menguntungkan

HPI-2 HPI-3
Total permintaan dalam jumlah unit 3,000 1,800
Jumlah produk pada maksimalisasi komposisi 3,000 900

Permintaan yang tidak terpenuhi - 900

mengidentifikasi setiap kendala pada proses produksi dengan mengembangkan sebuah diagram
alur dari pekerjaan yanf telah diselesaikan. Diagram alur tersebut menunjukkan urutan dari proses dan
lama waktu yang diperlukan untuk setiap tahapan tersebut.

Biaya bahan mentah untuk setiap unit adalah $300 untuk HPI-2 dan $750 untuk HPI-3 ($450)
untuk cip komputer dan $300 untuk komponen elektronik lainnya).
Kendala diidentifikasikan dengan menggunakan diagram alur untuk menganalisis total waktu
yang dibutuhkan untuk setiap proses pada tingkat permintaan tertentu. Tampilan 13.8 menunjukkan
sebuah rangkuman data untuk analisis ini, termasuk jumlah dari karyawan yang tersedia (anggaplah
ada 40 jam yang tersedia per minggu, di mana 30 jam tersedia untuk waktu kerja, dan 10 jam sisanya
digunakan untuk istirahat, pelatihan, dan yang lainnya). Proses produksi HPI sangat terorganisasi dan
para karyawan dapat bekerja hanya untuk proses produksi yang jadi tanggung jawab mereka masing-
masing. Terlebih lagi, karena dibutuhkannya keahlian khusus, HPI menghadapi kesulitan dalam
menjaga penempatan karyawan secara memadai pada keseluruhan proses, kecuali pada proses ke-5
yang merupakan pengepakan dan pengiriman.

Langkah 1 pada Tampilan 13.8 menunjukkan total waktu yang dibutuhkan pada setiap proses
dengan tingkat permintaan yang ada. Masing-masing dari kelima proses tersebut kecuali proses ke-4,
memiliki keleluasaan waktu. Oleh karena itu, kendala muncul pada proses ke-4, yaitu melakukan
perakitan dan pengecekan akhir. Karena waktu yang tidak memadai (900 jam terlalu sedikit) pada
proses ini, HPI tidak akan mampu untuk memenuhi keseluruhan permintaan atas HPI-2 dan HPI-3 dan
akan menunda beberapa pesanan atau mungkin tidak akan memenuhi sama sekali. HPI sekarang harus
menentukan pesanan mana yang akan dipenuhi dan pesanan tersebut yang tidak akan dipenuhi. Hal ini
membawa kita pada langkah kedua dai TOC.
Langkah 2: Menentukan Komposisi Produk yang Paling Menguntungkan pada Kendala yang
Dihadapi

Komposisi produk yang paling menguntungkan adalah gabungan dari produk-produk yang
memaksimalkan total keuntungan untuk kedua produk tersebut. Haruskah kita memproduksi
keseluruhan dari 3.000 unit untuk HPI-2 dan berapa pun jumlah yang memungkinkan dari HPI-3, atau
haruskah kita memproduksi keseluruhan dari 1.800 unit HP-3 dan berapa pun jumlah yang
memungkinkan dari HP-2? Ataukah beberapa komposisi yang lain? Analisis pada langkah ke-2 pada
Tampilan 13.8 memberikan jawabannya yang dihadapi. TOC mengukur peluang laba produk
menggunakan throughput margin, di mana harga produk dikurangi biaya bahan baku (termasuk
keseluruhan biaya yang digunakan bahan baku, komponen-komponen yang dibeli, dan biaya
pengendali bahan-baku). Semua biaya-biaya produksi lainnya diabaikan dalam menentukan peluang
laba karena biaya-biaya tersebut dianggap sebagai biaya tetap dan tidak akan berubah terhadap
komposisi manapun yang dipilih." Langkah 2. bagian I pada Tampilan 13.8 menunjukkan bahwa
melalui batas untuk HPI-2 dan nen yang HPI-3 adalah sebesar $300 dan $450 secara berurutan.
Meskipun HPI-3 memiliki dalian bahan batas yang lebih tinggi, analisis peluang laba tidak lengkap
tanpa mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan pada kendala yang ada, perakitan dan pengecekan
akhir untuk setiap produk. Karena HPI-3 membutuhkan waktu dua kali lebih banyak dari pada
perakitan dan pengecekan akhir dibanding HPI-2 (60 berbanding 30 menit), HPI dapat memproduksi
dua unit HPI-2 untuk setiap HPI-3 yang diproduksi. Akibatnya, pengukuran peluang laba yang relevan
adalah batas keluaran per menit waktu pada perakitan dan pengecekan akhir, yaitu sebuah keluaran per
menit dari $10 untuk HPI-2 dan $7.50 untuk HPI-3. Ini berarti bahwa setiap menit yang digunakan
pada perakitan dan pengecekan akhir untuk memproduksi HPI-2 menghasilkan $10 sedangkan setiap
menit yang digunakan untuk memproduksi HPI-3 hanya menghasilkan $7,50. HPI-2 adalah produk
yang paling menguntungkan ketika perakitan dan pengecekan akhir menjadi kendala.
Komposisi produk terbaik ditentukan pada langkah 2, bagian 2 dari Tampilan 13.8. HPI
memproduksi keseluruhan dari 3.000 unit atau permintaan untuk HPI 2 karena merupakan produk
yang paling menguntungkan. Selanjutnya, HPI menentukan kapasitas yang tersisa pada perakitan
akhir. Kemudian HPI menentukan jumlah dari HPI-3 yang dapat diproduksi dengan kapasitas sisa
dengan kendala yang ada, yaitu proses 4. Meskipun permintaan untuk HP1-3 adalah sebanyak 1.800
unit. hanya sejumlah 900 unit yang dapat diproduksi dengan kapasitas yang ada, yang ditentukan
sebagai berikut: Pertama-tama, kapasitas proses 4 digunakan dalam proses produksi HPI-2 yang
terhitung, 3.000 unit x 30 menit/unit yang sejumlah 90.000 menit atau 1.500 jam. Ini menyisakan 900
jam (total 2.400 jam untuk proses 4-1.500 jam) untuk HPI 3. Kedua, dalam 900 jam, HPI dapat
memproduksi 900 unit HPI-3, yang membutuhkan satu jam untuk setiap produksi unit. Maka,
komposisi produk yang optimal adalah 3.000 unit HPI-2 dan 900 unit HPI-3, dengan kendala pada
proses .
Asumsinya adalah pada ilustrasi yang kami berikan untuk pendekatan TOC adalah bahwa
persediaan minimal atau tanpa persedian dari HPI-3 yang dikelola, sehingga tidak akan mungkin untuk
memenuhi permintaan yang belum dipenuhi untuk HPI-3 dengan menyertakan persediaan. Asumsi ini
sehubungan dengan pendekatan TOC yang menekankan pengurangan biaya dan kecepatan pada arus
produksi dengan melepaskan kendala dan mengurangi tingkat persediaan.

