CRITICAL BOOK REVIEW

Disusun Oleh:

Nama : M Fajri Siahaan (5183530012)

Suhariadi (5183530008)

Mata Kuliah : Kewirausahaan

Dosen Pengampu : Dr.Adi Sutopo, M.T.

Azmi Rizki Lubis, S.Pd., M.T.

PROGRAM STUDI S-1 TEKNIK ELEKTRO

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
TAHUN 2021
 TERJEMAHAN

“BAB IV MENDAPATKAN KEUNTUNGAN STRATEGIS”

Pengantar

Memahami apa itu kewirausahaan (Bab 2) dan kreativitas (Bab 3) tidak cukup untuk
berhasil dalam bisnis; Sebuah strategi juga diperlukan yang menjelaskan bagaimana produk
atau layanan baru dapat menemukan pasar atau pasar yang sesuai.

Memposisikan di pasar
Hampir 80 tahun yang lalu Harold Hotelling (Hotelling, 1929) mengembangkan model
analogi sederhana yang menjelaskan bagaimana dan mengapa pendatang pasar harus
memposisikan diri untuk memastikan beberapa tingkat kesuksesan. Model Hotelling
membayangkan pantai yang cerah sepanjang 100meter dan komposisi yang benar-benar
seragam sehubungan dengan kualitas pasir, mandi, paparan sinar matahari, dll., Sehingga
semua orang di pantai tersebar secara acak namun seragam di sepanjang pantai. Seorang
penjual es krim tiba di pantai ini, yang dianalogikan dengan pasar yang masih asli (dengan
asumsi bahwa semua orang di pantai adalah konsumen potensial, dalam hal ini konsumen es
krim). Tidak masalah di mana vendor memposisikan dirinya di sepanjang pantai, dari posisi 0
hingga posisi 100 karena, sebagai satu-satunya vendor (yaitu dia memiliki monopoli), setiap
orang yang menginginkan es krim harus datang kepadanya, tetapi akan paling logis untuk pergi
ke tengah, posisi 50. Sekarang dengan asumsi bahwa vendor kedua tiba, di mana dia harus
memposisikan dirinya? Hotelling berasumsi bahwa tidak ada perbedaan antara barang yang
ditawarkan dan bahwa semua konsumen hanya akan pergi ke vendor terdekat. Jadi, bisa jadi
vendor 2 memposisikan dirinya di poin 75. Dalam hal ini, vendor 1 akan menikmati kebiasaan
dari orang-orang dari posisi 0–62,5, tetapi orang di posisi 62,5 ke atas akan pergi ke vendor 2,
karena vendor 2 lebih dekat dengan mereka (yaitu vendor 2 telah mengambil 37,5 persen
pasar). Jelas, ini adalah kepentingan terbaik vendor 1 untuk bergegas ke posisi 74, jadi vendor
1 akan menarik semua kustom hingga dimana dia harus memposisikan dirinya? Hotelling
berasumsi bahwa tidak ada perbedaan antara barang yang ditawarkan dan bahwa semua
konsumen hanya akan pergi ke vendor terdekat. Jadi, bisa jadi vendor 2 memposisikan dirinya
di poin 75. Dalam hal ini, vendor 1 akan menikmati kebiasaan dari orang-orang dari posisi 0–
62,5, tetapi orang di posisi 62,5 ke atas akan pergi ke vendor 2, karena vendor 2 lebih dekat
dengan mereka (yaitu vendor 2 telah mengambil 37,5 persen pasar). Jelas, ini adalah
kepentingan terbaik vendor 1 untuk bergegas ke posisi 74, jadi vendor 1 akan menarik semua
kustom hingga 74.5, dan vendor 2 hanya antara 74.5 dan 100 (yaitu vendor 2 hanya dapat
mengambil 25.5 persen dari pasar). Keesokan harinya juga cerah dan vendor 2 tiba untuk
menemukan vendor 1 sedang menyiapkan kiosnya. Belajar dari kesalahannya (memposisikan
dirinya di 75) pada hari sebelumnya, dia bergegas ke tengah dan mendirikan kiosnya di poin
51 - memaksa vendor 1 untuk sedikit bergerak ke poin 49 - jadi kedua vendor sekarang
menguasai 50 persen pasar (yaitu vendor 1 dari 0–50 dan vendor 2 dari 50–100) masing-
masing. Analogi sederhana ini memberi tahu kita bahwa, mengingat sedikit pemain di pasar,
mereka akan selalu cenderung mengelompokkan.
 Sekarang vendor ketiga tiba; jika dia tidak mengetahui pasar, maka dia dapat menuju
posisi logis, poin 50. Dalam hal ini kedatangannya akan mempengaruhi posisi pasar dari dua
incumbent hanya sedikit: vendor 1 akan mengontrol 0–49,5, vendor 2 akan mengontrol 50,5–
100 dan vendor 3 hanya 49,5–50,5, hanya 1 persen dari pasar! Jelas ini bukan situasi yang
menarik bagi vendor 3 dan jelas, jika vendor 3 telah melakukan riset pasar dengan lebih baik,
dia akan memilih poin 48 atau 52 - membalikkan tabel pada salah satu dari dua pemain pasar
yang ada dan merebut pasar mereka.

