Bahan Tesis 34-X1-X2

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH TERHADAP
MOTIVASI KERJA, SEMANGAT KERJA DAN KINERJA GURU SMP DI

KECAMATAN BANJARMASIN TIMUR
KOTA BANJARMASIN
SYAMSUDIN NOOR
NIM 1620111310020
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2019
SYAMSUDIN NOOR
NIM 1620111310020
TESIS
Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister
Pada Program Studi Magister Manajemen Pendidikan
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2019
1
2
SURAT PERNYATAAN
Yang bertandatangan dibawah ini:
Nama : Syamsudin Noor
NIM 1620111310020
Tempat Tanggal Lahir : Banjarmasin, 5 okt 1965
Program Studi : Magister Manajemen Pendidikan
Alamat : Jl. Yudistira 10 Rt 18 No 15

Komplek Bumi Pemurus, Banjarmasin
Dengan ini menyatakan bahwa Tesis yang berjudul “Hubungan Kepemimpinan

kepala sekolah terhadap motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru SMP Di
Kecamatan Banjar timur Kota Banjarmasin” beserta seluruh isi dan kelengkapannya
adalah benar hasil karya tulisan saya.
Untuk itu atas pernyataan ini, saya bersedia bertanggung jawab atas segala resiko
apabila terdapat pelanggaran terhadap tulisan ini.
Banjarmasin, 23 Maret 2019

Yang membuat pernyataan
Syamsudin Noor
NIM 1620111310020
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga tesis ini dapat terselesaikan
dengan baik. Tesis ini mengungkapkan tentang Hubungan kepemimpinan kepala
sekolah terhadap motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru SMP di
Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin .
Peneliti menyadari, bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak maka penyusunan
tesis ini tidak mungkin dapat diselesaikan. Oleh sebab itu, peneliti menyampaikan
ucapan terimakasih yang sebesar - besarnya, terutama kepada Prof. Dr. H.
Wahyu, MS . dan Dr. Suhaimi, S.Pd, M.Pd. selaku dosen pembimbing, yang telah
membimbing, mengarahkan dan memberi dorongan hingga penulisan tesis ini
selesai. Demikian pula kepada Tim Penguji Kelayakan Proposal, atas koreksi dan
masukannya sehingga proposal dapat dilanjutkan untuk menjadi sebuah tesis.
Selain itu, ucapan terimakasih juga disampaikan kepada:
1. Rektor Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin.
2. Direktur Program Pascasarjana Universitas Lambung Mangkurat
Banjarmasin
3. Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin yang telah memberikan
rekomendasi sehingga peneliti dapat melaksanakan penelitian di SMP
Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin

4. Ketua Program Magister Manajemen Pendidikan, yang telah memberikan
izin penelitian
5. Dosen Pembimbing tesis Prof. Dr. H. Wahyu, MS . dan Dr. Suhaimi,
S.Pd, M.Pd
6. Staf pengajar pada Program Magister Manajemen Pendidikan Program
Pascasarjana Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin
7. Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin yang telah memberikan
rekomendasi sehingga peneliti dapat melaksanakan penelitian di SMP
8. Kepala SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin, yang telah memberika kesempatan kepada peneliti untuk
melakukan penelitian
9. Guru-guru SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin yang telah bersedia diteliti melalui pengisian instrumen
penelitian yang diperlukan dalam penyelesaian penelitian
Selanjutnya secara khusus, ucapan terimakasih yang tulus peneliti
sampaikan kepada , isteri dan anak-anak, menantu tercinta yang selalu mengiringi
langkah peneliti dengan do’a.
Peneliti menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan,
baik dalam hal metode penulisan maupun kedalaman kajian. Oleh karena itu
peneliti sangat mengharapkan sumbangan saran dan pemikiran yang konstruktif
demi perbaikan yang perlu peneliti lakukan dimasa akan datang.