Langkah 3: Memaksimalkan Arus melalui Kendala yang Ada

Pada langkah ini, akuntan manajemen mencari cara untuk mempercepat arus melalui kendala
yang ada dengan menyederhanakan proses yang ada, meningkatkan desain produk, mengurangi waktu
pengaturan, dan mengurangi penundaan-penundaan lainnya pada kegiatan yang tidak dijadwalkan dan
tidak menambah nilai seperti pemeriksaan atau rusaknya mesin, di antara yang lainnya.
Metode yang biasanya digunakan untuk mengidentifikasi kendala dan memperlancar arus
produksi adalah dengan penggunaan waktu Takt (Takt time). Takt adalah kata dari bahasa Jerman
yang berarti tongkat konduktor, atau irama. Ini adalah rasio dari total waktu yang tersedia terhadap
perkiraan permintaan pelanggan. Sebagai contoh, anggaplah sebuah pabrik produksi beroperasi untuk
delapan jam per hari, dan bahwa setelah dipotong dengan waktu istirahat, 400 menit dari waktu
produksi tersedia untuk setiap harinya. Juga, karena rata-rata dari permintaan pelanggan per hari
adalah 800 unit, waktu Takt adalah 30 detik per unit.

Waktu produksi yang tersedia

Waktu Takt = Permintaan pelanggan
400 menit 1
Waktu Takt = = Menit atau 30 detik per unit
800 unit 2

Ini berarti bahwa setiap unit harus diproduksi dengan rata-rata 30 detik untuk memenuhi
permintaan pelanggan. Untuk menggambarkan bagaimana waktu Takt dapat digunakan untuk
mengindetifikasi kendala, anggaplah sebuah produk yang mendapat permintaan sebanyak 18.000 unit
per minggu, dengan total waktu operasional yang tersedia per minggunya adalah 75 jam. Waktu Takt
adalah sebagai berikut.

Waktu yang tersedia 75 jam x 60 menit x 60 detik

Permintaan 18.000 unit

 = 270.000 detik

18.000 unit

= 15 detik per unit

Pabrik harus memproduksi sebuah unit setiap 15 detik untuk memenuhi permintaan. Anggaplah
proses produksi memiliki tiga tahapan operasi, masing-masing tahapnya membutuhkan waktu
pelaksanaan selama 15 detik. Kemudian, secara rata-rata, sebuah produk akan dapat diselesaikan
setiap 15 detik. Sekarang asumsikan bahwa tahapan pertama membutuhkan waktu 10 detik. tahap
kedua membutuhkan waktu 20 detik dan tahap ketiga membutuhkan waktu 15 detik. Sekarang, lini
proses tidak seimbang; operasi pertama bekerja lebih cepat dan proses pengerjaan akan tertumpuk
pada proses kedua, yang secara relatif berjalan lambat. Terlebih lagi, total permintaan sebanyak 18.000
unit tidak dapat dipenuhi karena proses kedua membutuhkan waktu lebih dari 15 detik dari waktu
Takt. Tahapan kedua merupakan sebuah kendala. Maka, pabrik hanya akan bisa untuk memenuhi
permintaan sebanyak 13.500 unit (13.500 = 270.000 detik/20 detik) karena proses kedua yang berjalan
lamban. Hanya ketika ketiga operasi berjalan seimbang pada atau mendekati waktu Takt selama 15
detik, barulah permintaan dapat dipenuhi. Tujuan dari penerapan waktu Takt adalah untuk
menyeimbangkan pengerjaan dari tahapan tahapan tersebut, sehingga waktu pengerjaan dari setiap
tahapan berada sedikit di bawah rata-rata waktu Takt.