Strategi alternatif bisa saja bagi vendor 3 untuk mencari ceruk pasar - katakanlah, posisi
20 - yang akan segera menjaringnya dengan 'aman' 35 persen dari pasar, tetapi bahkan setelah
menetapkan dirinya di titik 20, itu akan menjadi menarik secara ekonomi untuk pindah ke
pantai 48. Mungkin saja vendor 3 berpikir dia dapat melakukan itu karena dia mungkin punya
waktu karena vendor keempat, melihat situasinya, secara logis akan pindah ke situasi 52+ dan
tidak langsung mempengaruhi vendor 3. Sayangnya kedatangan vendor 4 di posisi 52 dapat
memiliki efek knock-on, memicu respons dari vendor 2 (saat ini di 51 dan sekarang out-
manuver) yang dapat memutuskan apakah akan memposisikan kembali dirinya baik di 53+
atau di bawah 48, yang terakhir berpose ancaman bagi vendor 3. Jadi bagaimana pendatang
baru mendapatkan posisi awal yang baik dan kemudian mempertahankannya setelah pemain
yang ada merespons?

Apa yang dikatakan Hotelling adalah bahwa mendapatkan intelijen pasar tentang di
mana para pelaku pasar saat ini dan bagaimana mereka dapat (atau berniat untuk) pindah,
adalah sangat penting sehingga pendatang baru dapat memposisikan diri mereka dengan benar
untuk dampak maksimum (atau setidaknya hindari kebangkrutan instan, dengan
mempertimbangkan bahwa titik maksimum logis bagi pendatang baru untuk masuk mungkin
menjadi titik terburuk).

Membuat koneksi
Pada tahap ini ide kreatif muncul dari teknik-teknik yang diilustrasikan pada Bab 3 dapat
dianalisis dengan alat yang tercantum dalam bab ini dan skala peringkat 10 dimensi termasuk
dalam Lampiran A. Hal ini memungkinkan 'pemolesan halus'. Jika analisis menunjukkan
bahwa di sana bisa menjadi masalah, maka penyesuaian bisa dilakukan pada tahap ini.
Setelah selesai, dan jika analisis terlihat menjanjikan, analisis yang lengkap dapat dilakukan
'diimpor' ke dalam rencana bisnis (Bab 6).
Alat untuk menganalisis pasar
Ada beberapa alat yang dapat digunakan untuk menganalisis pasar yang dituju dan
menentukan apa yang dibutuhkan pendatang baru untuk sukses. Ini termasuk:

1. Lima Kekuatan Porter: Analisis klasik tentang seberapa menarik pasar potensial.
2. TIDUR: Semacam Porter diperpanjang, berurusan dengan Sosial, Hukum, Ekonomi,
Politik, dan Pengaruh teknologi dari lingkungan yang bekerja pada bisnis.
3. Pemetaan Kelompok Strategis: Perpanjangan Porter, digunakan untuk mengidentifikasi
Faktor Kesuksesan Kritis.
4. KERJA KERAS: Memperkirakan kemampuan perusahaan (atau produk) yang
diusulkan (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) untuk menaklukkan pasar
yang dituju.
5. Matriks Boston: Perusahaan mapan dapat menganalisis portofolio produk mereka saat
ini, membagi mereka menjadi 'Bintang', 'Sapi Perah', 'Anak Bermasalah' dan 'Anjing'
dan dengan demikian memutuskan produk mana yang harus menerima investasi lebih
atau kurang.

