PERENCANAAN BIAYA UNTUK SIKLUS HIDUP PRODUK :

PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET

TEORI KENDALA
PENETAPAN HARGA STRATEGIS

KELOMPOK 8
Regita Pramesti

Nadiatul Usro

Taufiq
 PENENTUAN BIAYA UNTUK SILUS HIDUP PRODUK

Penentuan biaya untuk siklus hidup produk adalah penentuan biaya yang dilakukan untuk
atau agar tetap berjalannya pembagian tahap perkembangan suatu produk.Konsep yang
menggambarkan rangkaian tahapan dari suatu produk hingga layak dipasarkan dan dikonsumsi
khalayak umum.Adanya siklus hidup produk mampu membantu produsen dalam menetapkan
strategi tepat ketika memasarkan produk tersebut.Tak hanya itu, produsen bisa mengambil
langkah perpanjangan umur produk dengan peningkatan kualitas dan kuantitas.

Siklus hidup biaya adalah rangkaian kegiatan di dalam perusahaan yang diawali dengan
penelitian dan pengembangan kemudian diikuti dengan desain, produksi, pemasaran, distribusi
dan pelayanan pelanggan.Sedangkan siklus hidup penjualan adalah rangkaian tahapan dalam
jarring-jaring produk atau jasa pada lingkungan pasar dari tahap pengenalan produk atau jasa ke
lingkungan pasar, pertumbuhan dan penjualan, dan akhirnya jatuh tempo, penurunan penjualan,
dan penarikan produk dari pasar.
 PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET

Yakni dimana perusahaan menentukan biaya (contohnua target) yang diperbolehkan untuk produk atau jasa, pada sebuah harga
yang kompetitif, sehingga perusahaan dapat mendapatkan laba yang diinginkan. Suklusnya adalah : penelitian dan pengamatan, desaian,
produksi, pemasaran dan distribusi, hingga layanan pelanggan.
Penentuan biaya berdasarkan target sangatlah penting terutama padasaat yang kompetitif, seperti saat resesi ekonomi, saat
dimana banyak perusahaan berjuang untuk bertahan. Perusahaan mempunyai dua pilihan untuk mengurangi biaya menjadi sebuah tingkat
biaya target :
•Dengan menyatukan teknologi produksi yang baru menggunakan teknik manajemen biaya yang lebih maju seperti pembiayaan berbasis
aktifitas, dan mencari produktivitas yang lebih tingggi.
•Dengan mendesain ulang produk atau jasa. Metode ini sangat menguntungkan banyak perusahaan karena menunjukkan bahwa
keputusan desain bernilai penting bagi kebanyakan biaya total siklus hidup produk. Dengan perhatian yang teliti terhadap desain,
penghematan yang signifikan pada total biaya menjadi mungkin.
Banyak perusahaan menerapkan kedua pilihan ini: usaha dalam meraih produktivitas yang meningkat dan penentuan biaya berdasarkan
target untuk menentukan desain yang hemat biaya. Penerapan sebuah pendekatan penentuan biaya berdasarkan target melibatkan lima
tahap berikut :
•Penentuan harga pasar
•Penentuan laba yang diinginkan
•Pembuatan perhitungan biaya target pada harga pasar dikurangi laba yang diinginkan
•Penggunaan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menghemat biaya produk.
•Penggunaan pembiayaan kaizen dan kendali operasional untuk penghematan biaya secara lebih baik.
Tiga langkah pertama memerlukan sedikit penjelasan tambahan. Namun penentuan laba yang diinginkan dapat dilakukan dalam berbagai
cara. Cara yang umum adalah menetapkan laba yang diinginkan perunit. Pendekatan ini berarti bahwa jika harga produk jatuh dan biaya
target jatuh secara proporsional, maka keuntunganakan tetap sama setelah perubahan harga, dengan asumsi bahwa perusahaan memenuhi
harga dan penjualan baru dalam unit yang tidak berubah.
 REKAYASA NILAI

Rekayasa nilai digunakan dalam penentuan biaya berdasarkan target untuk menekan biaya produk dengan manganalisis trade-off antara
berbagai jenis fungsi produk dan biaya total produk. Langkah pertama yang penting dalam rekaya nilai adalah untuk menganalisis pelanggan
mengidentifikasi preferensi penting pelanggan yang menentukan fungsi yang diinginkan untuk produk baru.Jenis rekayasa produk yang
digunakan bergantung pada fungsi produk.Untuk suatu kelompok produk-termasuk mobil, peranti lunak computer, dan kebanyakan produk
elektronik lainnya seperti kamera dan peralatan audio dan video-fungsi dapat ditambahkan atau dihilangkan secara relative mudah.

Produk-produk ini memiliki model yang baru atau sering diperbarui secara berkala, dan preferensi pelanggan pun berubah secara
berkala.Pada produsen yang bersangkutan memilih sekumpulan fitur tertentu untuk disertakan dengan masing-masing model baru dari
produknya.Untuk mobil, ini dapat berarti kinerja baru dan fitur keamanan baru, untyk peranti lunak computer, mungkin berarti kemampuan untuk
melakukan operasi-operasi atau analisis tertentu yang baru.