Langkah 4: Menambahkan Kapasitas pada Kendala

Sebagai tindakan jangka panjang untuk meringankan kendala dan meningkatkan waktu siklus,
manajemen harus mempertimbangkan menambah kapasitas pada kendala dengan menambahkan mesin
baru atau yang ditingkatkan dan/atau tenaga kerja tambahan.

Langkah 5: Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibilitas dan Waktu Siklus yang Cepat
Tanggapan strategis paling lengkap untuk kendala adalah untuk mendesain ulang proses
produksi, termasuk pengenalan teknologi produksi baru, penghentian beberapa produksi dari produk
yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang beberapa. produk untuk kasus produksi yang lebih
besar. Cukup menghapus satu atau fitur yang lebih kecil pada suatu produk tertentu mungkin akan
mempercepat proses produksi secara signifikan. Penggunaan rekayasa nilai seperti yang dijelaskan
sebelumnya bisa membantu pada tahapan ini.

Lima Tahap pada Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kecepatan dan Efisiensi
pada Industri Mode
 Burberry Group PLC adalah perusahaan dagang mode yang berbasis di London dengan
beberapa ratus toko ritel di seluruh dunia yang menyediakan mantel hujannya yang terkenal dan
berbagai pakaian mode untuk perempuan dan laki-laki. CEO Burberry, Angela Ahrendts, setelah
meraih posisi ini pada bulan Juli 2006, menyadari bahwa perusahaan itu membuat "terlalu banyak
barang". Ada terlalu banyak lini produk-misalnya, 20 versi yang berbeda untuk kemeja polo laki-laki
dan perempuan. Kompleksitas dari banyaknya produk yang dihasilkan dalam penundaan pada seluruh
rantai nilai-desain, produksi, dan distribusi."
Lima Langkah dari Pengambilan Keputusan Strategis untuk Burbery, Perusahaan Dagang Mode
1. Menentukan isu-isu strategis yang mengitari masalah yang ada. Burbery, sebagai perusahaan
dagang mode, bersaing pada basis desain dan inovasi mode, sebuah strategi diferensiasi.
2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan alternatif. Perusahaan dapat terus berfokus pada
pengembangan produk, desain, dan inovasi, dengan harapan bahwa penundaan tidak akan
memengaruhi kepuasan pelanggan atau peluang laba. Sebagai alternatif, perusahaan dapat
meninjau lini produk dan mencari efisiensi seluruh rantai nilai dan berharap untuk
mempertahankan desain unik yang telah memuaskan pelanggan Burberry di masa lalu.
3. Mencari informasi dan melakukan penelitian terhadap alternatif-alternatif yang ada. Ahrendts
mengarahkan CFO untuk menyiapkan sebuah laporan yang menunjukkan jumlah dari masing-
masing produk yang kontribusi terhadap penjualan secara keseluruhan. Temuannya adalah bahwa
20% dari produk menghasilkan 80% dari total penjualan. Untuk menentukan peluang laba
produk, Ahrendts mengarahkan CFO untuk mengembangkan akuntansi berbasis komputer dan
sistem operasi yang sesuai. Sistem perusahaan, SAP, diperkenalkan pada tahun 2007.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan melaksanakan alternatif yang diinginkan.
Berdasarkan informasi CFO dan pengertian yang dimilikinya bahwa strategi perusahaan
diperlukan diperlukan menyeluruh, pengembangan produk yang terkait satu sama lain, Ahrendts
memutuskan untuk mengurangi jumlah dari produk Barberry sebanyak sepertiganya dan untuk
beralih dari dua koleksi besar mode per tahun menjadi lima koleksi yang lebih kecil. Pada saat
yang sama, ia mengoordinasikan pengembangan produk dari London, sehingga semua lini
Burberry diberikan"... satu merek dan satu pesan." Perubahan memungkinkan perusahaan untuk
mendesain dan menghasilkan modenya dengan jauh lebih cepat, untuk menyesuaikan dengan
lebih cepat terhadap perubahan ekspektasi pelanggan, dan untuk mengurangi biaya melalui proses
yang lebih efisien-desain melalui penjualan ritel.
5. Menyediakan sebuah evaluasi berjalan terhadap efektivitas pelaksanaan pada langkah ke-4.
Perubahan yang dilakukan oleh CEO baru telah membuat perusahaan lebih menguntungkan dan
lebih mampu memenuhi ekspektasi pelanggannya sebuah perusahaan yang lebih kompetitif.
 Namun, karena desain dan inovasi adalah keunggulan dari industri mode dan untuk Burberry,
perusahaan harus mempertahankan sebuah prioritas pada segi bisnis juga.