Di sini kita akan menjalankan nomor 1, 3, 4 dan 5; teknik lain dan beberapa teknik
serupa lainnya dapat dengan mudah ditemukan di beberapa situs web sumber daya bisnis
(misalnya www.tutor2u.net/ revision_notes_strategy.asp).

Pada periode pasca-perang terjadi ledakan, menciptakan pasar penjual, tetapi pasar ini
lambat laun menjadi jenuh, konsumen mendapat informasi lebih baik dan lebih menuntut. Di
masa ini, perbedaan dan inovasi sangat penting, peningkatan spesialisasi telah menyebabkan
pasar dan ceruk yang sangat terfragmentasi - oleh karena itu penting bahwa wirausahawan
dapat menilai apakah ceruk tertentu benar-benar ada dan, jika demikian, seberapa menariknya.
Kerangka Lima Kekuatan Porter (Porter, 1980) adalah nama yang diberikan untuk alat yang
digunakan untuk menganalisis daya tarik pasar (Gambar 4.1 di halaman sebelah). Kemampuan
sebuah perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keuntungan bergantung pada
berapa banyak organisasi lain yang beroperasi di ceruk pasar yang sama, seberapa mudah bagi
pesaing untuk menyerbu wilayah itu, dan pada daya tawar pemasok dan pembeli.

'Lima Kekuatan Porter' klasik mempertimbangkan kasus persaingan di antara penjual

yang sudah ada di pasar dan model menyimpulkan bahwa ini tergantung pada faktor-faktor
seperti jumlah perusahaan yang sudah ada di industri, ukuran relatif mereka dan seberapa keras
mereka bertarung satu sama lain. untuk pangsa pasar. Jika hanya ada satu organisasi, maka
monopoli dikatakan ada. Jika dua atau lebih perusahaan mendiami pasar itu, maka terdapat
persaingan yang akan membatasi kemampuan perusahaan untuk menetapkan harga dan
menghasilkan keuntungan. Tingkat persaingan yang lebih tinggi (lebih banyak vendor) dapat
membuat pasar menjadi tidak menarik. Oleh karena itu, mungkin tidak menarik untuk
meluncurkan usaha baru di area telekomunikasi, di mana perusahaan seperti Vodafone,
Carphone Warehouse, O2, Orange, T-Mobile, dll. sudah terkunci dalam persaingan ketat,
kecuali jika ada yang secara spesifik bertujuan untuk dibeli dalam jangka pendek oleh pemain
yang sudah mapan. Pada Gambar 4.1, persaingan potensial mengacu pada bahwa menghuni
pasar dengan sukses dapat berarti menghasilkan keuntungan di atas normal yang pada
gilirannya cenderung menarik pesaing potensial dan, jika terjadi entri baru, maka harga dan
keuntungan cenderung turun. Namun, jika ada 'hambatan untuk masuk' (misalnya, hak paten),
maka keuntungan akan lebih mudah dipertahankan.
 Gambar 4.1 'Penentu daya tarik industri' Porter. Perhatikan bahwa pusat adalah kekuatan
sekaligus yang ditindaklanjuti

Produk atau layanan alternatif mengacu pada kemampuan pengganti untuk mengurangi
keuntungan. Misalnya, produsen botol kaca akan menghasilkan lebih banyak uang jika tidak
ada botol atau kaleng plastik.

Daya beli pelanggan mengacu pada kemampuan pembeli untuk bernegosiasi tentang
harga beli. Jelas jika pembeli kuat, maka mereka mungkin menekan harga dan keuntungan.
Demikian pula posisi pemasok di pasar mengacu pada kemampuan pemasok untuk
menegosiasikan harga, atau bahkan, jika hanya ada sedikit pemasok, hentikan pasokan.

Industri cenderung tidak menarik jika terdiri dari banyak saingan, mudah masuk,
beberapa pengganti dekat, pembeli dan pemasok yang kuat. Dengan menggunakan analisis
Porter, pengusaha dapat menilai pasar dan menghindari pasar yang tidak menarik.