Semoga amal baik dari berbagai pihak tersebut mendapat balasan
yang sesuai dari Allah SWT. Amien.
Banjarmasin, Peb 2019
Penulis
Syamsudin Noor
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di dalam usaha untuk memenuhi harapan, pemimpin menggunakan
kemampuan dan kecerdasannya dengan memamfaatkan lingkungan dan potensi
yang ada pada diri, sekolah dan organisasi pendidikan. Tugas Pemimpin di
antaranya mengarahkan, mengerakkan, mempengaruhi dan memberdayakan
(4 M) anggota. Inisiatif pemimpin harus direspon sehingga dapat mendorong
timbulnya sikap mandiri dalam bekerja dan berani mengambil keputusan dalam
rangka percepatan pencapaian tujuan pendidikan. Dengan demikian kepemimpin
di sekolah dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menggerakan,
mengarahkan, mempengaruhi sekaligus memberdayakan pola pikir dan cara kerja
guru dan staf sekolah agar bersikap mandiri dalam bekerja
Kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tujuan tertentu
sebagai indikator keberhasilan seorang pemimpin berikut Dunhan dan Piece
(Usman, 2009:281) menyatakan bahwa “Leadership is influesing others actions in
achieving desirable ends” (Kepemimpinan adalah mempengaruhi tindakan orang
lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan). Hal Senada dikemukan oleh
Edwin A. Locke (1997) Suharsaputra, 2010:118) yang mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah “Proses membujuk inducting orang lain untuk melakukan
secara sukarela suatu menuju suatu sasaran dan keinginan secara bersama-sama.
1
Kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah diharapkan dapat
menciptakan situasi kegiatan belajar mengajar yang kondusif, nyaman dan
menyenangkan, sehingga guru dan staf sekolah dapat melaksanakan tugas dan
pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab.
Ada 4 indikator yang harus dipenuhi agar kepala sekolah sukses dalam
melaksanakan tugasnya yaitu : (1) Keterbukaan, (2) Perhatian terhadap guru dan
staff sekolah, (3) Interaksi dan (4) Pengambil Keputusan (Wahjosumijo: 2008).
Keterbukaan maksudnya kepala sekolah harus terbuka dalam merumuskan
kebijaksanaan dengan melalui musyawarah, mendelegasikan tugas kepala sekolah
dengan jelas.
Perhatian terhadap guru dan staff sekolah, perhatian terhadap guru dan
staff sekolah dapat diwujudkan dalam bentuk pekerjaan agar dilaksanakan
dengan penuh tanggung jawab, meningkatkan moral dan semangat guru dan staff
sekolah, memberikan reward dan pujian atas keberhasian yang dicapai guru atau
staff sekolah, membantu dan mencarikan solusi guru atau staff sekolah dalam
memecahkan masalah dan rendah hati dalam melakukan pendekatan.
Interaksi bertujuan untuk membina hubungan yang harmonis antara
kepala sekolah dengan guru dan staf sekolah. Dari ke tiga indikator ini peneliti
berpendapat keterbukan kepala sekolah mengenai kebijaksananan kepala sekolah
harus dimusyawarahkan dan dikomunikasikan dengan guru dan staf sekolah.
Pengambil Keputusan maksudnya Kepala sekolah mengembangkan nilai-
nilai kehidupan sekolah yang demokratis serta kepala sekolah perduli terhadap
lingkungan sekolah
2
Kepala sekolah dapat meningkatkan motivasi kerja guru dengan : (1)
Menerapkan manajemen yang terbuka, (2) Penerapan deskripsi pekerjaan dengan
tugas dan fungsi yang jelas, (3) Menerapkan hubungan vertikal ke bawah, (4)
Pemetaan program dan kegiatan peningkatan motivasi kerja, (5) Pengawasan yang
berkelanjutan dan menyeluruh, (6) Evaluasi (Karwati dan Priansa ,2013:92).
Berbagai kegiatan tersebut diharapkan dapat meningkatkan motivasi, yang
selanjutnya akan memberikan dampak positif terhadap upaya dalam
meningkatkan kinerja sekolah. Sondang P.Siagian (Purnomo,2013:36)
menyatakan bahwa Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan
seseorang mau dan rela untuk mengerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian
atau keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sarana organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya. Rivai (2012:455) menyatakan bahwa definisi motivasi kerja adalah
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal
yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.
Dalam melaksanakan pekerjaannya sehari-hari seorang guru harus
memiliki semangat kerja. Semangat kerja seorang guru merupakan dasar bagi
pertumbuhan dan kemajuan rencana dan program sekolah.
Tinggi rendahnya semangat kerja seseorang dipengaruhi oleh faktor-
faktor sebagai berikut: (1) Minat/perhatian seorang terhadap pekerjaan yang
dilakukan, (2) Faktor upah/gaji, (3) Status sosial dari suatu pekerjaan, (4) Suasana
3
kerja dan hubungan antara manusia dan pekerjaan, (5) Tujuan dari suatu pekerjaan
(Nawawi:2009).
Hal ini sesuai pernyataan Moekijat (2007) yang mengemukakan bahwa:
Semangat kerja yang tinggi dapat dihubungkan dengan motif dan hasil kerja yang
baik sedangkan semangat kerja yang rendah biasanya dihubungkan dengan
kekecewaan, keengganan, kekurangan akan dorongan serta hasil yang kurang baik
suatu pekerjaan.
Dalam kepemimpinannya sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah
harus memperhatikan kebutuhan dan perasaan guru dalam melaksanakan
tugasnya, sehingga kualitas kinerja guru selalu terjaga. Kinerja yang baik akan
menghasilkan mutu pendidikan yang baik. Oleh karena itu kepala sekolah harus
mampu mendorong guru untuk selalu meningkatkan kinerjanya, tidak hanya
terkait dengan tugas guru di dalam kelas, tetapi berkaitan juga dengan aktifitas
guru di luar kelas.
Meningkatkan kinerja guru adalah suatu pekerjaan yang sulit, ada banyak
faktor yang harus dipenuhi dan tidak lepas dari dalam diri guru itu sendiri, seperti
moral, kemampuan, pengalaman dan motivasi, dan juga pengaruh dari luar
umpamanya profosionalisme guru, kesejahteraan, iklim kerja, kepemimpinan
kapala sekolah, gaji, kurikulum dan sarana prasarana.
Kinerja adalah prestasi atau reward yang dicapai guru dalam
melaksanakan tugasnya, berdasarkan kretaria dan standar yang telah ditetapkan.
Adapun kritaria kinerja yang baik bagi seorang guru pada dasarnya tergambar
dari ketrampilan dan kemampuannya dalam membuat dan menyusun program
4
pembelajaran, melaksanakan pembelajaran, melaksanakan evaluasi, menganalisi
hasil evaluasi, dan melaksanakan perbaikan dan pengayaan. Barnawi dan Arifin,
(2012) menjelaskan “kinerja adalah merupakan prestasi kerja nyata yang
ditampilkan seseorang setelah menjalankan tugas dan perannya dlam organisasi”
Kinerja guru yang baik tidak dapat dipisahkan dari peran kepemimpinan
kepala sekolah sebagai pendorong peningkatan motivasi, semangat kerja dan
kinerja guru itu sendiri. Nawawi (2009:234) mendefinisikan pengertian kinerja
sebagai hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun non
fisik/non material dalam suatu tenggang waktu tertentu. Lebih lanjut, Robbins
(2008:413) menyatakan bahwa kinerja merupakan keadaan di mana individu atau
kelompok berfungsi untuk melaksanakan tugas. Kinerja dapat ditafsirkan sebagai
arti penting suatu pekerjaan; tingkat keterampilan yang diperlukan; kemajuan dan
tingkat penyelesaian dari suatu pekerjaan.
Kinerja guru yang efektif tidak lepas dari peran kepala sekolah sebagai
pemimpin yang menjadi nahkoda sekolah. Dalam implementasinya,
kepemimpinan kepala sekolah secara transformasional akan mendorong
tumbuhnya perilaku individu yang dipimpinnya kearah perubahan yang
diinginkan. Untuk itu, kepala sekolah dapat menerapkan prinsip berikut ini dalam
rangka meningkatkan kinerja. Ada 7 prinsip dalam meningkatkan kinerja adalah
sebagai berikut : (1) Tujuan, Visi, dan Misi yang jelas, (2) Agen perubahan, (3)
Kebijakan yang actual, (4) Kepercayaan, (5) Kepemimpinan berbasis nilai, (6)
Meningkatkan nilai guru, staf, dan pegawai lainnya, (7) Mengatasi masalah dan
resistensi terhadap perubahan (Karwati dan Priansa, 2013:85).
5
Berbagai upaya tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja guru, staf,
dan pegawai lainnya, sehingga tanpa disadari akan meningkatkan kinerja guru itu
sendiri. Dengan demikian, kepala sekolah memiliki peran dan pengaruh yang
strategis dalam meningkatkan kinerja guru.
Kinerja guru adalah keberhasilan guru dalam melaksanakan kegiatan
belajar mengajar yang bermutu. Adapun dimensi para kinerja guru dapat dilihat
pada (1) Pembuatan perencanaan proses pembelajaran, (2) Pelaksanaan proses
pembelajaran, (3) Penilai hasil pembelajaran (Undang-undang No.14 tahun 2005).
Hasil pengamatan pendahuluan yang dilakukan, tampak sebagian guru
guru SMP di Kecamatan Banjarmasin Timur kota Banjarmasin merasa senang
dan termotivasi untuk bekerja sebaik baiknya karena kepala sekolah selalu
terbuka dan transparan dalam banyak hal, dan juga kepala sekolah mempunyai
kemampuan menciptakan rasa kekeluargaan. Terciptanya hubungan yang damai
dan tentram serta adanya kerjasama antara kepala sekolah dengan guru dan staf
sekolah, antara guru dengan guru, dan juga antara guru dan staf sekolah, Situasi
sekolah yang penuh kehangatan dapat menciptakan kehangatan dan membuat guru
merasa kerasan berlama-lama di sekolah. Perasaan kerasan di sekolah ini
mendorong para pendidik memanfaatkan jam kerja di sekolah. Permasalahan
diatas erat kaitannya dengan kinerja guru yang berkaitan dengan variable kualitas
kerja dan kemampuan kerja guru
Penelitian mengenai hubungan kepemimpin kepala sekolah dan kinerja
guru dilakukan Triyogo (2016), “Kontribusi perilaku kepemimpinan Kepala
6
Sekolah dan motivasi kerja guru, terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri Se
kecamatan Pulau laut Utara Kabupaten Kotabaru”.
Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa: (1) ada kontribusi prilaku
kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri Se
kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru, (2) ada kontribusi motivasi
kerja guru terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri Se kecamatan Pulau Laut
Utara Kabupaten Kotabaru, (3) ada kontribusi perilaku kepemimpinan kepala
sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama-sama terhadap kinerja mengajar
guru SMP negeri Se kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru.
Penelitian yang lain dilakukan Irwan Saputra (2016) “Pengaruh
kepemimpinan situasional kepala sekolah dan motivasi kerja terhadap kinerja
guru pada Madrasyah Aliyah Di Kabupaten Kapuas”
Hasil penelitian menunjukan bahwa (1) terdapat pengaruh kepemimpinan
situasional kepala sekolah terhadap kinerja guru Madrasyah Aliyah di Kabupaten
Kapuas, (2) Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja guru Madrasyah
Aliyah di Kabupaten Kapuas, (3) Terdapat pengaruh kepemimpinan situasional
kepala sekolah dan motivasi kerja secara bersama-sama terhadap kinerja guru
pada Madrasyah Aliyah di Kabupaten Kapuas, (d) Besar kontribusi relative
kepemimpinan situasional kepasla sekolah terhadap kinerja guru adalah 58,4%,
sedangkan besarnya sumbangan efektif 8%, (e) Motivasi kerja mempunyai
sumbangan relative terhadap kinerja guru sebanyak 74,8%.
7
Penelitian hubungan motivasi kerja terhadap semangat kerja dilakukan
Siti Bulkis (2014) “Kontribusi supervisi kepala sekolah dan motivasi kerja guru
terhadap semangat kerja guru SD Negeri Di Kecamatan Amuntai Tengah
Kabupaten Hulu Sungai Utara. Hasil penelitian menunjukan bahwa (1) ada
kontribusi supervisi kepala sekolah terhadap semangat kerja guru, (2) Ada
kontribusi motivasi kerja guru terhadap semangat kerja guru SD Negeri Di
Kecamatan Amuntai Tengah Kabupaten Hulu Sungai Utara.
Penelitian berhubungan dengan semangat kerja dilakukan Rahma
Widayanti (2017), “Kontribusi komunikasi dan kepemimpinan kepala Sekolah
terhadap semangat kerja guru Madrasyah Tsanawiyah Negeri Se Kabupaten
Balangan”. Dari hasil analisis data didapatkan kontibusi variable komunikasi
dengan nilai pengaruh sebesar 0,283 ( 28.3%) terhadap semangat kerja guru pada
tiap penambahan 1 nilai komunikasi, kontribusi variabel kepemimpinan kepala
sekolah dengan nilai pengaruh sebesar 0,188 (18,8 %) terhadap semangat kerja
guru pada setiap penambahan 1 nilai kepemimpinan kepala sekolah, dan secara
bersama-sama kontribusi variable komunikasi kepala sekolah dan variable kepala
sekolah. Memberikan pengaruh dengan nilai sebesar 36,3 % terhadap semangat
kerja guru. Sedangkan sisanya sebesar 63,70% dijelaskan variabel lain.
Perbedaan penelitian sebelumnya dengan penelitian yang dilakukan adalah
penulis menekankan pada prinsip-prinsip yang harus dimiliki kepala sekolah,
faktor pendorong dan faktor penyehat dalam memotivasi guru, loyalitas , antusias
dan mempunyai inisiatif dalam semangat bekerja serta kualitas dan kemampuan
guru.yang berkaitan erat dengan kinerja.
8
B. Identifikasi dan Rumusan Masalah
Liang Gie (Samsudin, (2008:281) menyatakan kepemimpinan mempunyai
hubungan sangat erat dengan motivasi, karena keberhasilan seorang pemimpin
dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
tergantung kepada kewibawaan pemimpin dalam menciptakan motivasi. Motivasi
adalah pekerjaan yang dilakukan oleh pemimpin dalam memberikan inspirasi,
semangat dan dorongan kepada orang lain untuk mengambil tindakan tindakan
tertentu. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang agar
bersemangat dalam mencapai sesuatu yang diinginkan. Berdasarkan latar
belakang masalah yang dikemukakan di atas, permasalahan pokok yang dijawab
di dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja,
semangat kerja dan kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin?
2. Adakah hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
motivasi kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin?
semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin?
kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin?
9
5. Adakah hubungan langsung motivasi kerja dengan kinerja guru di SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin?
6. Adakah hubungan langsung semangat kerja dengan kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin?
7. Adakah hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
kinerja melalui motivasi guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
Timur Kota Banjarmasin?
8. Adakah hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
kinerja melalui Semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis :
1. Mendeskripsikan Kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja, semangat
kerja dan kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
2. Menganalisis hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dan
kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Banjarmasin.
10
Banjarmasin.
5. Menganalisis hubungan langsung motivasi kerja dan kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
6. Menganalisis hubungan langsung semangat kerja dan kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjar masin Timur Kota Banjarmasin.
7. Menganalisis hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah
dan kinerja melalui motivasi guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
8. Menganalisis hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah
dan kinerja melalui Semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
D. Manfaat Penelitian
Peneliti berharapkan hasil penelitian ini berguna baik secara teoritis
maupun praktis..
1. Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menyumbangkan pengembangan
keilmuan yang berhubungan dengan teori kepemimpinan, motivasi kerja,
semangat kerja guru dan kinerja guru.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Kepala Sekolah,
1) Sebagai bahan informasi dan evaluasi untuk melaksanakan tugas sebagai
pemimpin di sekolah.
2) Sebagai bahan untuk intropeksi diri dalam melakukan kepemimpinan
11
3) Dapat digunakan sebagai informasi dalam mengambil kebijakan ditingkat
sekolah
4) Sebagai alat untuk mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya manusia
b. Bagi Guru
1) Sebagai bahan untuk meningkatkan kinerja untuk menjadi guru professional.
2) Sebagai masukan untuk meningkatkan semangat kerja dan kinerja dalam tugas
sebagai pendidik.
3) Sebagai alat untuk memperbaiki kinerja dalam dalam menghadapi dan
mengoptimalkan semangat kerja dalam rangka peningkatan kinerja.
4) Sebagai masukan dalam memperlancar proses belajar mengajar.
C. Bagi Kepala Dinas Pendidikan
1) Sebagai masukan dalam pelaksanaan dan peningkatan pengelolaan
pendidikan
2) Sebagai masukan dalam memperbaiki kebijakan sekolah dan menetapkan
cara meningkatkanb kinerja
3) Dapat digunakan sebagai informasi dalam mengambil kebijakan ditingkat
sekolah
4) Sebagai alat untuk mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya manusia.
E. Definisi Operasional
Definisi operasional dimaksudkan untuk mengukur, mengkategorikan dan
memanipulasi variable berdasarkan aktivitas atau kegiatan khusus dari varaiabel
12
tersebut. Widjojo (2007:10) mengemukakan “definisi operasional yang
dirumuskan untuk setiap variable harus sampai melahirkan indikatot-indikator
dari setiap variable yang diteliti yang kemudian akan dijabarkan dalam instrument
penelitian”. Variabel-variabel penelitian secara operasional perlu ditelusuri
merunjuk pada pola hubungan antara variable kepemimpinan kepala sekolah,
motivasi kerja dan semangat kerja terhadap kinerja guru.
Definisi operasional dalam penelitian ini adalah :
1. Kepemimpinan Kepala sekolah
Kepemimpinan kepala sekolah didifinisikan sebagai kemampuan dan
ketrampilan kepala sekolah sebagai pimpinan satuan kerja untuk
mempengaruhi, mengerakan, mengarahkan dan memberdayakan guru untuk
bekerja sebaik-baiknya memberikan pengajaran dan pendidikan terhadap siswa.
Wahyusumidjo, (2013:17) menjelaskan kepemimpinan kepala sekolah
dapat diukur melalui indikator, a) keterbukaan, meliputi: (1) kepala sekolah
merumuskan kebijakan secara demokratis, musyawarah dengan bawahan, (2)
Kepala sekolah mendelegasikan tugas dengan baik, (3) Kepala sekolah
menetapkan tata tertib organisasi dan disepakati oleh guru atau warga sekolah.
b) perhatian terhadap bawahan, meliputi: (1) Kepala sekolah membantu pekerjaan
guru dan staf sekolah, (2) Kepala sekolah meningkatkan etika social dan
semangat, (3) Kepala sekolah memberikan gambaran atas usaha perorangan, (4)
Kepala sekolah memberi motivasi/dorongan, semangat dan penghargaan terhadap
keberhasilan guru dan staf sekolah, (5) Kepala sekolah membimbing, membantu
guru dan staf sekolah yang mengalami kesulitan mengajar maupun masalah
13
pribadi lainnya, (6) Kepala sekolah penuh keramahan dalam menyelesaikan
masalah dan bersikap pengasih terhadap bawahan. c) Interaksi, meliputi: (1)
Kepala sekolah membina hubungan yang harmonis sesama warga sekolah, (2)
Kepala sekolah dapat menyesuaikan diri dengan situasi organisasi yang telah
dibentuk sekolah. d) Pengambil keputusan, meliputi: (1) Kepala sekolah
mengembangkan nilai-nilai kehidupan sekolah yang demokratis terhadap warga
sekolah dan (2) Kepala sekolah peduli terhadap kekurangan sekolah dan berusaha
menyediakan, melengkapinya.
2. Motivasi Kerja
Dalam penelitian ini definisi motivasi kerja adalah dorongan yang timbul
dari dalam diri sendiri untuk mendapatkan gaairah kerja yang lebih baik dari
sebelumnya atau juga dorongan yang berasal motivasi orang lain. Menurut
Herzbertg motivasi terdiri dari dua variabel : (1) Motivator faktors (factor-faktor
pendorong), (2) Hygiene factors (Faktor-faktor penyehat).
a).Faktor-faktor pendorong meliputi: (1) Prestasi, (2) pengakuan, (3) peningkatan,
(4) tanggung jawab, sedangkan. b).Faktor-faktor penyehat meliputi: (1) Hubungan
pribadi dengan rekan kerjanya, (2) hubungan antar pribadi dengan bawahannya,
(3) hubungan antar pribadi dengan atasannya, (4) keamanan kerja, (5) kehidupan
pribadi, kebijaksanaan dan administrasi, (6) kesempatan untuk tumbuh, (7)
gaji/penghasilan, dan (8) Kondisi kerja (Soekidjo,2009:19).
3. Semangat kerja
14
Semangat kerja merupakan sikap kemauan dan kesungguhan serta
kemampuan seseorang melakukan tugasnya dengan baik, bergairah, selalu
mempunyai inisiatif, tepat waktu serta memiliki loyalitas dan antusias untuk
menggapai prestasi kerja yang diharapkan..
Indikator semangat kerja menurut pendapat Nawawi (Suroso:2012)
memiliki dimensi-dimensi antara lain: (a) kesungguhan, meliputi kesungguhan
bekerja, kesunguhan melaksanakan tugas dan pantang putus asa (b) disiplin,
meliputi disiplin dalam bekerja, menurut perintahan atasan dan melaksanakan
kebijakan, (c) kegairahan, meliputi kegairahan dalam bekerja, senang gembira
melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan hasil menarik (d) keramahan, meliputi
keramahan dengan pegawai yang lain (e) kerjasama, meliputi semangat kerja
sama dan kegiatan di luar (f) melakukan inovasi, meliputi menciptakan alat bantu,
usaha maksimal untuk mutu dan berisiatif, (g) memelihara etika meliputi
memelihara etika pekerjaan, memciptakan kerja sama dengan atasan dan
bawahan.dan (h) keberhasilan., meliputi keberhasilan melaksanakan tugas,
memecahkan masalah.
4. Kinerja
Istilah kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Sementara Hamzah B.Uno
(2007:94), menyebutkan beberapa dimensi dalam kinerja guru, dimensi itu
diantaranya: a) kualitas kerja, ditandai dengan membuat perencanaan pengajaran
dengan benar, melaksanakan penilaian hasil belajar, berhati-hati dalam
15
menginformasikan bahan ajar dan menerapkan hasil dari penelitian b) kecepatan/
ketepatan kerja, diindikasi dengan cara menerapkan sesuatu yang baru dalam hal
proses pembelajaran, memberikan bahan ajar berdasarkan karakteristik yang
dimiliki pelajar dan menyesaikan agenda pengajaran berdasarkan kalender
akdemik tahunan c) inisiatif dalam kerja, meliputi menggunkan media dalam
pengajaran, menggunakan berbagai metode pengajaran dalam pembelajaran,
melaksanakan adminisrasi sekolah dengan benar, serta menciptakan hal-hal
terbaru yang lebih efektif dalam mengelola admintrasi sekolah d) kemampuan
dalam kerja, diukur melalui indikator mempunyai kemampuan mengelola kelas,
dapat mengelola interaksi belajar mengajar, mampu melaksanakan penilaian hasil
proses belajar mengajar dan menguasai landasan pendidikan. e) kemampuan
mengkomunikasikan pekerjaan. diukur melalui indikator mempunyai kemampuan
mengelola kelas, dapat mengelola interaksi belajar mengajar, mampu
melaksanakan penilaian hasil proses belajar mengajar dan menguasai landasan
pendidikan.
16
C. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan di atas,
permasalahan pokok yang dijawab di dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai
berikut:
9. Apakah ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
10. Apakah ada hubungan kepemimpinan
kepala sekolah terhadap semangat kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin?
11. Apakah ada hubugan kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
12. Apakah ada
hubungan motivasi terhadap kinerja guru SMP Negeri se
kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
13. Apakah ada hubungan semangat kerja terhadap kinerja guru SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
17
14. Apakah hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi dan
18
kinerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
15. Apakah ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
semangat kerja dan kinerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur
Banjarmasin?
C.Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengetahui hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
kerja SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
2. Mengetahui hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap semangat
kerja SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
3. Mengetahui hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru
SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
4. Mengetahui hubungan motivasi terhadap kinerja guru SMP Negeri Se
5. Mengetahui hubungan semangat kerja terhadap kinerja guru SMP Negeri
Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
6. Mengetahui hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
dan kinerja guru SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
7.Mengetahui hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap semangat
kerja dan kinerja guru SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur
Banjarmasin?
D. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan informasi,
18
masukan dan mamfaat kepada peneliti, serta bagi pihak-pihak sebagai berikut :
1.Mamfaat secara akademis.
Secara akademis penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan
berkaitan dengan ada tidaknya Hubungan kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru SMP Di kecamatan
Banjar timur Kota Banjarmasin. Disamping itu, penelitian ini dapat
mendeskripsikan berapa besar hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
motivasi kerja,,semangat kerja dan kinerja guru,serta hubungan motivasi dan
semangat kerja terhadap kinerja guru, juga hubungan kepemimpinan kepala
sekolah terhadap motivasi dan kinerja guru dan yang terakhir hubungan
kepemimpinan kepala sekolah terhadap semangat kerja dan kinerja guru di SMP
Negeri Se Kecamatan Banjar timur kota Banjarmasin.
2.Mamfaat secara Teoritis
a. Secara teiritis hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk mengetahui
seberapa besar hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
kerja, semangat kerja dan kinerja guru, sehingga dapat mengetahui
mamfaatnya dibidang pendidikan.
b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan penerapan dilingkungan
sekolah yang dikelola dan perbandingan di Sekolah lain.
E.Hipotesis
Berdasarkan landasan teoritis maupun hasil penelitian yang relevan, maka
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut :
1 Ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru
19
SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin.
2. Ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap semangat kerja guru
SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin.
3. Ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja. guru SMP
Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin
4. Ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja,
semangat kerja dan kinerja. guru SMP Negeri Se kecamatan Banjarmasin timur
Banjarmasin
F. Definisi Operasional
Definisi operasional dimaksudkan untuk mengukur, mengkatagorikan dan
tersebut. Ridwan (2006:10) mengemukakan “definisi operasional yang
Adapun definisi operasional dalam penelitian ini adalah :
20
D. Identifikasi dan Rumusan Masalah
Liang Gie (Samsudin:2006:281) menyatakan kepemimpinan mempunyai
hubungan sangat erat dengan motivasi, karena keberhasilan seorang pemimpin
21
dalam menggerakan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
tergantung kepada kewibawaan pemimpin dalam menciptakan motivasi. motivasi
adalah pekerjaan yang dilakukan oleh pemimpin dalam memberikan inspirasi,
semangat dan dorongan kepada orang lain untuk mengambil tindakan tindakan
tertentu. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang agar
bersemangat dalam mencapai sesuatu yang diinginkan. Berdasarkan latar
belakang masalah yang dikemukakan di atas, permasalahan pokok yang dijawab
di dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
16. Bagaimana gambaran kepemimpinan kepala sekolah di SMP Negeri se
17. Bagaimana gambaran motivasi kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin timur Banjarmasin?
18. Bagaimana gambaran semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
19. Bagaimana gambaran kinerja guru di SMP
20. Apakah ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan kepala
sekolah dengan motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru di SMP Negeri
se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui :
1. Gambaran kepemimpinan kepala sekolah di SMP Negeri se kecamatan
22
Banjarmasin timur Banjarmasin
2. Gambaran motivasi kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin.
3. Gambaran semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin.
4. Gambaran kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur
Banjarmasin.
5. Hubungan yang signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan
motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin timur Banjarmasin.
D. Mamfaat Penelitian
Peneliti berharapkan hasil penelitian ini berguna baik secara teoritis
maupun praktis..
1. Mamfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menyumbangkan pengembangan
keilmuan untuk peneliti dan pihat pihak yang terkait yang berhubungan dengan
teori kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja
guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin.
2. Mamfaat Praktis
A.Kepala Sekolah,
1.Sebagai bahan informasi dan evaluasi untuk melaksanakan tugas sebagai
23
pemimpin di sekolah.
2. Sebagai bahan untuk intropeksi diri dalam melakukan kepemimpinan
B.Guru
1. Sebagai bahan untuk meningkatkan disiplin kerja sehingga dapat
meningkatkan kinerja untuk menjadi guru professional.
2. Sebagai masukan untuk meningkatkan semangat kerja dan kinerja dalam tugas
sebagai pendidik.
3.Sebagai alat untuk memperbaiki kinerja dalam dalam menghadapi dan
mengoptimalkan semangat kerja dalam rangka peningkatan kinerja.
C.Sekolah
1. Sebagai masukan dalam memperlancar proses belajar mengajar.
2. Dapat digunakan sebagai informasi dalam mengambil kebijakan ditingkat
sekolah
3. Sebagai alat untuk mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya manusia.
D. Dinas Pendidikan
5) Sebagai pedoman dalam pelaksanaan dan peningkatan pengelolaan
pendidikan
6) Sebagai acuan dalam memperbaiki kebijakan sekolah dan menetapkan cara
meningkatkanb kinerja
E. Definisi Operasional
Definisi operasional dimaksudkan untuk mengukur, mengkatagorikan dan
24
tersebut. Ridwan (2006:10) mengemukakan “definisi operasional yang
Kepemimpinan kepala sekolah didifinisikan sebagai kemampuan dan
ketrampilan kepala sekolah sebagai pimpinan satuan kerja untuk
mempengaruhi, mengerakan,mengarahkan dan memberdayakan guru untuk
bekerja sebaik-baiknya memberikan pengajaran dan pendidikan terhadap siswa.
Peran kepala sekolah adalah kemampuan dan ketrampilan kepala sekolah sebagai
pejabat formal yang mempunyai kekuatan sentral untuk menggerakan kehidupan
sekolah serta memahami tugas dan fungsinya demi keberhasilan sekolah.
Wahyusumidjo, (2013:17) menjelaska kepemimpina kepala sekolah dapat
diukur melalui indikator, (a) keterbukaan, meliputi: (1) kepala sekolah
merumuskan kebijakan secara demokratis, musyawarah dengan bawahan, (2)
Kepala sekolah mendelegasikan tugas dengan baik, (3) Kepala sekolah