Laporan Teori Kendala

Ketika perusahaan berfokus pada peningkatan waktu siklus, menghilangkan hambatan, dan
meningkatkan kecepatan pengiriman, pengukuran evaluasi kinerja tindakan juga berfokus pada
faktor-faktor keberhasilan yang kritis. Pendekatan yang umum adalah untuk melaporkan batas
keluaran sebagaimana data operasional yang terpilih dalam sebuah laporan teori kendala. Contoh
dari laporan ini yang digunakan oleh sebuah produsen kaca otomotif ditunjukkan pada Tampilan
13.9. Ingatlah pada tampilan tersebut bahwa model jendela H dan B adalah yang paling
menguntungkan karena mereka memiliki batas keluaran yang jauh lebih tinggi berdasarkan kendala
yang mengikat, yaitu waktu tungku/pembakaran yang berjam-jam. Batas keluaran per jam adalah
$3.667 dan $2.371 untuk model H dan B, secara berurutan; Sebaliknya, batas keluaran per jam untuk
model C dan A kurang dari $1.000. Laporan TOC berguna untuk mengidentifikasi produk yang
paling menguntungkan dan untuk memantau keberhasilan dalam mencapai faktor keberhasilan yang
kritis.

Pembiayaan Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala

Perusahaan menggunakan metode manajemen biaya seperti penentuan biaya berdasarkan target
dan teori kendala yang umumnya menggunakan pembiayaan berbasis aktivitas (ABC). ABC
digunakan untuk menilai peluang laba produk. sebagaimana seperti TOC digunakan dalam ilustrasi
sebelumnya. Perbedaannya adalah bahwa TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis
peluang

Maret 2010
Model C Model A Model H Model B
Ukuran Jendela 0,77 0,073 7,05 4,95
Tingkat penjualan Tinggi Sedang Tinggi Sedang
unit pesanan yang tidak terpenuhi 1.113 234 882 23
Waktu tempuh rata-rata (hari) 16 23 8 11
Harga pasaran $2,82 $6,68 $38,12 $24,46

Biaya produksi langsung

Bahan baku 0,68 0,64 5,75 4,02
Biaya sisa 0,06 0,05 042 0,34
Penanganan bahan baku 0,12 0,12 1,88 1,61
Sub- total 0,86 0,81 8,05 5,97
Batas keluaran $1,96 $5,87 $30,07 $18,49
jam pembakaran per unit 0,0062 0,0061 0,0082 0,0078
Batas keluaran per jam $316 $962 $3,667 $2.371
 TOC ABC
Tujuan utama Fokus jangka pendek; Fokus jangka panjang;
analisis batas keluaran analisis pada keseluruhan
didasarkan pada biaya biaya produk, termasuk
bahan buku dan terkait keseluruhan biaya produk,
bahan baku termasuk bahan baku,
buruh, dan beban
Kendala dan kapasitas Disertakan secara tegas; Tidak disertakan secara
sumber daya sebuah fokus utama dari tegas kecuali sebagaimana
TOC ditunjukkan pada ABC
yang terdorong waktu
Driver biaya Tidak ada pemanfaatan Membangun sebuah
secara langsung dari pemahaman atas driver
driver biaya biaya pada tingkatan unit,
batch, produk dan fasilitas
Penggunaan utama Optimunisasi arus Penetapan harga strategis
produksi dan komposisi dan perencanaan laba.
produk jangka pendek
laba sementara pembiayaan ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang. Analisis TOC
memiliki fokus jangka pendek karena penekanannya hanya pada biaya bahan terkait saja, sedangkan
ABC meliputi semua biaya produk.
Di sisi lain, tidak seperti TOC, ABC tidak secara eksplisit menyertakan kendala sumber daya
dan kapasitas kegiatan produksi. Jadi, ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi
produk jangka pendek terbaik, seperti yang diperlihatkan pada Tampilan 13.9. ABC dan TOC dengan
demikian merupakan metode komplementer, ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari
pengungkit biaya dan biaya unit akurat sebagai dasar untuk keputusan strategis tentang penetapan
harga jangka panjang dan komposisi produk. Sebaliknya, TOC memberikan metode yang berguna
untuk meningkatkan peluang laba jangka pendek dari pabrik melalui penyesuaian komposisi produk
jangka pendek dan melalui perhatian terhadap kendala produksi. Perbedaan antara ABC dan TOC
diuraikan dalam Tampilan 13.10."
Biasanya, biaya produk atau jasa diukur dan dilaporkan untuk waktu yang relatif singkat, seperti
sebulan atau setahun. Penentuan biaya siklus hidup yang memberikan perspektif jangka panjang
karena mempertimbangkan siklus hidup seluruh biaya produk atau jasa (lihat Tampilan 13.11). Oleh
karena itu, pembiayaan ini memberikan perspektif yang lebih lengkap dari biaya produk dan peluang
laba produk atau jasa. Sebagai contoh, sebuah produk yang dirancang secara cepat dan sembarangan,
dengan sedikit investasi pada biaya desain, dapat menimbulkan biaya layanan dan pemasaran yang
lebih tinggi secara signifikan di kemudian hari pada siklus hidup. Manajer tertarik pada biaya total,
pada siklus hidup secara keseluruhan, bukan hanya pada biaya produksi.
Sementara metode manajemen biaya memiliki kecenderungan untuk berfokus hanya pada biaya
produksi, biaya hulu dan hilir dapat menunjukkan sebuah porsi yang signifikan dari biaya siklus hidup
total, khususnya pada industri tertentu.