Penentuan biaya berdasarkan target lebih berguna untuk produk-produk dalam kelompok pertama karena perusahaan memiliki beberapa
pertimbangan tentang jumlah fitur yang lebih besar. Jenis umum dari rekayasa nilai yang diterapkan di perusahaan-perusahaan ini adalah analisis
fungsional, proses pemeriksaan kinerja dan biaya dari setiap fungsi utama atau fitur produk.Tujuam dari analisis ini adalah untuk menentukan
keseimbangan yang diinginkan dari fungsi dan biaya.

Analisis desain adalah bentuk umum dari rekayasa nilai untuk produk dalam kelompok kedua, produk-produk industry dan khusus.Tim
desainer mempersiapkan beberapa kemungkinan desain untuk produk, masing-masing memiliki fitur yang serupa dengan tingkat kinerja dan
biaya yang berbeda.

Table biaya adalah basis data terkomputerisasi yang menyertakan informasi menyeluruh mengenai pemicu biaya meliputi, misalnya
ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatannya, dan sejumlah fitur. Teknologi kelompok adalah sebuah metode untuk
mengidentifikasi kemiripan pada komponen-komponen yang sama dapat digunakan pada dua produk atau lebih.
 PENENTUAN BIAYA BERDASARKAN TARGET DAN
KAIZEN
Langkah kelima dalam penentuan biaya berdasarkan target adalah dengan menggunakan perbaikan yang berkelanjutan (kaizen)
dan kembali operasional untuk menekan biaya. Kaizen terjadi pada tahap produksi dimana efek rekayasa nilai dan desain yang telah
dikembangkan sudah terjadi. Peranan pengurangan biaya pada tahap ini adalah untuk mengembangkan metode produksi baru dan
menggunakan teknik-teknik manajemen baru seperti kendali operasi, manajemen mutu total dan teori kendala untuk menekan biaya lebih
jauh. Kaizen berarti perbaikan secara terus menerus, yaitu pencarian yang sedang berlangsung dalam proses pembuatan sebuah produk
dengan desain dan fungsionalitas yang ada.

Untuk mengilustrasika, anggaplah bahwa informasi di langkah pertama menunjukkan kriteria pelanggan sebagai berikut. Indeks
kepentingan mungkin dapat diraih dari sebuah survei atau wawancara. Kami mengasumsikan pada contoh ini bahwa keamanan yang
diinginkan pelanggan mencapai nilai 95, kemudian nilai 60 untuk kinerja, dan keekonomisan harga mencapai nilai 50. Kuncinya adalah
indeks kepentingan yang relatif, sebanyak 46,3%, 29,3% dan 24,4% secara berurutan.
Pertama-tama: Kriteria Pelanggan dan Tingkatnya
Kepentingan Kepentingan Relatif
Keamanan 95 46,3%
Kinerja 60 29,3
Keekonomisan harga 50 24,4
Total 250 100,0%
Kedua, kami mengindetifikasi komponen-komponen dan biaya untuk masing-masing komponen tersebut.

Kedua: Komponen-komponen Produk dan Biaya

Kepentingan Kepentingan Relatif

Motor $40 53,3%

Mata gergaji 20 26,7
Kerangka 15 20,0
Total $75 100,0%

Ketiga, kami menentukan konstribusi dari setiap komponen untuk memenuhi kriteria pelanggan. Langkah ini biasanya
membutuhkan sebuah tim pemanasan, operasional, dan analis manajemen biaya. Pada contoh ini, Kriteria yang diinginkan
dari keamanan sebagian besar dicapai dengan komponen kerangka (60%) dan kemudian dengan mata gergaji (30%) serta
dinamo (10%).

Ketiga: Menentukan Bagaimana Komponen-komponen Berkontribusi Kepuasan Pelanggan

Komponen Keamanan Kinerja Keekonomisan
Dinamo 10% 10% 60%
Mata gergaji 30 50 10
Kerangka 60 40 30
100% 100% 100%
Keempat, kami menentukan indeks kepentingan dari setiap komponen, yang mencerminkan nilai dari komponen tersebut terhadap
pelanggan. Hal ini ditunjukkan pada kolom berikut .

Keempat: Menentukan Indeks Kepentingan Untuk Tiap Komponen

Kriteria Pelanggan

Keamanan Kinerja Keekonomisan Kepentingan

Kepentingan relatif untuk 46,3% 29,3% 24,4%

kepentingan ini(langkah satu)
persentase konstribusi dari
masing-masing komponen
terhadap masing-masing
kriteria (dari langkah 3)
Dinamo 10% 10% 60%
22,2%
Mata gerjagi 30 50 10
31,0
Kerangka 60 40 30
46,8
100% 100% 100% 100,0
Nilai dari indeks kepentingan adalah 22,2% untuk dinamo, 31,0% untuk mata gergaji, dan 46,8% untuk kerangka. Sebagai contohnya, 22,2%
indeks untuk dinamo ditentukan sebagai berikut (indeks untuk dua komponen lainnya dihitung dengan cara yang serupa).
( 46,3% X 10% ) + ( 29,3% X 10% ) + ( 24,4% X 60% ) = 22,2%
Perbandingan tersebut menunjukkan bahwa biaya terlalu banyak dihabiskan untuk dinamo jika dibandingkan terhadap nilai yang ada pada
pelanggan. Sebaliknya, biaya yang dialokasikan pada kerangka masih kurang, dibandingkan pada kriteria yang ada pada pelanggan.
Keuntungan Penentuan Biaya Berdasarkan Target
Penentuan biaya berdasarkan target dapat menguntungkan karena barikut ini:
•Meningkatkan kepuasan pelanggan, sebagai desain yang berfokus pada nilai pelanggan.
•Menekan biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien.
•Membantu perusahaan untuk mencapai keuntungan yang diinginkan pada produk baru atau telah dirancang ulang.
•Dapat menekan total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui koordinasi desain yang telah ditingkatkan, produksi,
dan manajer pemasaran.
•Dapat membantu menyediakan sebuah batasan persaingan pada waktu resesi ekonomi.
•Dapat meningkatkan kualitas produks secara keseluruhan, sebagaimana desain tegas pada tahap desain.

