PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:

PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT PENGELUARAN

Disusun untuk memenuhi salah satu Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Dosen Pembina

Dr. Murhaban, SE., M.Si., Ak., CA

Disusun Oleh :

Elsa Tri Saswita

(180420024)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

LHOKSEUMAWE

2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi

yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari
berbagai pusat pertanggungjawaban. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena
dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk
menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan
output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja.input diukur dengan jumlah
sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output
yang dihasilkan. suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban. Adapun tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut
adalah :

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Penilaian kinerja
manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja pusat tanggungjawab dinilai dari efisiensi dan
efektivitas untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur
dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk/output yang dihasilkan.

Dari penjelasan diatas, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini
merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah

sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?

2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrasi dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan dari penulisan makalah dimensi perpajakan internasional ini

adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui pengertian pusat tanggung jawab

2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat tanggung jawab
3. Untuk mengetahui pusat pendapatan
4. Untuk mengetahui pusat beban
5. Untuk mengetahui pusat administrasi dan pendukung

1.4 Manfaat
 Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami pusat-pusat pertanggungjawaban,
jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTERS )

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh

seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan.
Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung
jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi
pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada
tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift)
dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa
unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan
seraca keseluruhan merupakan pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini
biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih tujuan,

yang disebut dengan objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara
keseluruhan memiliki goal, dan manajemen senior menentukan sejumlah
strategi untuk mencapai goal tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai pusat
tanggungjawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi
tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab,
maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi objective, maka goal
organisasi tersebut juga telah tercapai.
GAMBAR 2-1 Pusat Pertanggungjawaban

Tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung

jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan kapital (seperti persediaan,
piutang), perlengkapan dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah
input menjadi output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Dalam sebuah
pabrik, outputnya berbentuk produk jadi (seperti barang-barang). Dalam unit-
unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, rekayasa, pencatatan, dan
administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab
yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga
dilempar ke pasar, sebagai output organisasi perusahaan secara keseluruhan.
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang

optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu
bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi,
input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian
berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu
yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung

berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang
ditunjukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga
dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya
biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula,
keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan
pada penilaian subjektif dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam
litbang, hubungan antara input dan output bahkan sangat bias. Hasil dari litbang
yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama
beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu
perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
iasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit
(yaitu: jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter
yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut sebagai biaya. Dengan cara ini
biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu
ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat
tanggung jawab.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan
makna dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja
pusat tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam
suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolut. Biasanya tidak dinyatakan
bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80%
efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa pusat
tanggungjawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang ini dibandingkan dengan masa
lalu, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih
(atau kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.
Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input, atau jumlah output
per unit input. Pusat tanggungjawab A lebih efisien daripada pusat
tanggungjawab B jika ia (1) menggunakan jumlah sumber daya yang lebih
sedikt dari pada pusat tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output
yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun
memproduksi jumlah output yang lebih besar.

Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara

membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut
harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat
digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang
tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan
(2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara

input dan output, efiktivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuan jangka pendeknya
(objective). Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan jangka
pendek (objective), maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan
maupun input sangatlah sukar ditaksir jumlahnya, efektivitas cenderung
dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis-seperti “Kinerja
kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah agak menurun dalam
tahun-tahun terakhir.”

Efisiensi dan efiktivitas berkaitan antara satu sama lain. Setiap pusat
tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang
menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin
akan efisien tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan
kontribusi yang memadai pada pencapaian tujuan jangka panjang (goal)
organisasi, maka pusat tanggungjawab tersebut tidaklah efektif. Jika suatu
departemen kredit menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan dengan
penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya, maka departemen
tersebut bersifat efisien, namun jika pada saat bersamaan, departemen tersebut
gagal dalam menagih (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan
para konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.

Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika

melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan
hal-hal yang tepat.

2.1.5 Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba merupakan
selisih anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga
merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas
maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk
mempertentangkan efektivitas dan efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut
tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja
sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan berkaitan dengan
efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua
jenis ukuran tersebut.
2.2 JENIS – JENIS TANGGUNG JAWAB
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/ atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan

perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas
perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat
pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-
teknik yang digunakan dalam pusat beban.