Industri-industri dengan Biaya Hulu Tinggi

1. Peranti lunak komputer
2. Industri yang dispesifikasikan dan peralatan kesehatan
3. Farmasi

Industri-industri dengan Biaya Hilir Tinggi

1. Pakaian mode
2. Minyak wangi, kosmetik, dan peralatan kamar mandi

Biaya hulu dan hilir dikelola pada beberapa cara termasuk peningkatan hubungan baik dengan
para pemasok dan distributor; hal yang paling penting adalah desain dan proses produksi. Analisis
jaring-jaring rantai nilai, seperti yang dijelaskan.

Pentingnya Desain
Ketika manajer mempertimbangkan biaya hulu dan hilir, pengembilan keputusan pada tahap
desain sangatlah penting. Meskipun biaya yang terjadi pada tahapan desain hanya dapat menunjukkan
sebuah persentase kecil dari biaya total dari keseluruhan siklus hidup produk, keputusan tahap desain
memungkinkan sebuah perusahaan memenuhi rencana produksi, pemasaran, dan layanan yang ada.
Oleh karena itu, mereka mengunci (lock in) sebagian besar dari biaya siklus hidup yang tersisa.
Faktor sukses yang penting pada tahap desain termasuk hal-hal di bawah ini.
Penghematan waktu pemasaran (reduced time to market). Pada sebuah lingkungan yang
bersaing di mana waktu dari pengembangan produk dan pengiriman sangatlah penting, upaya-
upaya untuk mengurangi waktu pemasaran adalah prioritas yang utama.
Menekan biaya jasa yang diharapkan. Secara berhati-hati, desain sederhana dan penggunaan
komponen-komponen modular komplementer, biaya jasa yang diharapkan dapat dikurangi
dalam jumlah yang besar.
Menekan pengaruh lingkungan produk. Produk yang dirancang dengan sebuah fokus pada
ketahanan-jejak karbon rendah (low carbon footprint) (penggunaan gas rumah kaca) pada
 proses produksi dan pada penggunaan selanjutnya pada produk yang bersangkutanm
penggunaan bahan baku daur ulang, dan yang lainnya yang dimaksudkan untuk menurunkan
pengaruh produk dan proses produksi produk tersebut terhadap lingkungan.
Meningkatkan kemudahan produksi. Untuk menekan biaya dan waktu produksi. Desain
haruslah bisa diproduksi dengan mudah.

Manfaat Penentuan Biaya Siklus Hidup pada Perusahaan Peranti Lunak

Sebuah contoh dalam penerapan penentuan biaya siklus hidup, simak pengembang peranti lunak
Analytical Decisions, Inc. (ADI), yang menyediakan peranti lunak khusus untuk bank-bank dan
institusi keuangan lainnya yang digunakan untuk menganalisa cadangan kerugian pinjaman dan untuk
merencanakan portofolio pinjaman. ADI memiliki dua produk, yaitu ADI-1 untuk bank-bank besar
dan ADI-2 untuk bank bank kecil, juga untuk tabungan serta pinjaman. Masing-masing dari produk ini
selalu diperbarui setiap tahunnya, dan kadang-kadang dengan sebuah pembaruan khusus pada tahun
berjalan. Setiap pembaruan meningkatkan fungsionalitas dari produk tersebut pada beberapa hal yang
signifikan.
Pada awalnya, ADI menganalisis peluang laba dengan menggunakan peranti lunak akuntansi
yang digunakan secara luas pada industri ini, yang memberikan laporan seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 13.13. Analisis ini menunjukkan bahwa kedua produk tersebut bersifat menguntungkan,
meskipun dengan biaya penjualan dan R&D saat ini yang cukup berat; ADI-1 menunjukkan sebuah
batas kotor yang lebih tinggi (72%; $3.260.000/$4.500.000) daripada ADI-2 (60%;
$1.495.000/$2.500.000). Akan tetapi, analisis ini belum lengkap karena sebagian besar dari biaya ADI
(R&D dan penjualan) tidak disertakan pada perbandingan produk. Karena desainer sistem dan
programmer ADI bekerja dalam kelompok proyek. menentukan bagaimana biaya R&D harus
diterapkan pada kedua produk tersebut cukuplah mudah. Begitu pula, karena penjualan dan usaha-
usaha layanan pelanggan ADI dibukukan berdasarkan produk, biaya-biaya ini juga dapat dilacak,
sebagaimana seperti ditunjukkan pada Tampilan 13.14.
Analisis biaya siklus hidup mengidentifikasi secara jelas bahwa ADI-2 adalah produk yang
lebih menguntungkan dari kedua produk yang ada, karena ADI-1 menimbulkan biaya R&D dan
penjualan yang paling besar. Terlebih lagi, analisis yang telah direvisi menyediakan sebuah basis
untuk manajemen ADI untuk menemukan pengurangan biaya yang memungkinkan. Sebagai contoh,
rasio dari biaya penelitian dan pengembangan, penjualan dan pelayanan terhadap omzet (dolar)
penjualan, berjumlah lebih tinggi untuk ADI-1 (67%; $3.000.000/$4.500.000) daripada untuk ADI-2
(40%; $1.000.000/$2.500.000). Manajemen harus menyelidiki apakah biaya biaya yang lebih tinggi ini
 adalah akibat dari sifat yang berbeda dari setiap pelanggan ataukah masalah kualitas pada ADI-1.
Manajemen dapat menggunakan laporan (breakdown) biaya-biaya ini melalui siklus hidup produk
untuk mengidentifikasi kesempatan-kesempatan untuk penghematan biaya.