Teori Kendala
Berjamin Franklin memang benar. Kebanyakan dari inisiatif yang diambil oleh perusahan-perusahan saat ini berfokus pada peningkatan
kecepatan produksi mereka melalui siklus hidup biaya. Pelanggan mengharapkan respons yang cepat terhadap permintaan dan pengiriman
yabg cepat dari sebuah produk. Siklus hidup penjualan yang lebih singkat bagi kebanyakan industri berarti bahwa produsen bekerja untuk
menekan waktu pengembangan produk. Beberapa contoh bisnis yang sukses pada beberapa tahun belakangan ini , seperti: Dell Inc dan
Amazon.com, bekerja dengan berbasis waktu.
Pada bagian bab ini, kami memaparkan salah satu metode kunci yang digunakan untuk meningkatkan kecepatan, yaitu teori kendala (TOC).
Sebelumnya melihat lebih dekat terhadap TOC, kami mempertimbangkan isu-isu tentang bagaimana kecepatan diukur dan ditingkatkan
melalui siklus hidup biaya, sebagaimana digambarkan pada Tampilan 13.6. Pengukuran diartikan dengan cara yang berbeda oleh beberapa
perusahan yang berbeda pula, bergantung pada sifat dari operasi perusahan yang bersangkutan.

Waktu siklus = Jumlah wantu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman pesanan tersebut .
Tampilan 13.6 Mengukur Kecepatan Dan Bagaimana Cara Untuk Meningkatkan Kecepatan Pada Setiap Tahapan Dari Siklus Hidup Biaya.

Pemasaran Layanan
R&D Desain Produksi
& Distribusi Pelanggan

Pengukuran Waktu Waktu pengembangan Waktu siklus (jam atau Waktu pengiriman (hari) Waktu respons
produk (bulan) hari), efisiensi siklus pelanggan untuk
produksi (sebuah rasio) masalah pemerintah
dan layanan

Bagaimana Cara Peranti lunak desain, alat Teori Kendala (TOC) Mengurangi kerumitan, Peranti lunak, seperti
Meningkatkan Kecepatan rekayasa berbasis jejaring mengotomatiskan fungsi yang disediakan oleh
(web-base) pengiriman unit dari Oracle Siebel

Contoh Kecepatan BMW menekan waktu Porsche menekan waktu pengiriman dari banyak Pelanggan Siebel
pengembangan model siklus pada 911 carrera barang yang ditawarkan oleh termasuk Oits
terbarunya menjadi 3 tahun dari 120 menjadi 60 jam Amazon.com hanya Elevator, Bank of
memakan waktu kurang dari Amarica, dan America
24 jam Cancer Society
Berdasarkan pada operasi dan tujuan perusahaan, awal dari waktu siklus juga dapat diartikan sebagai waktu dari sebuah batch produksi
dijadwalkan, saat bahan mentah dipesan, atau waktu ketika produksi pesanan dimulai. Waktu ketika pesanan tersebut siap dikirim.