menetapkan tata tertib organisasi dan disepakati oleh guru atau warga sekolah.
(b) perhatian terhadap bawahan, meliputi: (1) Kepala sekolah membantu
pekerjaan guru dan staf sekolah, (2) Kepala sekolah meningkatkan etika social
dan semangat, (3) Kepala sekolah memberikan gambaran atas usaha perorangan,
25
(4) Kepala sekolah memberi motivasi/dorongan, semangat dan penghargaan
terhadap terhadap keberhasilan guru dan staf sekolah , (5) Kepala sekolah
membimbing, membantu guru dan staf sekolah yang mengalami kesulitan
mengajar maupun masalah pribadi lainnya, (6) Kepala sekolah penuh keramahan
dalam menyelesaikan masalah dan bersikap pengasih terhadap bawahan. (c)
Interaksi, meliputi: (1) Kepala sekolah membina hubungan yang harmonis sesama
warga sekolah, (2) Kepala sekolah dapat menyesuaikan diri dengan situasi
organisasi yang telah dibentuk sekolah. (d) Pengambil keputusan, meliputi: (1)
Kepala sekolah mengembangkan nilai-nilai kehidupan sekolah yang demokratis
terhadap warga sekolah dan (2) Kepala sekolah peduli terhadap kekurangan
sekolah dan berusaha menyediakan, melengkapinya.
2. Motivasi Kerja
Dalam penelitian ini definisi motivasi kerja adalah dorongan yang timbul
dari dalam diri sendiri untuk mendapatkan gaairah kerja yang lebih baik dari
sebelumnya atau juga dorongan yang berasal motivasi orang lain. Menurut
Herzbertg motivasi terdiri dari dua variabel diantarannya: (1) Motivator faktors
(factor-faktor pendorong), (2) Hygiene factors (Faktor-faktor penyehat).
1. Faktor-faktor pendorong meliputi: (a) Prestasi, (b) pengakuan, (c) peningktan,
(d) tanggung jawab, sedangkan .
2. Faktor-faktor penyehat meliputi: (1) Hubungan pribadi dengan rekan kerjanya,
(b) hubungan antar pribadi dengan bawahannya, (c) hubungan antar pribadi
dengan atasannya, (d) keamanan kerja, (e) kehidupan pribadi, kebijaksanaan dan
26
administrasi, (g) kesempatan untuk tumbuh, (h) gaji/penghasilan, dan (i) Kondisi
kerja (Soekidjo,2009:19).
3. Semangat kerja
Semangat kerja merupakan sikap kemauan dan kesungguhan serta
kemampuan seseorang melakukan tugasnya dengan baik, bergairah, selalu
mempunyai inisiatif, tepat waktu serta memiliki loyalitas dan antusias untuk
menggapai prestasi kerja yang diharapkan..
Indikator semangat kerja menurut pendapat Nawawi (Suroso:2012)
memiliki dimensi-dimensi antara lain: (a) kesungguhan, meliputi kesungguhan
bekerja, kesunguhan melaksanakan tugas dan pantang putus asa (b) disiplin,
meliputi disiplin dalam bekerja, menurut perintahan atasan dan melaksanakan
kebijakan, (c) kegairahan, meliputi kegairahan dalam bekerja, senang gembira
melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan hasil menarik (d) keramahan, meliputi
keramahan dengan pegawai yang lain (e) kerjasama, meliputi semangat kerja
sama dan kegiatan di luar (f) melakukan inovasi, meliputi menciptakan alat bantu,
usaha maksimal untuk mutu dan berisiatif, (g) memelihara etika meliputi
memelihara etika pekerjaan, memciptakan kerja sama dengan atasan dan
bawahan.dan (h) keberhasilan., meliputi keberhasilan melaksanakan tugas,
memecahkan masalah.
4. Kinerja
Istilah kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
27
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Sementara Hamzah B.Uno
(2007:94), menyebutkan beberapa dimensi dalam kinerja guru, dimensi itu
diantaranya: (1) kualitas kerja, ditandai dengan membuat perencanaan pengajaran
dengan benar, melaksanakan penilaian hasil belajar, berhati-hati dalam
menginformasikan bahan ajar dan menerapkan hasil dari penelitian (2) kecepatan/
ketepatan kerja, diindikasi dengan cara menerapkan sesuatu yang baru dalam hal
proses pembelajaran, memberikan bahan ajar berdasarkan karakteristik yang
dimiliki pelajar dan menyesaikan agenda pengajaran berdasarkan kalender
akdemik tahunan (3) inisiatif dalam kerja, meliputi menggunkan media dalam
pengajaran, menggunakan berbagai metode pengajaran dalam pembelajaran,
melaksanakan adminisrasi sekolah dengan benar, serta menciptakan hal-hal
terbaru yang lebih efektif dalam mengelola admintrasi sekolah (4) kemampuan
dalam kerja, diukur melalui indikator mempunyai kemampuan mengelola kelas,
dapat mengelola interaksi belajar mengajar, mampu melaksanakan penilaian hasil
proses belajar mengajar dan menguasai landasan pendidikan. (5) kemampuan
mengkomunikaikan pekerjan. diukur melalui indikator mempunyai kemampuan
pendidikan. Melalui dimensi-dimensi inilah kinerja guru mudah untuk dinilai.
28
E. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan di atas,
permasalahan pokok yang dijawab di dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai
berikut:
kepala sekolah terhadap motivasi kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin?
kepala sekolah terhadap semnagat kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin?
23. Apakah ada hubugan kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru
29
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
30
24. Apakah ada hubungan motivasi terhadap kinerja guru SMP Negeri se
25. Apakah ada hubungan semangat kerja terhadap kinerja guru SMP
26. Apakah hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi dan
27. Apakah ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
semangat kerjai dan kinerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
timur Banjarmasin?
C.Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mendeskripsikan hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
motivasi kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
2. Mendeskripsikan ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
semangat kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
3. Mendesripsikan ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
4. Mendeskripsikan hubungan motivasi terhadap kinerja guru SMP Negeri se
5. Mendeskripsikan hubungan semangat kerja terhadap kinerja guru SMP
6. Mendeskripsikan hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
motivasi dan kinerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin timur
30
Banjarmasin?
7.Mendeskripsikan ada hubungan kepemimpinan kepala sekolah
terhadap semangat kerja dan kinerja guru SMP Negeri se kecamatan
D. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan informasi,
masukan dan mamfaat kepada peneliti, serta bagi pihak-pihak sebagai berikut :
1.Mamfaat secara akademis.
Secara akademis penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan
berkaitan dengan ada tidaknya Hubungan kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru SMP Di kecamatan
Banjar timur Kota Banjarmasin. Disamping itu, penelitian ini dapat
mendeskripsikan berapa besar hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap
motivasi kerja,,semangat kerja dan kinerja guru,serta hubungan motivasi dan
semangat kerja terhadap kinerja guru, juga hubungan kepemimpinan kepala
sekolah terhadap motivasi dan kinerja guru dan yang terakhir hubungan
kepemimpinan kepala sekolah terhadap semangat kerja dan kinerja guru di SMP
Negeri Kecamatan Banjar timur kota Banjarmasin.
2.Mamfaat secara Teoritis
a. Secara teiritis hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk mengetahui
seberapa besar hubungan kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
31
kerja, semangat kerja dan kinerja guru, sehingga dapat mengetahui
mamfaatnya dibidang pendidikan.
b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan penerapan dilingkungan
sekolah yang dikelola dan perbandingan di Sekolah lain.
F. Defenisi Operasional
Definisi operasional dimaksudkan untuk mengukur, mengkategorikan dan
memanipulasi variable berdasarkan aktivitas atau kegiatan khusus dari variable
tersebut. Ridwan ( 2006 : 10 ) mengemukakan : “ Definisi operasional yang
dirumuskan untuk setiap variable harus sampai melahirkan indicator-indikator dari
setiap variable yang diteliti yang kemudian akan dijabarkan dalam instrument
penelitian”, Variabel-variabel penelitian secara operasional perlu ditelusuri
merujuk pada pola hubungan antara variable kepemimpinan kepala sekolah ,
motivasi kerja, semangat kerja terhadap kinerja guru.
Konsep tentang kepemimpinan dalam dunia pendidikan sangat erat
kaitannya dengan konsep kepemimpinan secara umum. Konsep kepemimpinan
secara umum sering sinergi dengan istilah manajemen, padahal keduanya
mengandung perbedaan yang cukup berarti
32
Dalam buku kepemimpinan tulisana Miftah Toha (2006 : 5) mengartikan
bahwa : “Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang
supaya taat perintah untuk mencapai tujuan organisasi.”
Pengertian tersebut di atas didukung oleh pendapat Stephen P. Robbins
dalam buku Manajement, Seven edition yang dialih bahasa oleh T. Hermaya
(2005 : 128) memberikan arti kepemimpinan sebagai berikut : “Kepemimpinan
adalah proses mempengaruhi kelompok untuk memperoleh pencapaian sasaran”.
Sedangkan menurut Chris Harijanto, SE, MM ( 2007 : 2 ) mengemukakan bahwa
: “kepemimpinan dapat diartikan sebagai orang yang memiliki kemampuan
mengarahkan, mempengaruhi, membimbing dan membawa orang lain menuju
suatu keadaan yang lebih baik. Adapun kepemimpinan merupakan kecakapan
yang dimiliki oleh seseorang pemimpin dalam memimpin orang lain.
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi, mengarahkan, serta memotivasi
orang lain. Kepemimpinan seorang tidak ditentukan oleh jabatab formalnya,
melainkan oleh kecakapannya dalam memimpin orang lain.
Sejalan dengan uraian kepemimpinan di atas kepemimpinan dalam
lingkungan sekolah secara umum sama. Kepala Sekolah adalah pemimpin
sekaligus manajer yang harus mengatur, memberi perintah sekaligus mengayomi
bawahannya yaitu para guru dan menyelesaikan masalah-masalah yang timbul.
Wahjosumidjo (2002 : 83) mengartikan bahwa : “Kepala sekolah adalah
seorang tenaga fungsional yang berasal guru yang diberi tugas tambahan untuk
memimpin sekolah dimana terjadi proses belajar mengajar atau terjadi interaksi
antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.”
33
Sementara Rahman dkk (2006 : 106) mengungkapkan bahwa “Kepala
sekolah adalah seorang guru (Jabatan fungsional) yang diangkat untuk menduduki
jabatan structural (kepala sekolah) di sekolah.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepala
sekolah adalah seorang pendidik yang memiliki kemampuan untuk memimpin dan
mengelola guru, staff sekolah dan pkerja yang ada pada lingkunan sekolah
sehingga dapat diperdayakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Berkaitan dengan kepemimpinan kepala sekolah A. Tabrani Rusyan
(2000) menyatakan bahwa :
Kepemimpinan kepala sekolah memberikan motivasi kerja bagi
peningkatan produktivitas kerja guru dan hasil belajar siswa. Kepemimpinan
kepala sekolah seharusnya dapat dipertanggungjawabkan, karena tanggung jawab
kepala sekolah sangat penting dan menentukan arah tinggi rendahnya hasil belajar
para siswa, juga semangat dan produktivitas kinerja guru tergantung kepala
sekolah dalam arti sampai sejauh mana kepala sekolah mampu menciptakan
kegairahan kerja dan sejauh mana kepala sekolah mampu mendorong bawahannya
untuk bekerja sesuai dengan kebijaksanaan dan program yang telah digariskan
sehingga semangat dan produktivitas kerja guru tinggi dan hasil belajar siswa
meningkat.”
2. Motivasi Kerja
34
Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang
sesuai tempat dan keadaan dari para masing-masing orang itu. Pandangan
para penulis tentang motivasi sangat bervariasi menurut sudut pandang masing
-masing. Ada bermacam-macam definisi motivasi kerja, tetapi pada dasamya
memiliki pengertian yang sama. Untuk mempermudah pemahaman
mengenai motivasi kerja, akan dijelaskan Motivasi berasal dari bahasa latin
“movere” yang berarti mendorong atau menggerakkan. Motivasi juga dapat berarti
rangsangan atau dorongan untuk membangkitkan semangat kerja kepada seseorang
atau kelompok.
. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk
berbuat. Sehingga motivasi tersebut merupakan suatu driving force yang
menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu
mempunyai tujuan tertentu (Moh. As’ad, 2003).
Hasibuan (2006) berpendapat bahwa motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau
bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan Robbins (2001) menyatakan bahwa, “We’ll define motivation
as the willingness to exert high levels of effort toward organizational goals,
conditional by effort’s ability to satisfy some individual need".
(Kita akan mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha
seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh
kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu).
Danim (2004) menyatakan bahwa, “Motivasi diartikan sebagai setiap kekuatan
35
yang muncul dari dalam diri individu untuk mencapai tujuan atau keuntungan
36
tertentu di lingkungan dunia kerja atau di pelataran kehidupan pada umumnya”.
Usman (2006) menyatakan bahwa, “Motivasi kerja dapat diartikan sebagai
keinginan atau kebutuhan yang melatarbelakangi seseorang sehingga ia
terdorong untuk bekerja”.
American Encyclopedia (Hasibuan; 2004) menyatakan, “Motivation: That
predisposition (it self the subject of much controvency) within the individual wich
arouses sustain and direct his behavior. Motivation in volve such factor as
biological and emotional needs that can only be inferred from observation
behavioru
(Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok
pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan pendirian dan
mengarahkan tindaktanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan
emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia).
Handoko (2003) menyatakan bahwa, “Motivasi merupakan kegiatan yang
mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia Motivasi ini
merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer
harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-
orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai
dengan yang diinginkan organisasi”.
Menurut Hasibuan (2005), “Ada beberapa tujuan pemberian motivasi yaitu: 1)
Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan; 2) Meningkatkan moral dan
kepuasan kerja karyawan; 3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan; 4)
36
Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan; 5) Meningkatkan
kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan; 6) Mengefektifkan
pengadaan karyawan; 7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik; 8)
Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan; 9) Meningkatkan tingkat
kesejahteraan karyawan; 10) Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan; 11)
dan lain-lain“.
Menurut Sofyandi (2008) bahwa, “Tujuan-tujuan dari motivasi antara lain
adalah: a) Untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, b)
Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, c) Mempertahankan kestabilan
karyawan dal am perusahaan, d) Meningkatkan kedisiplinan karyawan dalam
bekerja, e) Mengefektifkan dalam pengadaan karyawan, f) menciptakan suasana
dan hubungan kerja yang kondusif, g) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan
partisipasi karyawan, h) Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi
rasa tanggung jawab akan tugas, dan lain-lain“.
Menurut McClleand (Mulyasa, 2005: 145) motivasi adalah unsur penentu
yang mempengaruhi perilaku yang terdapat dalam setiap individu. Motivasi
adalah daya penggerak yang telah menjadi aktif, yang teijadi pada saat tertentu,
terutama bila kebutuhan untuk mencapai tujuan sempat dirasakan atau mendesak.
Jadi, motivasi kerja merupakan kondisi yang menimbulkan dorongan dalam diri
seseorang, yang dapat mempengaruhi orang tersebut untuk dapat
mencapai hasil yang maksimal dalam pekerjaan yang dilakukannya.
37
3. Semangat kerja
Semangat kerja dalam konteks penelitian ini adalah konsep moral.
Semangat kerja dalam arti harfiah adalah keadaan disiplin dan semangat
(Hornby, 1986). Menurut Nawawi (2005) dalam Oxford Advanced Dictionary,
disebutkan “morale: the amount of confidence euthusiasm, determination, tc,
that person or group has at a particular time” (morale sebagai kesanggupan,
semangat, kesediaan menjalankan suatu tugas disertai pengorbanan yang
setinggi-tingginya).
Kemudian moral kerja dapat diartikan sebagai suatu sikap dan tingkah
laku yang terwujud dalam bentuk semangat dalam kerjanya. “Morale was
regardes as the attitude and behavior which denoted a willingness to be
involved in its work ( Lucio dkk, Bafadal, 2009 )
Dalam tulisannya Sulipan (2011) juga menegaskan morale adalah suasana
batiniah seseorang yang dapat mempengaruhi perilaku individu atau perilaku
organisasi. Suasana batiniah itu terwujud di dalam aktivitas individu pada saat
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Suasana batin dimaksud berupa
perasaan senang atau tidak senang, bergairah atau tidak bergairah dan
bersemangat atau tidak bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan.
Suasana batin itu berupa perasaan senang atau tidak senang, bergairah atau
tidak bergairah dalam melakukan suatu pekerjaan. Dengan kata lain, aspek
semangat kerja menyentuh aspek kemauan, kehendak, perasaan,pikiran dan sikap
dalam melaksanakan tugasnya. Kondisi inilah yang dimaksud sebagai suasana
38
batin, dimana suasana ini mempengaruhi seseorang pada usahanya dalam
mewujudkan suatu tujuan melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya.
Pendapat dari Hornbi (1986) mangatakan bahwa morale adalah reaksi
emasioanal atau mental dari seseorang terhadap kerjanya. Morale ( reaksi mental
) tidak dapat diraba dan dirasakan, tetapi kualitasnya dapat ditentukan dengan cara
mengobservasi bagaimana cara sesorang bertingkah laku. Dalam hal ini dibedakan
menjadu dua macam yaitu morale kerja rendah yang menghasilkan kerja kurang
efektif dan kurang efisien, yang dapat menimbulkan kekecewaan, kerugian,
kemunduran atau hal lain yang kurang baik bagi lembaga. Sedangkan morale
kerja tinggi menghasilkan usha-usaha untuk memajukan pekerjaan atau tugas
yang lebih efektif dan membawa kepuasan kerja
Semangat kerja adalah sikap individu untuk bekerja sama dengan disiplin
dan rasa tanggung jawab terhadap kegiatannya. Semangat kerja juga diartikan
sebagai suatu kegiatan dalam melaksanakan pekerjaaan secara cepat dan lebih
baik menyelesaikan suatu kegiatan (Nitisemito, 2002:160). Semangat kerja
merupakan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk
menghasilkan yang lebih banyak dan lebih baik (Hersey, 1993:65).
Kemudian Widyarini (2009) mengatakan semangat kerja adalah kondisi
rohaniah atau perilaku individu yang dapat menimbulkan ketenangan yang
mendalam pada diri individu tersebut untuk bekerja dengan giat dan
39
konsekuen, sehingga pekerjaan lebih cepat selesai dan lebih baik hasilnya agar
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Maka semangat kerja adalah gejala psikologis atau reaksi mental
seseorang yang diekspresikan dalam sikap terhadap suatu pekerjaan dan
tanggung jawabnya. Sikap atau perasaan ini dapat bersifat individu atau
kelompok disertai potensi positif atau negatif yang mengkontribusi pula
terhadap tujuan individu maupun organisasi.
2. Faktor-faktor Penentu Semangat Kerja
Faktor-faktor penentu atau yang sangat berpengaruh terhadap tinggi
rendahnya semangat kerja, menurut Muchdarsah (2003) antara lain upah
kerja, keamanan kerja, kondisi fisik kerja, penghargaan terhadap pekerjaan
yang dilakukan, pimpinan yang mampu dan adil, kesempatan untuk maju dan
mengembangkan diri; kecocokan dan keserasian dengan rekan kerja,
keuntungan baik fisik maupun psikis, status sosial yang diterima karyawan dan
kegiatan yang bermanfaat bagi karyawan. Semangat kerja sangat penting dalam
segala aktivitas kerja, bahkan semangat kerja akan menentukan lancar tidaknya
atau berkembang tidaknya suatu pekerjaan. Oleh sebab itu setiap organisasi
kerja atau perusahaan harus menjaga agar semangat kerja itu tetap tinggi.
Namun hal tersebut bukan merupakan hal yang mudah untuk dilaksanakan
karena banyak faktor yang berpengaruh terhadap kondisi semangat kerja. Jadi
faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja mulai dari faktor dalam
organisasi, aspek psikologis individu, interaksi dan komunikasi dengan rekan
40
sekerja, atasan, serta aspek dari pekerjaan itu sendiri, seperti beban kerja dan
gaji yang diberikan.
Ditinjau dari komponennya, ada tiga faktor yang terkandung dalam
pengertian semangat kerja, yaitu identifikasi (identification), rasa memiliki
(belongingness) dan rasionalitas (rasionality).
Gordon; (Khusnulridho, 2009) mengemukakan identifikasi menunjukkan
pada komunitas tujuan. Seorang personal yang memiliki semangat kerja tinggi
merasa kebutuhan individunya sesuai dengan tujuan organisasi. Mempunyai
perasaan memiliki, artinya ada kesesuaian antara kebutuhan dirinya dengan
kebutuhan pimpinan. Rasionalitas artinya terdapat kesesuaian antara kebutuhan
pimpinan dengan tujuan organisasi.
Menurut Khusnulridho (2009) semangat kerja bukan merupakan suatu
perilaku, namun sangat berpengaruh terhadap perilaku. Seseorang personal
yang akan berusaha secara optimal dalam melaksanakan tugas, bila memiliki
semangat kerja yang tinggi. Sebaliknya, seorang personal tidak akan
melaksanakan tugas secara baik, bila semangat kerjanya rendah.
41
4. Kinerja
Istilah kinerja (Hasan Shadily, 2005: 425) merupakan terjemahan dari
bahasa Inggris performance, yang berarti pertunjukan, perbuatan, daya guna,
pelaksanaan pekerjaan, penyelenggaraan tugas dan kewajiban, prestasi.
Menurut Suyadi Prawirosentono (Joko Widodo, 2006: 78) kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang
dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal,
tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Widodo memberikan arti kinerja dalam cakupan yang lebih luas,
disebutkan bahwa kinerja bukan hanya menyatakan hasil kerja, juga bagaimana
proses kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil
yang dicapai oleh pekerjaan tersebut yang menyangkut tentang apa yang
dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Mangkunegara (2002: 67) menyebutkan bahwa Kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Rivai (2005:309) menyatakan kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
M enuru t Lemb a ga Adm inist ra si N ega ra ( LAN) d alam
Sedarmayanti (2001:50) mengemukakan, performance diterjemahkan
42
menjadi kinerja, juga berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja
atau hasil kerja/unjuk kerja/penampilan kerja.
. Sedang menurut Hasibuan (2001:94) mendefinisikan kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu.
2. Penilaian Kinerja
Menurut pendapat As'ad ( 1998 :62- 63 ), untuk mengukur
kiner ja ma ka masala h yang paling p okok ad alah me netapkan
kriterianya. J ika kriteria telah ditetapkan, langkah berikutnya
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan job performance
seseorang selama periode tertentu. Dengan membandingkan hasil
terhadap standar yang dibuat untuk periode tertentu akan didapat level of
performance seseorang. Rivai ( 2005 :309 ) berpendapat bahwa penilaian
kinerja mengacu pada suatu sistim formal dan terstruktur yang digunakan
untuk mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifatsifat yang berkaitan
dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidak hadiran.
Simamora (2004:337) menyatakan penilaian kinerja adalah alat
yang sa nga t b erm anfaat u ntu k mengeva lu asi ker ja kar yaw an d an
mengembangkan serta memotivasi karyawan. S. Ruky (2002 :203)
memberikan gambaran tentang faktor-faktor penilaian prestasi kerja yang
berorientasi pada individu yaitu : pengabdian, kejujuran, kesetiaan,
43
prakarsa, kemauan bekerja, kerajasama, prestasi kerja, pengembangan,
tanggung jawab, dan disiplin kerja.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah
proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai kerja karyawan. Apabila
penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar akan
dapat membantu meningkatkan motivasi berprestasi sekaligus dapat
meningkatkan loyalitas para anggota organisasi yang ada di dalamnya,
dan apabila ini terjadi akan menguntungkan organisasi itu sendiri. Oleh
karena itu penilaian kinerja perlu dilakukan secara formal dengan kriteria-
kriteria yang telah ditetapkan oleh organisasi secara obyektif. Dalam penilaian
kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi pelaksanaan
pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti
kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai
bidang tugasnya semuanya layak untuk dinilai. Jika kinerja adalah kuantitas
dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, maka kinerja
merupakan output pelaksanaan tugas.
44
A. METODE PENELITIAN
Penelitian ini tergolong penelitian deskriptif karena hanya berusaha
menggambarkan secara jelas tentang suatu keadaan. Penelitian ini bermaksud
mendeskripsikan dan mencari hubungan dari sejumlah variabel penelitian yang
ada, tanpa melakukan perlakuan seperti dijumpai dalam penelitian eksperimen.
Oleh karena itu, penelitian ini dikategorikan ke dalam penelitian deskriptif.
(Sugiyono, 2006: 219)
Penelitian ini menggunakan teknik korelasional, penelitian yang sifatnya
melukiskan hubungan yang terdapat di antara tiga variabel atau lebih, atau
hubungan-hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat(Iskandar,
2010:63).
Penelitian ini dimaksudkan untuk memperoleh gambaran mengenai
seberapa besar hubungan antara pengaruh kepemimpinani kepala sekolah dengan
45
motivasi kerja guru etos kerja guru dan kinerja guru. Dimana variabel
kepemimpinan kepala sekolah ( X 1 ) motivasi kerja gurui (Z1) dan etos kerja
guru (X2) dan kinerja guru ( Y )
Gambar Hubungan Kepemimpinan kepala sekolah ( X 1 ) motivasi kerja
gurui (Z1) dan etos kerja guru (X2) dan kinerja guru ( Y )
Z1
X1 Y
Z2
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Santoso (2004: 46) menyebutkan pengertian populasi adalah keseluruhan
atau himpunan objek dengan ciri yang sama.
Usman (2009:181) mengatakan populasi ialah semua hasil perhitungan
pengukuran, baik kuantutatif maupun kualitatif, dari pada karakteristik tertentu
mengenai sekolompok objek yang lengkap dan jelas. Populasi dalam setiap
penelitian harus disebutkan secara tersurat yaitu yang berkenaan dengan besarnya
anggota populasi serta wilayah yang dicakup.
Sugiyono (2012: 61) menyebutkan populasi mengandung arti sebagai wilayah
generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan
karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
46
ditarik kesimpulannya. Wahyuni (2011: 4) menyebutkan bahwa populasi
diartikan sebagai keseluruhan obyek yang Populasi pada penelitian ini adalah
guru yang berstatus Pegawai Negeri pada SMP Negeri di wilayah Banjarmasin
timur Kota Banjarmasin, dengan jumlah 155. orang. Sejumlah guru tersebut
tersebar di 6 SMP Negeri di wilayah kota Banjarmasin. Menurut data dinas
pendidikan kota Banjarmasin tahun 2017/2018 dari 155. guru negeri di SMPN rata-
rata berlatar belakang pendidikan Strata Satu (S1) hanya sebagain kecil yang lulusan
Sarjana Muda DIII) dan S2. Dengan demikian berdasarkan latar belakang
pendidikan, karakteristik populasi dalam penelitian ini bersifat homogen.
Sedangkan ditinjau dari pengalaman mengajar guru SMPN Kota Banjarmasin
sangat beraneka ragam, jumlah guru yang berpengalaman mengajar di atas 20.
tahun hampir sebanding dengan yang kurang dari 5 tahun, sebaran guru
berdasarkan pengalaman
47
No Nama Sekolah Alamat Jumlah Guru
1 SMP Negeri 3 Jl. Pangeran Antasari No.107 27 Orang
2 SMP Negeri 7 Jl. Veteran RT. 9 31 Orang
3 SMP Negeri 14 Jl. Banua Anyar RT.3 No.14 32 Orang
4 SMP Negeri 16 Jl. Simpang Limau RT.8 No.3 18 Orang
5 SMP Negeri 22 Jl. Simpang Layang RT. 7 19 Orang
6 SMP Negeri 30 Komp Rahayu RT.23 28 Orang
Jumlah 155 Orang
Tabel.1 : Data SMP Negeri di Banjarmasin Timur
C. Sampel
Sampel atau juga sering disebut contoh adalah wakil dari populasi yang ciri-
ciri diungkapkan dan digunakan untuk menaksir ciri-ciri populasi. Oleh karena itu,
jika kita menggunakan sampel sebagai sumber data, maka yang kita peroleh adalah
ciri-ciri sampel bukan ciri-ciri populasi. Sartono Wirodikromo (2007) menyatakan,
sampel adalah sebagian dari populasi yang dianggap dapat mewakili populasi atau
representative. Sampel adalah bagian dari populasi yang benar-benar diamati,
diambil dengan menggunakan cara-cara tertentu. Sampel harus representative
artinya segala karakteristik populasi hendaknya tercerminkan
48
pula dalam sampel yang diamati. Karena data yang diperoleh dari sampel harus
dapat digunakan untuk menaksir populasi, maka dalam mengambil sampel dari
populasi tertentu kita harus benar-benar bisa mengambil sampel yang dapat
mewakili populasinya atau disebut sampel representative. Sampel representative
adalah sampel yang memiliki ciri karakteristik yang sama atau relative sama
dengan ciri karakteristik populasinya. Tingkat kerepresentatifnya sampel yang
diambil dari populasi tertentu sangat tergantung pada jenis sampel yang
digunakan, ukuran sampel yang diambil dan cara pengambilannya. Cara atau
prosedur yang digunakan untuk mengambil sampel dari populasi tertentu disebut
tehnik sampling.
Untuk memperoleh sampel yang ideal maka harus memenuhi syararat-syarat
sebagai berikut:
1). Dapat menghasilkan gambaran yang dapat dipercaya dari seluruh populasi.
2). Dapat menentukan tingkat ketepatan (presisi) dari hasil penelitian dengan
menentukan penyimpangan baku (standar kesalahan) dari taksiran yang
diperoleh.
3). Sederhana sehingga mudah dilaksanakan.
4). Dapat memberikan keterangan sebanyak mungkin dengan biaya serendah-
rendahnya. (Masrin Singarimbun, 2000).
Sampel merupakan sebagian atau wakil dari populasi yang diteliti
(Arikunto S, 2013). Teknik pengambilan sampel secara proportional random
sampling, dengan perhitungan menggunakan rumus Slovin:
49
Kadang, terjadi perbedaan antara hasil sampel dan populasi, yang
mengakibatkan sampling error, maka untuk mengurangi prosentase kesalahan,
dalam penelitian ini digunakan ukuran sampel oleh Slovin, dengan risiko salah 5
persen.
n= N
1+Ne2
Keterangan:
n= Jumlah responden yang diambil sebagai sampel
N= Jumlah populasi
e = error
n = N = 155 = 155 = 111,51 = 112 (dibulatkan)
1 + N (d²) 1 + 155 (0,05²) 1,387
Keterangan:
N = Besar populasi
n = Besar sampel
d = Tingkat kepercayaan yang diinginkan = 0,05
Agar proporsional maka penentuan sampel setiap SMP Negeri di Kecamatan
Banjarmasin Selatan dengan menggunakan rumus: Ni x n dan didapat perincian