Model Five Forces asli Porter telah dimodifikasi dengan menambahkan gaya keenam:
kelompok kepentingan (misalnya Greenpeace, dll.), Yang dapat memberikan pengaruh yang
kuat jika suatu produk menyinggung kelompok penekan lingkungan, perempuan, dll.
 The sixth force

Porter awalnya menjelaskan lima gaya, tetapi gaya keenam telah ditambahkan kemudian; itu
kekuatan keenam bisa berliku-liku dan menjadi penghalang signifikan untuk seberapa
menarik pasar itu. Untuk Misalnya, pada tahun 2007, General Electric tunduk pada tekanan
lingkungan ('keenam force ') dan mengusulkan pengenalan kebijakan hijau menggunakan
slogan' ecomagination Meskipun gaya keenam memiliki proporsi yang sangat besar, ia dapat
bertindak - secara paradoks - tidak hanya sebagai penghalang yang efisien (lihat di atas),
tetapi juga sebagai sumber yang kaya dan konstan untuk dimanfaatkan; industri mobil,
misalnya, harus berhati-hati, misalnya kelompok lingkungan sebagai kekuatan keenam,
tetapi pengusaha seperti jurnalisme dan media (lihat Bab 14) dapat membalikkan ini dan
menjadi media lingkungan, menghasilkan pesan 'hijau'. Hal yang sama berlaku untuk
misalnya pemilik senjata sebagai kekuatan (misalnya Asosiasi Senapan Nasional di AS),
pemilik hewan peliharaan (dan RSPCA) dan mungkin oleh pemilik mainan tambahan, dll.
Pengelompokan tekanan dan lobi benar-benar menghadirkan kasus di mana ekor
mengibaskan anjing

Berhasil menghuni pasar

Setelah menyelesaikan analisis awal tipe Porter, detail lebih lanjut dapat diperoleh
dengan menggunakan pemetaan kelompok strategis (SGM) - proses lima langkah. Tambahan
yang berharga untuk proses analisis adalah bahwa hal ini juga memungkinkan wirausahawan
untuk melihat apa faktor penentu keberhasilan (CSF) itu. Pada tahap ini pengumpulan data
penting dan seseorang harus mengumpulkan informasi bisnis pesaing dari sumber yang
memiliki reputasi baik, misalnya Yahoo! dan Companies House. Anda juga dapat melakukan
survei pelanggan potensial secara online, apakah mereka mengunjungi kompetisi? Beberapa
juga berlangganan milis pesaing untuk mencari tahu apa yang menurut mereka baru.

SGM (Strategic Group Mapping/ Pemetaan Kelompok Strategis)

Langkah 1: Identifikasi karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan dalam suatu

industri. Ini juga dapat menghasilkan petunjuk yang baik tentang apa itu CSF. Ini ditemukan
dengan trial and error, hanya mengumpulkan data dan merencanakan faktor satu sama lain
sampai ditemukan kecocokan yang signifikan. Namun, ada beberapa 'favorit', termasuk:
• harga / kualitas
• cakupan geografis
• derajat integrasi vertikal
• luasnya lini produk
• penggunaan saluran distribusi
• tingkat layanan.
 Langkah 2: Setelah Anda menemukan karakteristik pembeda, gunakan ini sebagai sumbu
pada grafik untuk menggambarkan lokasi pesaing.
Langkah 3: Tetapkan perusahaan yang termasuk dalam ruang strategi yang hampir sama ke
grup strategis yang sama.
Langkah 4: Gambarlah lingkaran di sekitar setiap kelompok strategis, jika memungkinkan
buatlah lingkaran tersebut proporsional dengan ukuran pangsa pasar kelompok tersebut.
Kemudian dimungkinkan untuk menilai perusahaan / saingan dalam skala 1 sampai 10.
Langkah 5: Timbang setiap CSF yang ditemukan menurut kepentingannya, kalikan tarif (di
atas) dengan bobot / tarif tertimbang dan jumlahkan tarif tertimbang. Ulangi latihan ini untuk
perusahaan Anda sendiri dan evaluasi posisi Anda secara kompetitif.

Setelah menilai daya tarik pasar yang diusulkan dan mengidentifikasi pesaing dan CSF,
tugas selanjutnya adalah melihat apakah perusahaan yang diusulkan benar-benar dapat
menempati pasar itu. Dengan kata lain, apakah pengusaha memiliki kompetensi yang sesuai
untuk mengejar peluang? Pepatah lama manajemen mengatakan, 'Oportunisme tanpa
kompetensi adalah jalan menuju negeri dongeng.' Untuk memastikan bahwa kompetensi dan
kebutuhan selaras, pengusaha perlu melakukan apa yang disebut analisis situasi perusahaan.
Masalah utama meliputi: daya saing biaya, posisi bersaing, masalah apa yang perlu ditangani,
pangsa pasar dan keunggulan kompetitif. Ini dapat diatasi dengan memasukkannya ke dalam a
Analisis SWOT (lihat Daftar Istilah). SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats) adalah singkatan dari Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. Dalam
bentuknya yang paling sederhana, analisis SWOT terdiri dari matriks (Gambar 4.2).