2.2.1 Pusat Pendapatan (Revenue Centers)

pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara
moneter dalam bentuk uang, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan
untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Jika
pengeluaran sesuai dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba. Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau
penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka
pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur dari angggaran dan kuota, dan
manajer harus terbuka terhadap beban yang terjadi secara langsung didalam
unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

2.2.2.Pusat Beban ( Expense Centers )

Pada pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur
secara monoter, namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada dua
jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk
tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan
keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola)
adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan,
biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas
jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

2.2.2.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri – ciri sebagai berikut:

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.

Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit – unit serupa dalam
organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik,
sebagaimana juga dengan pusat tanggungjawab dalam departemen administratif
dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayara gaji di
departemen kontroler, catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria
dibagikan sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham
disekretariat perusahaan dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit
menjalankan tugas yang berulang-ulang dimana biaya standar dapat
dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang
merupakan pusat beban kebijakan.
Disuatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit,dimana produk-produk yang sudah jadi harus memiliki biaya yang
terukur . Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur.
Disini ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas
penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para pengawas
bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi.
Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar
kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan
mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi para manajer dari pusat beban
teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas – aktivitas lain seperti pelatihan
dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi
sekarang; penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai
seberapa baiknya mereka menjalankan tanggung jawab mereka.

2.2.2.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah beban kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen

mengenai biaya optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan
mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-
kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan
masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat,
sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang
sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior
di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka
mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk
menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik
dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan
perbedaan-perbedaan yang ada dikedua perusahaan.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan dan input yang
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya
tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “sejalan dengan
anggaran” akan tetapi karena anggaran tidak dimasukan untuk meramalkan
jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas –
batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukan kinerja yang efisien.

2.3 CIRI - CIRI PENGENDALIAN UMUM

2.3.1 Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan
yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan
apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah
volumenya, karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-
tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada
hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan
dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi

kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan
yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari
tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler
perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”. Sebagai
contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam
sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk

pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan
(management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran
mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran
yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan

biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran
tambahan atau penilaian berbasis nol.

2.3.2 Anggaran Inkremental

Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan- perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus,
dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat di
bandingkan dalam unit- unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama,

tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak
dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat
beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian,
cenderung meminta tambahan sumber daya, yang biasanya akan disediakan.
Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya
overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak
semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi
krisis atau pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-
biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yang bersifat
penolakan. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran
dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental.

2.3.3 Tinjauan Berbasis Nol (Zero-Basis Review)

Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif
adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap
lima tahun. Analisis tersebut disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif

ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya
dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.
Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran
tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap

sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun
kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-
berangsur selama periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.
Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain:

a. Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan

seluruhnya? Apakah hal tersebut memberikan nilai tambah dari sudut
pandang konsumen?
b. Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita

melakukan terlalu banyak?

c. Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian?
d. Seberapa besar biayanya?

Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam

perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta
perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang
sangat baik (melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan
perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas
adalah hal yang sangat sulit, sebagaimana halnya menentukan hubungan yang
benar antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan-bukan untuk
menyebutkan permasalahan yang umum terjadi dalam mengadopsi nilai rata-
rata dari pihak luar sebagai standar.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma

bagi seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya
melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang,
tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi pekerjaan yang sedang
berjalan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebagai sesuatu yang
dianggap sebagai “pekerjaan yang menekan”. Jika semua usaha ini gagal,
mereka akan meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan
sehingga status tetap bertahan.

Pada akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan

melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi
terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau,
secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau process
reenginering.

2.3.4 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta
bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga
kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja
jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan
segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar
dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut
akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume
penjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut

tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian
sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis
bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka
pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek
sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer
sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

2.3.5 Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda
dengan pusat beban teknik. Pada pusat beban teknik, sasarannya adalah
menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukkan standar dan
mengukur biaya aktual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari
pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut
sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana
yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban
kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas pada tahap
perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

2.3.6 Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah
untuk mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang
“sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini merupakan kepuasan yang
patut dipertimbangkan. Jumlah yang melebihi anggaran akan menimbulkan
perhatian khusus, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai
dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi
efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi
pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang
dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan
output. Untuk alasan ini akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan
kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dijalankan. Terkadang,
persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu
persetujuan tambahan. Pengendalian menyeluruh terhadap pusat beban
kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh,
indikasi atau kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan
mungkin berupa opini dari para penggunanya.
2.4 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen

unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung
merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output, dan banyaknya ketidak sesuaian
antara tujuan staf departemen dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

2.4.1.1 Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikualifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian,
varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja
yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun
sistem manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap
biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan
apakah penugas tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, terlepas
dari biaya yang terserap.