N
sampel seperti pada tabel berikut:
Tabel 2
50
Distribusi Populasi dan Sampel SMP Negeri di Kecamatan Banjarmasin
Timur Kota Banjarmasin
Jumlah Jumlah Sampel

No Sekolah Perhitungan
Guru Hasil Pembulatan
1. SMP Negeri 3 27 (27/155) X 112 19.48 19
2. SMP Negeri 7 31 (31/155) X 112 22.41 22
3. SMP Negeri 14 32 (32/155) X 112 23.12 23
4. SMP Negeri 16 18 (18/155) X 112 12.99 12
5. SMP Negeri 22 19 (19/155) X 112 13.33 13
6 SMP Negeri 30 28 (28/155) X 112 20,23 20
JUMLAH 155 109
D. Instrument
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan kuesioner yang merupakan seperangkat pertanyaan-pertanyaan
yang disusun untuk diajukan kepada responden. Kuesioner ini dimaksudkan
untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden berkaitan dengan
penelitian ini. Tujuan utama dari pembuatan kuesioner ini adalah memperoleh
informasi yang relevan dengan survey, memperoleh informasi dengan reliabelitas
dan validitas setinggi mungkin
Berdasarkan sifat dan tujuannya digunakan tiga jenis instrumen yaitu (1)
kuesioner untuk memperoleh data tentang supervisi kepala sekolah, (2) kuesioner
51
untuk memperoleh data tentang sikap guru pada pekerjaan, dan (3) kuesioner
untuk memperoleh data tentang pelaksanaan tugas mengajar guru. Dari kuesioner
akan didapatkan data tentang supervisi kepala sekolah, sikap guru pada pekerjaan,
dan pelaksanaan tugas mengajar guru menggunakan skor dengan menggunakan
Skala Likert dengan empat pilihan sebagaimana tertuang dalam tabel berikut :
E. Analisis Data
Menurut Sugiono (2002) angket merupakan suatu tehnik atau cara
mengumpulkan data secara tidak langsung yang berisi sejumlah pertanyaan yang
harus dijawab atau direspon oleh responden. Setelah itu dikumpulka untuk didata
dan selanjutnya diteliti dan dianalisis.
Dalam hal mengumpulkan data primer digunakanlah kuisioner dengan
angket yang disebarkan. Sedangkan untuk mengumpulkan data sekunder dengan
mengumpulkan data-data yang relevan dari beberapa referensi. Untuk
mengumpulkan data dari ketiga variabel diatas maka peneliti menyebarkan angket
pernyataan dengan jumlah butir pernyataan disesuaikan dengan kisi-kisi indikator
yang dibuat, sebelum angket disebarkan maka soal item angka dibuat lebih
banyak karena soal ini akan diuji cobakan terlebih dahulu selanjutnya dianalisis
melalui uji validitas dan uji Reliabilitas, selanjutnya dari soal angket yang telah
valid dan representative disebarkan untuk memperoleh data dari ketiga variabel
penelitian diatas.
52
53
`
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Kepemimpinan Kepala Sekolah
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan terjemahan dari bahasa Inggris leadership yang
berasal dari kata leader. Kata ini muncul pada tahun 1300-an,/sedangkan kata
leadership muncul belakangan, sekitar tahun 1700-an (Stogdill, 1989: 2-3). Dalam
definisi secara luas, kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam
menentukan tujuan organisasi, memperbaiki kelompok dan budayanya,
mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa kepada para pengikutnya,
pengorganisasian dari aktivitas untuk mencapai tujuan, memelihara hubungan
kerja sama dan kerja kelompok, serta perolehan dukungan dan kerja sama dari
orang di luar kelompok atau organisasi sehingga kepemimpinan / juga dapat
dipahami dalam dua pengertian, yaitu sebagai kekuatan yang menggerakkan orang
dan memengaruhi orang.
Menurut Kartini Kartono (2010:153) istilah kepemimpinan
dinyatakan sebagai seorang anggota kelompok yang paling berpangaruh
terhadap aktivitas kelompoknya dan yang memainkan peranan penting
dalam merumuskan atau mencapai tujuan tujuan kelompok.. Berdasarkan
rumusan tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan Kepala Sekolah
merupakan konsep yang menggambarkan kemampuan mempengaruhi dan
menggerakan orang lain sehingga mereka bertindak dan berperilaku
17
sebagaimana diharapkan terutama bagi tercapainya tujuan yang
diinginkan.
Mukhtar (2009:75) mengatakan kepemimpinan merupakan suatu
proses mempengaruhi yang dilakukan seseorang dalam mengelola anggota
kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. Kepala sekolah sebagai
pemimpin di sekolah mempunyai tugas memonitor kegiatan yang
dilakukan guru. sehingga kegiatannya terkontrol agar tujuan yang ingin
dicapai tidak menyimpang dan sesuai harapan yang diinginkan. Ngalim
Purwanto (2008: 26) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah
sekumpulan dari serangkaian kemampuan untuk dijadikan sarana dalam
rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat
melaksanakan tugas dengan penuh semangat dan kegembiraan batin, serta
merasa tidak terpaksa.
Goerge Terry (2013:86) mendefinisikan “kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha tujuan kelompok
secara sukarela” Fahmi (2013:68) memberikan definisi kepemimpinan
sebagai suartu ilmu yang mengkaji secara komprehensif tentang bagaimana
mengarahkan, memengaruhi dan mengawasi orang lain untuk mengerjakan
tugas sesuai dengan perintah yang direncanakan.
Sutarto (2009) merangkum berbagai definisi kepemimpinan menurut
pendapat para ahli, sebagai berikut (I) Aktivitas mempengaruhi (Tcad); (2)
Kemampuan Mengajar (Conter dan Devis); (3) Kemampuan mengarahkan
(Reuter); (4) Kemampuan menciptakan (Freeman dan