ADI-1 ADI-2 Total

Penjualan $4.500.000 $2,500.000 $7.000,000
Biaya penjualan 1.240.000 1.005.000 2.245.000
Margin bruto $3.260.000 $1,495.000 $4.755.000
Penelitian dan pengembangan 2.150.000
Penjualan dan layanan 1.850.000
Laba operasional $ 755.000

ADI-1 ADI-2 Total

Penjualan $4.500.000 $2,500.000 $7.000,000

Biaya penjualan 1.240.000 1.005.000 2.245.000
Margin bruto $3.260.000 $1,495.000 $4.755.000
Penelitian dan pengembangan 1.550.000 600.000 2.150.000
Penjualan dan layanan 1.450.000 400.000 1.850.000
Laba operasional $ 260.000 $ 495.000 $ 755.000

Penetapan Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup Produk

Menguraikan berbagai sasaran dan dijelaskan sebelumnya dalam bab ini di mana perusahaan
menghadapi sebuah harga teknik penetapan biaya strategis.
Akuntan manajemen terlibat dalam tiga situasi harga: Yang pertama adalah keputusan pesanan
khusus yang dijelaskan pada Bab 11 di mana suatu peluang penjualan tidak berulang muncul, harga
yang tepat dalam hal ini didasarkan pada analisis biaya relevan dan analisis strategis. Konteks kedua
adalah penentuan biaya berdasarkan target pasar dan menentukan bagaimana untuk mencapai tingkat
biaya yang diperlukan untuk membuat keuntungan, menggunakan desain produk dan kaizen. Jenis
ketiga pengambilan keputusan harga yang tidak melibatkan pesanan khusus atau harga yang
ditentukan pasar-adalah fokus di bagian ini. Ini adalah, keputusan harga strategis jangka panjang yang
menghadapi banyak manajer. Hal-hal tersebut adalah keputusan yang rumit yang melibatkan isu-isu
strategis dan penggunaan informasi biaya dengan sangat teliti. Untuk membantu dalam pengambilan
keputusan harga ini, akuntan manajemen mempersiapkan informasi biaya dari perspektif siklus hidup
biaya, siklus hidup penjualan, dan penggunaan metode penetapan harga berbasis analisis.

Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya

Penetapan harga berbasis biaya adalah pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur dan
jasa. Mereka adalah yang bersaing pada informasi biaya yang menggunakan kepemimpinan biaya
(cost leadership) untuk meningkatkan efisiensi operasional untuk menurunkan biaya dan harga. Harga
ditetapkan oleh produsen yang paling perusahaan-perusahaan yang paling mampu menekan biaya.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan yang berkompetisi pada diferensiasi memiliki lebih besar dalam
menentukan harga. Tujuan perusahaan dibedakan mungkin adalah untuk meningkatkan keuntungan
dengan menetapkan harga awal yang tinggi bagi mereka yang bersedia membayar, diikuti oleh harga
yang lebih rendah untuk pelanggan yang sadar biaya (disebut memilah). Atau, tujuan perusahaan
mungkin saja untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan harga (disebut penetrasi).
Pendekatan yang ketiga adalah untuk membangun hubungan dengan pelanggan secara jangka panjang
dengan memanfaatkan "penetapan harga berbasis nilai" di mana penetapan harga didasarkan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik. Kebijakan penetapan harga sebuah perusahaan juga
dipengaruhi oleh pola di industri yang ada. Misalnya, perusahaan dengan permintaan musiman
(pakaian, peralatan, mebel, dan yang lain-lain) biasanya menawarkan diskon dan promosi selama
periode lamban dari tahun berjalan. Industri lain yang sensitif terhadap suku bunga, suku bunga pasar
saham, faktor-faktor lain dalam perekonomian (mobil dan konstruksi, dan lain-lain), dan produk baru
atau kebijakan penetapan harga dari kompetitor. Untuk menghadapi kompleksitas penetapan harga,
perusahaan seperti GE Lighting, DHL, dan Hewlett-Packard menggunakan sistem peranti lunak
berbasis jejaring untuk menentukan harga lebih cepat dan akurat untuk pelanggan yang berbeda.
Sistem tersebut mempercepat proses pengutipan harga dan membantu dalam menentukan penentuan
waktu dan lokasi untuk program diskon. Dengan demikian, sejumlah faktor strategis musiman, siklik,
ekonomi, dan faktor strategis lainnya yang memengaruhi kebijakan penetapan harga dari perusahaan,
dan informasi biaya, hanyalah titik awal dari penetapan harga. Informasi biaya untuk penetapan harga
umumnya didasarkan pada salah satu dari empat metode yang ada: (1) biaya produksi penuh ditambah
kenaikan harga, 2) biaya siklus hidup ditambah kenaikan harga, (3) biaya penuh dan persentase batas
kotor yang diinginkan, dan (4) biaya penuh ditambah pengembalian aset yang diinginkan.