Analisis SWOT memungkinkan 'asumsi pembunuh' untuk diidentifikasi tepat waktu.

Asumsi ini dapat dimanipulasi di bawah Kelemahan atau Ancaman. Lebih jauh, ini harus
berguna dalam menemukan kompetensi inti perusahaan Anda (sesuatu yang dilakukan
perusahaan lebih baik daripada pesaing). Contohnya bisa jadi:

• Pengetahuan
• Kontrol kualitas
• Kemampuan layanan
• Desain produk
• Keterampilan pemasaran
• Kualitas manajemen

Salah satu subjek yang dibahas adalah posisi biaya relatif terhadap pesaing, tetapi bahan
mentah pasokan, logistik, distribusi, dll semua bisa masuk persamaan. Memperbaiki kerugian
biaya mungkin memerlukan: pengetatan anggaran, meningkatkan produktivitas (peralatan dan
karyawan), menghilangkan aktivitas yang menghasilkan biaya, merelokasi aktivitas berbiaya
tinggi secara geografis, mendesain ulang produk, dll.

Positif Negative
Internal Kekuatan Kelemahan
Eksternal Peluang Ancaman
Gambar 4.2 Matriks SWOT
 Keunggulan analisis SWOT adalah dapat diterapkan hampir di semua tempat. Ide bisnis
/produk yang diusulkan, individu atau tim yang terlibat, produk individu dapat menjadi sasaran
SWOT, seperti halnya perusahaan pesaing, pengecer potensial, dll. Dalam situasi apa pun, ini
dapat digunakan untuk menentukan apakah kekuatan lebih besar daripada kelemahan, di mana
keunggulan kompetitif adalah, dan apakah ada titik lemah dalam strategi saat ini. Kegunaan
khusus SWOT dalam usaha rintisan adalah untuk menjelaskan kepada calon investor di mana
letak kelemahannya dan dengan demikian membantu menjustifikasi anggaran/pengeluaran
yang diproyeksikan. Versi SWOT yang lebih rumit juga sering digunakan dan pembaca yang
tertarik disarankan untuk mencari misalnya HOTPLOT, SWOTPLOT, TROTPLOT dan audit
tindakan (misalnya ACE-Chase).

Merumuskan pernyataan misi

Saat jalan ke depan menjadi lebih jelas - berkat melakukan analisis di atas - jalan yang
akan diambil dapat diucapkan dalam a pernyataan misi. Ini sebagian merupakan pernyataan
singkat yang mendefinisikan tugas-tugas manajemen strategis dan tujuan keseluruhan
perusahaan dan termasuk mendefinisikan bisnis utama dan misi bisnis. Semoga pernyataan
misi akan menyuntikkan perusahaan dengan tujuan, memberikan arahan jangka panjang dan
memberikan identitas pada organisasi. Pernyataan misi yang baik menyiratkan di mana
organisasi itu berada, ke mana ia ingin pergi, dan di pasar apa. Contoh pernyataan misi adalah:

Misi kami adalah untuk memperluas kepemimpinan kami di seluruh dunia dalam pasar
rempah-rempah, bumbu, dan penyedap rasa. (McCormick dan Perusahaan)

Mendukung pernyataan misi harus menjadi program yang menetapkan target dan tujuan
karena tanpa tujuan yang terukur, pernyataan misi pada dasarnya hanyalah udara panas. Tujuan
harus dapat diukur, sulit, tetapi dapat dilakukan, dan harus memiliki kerangka waktu.
Contohnya bisa jadi:

• Mencapai laba atas ekuitas X persen dalam tiga tahun pertama.

• Mencapai tingkat pertumbuhan penjualan bersih sebesar Z persen per tahun
• Membayar antara X persen dan Y persen dari laba bersih dalam bentuk dividen per
tahun.
• Dalam X tahun, raih pangsa pasar terbesar di industri.