Taylor); (5) Proses mempengaruhi (Stodil, Tosi, Scoot, Chung,
Megginson, Sharma, Hersey, Blanchard, Hallander); (6) Usaha
mengarahkan (Haiman); (7) Menggunakan wewenang dan membuat
keputusan (Dubin); (8) Awal dari tindakan (Hemphill); (9) Mengarahkan
(Hempill dan Coons); (10) Kemampuan membuat orang bertindak
(Moree); (11) Hubungan kekuasan (Janda); (12) Kemampuan menyakinkan
(Black); (13) Saling mempengaruhi antar pribadi (Tennenbaum, Irving,
Fred); (14) Hubungan dan pemeliharaan struktur (Sherif) (15)
Mempengaruhi (Negro, Terry dan Stoner); dan (16) Seni
mengkoordinasikan dan memotivasi (Piftnerdan Presthus).
Kepemimpinan adalah suatu usaha mempengaruhi orang antar
perseorangan (interpersonal), lewat proses komunikasi untuk mencapai
sesuatu atau beberapa tujuan (Gibson, Ivanevich, Donnely, 2007:264).
Definisi tersebut mengandung arti bahwa: (1) Kepemimpinan mencakup
penggunaan pengaruh dan semua hubungan antar perseorangan, (2)
pentingnya komunikasi dalam kepemimpinan, (3) memusatkan perhatian
pada pencapaian tujuan.
Oteng Sutisna (2010:299) menyatakan bahwa kepemimpinan
sebagai istilah umum merupakan proses mempengaruhi kegiatan seseorang
atau kelompok dalam usaha-usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi
tertentu.
Makna hakiki kepemimpinan dalam Islam adalah untuk
mewujudkan khilafah di muka bumi demi terwujudnya kebaikan dan