Biaya Produksi Penuh Ditambah Kenaikan Harga

Dalam metode ini, suatu perusahaan menentukan biaya produksi penuh (total biaya tidak tetap
dan biaya produksi tetap) dan menerapkan persentase kenaikan harga untuk menutup biaya
operasional lainnya ditambah keuntungan. Persentase kenaikan harga bisa ditentukan oleh praktik
industri, penilaian, atau tingkat keuntungan yang diinginkan (setara dengan metode 4). Misalkan
perusahaan memiliki biaya per unit sebagai berikut (menggunakan pembiayaan ABC), dan tingkat
kenaikan harga sebesar 40 persen. Maka, harga akan dihitung senilai $210.

Biaya produksi
Bahan baku $40
Buruh 50
Biaya level batch 20
Beban pabrik lainnya 40
Biaya produksi total $150
Harga berdasarkan biaya produksi penuh: $150 x 140% = $210

Siklus Hidup Ditambah Kenalkan Harga

Misalkan selain sebesar $150 per unit, perusahaan memiliki biaya pempadan administrasi
sebesar 625 per unit, dengan total sebesar $175 untuk siklus hidup. ini menggenakan tingkat kenaikan
harga sebesar 2% berdasarkan pada biaya siklus hidup. Harga yang telah dihitung adalah sebesar
5218,75
Biaya siklus hidup total X kenaikan biaya = harga

$175 x 129% = $218,75

Biaya Penuh Dan Persentase Margin Bruto Yang Diinginkan

Biaya siklus hidup penuh

Harga =
(1- persentase batas siklus hidup yang diinginkan)

$150
(1- 0,3)
= $214,29

Biaya Penuh Ditambah Pengambilan Aset Yang Diinginkan

Keuntungan sebelum dikenakan pajak yang diinginkan

Siklus kenaikan harga =
 Biaya siklus hidup dari penjualan yang diperkirakan

$3.500.000 x 10%
= = 20%
10.000 x $175
Dan kemudian, harga akan menjadi sebesar $210;
Harga = Biaya siklus hidup x 120% = $210

Penetapan Harga Strategis Untuk Tahap-Tahap Pada Siklus Hidup Penjualan

Penetapan harga strategis bergantung pada posisi produk atau jasa dalam siklus hidup penjualan.
Ketika siklus hidup penjualan menjadi lebih pendek (hanya terjadi untuk beberapa bulan di beberapa
industri seperti industri barang elektronik), analisis siklus hidup penjualan menjadi makin penting.
Berbeda dengan siklus hidup biaya seperti yang telah dijelaskan, siklus hidup penjualan mengacu pada
tahap penjualan produk atau jasa di pasar, dari pengenalan produk atau jasa hingga pada penurunan
dan penarikan produk dari pasar. (Tampilan 13.2 menggambarkan tahapan dari siklus hidup
penjualan.)
Tahap 1: Pengenalan. Tahap pertama melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan naik perlahan-
lahan ketika pelanggan sadar akan adanya produk atau jasa yang baru. Biaya relatif tinggi karena
tingginya pengeluaran untuk R&D dan biaya modal untuk mengatur fasilitas produk dan usaha-usaha
pemasaran. Harga relatif tinggi karena diferensiasi produk dan biaya yang tinggi pada tahap ini.
Keberagaman produk masih terbatas.
Tahap 2: Pertumbuhan. Penjualan mulai meningkat dengan cepat seperti halnya keberagaman produk.
Produk terus menikmati manfaat dari diferensiasi. Kompetisi meningkat, dan harga mulai jatuh.