MCE = Waktu pengolahan

Total siklus waktu

Sebagai contoh, jika waktu pengolahan adalah selama 2 hari dan waktu siklus adalah selama 10 hari, maka rasio MCE adalah 2/10, atau
20%.
MCE memisahkan total waktu siklus waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing berbagai kegiatan: pengolahan (pekerjaan yang
menambah waktu pada produk), pemeriksaan, penangganan bahan baku, menunggu, dan sebagainya.
Sementara 100% merupakan sebuah teori maksimum untuk MCE, kebanyakan perusahaan menemukan rasio MCE meraka ternyata
lebih kecil karena penundaan dan waktu yang terbuang pada proses produksi. Contohnya, statistik untuk industri otomotif
menunjukkan bahwa beberapa perusahaan memiliki waktu siklus lebih dari 30 hari dan waktu perakitan produk selama 1 hingga 2 hari
sebuah MCE sekitar 5%.
Teori kendala (TOC) dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu siklus dan biaya operasional. Sebelum TOC,
manajer sering memberikan usaha untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan melalui keseluruhan proses produksi daripada
memfokuskan perhatian hanya pada kegiatan kegiatan yang menjadi kendala (seperti hambatan) dalam proses yang ada. Kendala
(constraints) adalah kegiatan yang memperlambat waktu total siklus produk. Goldratt dan Cox digunakan sebagai contoh sepasukan
anak pramuka pada kegiatan mendaki pendaki poh yang paling lambat adalah kendala dan menentukan kecepatan dari keseluruhan
pasukan. Produsen telah belajar bahwa peningkatan efisiensi dan kecepatan dengan kegiatan yang bukan merupakan kendala bisa
berujung pada kesia-siaan. Efisiensi yang tidak diperlukan mungkin hanya akan mengakibatkan penumpukan barang dalam proses
penyediaan untuk kegiatan sebelum terjadi kendala (seperti para pramuka yang akan "tertumpuk" di belakang pramuka yang
berjalan paling lambat) dan untuk mengalihkan perhatian dan sumber daya dari penurunan kecepatan yang terjadi dalam siklus
waktu, TOC telah mengalihkan perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang menyebabkan sebuah penurunan yang
menguntungkan dalam keseluruhan siklus waktu dan persediaan. TOC bisa dibandingkan terhadap produksi tepat waktu (just-in-
time-JIT) yang pada keduanya ditujukan untuk mengurangi waktu siklus dan mengurangi tingkat persediaan. IIT menyelesaikan ini
dengan metode yang mengoordinasikan proses produksi sehingga bahan baku tersedia tepat waktu untuk proses tersebut dan
meningkatkan kecepatan pemrosesan serta mengurangi atau menghilangkan persediaan.
 Analisis Teori Kendala pada Produksi Produk Kesehatan
Untuk menggambarkan penggunaan TOC dan lima langkahnya, kami sekali lagi membahas tentang Healthcare Products International, Inc.
(HPI). Anggaplah bahwa HPI sedang memproduksi alat bantu pendengaran generasi kedua (HPI-2) dan generasi ketiga (HPI-3). Harga
untuk HPI-2 dan HPI-3 secara kompetitif adalah $600 dan $1.200, secara berurutan, dan diharapkan untuk tidak berubah. Karena
penundaan proses produksi dan peningkatan waktu siklus, HPI memiliki sebuah tumpukan pesanan baik untuk HPI-2 dan HPI-3. Jumlah
pesanan bulanan untuk HPI-2 adalah sebanyak 3.000 unit dan sebanyak 1.800 unit untuk HPI-3. Para pelanggan baru diberitahukan
bahwa mereka mungkin harus menunggu selama.
Harga
Harga Cip Harga Komponen
Komponen
Komputer Elektronik
Elektronik

Perakitan
Lubang Suara
110 menit Pemrograman dan
Perakitan Lubang
pengecekan Cip 30
Suara 110 menit
menit
Pemasangan
Komponen
Elektronik
lainnya 40 menit

Pemasangan
Perakitan dan
Perakitan dan Komponen
Pengecekan Akhir 30
pengecekan Elektronik Lainnya
menit
akhir 30 menit 40 menit
Langkah-Langkah Pada Teori Analisis Kendala
Analisis TOC memiliki lima tahapan:
•Mengidentifikasi Kendala
•Menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan ketika diharapkan pada kendala yang ada
•Memaksimalkan arus produksi dengan kendala yang ada
•Meningkatkan daya tahan ketika menghadapi kendala tersebut
•Mendesain ulang proses produksi demi fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat.

HPI-2 HPI-3
Permintaan (per bulan) 3,000 1,800
Harga $600 $1,200
Biaya Bahan Baku $300 $ 750
Waktu yang diperlukan (Menit) untuk setiap unit produk

Proses-proses HPI-2 HPI-3 Jumlah Jumlah jam yang

Karyawan tersedia per bulan
1. Perakitan lubang suara 110 130 80 9,600
2. Pemograman dan
pengecekan cip komputer 0 30 8 960
3. Pemasangan komponen
elektronik lainnya 40 40 30 3,600
4. Melakukan perakitan
dan pengecekan akhir 30 60 20 2,400
5. Pengepakan dan
pengiriman 25 25 18 2,160
Langkah 1: Mengidentifikasi kendala (proses di mana total jam yang diperlukan untuk memenuhi permintaan yang ada melebihi jam kerja tersedia.
HPI-2 HPI-3 Total jam Jam tersedia Jam kendur
1. Perakitan lubang
suara (5.500 jam = 3.000 x 110/60, dsb) 5,500 3,900 9,400 9,600 200
2. Pemograman dan
pengecekan cip
komputer 0 900 900 960 60
3. Pemasangan Komponen
elektronik lainnya 2,000 1,200 3,600 3,600 400
4. Melakukan perakitan
dan pengecekan akhir 1,500 1,800 3,300 2,400 (900)
5. Pengepakan dan
pengiriman 1,250 750 2,000 2,160 160

Langkah 1 pada Tampilan 13.8 menunjukkan total waktu yang dibutuhkan pada setiap proses dengan tingkat permintaan yang
ada. Masing-masing dari kelima proses tersebut kecuali proses ke-4, memiliki keleluasaan waktu. Oleh karena itu, kendala
muncul pada proses ke-4, yaitu melakukan perakitan dan pengecekan akhir. Karena waktu yang tidak memadai (900 jam terlalu
sedikit) pada proses ini, HPI tidak akan mampu untuk memenuhi keseluruhan permintaan atas HPI-2 dan HPI-3 dan akan
menunda beberapa pesanan atau mungkin tidak akan memenuhi sama sekali. HPI sekarang harus menentukan pesanan mana
yang akan dipenuhi dan pesanan tersebut yang tidak akan dipenuhi.
 Langkah 2, Bagian 1: Mengidentifikasi produk yang paling menguntungkan = HPI-2