reformasi (Mahdi, 2001: 2). Demikian juga diutusnya Rasul ke muka bumi juga
untuk memimpin umat dan mengeluarkannya dari kegelapan kepada cahaya. Oleh
karenanya, tidak satu pun umat eksis kecuali Allah mengutus orang-orang untuk
mengoreksi akidah dan meluruskan penyimpangan pada individu umat tersebut,
seperti dalam ayat-ayat berikut.
Berbicara tentang kepemimpinan, Rasulullah juga bersabda (HR.
Abu Dawud), “Apabila tiga orang keluar untuk melakukan sesuatu
perjalanan, maka hendaklah mereka mengangkat salah seorang di antara
mereka sebagai pemimpin.”
Hadis tersebut memberikan konstribusi besar pada kebutuhan akan
kemimpinan, baik dalam kegiatan, perkumpulan, apalagi dalam lembaga
atau organisasi. Nabi menegaskan bahwa keluarnya tiga orang dalam
melakukan sesuatu saja memerlukan pemimpin, apalagi dalam sebuah
perkumpulan atau lembaga atau organisasi yang terdiri dari tiga orang
lebih. Ibnu Taimiyah (Mahdi, 2001:3) mengatakan, “Wajib diketahui
bahwa memimpin urusan manusia termasuk kewajiban terbesar agama,
bahkan tidak akan tegak agama kecuali dengannya ”
Yukl, (2011:2) menyimpulkan tentang kepemimpinan, “There are
almost as many definitions of leaderships there are persons who have attempted
to define the concept.” Dalam pernyataan tersebut, kepemimpinan
diterjemahkan ke dalam istilah sifat, perilaku, dan pengaruh terhadap orang
lain, pola-pola interaksi, hubungan kerjasama antarperan, kedudukan dari
suatu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang legimitasi

pengaruh. Hempil dan Coons pada tahun 1957 (Wahjosumidjo,2013:4)
menyimpulkan, “Kepemimpinan merupakan perilaku individu ketika dia
mengarahkan kelompok untuk mencapai tujuan bersama kelompok
tersebut.”
Achmad Sanusi (2009:19) mendefinisikan, “Kepemimpinan adalah
keseluruhan tindakan guna mempengaruhi serta menggiatkan orang dalam
usaha bersama untuk mencapai tujuan, Pendapat yang dikemukan Ambar
Teguh Sulistiyani (2008:21) “Kepemimpinan dapat berjalan dengan lancar
dan berhasil dalam melakukkan inisiasi terhadap kelompok perlu didukung
oleh kemampuan kepemimpinan..”
2. Pengertian Kepala Sekolah
Secara etimologi kepala sekolah adalah guru yang memimpin

sekolah. Berarti secara terminology kepala sekolah dapat diartikan sebagai
tenaga fungsional guru yang diberikan tugas tambahan untuk memimpin
suatu sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar atau
tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan
murid yang menerima pelajaran.
Kepala sekolah adalah pimpinan tertinggi di sekolah. Pola
kepemimpinannya akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan
kemajuan sekolah. Oleh karena itu dalam pendidikan modern, kepemimpinan
kepala sekolah merupakan jabatan strategis dalam mencapai tujuan
pendidikan.
Dalam Permendiknas No. 13 tahun 2007 disebutkan bahwa kepala sekolah
sebagai pimpinan pendidikan harus memiliki 5 kompetensi, yaitu:

a. Kompetensi kepribadian yang meliputi akhlah mulia, mengembangkan
budaya dan tradisi, mengembangkan akhlak mulia bagi komunitas
sekolah, memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin, memiliki
keinginan yang kuat untuk mengembangkan diri sebagai kepala
sekolah, bersifat terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi
(tupoksi), mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam
menjalani pekerjaan sebagai kepala sekolah; memiliki bakat dan minat
sebagai kepala sekolah.
b. Kompetensi manajerial, yaitu kemampuan kepala sekolah dalam
melakukan perencanaan sekolah yang meliputi: Mengembangan
organisasi sekolah sesuai kebutuhan, memimpin sekolah dalam rangka
penggunaan sumber daya sekolah secara optimal, mengelola
perubahan dan pengembangan sekolah menuju organisasi
pembelajaran yang efektif, menciptakan budaya sekolah yang
kondusif dan inovatif bagi pembelajaran, mengelola SDM secara
optimal, mengelola sarana dan prasarana secara optimal, mengelola
hubungan dengan masyarakat dalam rangka penggalian ide dan
sumber belajar serta pembiayaan sekolah, mengelola peserta didik
dalam rangka penerimaan peserta didik baru dan penempatan/
pengembangan peserta didik. Mengelola kurikulum dan
pengembangan arah pembelajaran sesuai dengan arah tujuan
pendidikan nasional, mengelola keuangan sekolah dengan prinsip
yang akuntabel dan transparan serta efesien, mengelola ketatausahaan

sekolah dalam mendukung pencapaian sekolah, mengelola unit khusus
layanan khusus sekolah, menyususn sistem informasi sekolah,
memanfaatkan teknologi bagi kemajuan pembelajaran dan majemen,
melaksanaan monitoring dan evaluasi serta pelaporan pelaksanaan
program kegiatan dengan prosedur yang benar.
c. Kompetensi kewirausahaan, yaitu kemampuan kepala sekolah dalam
menciptakan inovasi yang bermanfaat, kemampuan bekerja keras
untuk mencapai keberhasilan sekolah sebagai organisasi pembelajaran
yang efektif, mempunyai motivasi yang kuat dalam melaksanakan
tugas pokok dan fungsinya, pantang menyerah dan selalu mencari
solusi terbaik dalam menghadapi permasalahan di sekolah, mempunyai
naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sebagai
sumber bagi peserta didik.
d. Kompetensi supervisi, kompetensi ini meliputi kemampuan kepala
sekolah dalam merencanakan, melaksanakan dan menindaklanjuti
supervisi.
e. Kompetensi sosial, kompetensi ini meliputi kemampuan kepala
sekolah bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah,
berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan dan memiliki
kepekaan sosial terhadap organisasi dan masyarakat.
Seorang kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan sudah
seharusnya mempunyai kompetensi tersebut agar fungsi kepala sekolah
dapat berjalan secara maksimal dan menjadikan sekolah semakin efektif.

Selain itu, kepemimpinan kepala sekolah dapat diartikan sebagai usaha
kepala sekolah dalam memimpin, mempengaruhi dan memberikan
bimbingan kepada para pelaku pendidikan.
3. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala sekolah merupakan orang yang memiliki kemampuan profesional
yang bekerja berdasarkan pola kinerja profesional yang disepakati bersama untuk
memberi kemudahan dan mendukung keberhasilan pembelajaran. (Mulyasa, 2009
: 37). Keberhasilan pembelajaran berkaitan erat dengan kinerja guru yang
menjalankan tugasnya. Untuk mewujudkan kinerja guru yang optimal diperlukan
kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis dan profesional. Dengan demikian
terlihat bahwa kepemimpinan kepala sekolah sangat berpengaruh terhadap kinerja
guru. Jadi, atas dasar itu diduga terdapat hubungan antara kepemimpinan kepala
sekolah dengan kinerja guru. Artinya makin baik kepemimpinan kepala sekolah
makin baik pula kinerja seorang guru. Demkian pula sebaliknya makin buruk
kepemipinan kepala sekolah makin rendah kinerja seorang guru.
Menurut Mulyasa (2013 : 90) bahwa dalam paradigma baru manajemen
pendidikan, kepala sekolah sedikitnya harus berfungsi sebagai edukator, manajer,
administrator, supervisor, leader, inovator dan motivator (EMASLIM).
Keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah dapat diukur dengan menggunakan
dimensi ketujuh fungsi tersebut.
a. Kepala Sekolah sebagai Edukator atau Pendidik
Dalam melakukan fungsinya sebagai edukator, kepala sekolah

harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan propesionalisme tenaga
kependidikan di sekolahnya. Menciptakan iklim sekolah yang kondusif,
memberikan nasihat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh
tenaga kependidikan, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik
seperti team teaching, moving class, dan mengadakan program akselerasi bagi
peserta didik yang cerdas di atas normal.
Sebagai edukator, kepala sekolah harus senantiasa berupaya meningkatkan
kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh para guru. Dalam hal ini faktor
pengalaman akan sangat mempengaruhi propesionalisme kepala sekolah, terutama
dalam terbentuknya pemahaman tenaga kependidikan terhadap pelaksanakan
tugasnya. Pengalaman semasa menjadi guru, menjadi wakil kepala sekolah, atau
menjadi anggota organisasi kemasyarakatan sangat mempengaruhi kemampuan
kepala sekolah dalam melaksanakan pekerjannya, demikian halnya pelatihan dan
penataran yang pernah diikutinya.
Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan nomor 0296/U/1996,
merupakan landasan penilaian kinerja kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai
educator harus memiliki kemampuan untuk membimbing guru, membimbing
tenaga kependidikan non guru, membimbing peserta didik, mengembangkan
tenaga kependidikan, mengikuti perkembangan iptek, dan memberi contoh
mengajar.
b. Kepala Sekolah sebagai Manajer
Manajemen pada hakekatnya merupakan suatu proses merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan mengendalikan usaha para

anggota organisasi serta mendayagunakan seluruh sumber-sumber daya organisasi
dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dikatakan suatu proses,
karena semua manajer dengan ketangkasan dan keterampilan yang dimilikinya
mengusahakan dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang saling berkaitan
untuk mencapai tujuan.
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala
sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga
kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif, memberi kesempatan kepada
tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan
seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program
sekolah.
c. Kepala Sekolah sebagai Administrator
Kapala sekolah sebagai administrator memiliki hubungan yang sangat erat
dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi yang bersifat pencatatan,
penyusunan dan pendokumenan seluruh program sekolah. Secara spesifik, kepala
sekolah harus memiliki kemampuan untuk mengelola kurikulum, mengelola
administrasi peserta didik, mengelola administrasi personalia, mengelola
administrasi sarana dan prasarana, mengelola administrasi kearsipan, dan
mengelola administrasi keuangan. Kegiatan tersebut perlu dilakukan secara efektif
dan efisien agar dapat menunjang produktivitas sekolah. Untuk itu, kepala sekolah
harus mampu menjabarkan kemampuan di atas dalam tugas-tugas operasional.
Dalam melaksanakan tugas-tugas operasional, kepala sekolah sebagai
administrator, khususnya dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas sekolah,

dapat dianalisis berdasarkan beberapa pendekatan, baik pendekatan sifat,
pendekatan perilaku, maupun pendekatan situasional. Dalam hal ini kepala
sekolah harus mampu bertindak situasional, sesuai dengan situasi dan kondisi
yang ada. Meskipun demikian pada hakekatnya kepala sekolah harus lebih
mengutamakan tugas (task oriented), agar tugas-tugas yang diberikan kepada
setiap tenaga kependidikan bisa dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Di samping
berorientasi terhadap tugas, kepala sekolah juga harus menjaga hubungan
kemanusiaan dengan para stafnya, agar setiap tenaga kependidikan dapat
melaksanakan tugas dengan baik, tetapi mereka tetap merasa senang dalam
melakukan tugasnya. Dengan demikian, efektivitas kerja kepala sekolah
bergantung pada tingkat pembauran antara gaya kepemimpinan dengan tingkat
menyenangkan dalam situasi tertentu ketika para tenaga kependidikan melakukan
tugas-tugas yang diembankan kepadanya.
d. Kepala Sekolah sebagai Supervisor
Kegiatan utama pendidikan di sekolah dalam rangka mewujudkan
tujuannya adalah kegiatan pembelajaran, sehingga seluruh aktivitas organisasi
sekolah bermuara pada pencapaian efisiensi dan efektivitas. pembelajaran. Oleh
karena itu, salah satu tugas kepala sekolah adalah sebagai supervisor, yaitu
mensupervisi pekerjaan yang dilakukan oleh tenaga kependidikan.
Supervisi merupakan suatu proses yang dirancang secara khusus untuk
membantu para guru dan supervisor dalam mempelajari tugas sehari-hari di
sekolah; agar dapat menggunakan pengetahuan dan kemampuannya untuk

memberikan layanan yang lebih baik pada orang tua peserta didik dan sekolah,
serta berupaya menjadikan sekolah sebagai masyarakat belajar yang lebih efektif.
Kepala sekolah sebagai supervisor harus diwujudkan dalam kemampuan
menyusun dan melaksanakan program supervise pendidikan, dan memanfaatkan
hasilnya. Hasil supervisi bermanfaat untuk meningkatkan kinerja tenaga
kependidikan dan pengembangan sekolah.
Pada prinsipnya setiap tenaga kependidikan atau guru harus disupervisi
secara periodik dalam melaksanakan tugasnya. Jika jumlah guru cukup banyak,
maka kepala sekolah dapat meminta bantuan wakilnya atau guru seniornya untuk
membantu melaksanakan supervisi. Keberhasilan kepala sekolah sebagai
supervisor antara lain dapat ditunjukkan oleh (1) meningkatnya kesadaran guru
untuk meningkatkan kinerjanya (2) meningkatnya keterampilan guru dalam
melaksanakan tugasnya. Kepala sekolah juga harus berupaya menjadikan sekolah
sebagai sarana belajar yang lebih efektif
e. Kepala Sekolah sebagai Leader
Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk dan
pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka komunikasi
dua arah, dan mendelegasikan tugas. Wahjosumijo (2013:110) mengemukakan
bahwa kepala sekolah sebagai leader harus memiliki karakter khusus yang
mencakup kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan professional,
serta pengetahuan administrasi dan pengawasan.