Tahap 3: Jatuh Tempo. Penjualan masih meningkat tetapi pada tingkat yang menurun. Menurunnya
jumlah pesaing dan keberagaman produk. Harga jatuh lebih jauh, dan diferensiasi tidak lagi penting.
Persaingan didasarkan pada kualitas biaya dan fungsionalitas yang bersaing.
Tahap 4: Penurunan Penjualan. Penjualan dan harga terus menurun, seperti halnya jumlah pesaing.
Pengendalian biaya dan jaringan distribusi yang efektif adalah kunci untuk keberlangsungan siklus
hidup produk.
Pada tahap pertama, fokus manajemen adalah pada desain, diferensiasi, dan pemasaran. Fokus
bergeser pada pengembangan produk yang baru dan strategi penetapan harga ketika persaingan
berkembang dalam tahap kedua. Pada tahap ketiga dan keempat, perhatian manajemen berubah
menjadi pengendalian biaya, kualitas, dan pelayanan ketika persaingan pasar terus meningkat. Dengan
demikian, strategi perusahaan untuk produk atau jasa terus berubah selama siklus hidup penjualan dari
diferensiasi pada tahap awal hingga pada kepemimpinan biaya (cost leadership) pada tahap akhir.
Demikian pula. pendekatan penetapan harga strategis terus berubah pada siklus hidup produk
atau jasa. Pada tahap pertama, penetapan harga ditetapkan relatif tinggi untuk menutup biaya
pengembangan dan untuk mengambil keuntungan dari diferensiasi produk dan permintaan baru
terhadap produk tersebut. Pada tahap kedua, penetapan harga cenderung tetap tinggi sebagaimana
perusahaan berupaya untuk membangun peluang laba di pasar yang sedang berkembang. Pada tahap
terakhir. penetapan harga menjadi lebih kompetitif, dan penentuan biaya berdasarkan target serta
metode penentuan biaya siklus hidup digunakan ketika perusahaan menjadi lebih bersikap mengikuti
harga daripada menetapkan harga dan menbuat upaya upaya untuk mengurangi biaya hulu dan hilir.
Penetapan Harga Strategis: Metode Penetapan Harga Berbasis Analisis
Belakangan ini, perusahaan ritel dan beberapa produsen menggunakan pendekatan strategis
untuk penetapan harga di mana mereka menentukan harga dengan tingkat harga yang dapat
ditanggung oleh pelanggan, mereka sering kali menggunakan metode analisis berdasarkan analisis
data yang dari perilaku pembelian pelanggan. Industri yang termasuk pada definisi ini pada umumnya
termasuk perusahaan penerbangan, hotel, dan toko swalayan. Sebuah contoh yang umum adalah
penggunaan analisis data perilaku pelanggan untuk menentukan jumlah optimum markdown selama
kemunduran musiman dalam bisnis.
Rangkuman
Konsep-konsep manajemen biaya strategis yang diperkenalkan pada bab-bab sebelumnya,
diperdalam lagi di sini. Pertama tama, kita membahas empat metode manajemen biaya yang digunakan
untuk menganalisis siklus hidup produk atau jasa: penentuan biaya berdasarkan target, teori kendala,
penentuan biaya siklus hidup. dan penetapan harga strategis. Penentuan biaya berdasarkan target
merupakan sebuah alat untuk menganalisis struktur biaya untuk membantu manajemen dalam
mengidentifikasi fitur desain yang tepat dan metode produksi untuk memungkinkan perusahaan dalam
mendapatkan sebuah harga yang kompetitif. Lima langkah dalam penentuan biaya berdasarkan target
adalah (1) menentukan harga pasar. (2) menentukan laba yang diinginkan, (3) menghitung biaya target
(harga pasar dikurangi laba yang diinginkan), (4) menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi
cara cara untuk mengurangi biaya produk, dan (5) menggunakan pembiayaan kaizen dan kendali
operasional untuk mengurangi biaya lebih lanjut.
Teorikendala (TOC) adalah alat yang membantu manajer dalam mengidentifikasi bottleneck
(kendala) dan penjadwalan produksi untuk memaksimalkan hasil produksi dan laba. Analisis TOC
memiliki lima langkah: (1) mengidentifikasi kendala, (2) menentukan komposisi produk yang paling
efisien dengan kendala yang ada, (3) memaksimalkan arus produksi melalui kendala tersebut. (4)
menambah kapasitas untuk kendala tersebut, dan (5) mendesain ulang proses produksi untuk
fleksibilitas dan hasil produksi yang cepat.
Penentuan biaya siklus hidup membantu manajer dalam meminimalkan total biaya selama siklus
hidup produk atau jasa secara keseluruhan. Penentuan biaya siklus hidup berfokus pada kegiatan hulu
(penelitian dan pengembangan, serta rekayasa) dan kegiatan hilir (pemasaran, distribusi, pelayanan),
sebagaimana pada kegiatan produksi dan aktivitas-aktivitas lainnya di mana sistem biaya difokuskan.
Yang paling penting adalah sebuah pertimbangan yang cermat terhadap dampak dari pemilihan desain
pada biaya hilir.