HPI-2 HPI-3
Harga $600,00 $1.200,00
Biaya bahan baku 300,00 750,00
Waktu kendala (untuk proses ke- 4) $300,00 $ 450,00
Batas keluaran per menit 30 60
$ 10,00 $ 7,50

Langkah 2: Menentukan Komposisi Produk yang Paling Menguntungkan pada Kendala yang Dihadapi
Komposisi produk yang paling menguntungkan adalah gabungan dari produk-produk yang memaksimalkan total keuntungan untuk kedua produk tersebut.
Haruskah kita memproduksi keseluruhan dari 3.000 unit untuk HPI-2 dan berapa pun jumlah yang memungkinkan dari HPI-3, atau haruskah kita
memproduksi keseluruhan dari 1.800 unit HP-3 dan berapa pun jumlah yang memungkinkan dari HP-2? Ataukah beberapa komposisi yang lain? Analisis
pada langkah ke-2 pada Tampilan 13.8 memberikan jawabannyayang dihadapi. TOC mengukur peluang laba produk menggunakan throughput margin, di
mana harga produk dikurangi biaya bahan baku (termasuk keseluruhan biaya yang digunakan bahan baku, komponen-komponen yang dibeli, dan biaya
pengendali bahan-baku). Semua biaya-biaya produksi lainnya diabaikan dalam menentukan peluang laba karena biaya-biaya tersebut dianggap sebagai
biaya tetap dan tidak akan berubah terhadap komposisi manapun yang dipilih." Langkah 2. bagian I pada Tampilan 13.8 menunjukkan bahwa melalui batas
untuk HPI-2 dan nen yang HPI-3 adalah sebesar $300 dan $450 secara berurutan. Meskipun HPI-3 memiliki dalian bahan batas yang lebih tinggi, analisis
peluang laba tidak lengkap tanpa mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan pada kendala yang ada, perakitan dan pengecekan akhir untuk setiap produk.
Karena HPI-3 membutuhkan waktu dua kali lebih banyak dari pada perakitan dan pengecekan akhir dibanding HPI-2 (60 berbanding 30 menit), HPI dapat
memproduksi dua unit HPI-2 untuk setiap HPI-3 yang diproduksi. Akibatnya, pengukuran peluang laba yang relevan adalah batas keluaran per menit
waktu pada perakitan dan pengecekan akhir, yaitu sebuah keluaran per menit dari $10 untuk HPI-2 dan $7.50 untuk HPI-3. Ini berarti bahwa setiap menit
yang digunakan pada perakitan dan pengecekan akhir untuk memproduksi HPI-2 menghasilkan $10 sedangkan setiap menit yang digunakan untuk
memproduksi HPI-3 hanya menghasilkan $7,50. HPI-2 adalah produk yang paling menguntungkan ketika perakitan dan pengecekan akhir menjadi
kendala.
 Langkah 2, Bagian 2: Mengidentifikasi Komposisi Produk yang paling menguntungkan

HPI-2 HPI-3
Total permintaan dalam jumlah unit 3,000 1,800
Jumlah produk pada maksimalisasi komposisi 3,000 900
Permintaan yang tidak terpenuhi - 900

Komposisi produk terbaik ditentukan pada langkah 2, bagian 2 dari Tampilan 13.8. HPI memproduksi keseluruhan dari 3.000 unit atau permintaan untuk
HPI 2 karena merupakan produk yang paling menguntungkan. Selanjutnya, HPI menentukan kapasitas yang tersisa pada perakitan akhir. Kemudian HPI
menentukan jumlah dari HPI-3 yang dapat diproduksi dengan kapasitas sisa dengan kendala yang ada, yaitu proses 4. Meskipun permintaan untuk HP1-3
adalah sebanyak 1.800 unit. hanya sejumlah 900 unit yang dapat diproduksi dengan kapasitas yang ada, yang ditentukan sebagai berikut: Pertama-tama,
kapasitas proses 4 digunakan dalam proses produksi HPI-2 yang terhitung, 3.000 unit x 30 menit/unit yang sejumlah 90.000 menit atau 1.500 jam. Ini
menyisakan 900 jam (total 2.400 jam untuk proses 4-1.500 jam) untuk HPI 3. Kedua, dalam 900 jam, HPI dapat memproduksi 900 unit HPI-3, yang
membutuhkan satu jam untuk setiap produksi unit. Maka, komposisi produk yang optimal adalah 3.000 unit HPI-2 dan 900 unit HPI-3, dengan kendala
pada proses .
Langkah 3: Memaksimalkan Arus melalui Kendala yang Ada
Pada langkah ini, akuntan manajemen mencari cara untuk mempercepat arus melalui kendala yang ada dengan menyederhanakan proses yang ada,
meningkatkan desain produk, mengurangi waktu pengaturan, dan mengurangi penundaan-penundaan lainnya pada kegiatan yang tidak dijadwalkan dan
tidak menambah nilai seperti pemeriksaan atau rusaknya mesin, di antara yang lainnya.
Metode yang biasanya digunakan untuk mengidentifikasi kendala dan memperlancar arus produksi adalah dengan penggunaan waktu Takt (Takt time). Takt
adalah kata dari bahasa Jerman yang berarti tongkat konduktor, atau irama. Ini adalah rasio dari total waktu yang tersedia terhadap perkiraan permintaan
pelanggan. Sebagai contoh, anggaplah sebuah pabrik produksi beroperasi untuk delapan jam per hari, dan bahwa setelah dipotong dengan waktu istirahat,
400 menit dari waktu produksi tersedia untuk setiap harinya. Juga, karena rata-rata dari permintaan pelanggan per hari adalah 800 unit, waktu Takt adalah
30 detik per unit.
Waktu produksi yang tersedia
Waktu Takt = Permintaan pelanggan