Kemampuan yang harus diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat
dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan
misi sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.
Kepribadian kepala sekolah sebagai leader akan tercermin dalam sifat-sifat
(1) jujur, (2) percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani mengambil resiko dan
keputusan (5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil, (7) teladan.
Pengetahuan kepala sekolah terhadap tenaga kependidikan akan tercermin
dalam kemampuan (1) memahami kondisi tenaga kependidikan (guru dan
nonguru), (2) memahami kondisi dan karakteristik peserta didik, (3) menyusun
program pengembangan tenaga kependidikan, (4) menerima masukan, saran dan
kritikan dari berbagai pihak untuk meningkatkan kepemimpinannya.
f. Kepala Sekolah sebagai Inovator
Dalam rangka melaksanakan peran dan fungsinya sebagai innovator,
kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk menjalin hubungan yang
harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan yang baru, mengintegrasikan
setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga kependidikan di
sekolah dan mengembangkan model pembelajaran yang inovatif.
Kepala sekolah sebagai inovator akan tercermin cara-cara ia melakukan
pekerjaannya secara konstruktif, kreatif, delegatif, integrative, rasional, pragmatis,
keteladanan, disiplin, serta adaptable dan fleksibel.
Kepala sekolah sebagai inovator harus mampu mencari, menemukan dan
melaksanakan pembaharuan di sekolah. Gagasan baru tersebut misalnya moving
class, program akselerasi dan lain-lain.

g. Kepala Sekolah sebagai Motivator
Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat
untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam melakukan
berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan melalui pengaturan
lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan
secara efektivitas dan penyediaan sebagai sumber belajar melalui pengembangan
pusat sumber belajar .
4. Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah
Fugsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus di wujudkan
dalam interaksi antara individu di dalam situasi sosial suatu kelompok atau
organisasi. Fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi, yaitu pertama, dimensi
yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan (direction) dalam
tindakan atau aktivitas pemimpin, Kedua, dimensi yang berkenaan dengan tingkat
dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam
melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau organisasi (Rivai, 2012: 53).
Secara operasional, fungsi kepemimpinan dapat dibedakan dalam lima
fungsi pokok, yaitu:
a. Fungsi Instruksi
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai komunikator
merupakan pihak yan menentukan apa, bagaimana, dan dimana perintah itu di
kerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang

efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakan dan memotivasi orang lain
agar mau melaksanakan perintah.
b. Fungsi konsultasi
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam usaha
menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan bahan pertimbangan,
yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang di pimpinnya
yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang di perlukan dalam
menetapkan keputusan. Tahap berikutnya, konsultasi dari pimpinan pada orang-
orang yang dipimpin dapat setelah keputusan di tetapkab dan sedang dalam
pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh umpan
balik(feedback) untuk memperbaiki dan menyermpurnakan keputusan-keputusan
yang telah ditetapkab dan dilaksanakan.
c.. Fungsi Partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini, pemimpin berusaha mengaktifkan orang-
orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan
maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas melakulan
semuanya, tetap dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerja sama
dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain. Keikutsertaan
pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.
d. Fungsi Delegasi
Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang
membuat/menetapkab keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa

persetujuan dari pimpinan. Fugsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan.
Orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu
penimpin yang memiliki kesamaan prinsip, presepsi dan aspirasi.
e. Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses
(efektif) mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam
koordibasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama
secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan
bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
Seluruh fungsi kepemimpinan tersebut diselenggarakan dalam aktivitas
kepemimpinan secara intergal, yaitu pemimpin berkewajiban menjabarkan
program kerja, mampu memberikan petunjuk yang jelas, berusaha
mengembangkan kerjasama yang harmonis, mampu memecahkan masalah dan
mengambil keputusan masalah sesuai batas tanggung jawab masing-masing,
menumbuhkembangkan kemampuan memikul tanggung jawab, dan pemimpin
harus mendayagunakan pengawasan sebagai alat pengendali (Rivai, 2012:53-55)
5. Kepemimpinan Efektif
Sebuah sasaran utama dari program penelitian kepemimpinan adalah
untuk mengidentifikasi perilaku kepemimpinan yang efektif. Dari sejumlah
penelitian yang ada, Yukl (2011:56) telah mengajukan sebuah taksonomi yang
terintegrasi yang didasarkan atas suatu kombinasi dari pendekatan-pendekatan
yang ada, termasuk factor analysis, judgmental, classification, serta deducation.
Versi Yukl tersebut mempunyai empat belas kategori perilaku dari jangka
menengah yang disebut praktik-praktik manajerial dan sejumlah komponen
perilaku spesifik yang lebih kasar. Kategori-kategori tersebut cukup generik untuk
dapat diaplikasikan secara luas pada jenis manajer yang berbeda-beda, namun
cukup spesifik untuk dihubungkan dengan permintaan-permintaan dan hambatan
situasional yang dihadapi seorang pimpinan individual. Tiap kategori dalam
taksonomi yang baru mempunyai beberapa aspek perilaku yang relevan bagi
masing-masing jenis manajer, meskipun kepentingan yang relatif dari kategori-
kategori tersebut dapat berbeda dari satu jenis manajer dan yang lainnya. Kategori-
kategori tersebut dapat digunakan untuk menjelaskab perilaku terhadap rekan
sejawat dan juga perilaku terhadap bawahan, yang membuatnya dapat dilakukan
pada para manajer matriks (misalkan manajer produksi, manajer proyek, termasuk
perguruan tinggi) dan juga terhadap manajer tradisional dengan wewenang langsung
terhadap para bawahan (yaitu mendelegasikan, mengembangkan, memberi
imbalan).
Kategori-kategori dari praktik-praktik kepemimpinan menurut Yukl (2011:
78) tersebut dapat dipaparkan sebagai berikut:
1. Merencakan dan mengorganisasi (planning and organizing), meliputi: (a)
menentukan sasaran-sasaran dan strategi-strategi jangka panjang, (b)
mengalokasikan sumber-sumber daya sesuai dengan prioritas-prioritas, (c)

menentukan cara menggunakan personel dan sumber-sumber daya untuk
menghasilkan efesinsi tugas, dan (d) menentukan cara memperbaiki koordinasi,
produktivitas, serta efektivitas unit organisasi.
2. Pemecahan masalah (problem solving), meliputi: (a) mengidentifikasi masalah
yang berkaitan dengan pekerjaan, (b) menganalisis masalah pada waktu yang
tepat namun dengan cara yang sistematis untuk mengidentifikasi sebab-sebab
dan mencari pemecahan, dan (c) bertindak tegas untuk mengimplementasikan
solusi-solusi untuk memecahkan masalah-masalah atau krisis-krisis penting.
3. Menjelaskan peran dan tujuan (clarifying roles and objectives), meliputi: (a)
membagi-bagi tugas, (b) eberi arah tentang cara melakukan pekerjaan
tersebut, (c) mengomunikasikan pengertian yanf jelas mengenai tanggung
jawab akan pekerjaan, dan sasaran tugas, batas waktu serta haraoan mengenai
kinerja.
4. Memberikan informasi (informing), meliputi: (a) membagi-bagi informasi
yang relevan tentang keputusan, rencana dan kegiatan-kegiatan kepada orang
yang membutuhkannya agar dapat melakukan pekerjaannya, (b) memberi
material dan dokumen tertulis, dan (c) menjawab permintaan akan informasi
teknis.
5. Memantau (monitoring), meliputi: (a) mengumpulkan informasi mengenai
kegiatan kerja dan kondisi eksternal yang memperngaruhi pekerjaan tersebut,
(b) memeriksa kemajuan dan kualitas pekerjaan, (c) mengevaluasi kinerja para
individu dan unit-unit organisasi, (d) menganalisa kecenderungan-
kecenderungan (trends ), dam (e) meramalkan peristiwa-peristiwa eksternal.
6. Memotivasi dan memberi inspirasi (motivating and inspiring), meliputi: (a)
dengan menggu nakan teknik-teknik memengaruhi yang menarik emosi atau
logika untuk menimbulkan semangat terhadap pekerjaan, (b) komitmen
terhadap sasaran tugas, dan (c) patuh terhadap permintaan-permintaan akan
kerja sama, bantuan, dukungan atau sumber-sumber daya, (d) menetapkan
suatu onth mengenai perilaku yang sesuai.
7. Berkonsultasi (consulting), melputi: (a) memeriksa pada orang-orang sebelum
membuat perubahan yang akana memengaruhi mereka, (B) mendorong saran-
saran untuk membuat perbaikan, (c) mengundang partisipasi di dalam
pengambilan keputusan, dan (d) memeasukan ide-ide serta saran-saran dari
orang lain dalam keputusan-keputusan.
8. Mendelegasikan (delegating), meliputi (a) “mengizinkan para bawahan untuk
mempunyai tanggung jawab yang subtstansial dan kebijaksanaan dalam
melaksanakan kegiatan-kegiatan kerja, (b) menangani masalah, dan (c)
membuat keputusan yang penting.
9. Memberi dukungan (supporting), meliputi: (a) bertindak ramah dan penuh
perhatian, sabar, dan membantu, (b) memperlihatkan simati dan dukungan jika
seseorang bingung dan cemas, (c) mendengarkan keluhan dan masalah, (d)
mencari minat seseorang.

10.Mengembangkan dan membimbing (developing and mentoring) , meliputi: (a)
memberi pelatihan dan nasihat karir yang membantu, (b) melakukan hal-hal
yang membantu perolehan keterampilan seseorang, (c) pengembangan
profesional, dan (d) kemajuan karir.
11.Mengelola konflik dan membangun tim (managing conflict and team
building), meliputi: (a) memudahkan pemecahan konflik yang konstruktif, (b)
medorong kooperasi, (c) kerja sama tim dan (d) identifikasi dengan unit kerja.
12.Membangun jaringan kerja (networking), meliputi: (a) bersosialisasi secara
informal, (b) mengembangkan kontak-kontak dengan orang-orang yang
merupakan sumber informasi dan dukungan, (c) mempertahankan kontak-
kontak melalui interaksi secara periodik, termasuk kunjungan, menelepon,
merespondensi, dan (d) kehadiran pertemuan-pertemuan serta peristiwa-
peristiwa sosial.
13.Pengakuan (recognizing), meliputi: (a) memberi pujian dan pengakuan bagi
kinerja yang efektif, (b) keberhasilan yang signifikan, dan kontribusi khusus;
(c) mengungkapkan penghargaan terhadap kontribusi dan upaya-upaya khusus
seseorang.
14.Memberi imbalan (rewarding), meliputi: (a) memberi atau merekomendasikan
imbalan-imbalan yang nyata seperti penambahan gaji atau promosi bagi yang
kinerja efektif, (b) keberhasilan yang signifikan, dan (c) kompetensi yang
terlihat.
6. Indikator Kepemimpinan Kepala Sekolah
Wahjosumidjo, (2013:17) menjelaskan kepemimpinan kepala sekolah
adalah sifat-sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola
interaksi hubungan kerjasama antarperan, kedudukan dari satu jabatan
administratif dan persepsi dari lain-lain tentang legitimasi pengaruh.
Kepemimpinan kepala sekolah yang dapat diukur (Wahjosumidjo,
2013:29) melalui indikator:
a Keterbukaan
Keterbukaan kepala sekolah adalah perilaku kepemimpinan kepala
sekolah dilihat dari merumuskan kebijakan melalui musyawarah, mendelegasikan
tugas dengan jelas dan pelaksanaan tata tertib organisasi dengan indicator
adalah: (1) kepala sekolah merumuskan kebijakan se cara domkratis, musyawarah
dengan bawahan, (2) kepala sekolah mendelegasikan tugas dengan jelas terhadap
guru sehingga guru dapat melaksanakan tugas dengan baik, (3) kepala sekolah
menetapkan/menentukan tata tertib organisasi dan disepakati oleh guru atau warga
sekolah.
b. Perhatian terhadap Bawahan
Perhatian terhadap bawahan diindikasikan dari membentuk pekerjaan agar
dapat dilaksanakan, meningkatkan moral dan semangat staf, memberikan
ganjaran atas usaha perorangan, memberikan dorongan dan penghargaan,
membantu staf mengatasi masalahnya dan keramahan dalam melakukan
pendekatan dengan indikator adalah: (1) Kepala sekolah membantu pekerjaan

guru dan staf sekolah, (2) kepala sekolah meningkatkan etika sosial dan semangat
terhadap staf, (3) kepala sekolah memberikan gambaran atas usaha perorangan,
(4) kepala sekolah mmeberi motifasi/dorongan, semangat dan penghargaan
terhadap guru dan staf sekolah dalam tugasnya. (5) kepala sekolah membimbing,
membantu guru dan staf sekolah yang mengalami kesulitan mengajar maupun
masalah pribad lainnya, (6) Kepala sekolah penuh keramahan dalam
menyelesaikan dan bersikap pengasih terhadap bawahan.
c. Interaksi
Interaksi terefleksi digambarkan sebagai sikap kepemimpinan sebagai
usaha membina hubungan yang harmonis dengan indikator: (1) kepala sekolah
membina hubungan yang harmonis sesama warga sekolah, (2) kepala sekolah
dapat menyesuaikan diri dengan situasi organisasi yang telah dibentuk sekolah.
d. Pengambil Keputusan
Kepala sekolah mengembangkan nilai-nilai kehidupan sekolah yang
demokratis serta kepala sekolah perduli terhadap lingkungan sekolah dengan
indikator adalah: (1) kepala sekolah mengembangkan nilai-nilai kehidupan
sekolah yang demokratis terhadap warga sekolah dan (2) kepala sekolah perduli
terhadap kekurangan sekolah dan berusahan menyediakan, melengkapinya.
7. Dimensi Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses yang dilakukan oleh seorang pemimpin
dalam menggerakkan pengikutnya dengan cara memengaruhi mereka. Agar proses
tersebut berjalan efektf, tentu saja sang pemimpin harus memiliki pengaruh yang
besar terhadap orang-orangnya. Itulah mengapa pengaruh dianggap sebagai subjek
yang paling penting dalam kepemimpinan, yang dengannya kemampuan seorang
pemimpin diukur. Seolah-olah, kepemimpin yang efektif cukup ditentukan oleh
adanya seorang pemimpin yang memiliki pengaruh yang besar. Namun, menurut
Sudarwan Denim, untuk dapat menampilkan pegaruh, sesungguhnya faktor
pemimpin hanya merupakan salah satu dari empat dimensi kepemimpinan, yaitu
pemimpin,pengikut, situasi, dan komunikasi (Danim, 2010:11).
Pada dimensi yang pertama (berintegritas), Danim menekankan bahwa
pemimpin haruslah berintegritas. Sebab, jika tidak, ia tidak akan dipercaya oleh
para pengikutnya. Kalau mereka tidak mempercayainya, akan sangat sulit baginya
untuk meyakinkan dan memengaruhi mereka. Dimensi kedua (pengikut)
menuntuk seorang pemimpin untuk pandai- pandai menerapkan gaya
kepemimpinan yang bervariasi, sebab setiap pengikut memiliki karakter yang
berbeda. Agar proses menggerakkan mereka berjalan efektif, seorang pemimpin
memerlukan kombinasi gaya yang sesuai dengan karakter mereka masing-masing.
Demikian pula dimensi ketiga (situasi),ia menuntut pemimpin mengambil langkah
taktis yang berbeda-beda sesuai dengan situasi yang ada, agar kepemimpinannya
dapat berjalan dengan efektif. Perbedaan situasi dengan sendirinya meniscayakan
perbedaan langkah, dan itu harus disikapi secara cerdasoleh seorang pemimpin.
Adapun terkait dimensi keempat (komunikas), Danim menegaskan bahwa
pemimpn yang efektif adalah komunikator yang andal. Bagaimanapun, efektifitas
kepemimponan sangat dipengaruhi oleh bagaimana sang pemimpin
berkomunikasi. Sebab komunikasi yang dilakukan oleh pemimpin, baik internal

maupun eksternal, sagat berpotensi membangun atau sebaliknya merusak
organisasi dan tim.
B. Motivasi kerja
1. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang
sesuai tempat dan keadaan dari para masing-masing orang itu.. Ada
bermacam-macam definisi motivasi kerja, tetapi pada dasarnya memiliki
pengertian yang sama.
bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan Afin Murtie (2012:63) menyatakan
motivasi adalah dorongan atau gejolak yang timbul dari dalam diri
manusia untuk memenuhi berbagai kebutuhannya.
Kadarisman (2012:222) menyatakan bahwa, “Motivasi adalah
penggerak atau dorongan dalam diri seseorang untuk mau berperilaku dan
bekerja dengan giat dan baik sesuai dengan tugas dan kewajibannya.
Menurut Saydam (2012:327) motivasi diartikan sebagai sebagai
keseluruhan proses pemberian dorongan atau rangsangan kepada seseorang
sehingga mereka bersedia bekerja dengan rela tanpa dipaksa.
Usman (2009) menyatakan bahwa, “Motivasi kerja dapat diartikan
sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatar belakangi seseorang
sehingga ia terdorong untuk bekerja”.