Versi yang diperluas dari ini - mengembangkan strategi dan cara untuk
mengimplementasikan strategi, bagaimana dan kapan mengevaluasi, meninjau, dan membuat
penyesuaian, dll. - dapat dimasukkan ke dalam rencana bisnis. Memang, semua analisis di atas
akhirnya akan menemukan jalannya ke dalam bagian yang sesuai dari rencana bisnis (lihat Bab
6).
Menganalisis produk Anda

Matriks Boston adalah alat pemetaan untuk digunakan pada produk yang ada (Gambar
4.3). Menggunakan data historis (pertumbuhan pasar) dan berdasarkan perkiraan yang berasal
dari analisis serupa SGM, ini memplot pangsa pasar relatif suatu produk terhadap pertumbuhan
pasar. Dalam banyak hal, Matriks Boston menyerupai siklus hidup produk (PLC) karena
produk baru yang diperkenalkan ke pasar akan memiliki pangsa pasar yang rendah, tetapi
(semoga) pertumbuhannya besar.

Dilihat dari sudut pandang Matriks Boston, tahapan strategis dalam PLC di mana suatu
produk dapat maju atau berkembang adalah:

1. Masalah Anak: Perkembangan oportunistik.

2. Bintang Baru: Investasikan.
3. Sapi Perah: Menjaga.
4. Dog: Bunuh atau divestasi.

Ketika produk baru (menempati kotak Masalah Anak) diluncurkan, pengembangan

oportunistik biasanya satu-satunya strategi yang dapat diterapkan. Saat pangsa pasar relatifnya
meningkat, produk mulai bergerak berlawanan arah jarum jam melalui matriks, untuk
menempati posisi pangsa pasar relatif yang tinggi dan pertumbuhan pasar yang tinggi. Pada
posisi ini (Bintang Baru), strategi investasi harus diikuti. Ketika pertumbuhan pasar mendatar,
produk memperoleh status Sapi Perah, menandakan strategi mempertahankan untuk dapat
memerah keuntungan pasar. Akan tetapi, pada akhirnya, produk akan digantikan dan produk,
dengan tetap mempertahankan pertumbuhan pasar yang rendah, juga akan meluncur ke bawah
dalam pangsa pasar relatif. Ini adalah posisi Anjing dimana produk harus ditarik, atau
perusahaan mungkin ingin melepaskan diri dari bunga.

Pangsa pasar relatif

Tinggi Rendah

Pertumbuhan pasar Tinggi Bintang yang bersinar Masalah anak

Rendah Sapi Perah Anjing

Gambar 4.3 The Boston Matrix, memplot pangsa pasar terhadap tingkat perubahan pangsa
pasar (yaitu pertumbuhan).
 Ringkasan bab
Ide-ide kreatif - yang dihasilkan dengan menggunakan teknik yang diilustrasikan di Bab 3 - harus
dipanen dan dievaluasi. Salah satu kemungkinannya adalah skala peringkat 10 dimensi di
Lampiran A.

Namun, untuk membangun bisnis, pertimbangan strategis lainnya - seperti positioning di pasar
harus dipertimbangkan. Analisis Porter memungkinkan pelaku pasar potensial untuk menilai
apakah pasar itu menarik atau tidak. Ini dapat diperpanjang dengan SLEPT (jika sesuai) dan
Pemetaan Kelompok Strategis.

Kemampuan produk atau perusahaan untuk benar-benar menaklukkan pasar yang diusulkan dapat
dianalisis dengan berbagai teknik, yang paling umum adalah analisis SWOT. Setelah
menyelesaikan ini, perusahaan baru mungkin dapat merumuskan pernyataan misi.

Perusahaan juga dapat menganalisis dan menyelaraskan kembali produk yang ada menggunakan
misalnya Matriks Boston. Untuk perusahaan yang memiliki produk yang sudah ada, Boston
Matrix dapat memberikan petunjuk di mana produk tersebut berada di PLC mereka.

Melakukan analisis proposisi bisnis dengan alat-alat ini memungkinkan dilakukannya Langkah
'pemolesan halus' karena jika analisis menunjukkan bahwa mungkin ada masalah, maka
penyesuaian dapat dilakukan pada tahap ini.

Setelah selesai, analisis tersebut 'diimpor' ke dalam rencana bisnis (Bab 6).

Referensi
Hotelling, H. (1929) 'Stabilitas dalam persaingan', Jurnal Ekonomi, 39: 41–57.
Porter, ME (1980) Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. New York:
Pers Gratis.

Bacaan lebih lanjut

Chaston, I. (2000) Pemasaran Wirausaha. Basingstoke: Macmillan Press.
Kirby, DA (2003) Kewiraswastaan. Kepala gadis: McGraw-Hill