Waktu Takt = 400 menit 1 = Menit atau 30 detik per unit

800 unit 2
Ini berarti bahwa setiap unit harus diproduksi dengan rata-rata 30 detik untuk memenuhi permintaan pelanggan. Untuk menggambarkan bagaimana waktu
Takt dapat digunakan untuk mengindetifikasi kendala, anggaplah sebuah produk yang mendapat permintaan sebanyak 18.000 unit per minggu, dengan
total waktu operasional yang tersedia per minggunya adalah 75 jam. Waktu Takt adalah sebagai berikut.
Waktu yang tersedia 75 jam x 60 menit x 60 detik
Permintaan 18.000 unit
= 270.000 detik
18.000 unit
= 15 detik per unit
Langkah 4: Menambahkan Kapasitas pada Kendala
Sebagai tindakan jangka panjang untuk meringankan kendala dan meningkatkan waktu siklus, manajemen harus mempertimbangkan menambah kapasitas
pada kendala dengan menambahkan mesin baru atau yang ditingkatkan dan/atau tenaga kerja tambahan.

Langkah 5: Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibilitas dan Waktu Siklus yang Cepat
Tanggapan strategis paling lengkap untuk kendala adalah untuk mendesain ulang proses produksi, termasuk pengenalan teknologi produksi baru,
penghentian beberapa produksi dari produk yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang beberapa. produk untuk kasus produksi yang lebih besar.
Cukup menghapus satu atau fitur yang lebih kecil pada suatu produk tertentu mungkin akan mempercepat proses produksi secara signifikan. Penggunaan
rekayasa nilai seperti yang dijelaskan sebelumnya bisa membantu pada tahapan ini.
Lima Tahap pada Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kecepatan dan Efisiensi pada Industri Mode
Burberry Group PLC adalah perusahaan dagang mode yang berbasis di London dengan beberapa ratus toko ritel di seluruh dunia yang menyediakan
mantel hujannya yang terkenal dan berbagai pakaian mode untuk perempuan dan laki-laki. CEO Burberry, Angela Ahrendts, setelah meraih posisi ini
pada bulan Juli 2006, menyadari bahwa perusahaan itu membuat "terlalu banyak barang". Ada terlalu banyak lini produk-misalnya, 20 versi yang berbeda
untuk kemeja polo laki-laki dan perempuan. Kompleksitas dari banyaknya produk yang dihasilkan dalam penundaan pada seluruh rantai nilai-desain,
produksi, dan distribusi."

Lima Langkah dari Pengambilan Keputusan Strategis untuk Burbery, Perusahaan Dagang Mode
•Menentukan isu-isu strategis yang mengitari masalah yang ada. Burbery, sebagai perusahaan dagang mode, bersaing pada basis desain dan inovasi
mode, sebuah strategi diferensiasi.
•Mengidentifikasi tindakan-tindakan alternatif.
•Mencari informasi dan melakukan penelitian terhadap alternatif-alternatif yang ada.
•Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan melaksanakan alternatif yang diinginkan.
•Menyediakan sebuah evaluasi berjalan terhadap efektivitas pelaksanaan pada langkah ke-4.
 Laporan Teori Kendala
Ketika perusahaan berfokus pada peningkatan waktu siklus, menghilangkan hambatan, dan
meningkatkan kecepatan pengiriman, pengukuran evaluasi kinerja tindakan juga berfokus pada faktor-
faktor keberhasilan yang kritis. Pendekatan yang umum adalah untuk melaporkan batas keluaran
sebagaimana data operasional yang terpilih dalam sebuah laporan teori kendala. Contoh dari laporan ini
yang digunakan oleh sebuah produsen kaca otomotif ditunjukkan pada Tampilan 13.9. Ingatlah pada
tampilan tersebut bahwa model jendela H dan B adalah yang paling menguntungkan karena mereka
memiliki batas keluaran yang jauh lebih tinggi berdasarkan kendala yang mengikat, yaitu waktu
tungku/pembakaran yang berjam-jam. Batas keluaran per jam adalah $3.667 dan $2.371 untuk model H
dan B, secara berurutan; Sebaliknya, batas keluaran per jam untuk model C dan A kurang dari $1.000.
Laporan TOC berguna untuk mengidentifikasi produk yang paling menguntungkan dan untuk memantau
keberhasilan dalam mencapai faktor keberhasilan yang kritis.