2.4.1.2 Tidak Adanya Keselarasan Tujuan

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk berfungsi

sebaik mungkin. Sekilas, maksud tersebut akan tampak selaras dengan tujuan
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seseorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf
mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”,
namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap
tambahan total laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan
tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang
cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi
kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk menjadi yang terbaik
akan mengarah pada “gedung yang besar” atau “perlindungan terhadap posisi
seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya kedua masalah tersebut ialah kesulitan dalam mengukur hasil

produksi dan kurangnya keselarasan tujuan, akan langsung berdampak pada
ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah,
manajemen tingkat atas memiliki hubungan personal yang erat dengan unit
stafnya dan dapat menentukan apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit
tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa
memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat.
Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui,
maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya. Jika perusahaan tersebut
cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk
selalu menambah anggarannya.

Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas

layanan yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan
membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung
jawab ini merupakan pusat yang menguntungkan.
2.4.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa
perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau
semua komponen dibawah ini:

a. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in
 business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik
diperlukan yang tidak membutuhkan keputusan manajemen.
b. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau
pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari
setiap tujuan.
c. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran
dibanding bagian yang menurunkan.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar

dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat.
Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran
tersebut dan keinginan manajemen.

2.5 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

2.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan

menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan
hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan tujuan.

2.5.1.1 Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan

Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur

kuantiitasnya. Sebaliknya dalam aktivitas administrasi, aktivitas litbang
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai
sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun
dengan output.

Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari
litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi.
Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan- hambatan
yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika
beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

2.5.1.2 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalahkeselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah
sama yang terjadi di pusat administrasi. Manajer penelitian pada hakikatnya
ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih
mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah
bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan
arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

2.5.2 Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan
satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal,
sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar
memiliki dua ciri, yaitu tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
dan seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur
alternatif sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dilibatkan
sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Di perusahaan
lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu,
namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat
menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu)
untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,
hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,

adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan-
mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang
memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan
dengan jumlah aktual yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan (dari

penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa
produksi, dan pengujian) maka jumlah uang yang dihabiskan akan
meningkatkan secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa
proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana
diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap kurang
menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi,
sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal, karena
para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam
konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah kasus, kegagalan baru bisa
diketahui setelah produk terlempar ke pasar.

2.5.3 Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran
litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata
sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasi dari pendapatan tertentu di
tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh
pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan
sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan
saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu
sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lain juga ikut memainkan
peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran
yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang
signifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer
produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah
yang akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses).
Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan
dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau
dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun
berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total
pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan
dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun
dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya
paling bernilai.

2.5.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang
berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per
tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan cara “menjadwalkan”
atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana
seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutin-
semata-mata membantu dalam pengucuran dana dan perencanaan penempatan
pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat
proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan, “Dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber
daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan
juga menjamin anggaran aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui
oleh pihak manajemen sebelum disahkan.

2.5.5 Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua
perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang
dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang
dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada
manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat
tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk
meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran- pengeluaran tersebut
masih dalam batas-batas yang disepakati.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-
masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka
dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing
pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak
memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian dari
manajemen.
Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan
perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi
manajemen untuk melakukan penelitian tentang efektivitas proyek yang ada.
Akan tetapi; penting untuk dicatat perangkat utama yang digunakan dalam
mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.6 PUSAT PEMASARAN

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda
dikelompokkan dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda
satu sama lain. Satu kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan.
Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan
logistik. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan upaya-upaya
untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum satu pesanan
diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan
kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencairan
pesanan.
2.6.1 Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-
fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak
yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui
penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-
biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen paperwork
yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa
ditentukan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.
2.6.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran,

tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih
sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam faktor diluar kendali departemen
pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing)
menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran
penjualan.

Dalam kasus apapun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban

pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari
volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika suatu
kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak
manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi
biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut.
Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi faktor yang penting.

Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-

aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada
keputusan- keputusan yanglivolume penjualan dengan tingkat beban proporsi
penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi
terhadap volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah.
Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan
tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi
sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan atau pun anggaran
promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk mengakomodasi
perubahan-perubahan volume penjualan jangka pendek. Sebagaimana
ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran
sebagai persentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi hal tersebut
dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban
pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume
penjualan, maka semakin banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu
untuk periklanan.

Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran

dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua,
ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara
membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik aktual yang dijual
baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan
pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tau berapa
persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran
efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
2.7 PUSAT TANGGUNG JAWAB PADA PT ULTRAJAYA MILK INDUSTRY

Struktur Organisasi PT Ultrajaya Milk Indutry Tbk

Deskripsi Jabatan

Secara umum setiap bagian pada struktur organisasi memiliki kewajiban

yaitu melaksanakan kepatuhan terhadap sistem dan prosedur adapun tugas dari
masing-masing departemen dari struktur organisasi diatas, diantaranya :

1. Rapat Umum Pemegang Saham

RUPS adalah organ tertinggi dalam perseroan dimana pemegang

saham mengambil keputusan menyangkut segala kewenangan yang tidak
diserahkan kepada direksi dan komisaris dalam batas yang ditentukan dalam
Anggaran Dasar.

2. Dewan Komisaris
a. Komisaris yang bertugas mengawasi kebijakan Direksi dan memberikan
nasehat wajib didasari dengan pemahaman yang cukup, itikad baik dan
penuh tanggung jawab demi kepentingan usaha dan perseroan.
b. Dalam melaksanakan tugasnya, komisaris harus mematuhi Anggaran
Dasar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
c. Komisaris harus ikut serta dalam menciptakan efektifitas praktek
Good Coorporate Governance yang diterapkan perusahaan.
3. Direksi
a. Menetapkan strategi perusahaan yang harus dilaksanakan oleh setiap
departemen dan perusahaan.
b. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari setiap karyawan dan departemen.
4. Sekretaris Perusahaan
a. Bertanggung jawab untuk penyediaan dan penyebaran informasi kepada
calon investor dan investor.
b. Membina hubungan kepada pihak-pihak terkait dalam hal investasi.
5. Internal Audit
Melakukan pengawasan internal kepada seluruh departemen dan karyawan
secara rutin dan melaporkan kepada dewan direksi.
6. Penjualan dan Distribusi
a. Bertanggungjawab penuh dalam hal penjualan distribusi produk-produk PT
Ultrajaya ke seluruh Indonesia pada target Outlet yang ditetapkan.
b. Membina hubungan baik dengan semua pelanggan PT Ultrajaya.
7. Personalia dan Umum
 Bertanggung jawab penuh dalam hal penerimaan karyawan pelatihan
hingga pembuatan peraturan-peraturan yang berhubungan dengan
ketenagakerjaan.
8. Manufaktur
a. Bertanggung jawab penuh dalam hal produksi semua produk. PT Ultrajay
sesuai dengan jumlah dan kualitas yang sudah ditetapkan.
b. Bertanggung jawab penuh dalam hal kelancaran produksi dan perawatan
mesin-mesin yang digunakan dalam proses produksi.

9. Pengadaan

Bertanggung jawab penuh dalam pengadaan bahan baku untuk proses produksi
10. Engineering
Membantu departemen manufaktur dalam hal pemeliharaan perbaikan dan
pengawasan mesin-mesin produksi yang digunakan.
11. Pemasaran
a. Menyusun rencana pemasaran untuk semua produk PT Ultrajaya.
b. Melakukan evaluasi aktivitas pemasaran sesuai dengan strategi perusahaan
yang telah ditetapkan.
c. Bekerja sama dengan pihak lain seperti biro iklan atau Departemen lain
seperti bagian produksi untuk memastikan aktivitas pemasaran dapat dilakukan
dengan baik.
12. Keuangan dan Akuntansi
a. Bertanggung jawab penuh dalam hal pelaporan keuangan dan akuntansi PT
Ultrajaya sesuai dengan prosedur yang sudah ditetapkan.
b. Menyusun laporan rutin dan melaporkan kepada dewan direksi.
13. Informasi dan Teknologi
a. Bertanggung jawab penuh dalam hal penyusunan dan pengendalian sistem
informasi di PT Ultrajaya.
b. Membantu setiap unit kerja di PT Ultrajaya demi kelancaran
penyediaan informasi untuk dewan direksi.
Analisis Pusat Tanggung Jawab
Pusat Pendapatan Pusat Biaya Teknik Pusat Biaya Kebijakan
Penjualan dan Pengadaan Engineering
Distribusi
Manufaktur Keuangan dan Akuntansi
Informasi dan Teknologi
Pemasaran
Personalia dan Umum
 BAB III

KESIMPULAN

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban,

karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi
dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui
pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan
anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk
dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian

anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan
perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk
melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-
program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi,
sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai

belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama
masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang
telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan
dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up
to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat
membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara
langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2002). Management Control System:

Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.