Pembiayaan Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala

Perusahaan menggunakan metode manajemen biaya seperti penentuan biaya berdasarkan target dan
teori kendala yang umumnya menggunakan pembiayaan berbasis aktivitas (ABC). ABC digunakan untuk
menilai peluang laba produk. sebagaimana seperti TOC digunakan dalam ilustrasi sebelumnya.
Perbedaannya adalah bahwa TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis peluang
 TOC ABC
Tujuan utama Fokus jangka pendek; Fokus jangka panjang;
analisis batas keluaran analisis pada keseluruhan
didasarkan pada biaya biaya produk, termasuk
bahan buku dan terkait keseluruhan biaya
bahan baku produk, termasuk bahan
baku, buruh, dan beban

Kendala dan kapasitas Disertakan secara tegas; Tidak disertakan secara

sumber daya sebuah fokus utama dari tegas kecuali
TOC sebagaimana ditunjukkan
pada ABC yang terdorong
waktu
Driver biaya Tidak ada pemanfaatan Membangun sebuah
secara langsung dari pemahaman atas driver
driver biaya biaya pada tingkatan unit,
batch, produk dan fasilitas

Penggunaan utama Optimunisasi arus Penetapan harga strategis

produksi dan komposisi dan perencanaan laba.
produk jangka pendek
Pentingnya Desain
Ketika manajer mempertimbangkan biaya hulu dan hilir, pengembilan keputusan pada tahap desain sangatlah penting. Meskipun biaya yang terjadi pada
tahapan desain hanya dapat menunjukkan sebuah persentase kecil dari biaya total dari keseluruhan siklus hidup produk, keputusan tahap desain
memungkinkan sebuah perusahaan memenuhi rencana produksi, pemasaran, dan layanan yang ada. Oleh karena itu, mereka mengunci (lock in) sebagian
besar dari biaya siklus hidup yang tersisa.
Faktor sukses yang penting pada tahap desain termasuk hal-hal di bawah ini.
Penghematan waktu pemasaran (reduced time to market). Pada sebuah lingkungan yang bersaing di mana waktu dari pengembangan produk dan
pengiriman sangatlah penting, upaya-upaya untuk mengurangi waktu pemasaran adalah prioritas yang utama.
Menekan biaya jasa yang diharapkan. Secara berhati-hati, desain sederhana dan penggunaan komponen-komponen modular komplementer, biaya jasa
yang diharapkan dapat dikurangi dalam jumlah yang besar.
Menekan pengaruh lingkungan produk. Produk yang dirancang dengan sebuah fokus pada ketahanan-jejak karbon rendah (low carbon footprint)
(penggunaan gas rumah kaca) pada proses produksi dan pada penggunaan selanjutnya pada produk yang bersangkutanm penggunaan bahan baku daur
ulang, dan yang lainnya yang dimaksudkan untuk menurunkan pengaruh produk dan proses produksi produk tersebut terhadap lingkungan.
Meningkatkan kemudahan produksi. Untuk menekan biaya dan waktu produksi.Desain haruslah bisa diproduksi dengan mudah.

Manfaat Penentuan Biaya Siklus Hidup pada Perusahaan Peranti Lunak

Sebuah contoh dalam penerapan penentuan biaya siklus hidup, simak pengembang peranti lunak Analytical Decisions, Inc. (ADI), yang menyediakan
peranti lunak khusus untuk bank-bank dan institusi keuangan lainnya yang digunakan untuk menganalisa cadangan kerugian pinjaman dan untuk
merencanakan portofolio pinjaman. ADI memiliki dua produk, yaitu ADI-1 untuk bank-bank besar dan ADI-2 untuk bank bank kecil, juga untuk tabungan
serta pinjaman. Masing-masing dari produk ini selalu diperbarui setiap tahunnya, dan kadang-kadang dengan sebuah pembaruan khusus pada tahun
berjalan. Setiap pembaruan meningkatkan fungsionalitas dari produk tersebut pada beberapa hal yang signifikan.
Penetapan Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup Produk
Menguraikan berbagai sasaran dan dijelaskan sebelumnya dalam bab ini di mana perusahaan menghadapi sebuah harga teknik penetapan
biaya strategis.
Akuntan manajemen terlibat dalam tiga situasi harga: Yang pertama adalah keputusan pesanan khusus yang dijelaskan pada Bab 11 di mana
suatu peluang penjualan tidak berulang muncul, harga yang tepat dalam hal ini didasarkan pada analisis biaya relevan dan analisis strategis.
Konteks kedua adalah penentuan biaya berdasarkan target pasar dan menentukan bagaimana untuk mencapai tingkat biaya yang diperlukan
untuk membuat keuntungan, menggunakan desain produk dan kaizen. Jenis ketiga pengambilan keputusan harga yang tidak melibatkan
pesanan khusus atau harga yang ditentukan pasar-adalah fokus di bagian ini. Ini adalah, keputusan harga strategis jangka panjang yang
menghadapi banyak manajer. Hal-hal tersebut adalah keputusan yang rumit yang melibatkan isu-isu strategis dan penggunaan informasi
biaya dengan sangat teliti. Untuk membantu dalam pengambilan keputusan harga ini, akuntan manajemen mempersiapkan informasi biaya
dari perspektif siklus hidup biaya, siklus hidup penjualan, dan penggunaan metode penetapan harga berbasis analisis.

Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya

Penetapan harga berbasis biaya adalah pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur dan jasa. Mereka adalah yang bersaing pada informasi
biaya yang menggunakan kepemimpinan biaya (cost leadership) untuk meningkatkan efisiensi operasional untuk menurunkan biaya dan harga.
Harga ditetapkan oleh produsen yang paling perusahaan-perusahaan yang paling mampu menekan biaya. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan yang
berkompetisi pada diferensiasi memiliki lebih besar dalam menentukan harga. Tujuan perusahaan dibedakanmungkin adalah untuk meningkatkan
keuntungan dengan menetapkan harga awal yang tinggi bagi mereka yang bersedia membayar, diikuti oleh harga yang lebih rendah untuk
pelanggan yang sadar biaya (disebut memilah). Atau, tujuan perusahaan mungkin saja untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan harga
(disebut penetrasi). Pendekatan yang ketiga adalah untuk membangun hubungan dengan pelanggan secara jangka panjang dengan memanfaatkan
"penetapan harga berbasis nilai" di mana penetapan harga didasarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik. Kebijakan penetapan
harga sebuah perusahaan juga dipengaruhi oleh pola di industri yang ada
Biaya Produksi Penuh Ditambah Kenaikan Harga
Dalam metode ini, suatu perusahaan menentukan biaya produksi penuh (total biaya tidak tetap dan biaya produksi tetap) dan menerapkan persentase
kenaikan harga untuk menutup biaya operasional lainnya ditambah keuntungan. Persentase kenaikan harga bisa ditentukan oleh praktik industri,
penilaian, atau tingkat keuntungan yang diinginkan (setara dengan metode 4). Misalkan perusahaan memiliki biaya per unit sebagai berikut
(menggunakan pembiayaan ABC), dan tingkat kenaikan harga sebesar 40 persen. Maka, harga akan dihitung senilai $210.

Biaya produksi
Bahan baku $40
Buruh 50
Biaya level batch 20
Beban pabrik lainnya 40
Biaya produksi total $150
Harga berdasarkan biaya produksi penuh: $150 x 140% = $210

Siklus Hidup Ditambah Kenalkan Harga

Misalkan selain sebesar $150 per unit, perusahaan memiliki biaya pempadan administrasi sebesar 625 per unit, dengan total sebesar $175 untuk
siklus hidup. ini menggenakan tingkat kenaikan harga sebesar 2% berdasarkan padabiaya siklus hidup. Harga yang telah dihitung adalah sebesar
5218,75
Biaya siklus hidup total X kenaikan biaya = harga
$175 x 129% = $218,75
Biaya Penuh Dan Persentase Margin Bruto Yang Diinginkan
Biaya siklus hidup penuh
Harga =
(1- persentase batas siklus hidup yang diinginkan)

$150
(1- 0,3)
= $214,29

Biaya Penuh Ditambah Pengambilan Aset Yang Diinginkan

Keuntungan sebelum dikenakan pajak yang diinginkan

Siklus kenaikan harga =

Biaya siklus hidup dari penjualan yang diperkirakan
$3.500.000 x 10%
= = 20%
10.000 x $175
Dan kemudian, harga akan menjadi sebesar $210;
Harga = Biaya siklus hidup x 120% = $210
Penetapan Harga Strategis Untuk Tahap-Tahap Pada Siklus Hidup Penjualan
Penetapan harga strategis bergantung pada posisi produk atau jasa dalam siklus hidup penjualan. Ketika siklus hidup penjualan menjadi lebih pendek
(hanya terjadi untuk beberapa bulan di beberapa industri seperti industri barang elektronik), analisis siklus hidup penjualan menjadi makin penting.
Berbeda dengan siklus hidup biaya seperti yang telah dijelaskan, siklus hidup penjualan mengacu pada tahap penjualan produk atau jasa di pasar, dari
pengenalan produk atau jasa hingga pada penurunan dan penarikan produk dari pasar

Tahap 1: Pengenalan. Tahap pertama melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan naik perlahan-lahan ketika pelanggan sadar akan adanya
produk atau jasa yang baru. Biaya relatif tinggi karena tingginya pengeluaran untuk R&D dan biaya modal untuk mengatur fasilitas produk dan
usaha-usaha pemasaran. Harga relatif tinggi karena diferensiasi produk dan biaya yang tinggi pada tahap ini. Keberagaman produk masih terbatas.
Tahap 2: Pertumbuhan. Penjualan mulai meningkat dengan cepat seperti halnya keberagaman produk. Produk terus menikmati manfaat dari
diferensiasi. Kompetisi meningkat, dan harga mulai jatuh.
Tahap 3: Jatuh Tempo. Penjualan masih meningkat tetapi pada tingkat yang menurun. Menurunnya jumlah pesaing dan keberagaman produk.
Harga jatuh lebih jauh, dan diferensiasi tidak lagi penting. Persaingan didasarkan pada kualitas biaya dan fungsionalitas yang bersaing.
Tahap 4: Penurunan Penjualan. Penjualan dan harga terus menurun, seperti halnya jumlah pesaing. Pengendalian biaya dan jaringan distribusi
yang efektif adalah kunci untuk keberlangsungan siklus hidup produk.

Penetapan Harga Strategis: Metode Penetapan Harga Berbasis Analisis

Belakangan ini, perusahaan ritel dan beberapa produsen menggunakan pendekatan strategis untuk penetapan harga di mana mereka menentukan harga
dengan tingkat harga yang dapat ditanggung oleh pelanggan, mereka sering kali menggunakan metode analisis berdasarkan analisis data yang dari
perilaku pembelian pelanggan. Industri yang termasuk pada definisi ini pada umumnya termasuk perusahaan penerbangan, hotel, dan toko swalayan.
Sebuah contoh yang umum adalah penggunaan analisis data perilaku pelanggan untuk menentukan jumlah optimum markdown selama kemunduran
musiman dalam bisnis.
Thankyou