Handoko (2008) menyatakan bahwa, “Motivasi merupakan kegiatan
yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia
Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut
definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer
perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat
mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan
organisasi”.
Menurut McClleand (Mulyasa, 2009:145) motivasi adalah unsur
penentu yang mempengaruhi perilaku yang terdapat dalam setiap individu.
Motivasi adalah daya penggerak yang telah menjadi aktif, yang teijadi
pada saat tertentu, terutama bila kebutuhan untuk mencapai tujuan sempat
dirasakan atau mendesak. Pamela dan Oloko (2015) menyatakan motivasi
adalah memberikan bimbingan yang tepat atau arahan, sumber daya dan
imbalan agar mereka terinpirasi dan tertarik untuk bekerja dengan cara
yang diinginkan. Munandar (2011),berpendapat motivasi adalah suatu proses
dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang mengarah ketercapaian tujuan tertentu. Steers dan
Porter ( Miftahun dan Sugiyanto,2010) menyatakan motivasi kerja adalah
suatu usaha yang dapat menimbulkan suatu perilaku, mengarahkan perilaku,
dan memelihra dan mempertahankan perilaku sesuai dengan lingkungan
kerja dalam organisasi kemauan untuk
mengerjakan sesuatu. Motivasi kerja merupakan kebutuhan yang
mendoron perbuatan kearah suatu tujuan tertentu. Oleh karena itu,

motivasi kerja dalam psokologi kerja biasa disebut sebagai pendorong
semangat kerja (Anoraga, 2009). Dalam hubungan ini Greenberg dan
Baron , Hanson Djatmiko (2011) menyatakan motivasi adalah suatu
proses yang mendorong, mengarahkan, dan memelihara perilaku manusia
ke arah pencapaian tujuan dan segala yang ada di dalam diri manusia
membentuk motivasi .(Usman, 2011:265).
Berdasarkan pada definisi motivasi di atas, yang dimaksud motivasi
kerja adalah suatu proses dimana kebutuhan mendorong seseorang untuk
melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ketercapaian tujuan
tertentu dan tujuan organisasi.
2. Tujuan Motivasi kerja
Menurut Hasibuan (2008), “Ada beberapa tujuan motivasi yaitu: a)
Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan; b) Meningkatkan moral
dan kepuasan kerja karyawan; c) Meningkatkan produktivitas kerja
karyawan; d) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan; e)
Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan; f)
Mengefektifkan pengadaan karyawan; g) Menciptakan suasana dan
hubungan kerja yang baik; h) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi
karyawan; i) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan; j)
Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan;
Menurut Sofyandi (2008) bahwa, “Tujuan-tujuan dari motivasi antara
lain adalah: a) Untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan,
b) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, c) Mempertahankan

kestabilan karyawan dal am perusahaan, d) Meningkatkan kedisiplinan
karyawan dalam bekerja, e) Mengefektifkan dalam pengadaan karyawan,
f) menciptakan suasana dan hubungan kerja yang kondusif, g)
Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan, h)
Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi rasa tanggung
jawab akan tugas, dan lain-lain“.
3.Bentuk Motivasi kerja
Bentuk motivasi menurut teori yang dikemukakan oleh (Nawawi 2009:259)
ada dua yaitu:
a. Motivasi Intrinsik.
Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dal
am diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya
atau manfaat pekerjaan yang dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber
dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan
atau menyenangkan atau memungkinkan mencapai tujuan atau
memberikan harapan yang positif di masa depan.
b. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari
luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi yang
mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Di
lingkungan suatu organisasi terlihat kecenderungan penggunaan motivasi
ekstrinsik lebih dominan dari pada motivasi intrinsik. Kondisi ini

terutama disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari
dalam diri pekerja (Nawawi, 2009:360).
Pada garis besarnya motivasi yang diberikan oleh pimpinan
terhadap bawahannya dapat digolongkan atas dua jenis (Heidjachman dan
Husnan, 2008:197) yaitu:
1.Motivasi positif
Motivasi yang positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi
orang lain agar menjalankan suatu yang kita inginkan dengan cara
memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Motivasi positif
berupa: (a) Penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan, (b)
Informasi yaitu berupa memberikan penjelasan kepada karyawan tentang
latar belakang atau alasan pelimpahan tugas.(c) Pemberian perhatian yang
tulus kepada karyawan sebagai seorang individu, (d) Menimbulkan
persaingan, misalnya dengan memberikan hadiah tertentu bila target
tercapai, (e) Kebanggaan yaitu dengan menghargai hasil kerja karyawan
yang mempunyai prestasi yang baik sehingga dia bangga akan hasil
kerjanya,(f) Uang merupakan suatu alat motivasi yang berguna untuk
memuaskan kebutuhan ekonomi karyawan, dapat berupa gaji dan insentif,
(g) Partisipasi yaitu dengan menerima usul dari karyawan dalam
pengambilan keputusan, atau dengan kata lain karyawan diikut sertakan
dalam pengambilan keputusan.
Beberapa faktor motivasi positif yang patut dipertimbangkan
sebagai alat memotivasi kerja adalah penempatan pegawai sesuai dengan

keahliannya, kesempatan untuk maju, kompensasi dan insentif,
lingkungan fisik, keamanan pegawai yang sesuai dengan keahliannya.
2.Motivasi Negatif
Motivasi negatif diperlukan agar seseorang guru berusaha untuk
menghindarinya, sehingga akan menimbulkan dorongan di dalam diri
guru tersebut untuk bekerja dengan sebaik-baiknya. Tetapi pemberian
motivasi yang negatif hendaknya harus wajar dan tepat, sebab jika
diberikan secara berlebihan akan menimbulkan kebencian dan dendam
dan hal ini akan dapat merusak moral kerja guru
4.Teori Motivasi kerja
Motivasi sebenarnya mempunyai beberapa teori menurut pendapat
beberapa ahli, teori motivasi tersebut diantaranya:
a) Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Abraham H Maslow (2010:146) mengemukakan bahwa kebutuhan manusia
dapat diklasifikasikan pada lima hirarkhi kebutuhan yaitu
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu meliputi kebutuhan untuk makan, minum,
perlindungan fisik, bernapas, seksual.
2) Kebutuhan kemanan yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman,
bahaya, keselamatan dalam melakukan pekerjaan, pertentangan, intimidasi
baik terselubung maupun terbuka dan lingkungan hidup.
3) Kebutuhan sosial yaitu kebutuhan untuk diterima oleh
kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai
serta dicintai.
4) Kebutuhan akan harga diri atau penghargaan, yaitu kebutuhan, untuk
dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
5) Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu suatu kebutuhan
untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi, contoh dalam
mengemukakan ide-ide. Kebutuhan untuk berpendapat dengan
mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Selanjutnya, Abraham H Maslow berpendapat bahwa orang dewasa
(pegawai bawahan) secara normal harus terpenuhi minimal 85% kebutuhan
fisiologi, 70% kebutuhan rasa aman, 50% kebutuhan sosial, 40% kebutuhan
penghargaan, dan 15% kebutuhan aktualisasi diri, keluarga, dan bisa menjadi
penyebab terjadinya konflik kerja.
Dengan demikian, jika kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pemimpin akan
mengalami kesulitan dalam memotivasi pegawai.
b) Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg (Soekidjo, 2009:119) mengemukakan bahwa ada dua faktor
yang mempengaruhi gairah kerja manusia. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan
ke dalam dua kelompok, sehingga teorinya tersebut dikenal dengan teori dua
faktor. Faktor-faktor itu adalah:
1) Faktor Pendorong (Motivation factors)
a. Prestasi (achievement) adalah keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan
tugas, dalam mengatasi tantangan dan sebaliknya perasaan gagal, rasa tidak
mampu memecahkan masalah, tantangan dan sebagainya
b. Pengakuan (recognition) adalah perbuatan yang ditunjukan kepada

seseorang, sebagai perwujudan dari pengakuan, perhatian atau penghargaan
dari orang lain atau masyarakat umum.
c. Peningkatan (advancement) adalah kesempatan bagi seseorang untuk
meningkatkan, menduduki pangkat atau jabatan-jabatan yang lebih tinggi
dalam organisasi, kesempatan untuk memperoleh promosi
d. Tanggung jawab (responsibility) adalah pemberian wewenang kepada
seseorang untuk melaksanakan suatu tugas atau memikul tanggung jawab,
serta diikutsertakan usaha-usaha perbaikan atau pembaharuan kearah yang
lebih baik.
e. Pekerjaan itu sendiri (work it self) adalah sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang
menimbulkan reaksi sikap seseorang selama melaksanakan tugas.
2) Faktor Penyehat (hygiene factors) yang meliputi:
a. Hubungan antar pribadi dan rekan kerjanya (interpersonal relation-peers)
adalah hubungan antar rekan kerja yang sederajat dalam rangka
melaksanakan tugas.
b. Hubungan antar pribadi dengan bawahan (interpersonal relation-
subordinates) adalah hubungan dengan bawahan dalam rangka melaksanakan
tugas dan pekerjaan.
c. Hubungan antar pribadi dengan atasan (interpersonal relation-superiors)
adalah hubungan antar guru dengan kepala sekolah dalam konteks kedinasan.
d. Keamanan kerja (job security) adalah jaminan yang menimbulkan rasa aman
dan tentram dalam bekerja, seperti jaminan keamanan kerja, hari tua, jaminan
pemeliharaan kesehatan
e. Kehidupan pribadi (personal life) adalah perasaan yang timbul dalam
keluarga guru sebagai akibat dari jabatan guru yang dimilikinya, perasaan
bangga, bahagia sebagai seorang guru
f. Kebijaksanaan dan administrasi (policy and administration) addalah cara-
cara kebijakan yang digunakan dalam organisasi untuk pengaturan kerja
g. Kesempatan untuk bertumbuh (possibility of growth) adalah kemungkinan
dalam organisasi atau sekolah dalam memberikan kesempatan seseorang
untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan kerja.
h. Penghasilan (salary) adalah segala penghasilan yang diperoleh seseorang
yang berupa uang, termasuk disini gaji, tunjangan, honor dan sebagainya
i. Kondisi kerja (working conditions) adalah kondisi-kondisi kerja yang
mencakup keadaan-keadaan lingkungan fisik kerja serta fasilitas-fasilitas
lain.
c) Teori Motivasi McClelland
David C Mc Clelland (Siagian, 2012 :167 ) berpendapat bahwa
setiap orang mempunyai t iga jenis kebutuhan yaitu ”Need for
Achievement (nAch) ”, ”Need for Power(nPo) ”, dan ”Need for Affiliation(nAff)
”. Teori ini dapat dijelaskan sebagai berikut :
1) Need for Achievement ( kebutuhan berprestasi )
Menurut kebutuhan ini dikatakan bahwa setiap orang ingin
dipandang sebagai orang yang berhasil dalam hidupnya. Keberhasilan
itu bahkan mencakup seluruh segi kehidupan dan penghidupan
seseorang.
2) Need of Power ( kebutuhan akan kekeuasaan)
Menurut teori ini, kebutuhan akan kekuasaan menampakkan diri pada
keinginan untuk mempunyai pengaruh terhadap orang lain.
3) Need for Affiliation (kebutuhan afliasi)
Menurut teori, kebutuhan afiliasi merupakan kebutuhan nyata
dari setiap manusia, terlepas dari kedudukan, jabatan dan pekerjaannya.
Artinya, kebutuhan tersebut bukan hanya kebutuhan mereka yang menduduki
jabatan manajerial. Juga bukan hanya merupakan kebutuhan para bawahan
yang tanggung jawab utamanya hanya melaksanakan kegiatan-kegiatan
operasional.
d) Teori pengharapan
Teori pengharapan (expectancy theory) tentang motivasi dibangun atas
pendekatan kognitif. Ada tiga konsep esensial yang mendasari motivasi manusia,
yaitu pengharapan, nilai, dan perantaraan. Pengharapan (P) adalah kepercayaan
bahwa usaha seseorang akan membuahkan penampilan yang sukses. Dengan kata
lain bahwa pengharapan adalah kepercayaan subjektif seseorang, biasanya berupa
tindakan yang diikuti oleh rasa positif yang tinggi terhadap produk yang
dinginkan dan tujuan yang dikehendaki. Jika guru merasa bahwa ada
kemungkinan yang tinggi untuk memperbaiki orientasi siswa dengan
mengembangkan usahanya sendiri, maka orang itu mempunyai tingkat
pengharapan yang tinggi.
Nilai (N) adalah tingkat kesenangan atau kesukaan yang ada di dalam diri
individu untuk mendapatkan sejumlah keuntungan. Oleh karena itu, tugas

individual cenderung berbeda, begitu juga nilai yang mereka terima atau apresiasi
pada setiap kondisi. Nilai yang dimaksudkan di sini seperti insentif atau uang,
prestasi yang dicapai, kondisi kerja yang baik, kesempatan untuk meningkatkan
karier, dan lain-lain. Karena itu, nilai dapat diartikan segala sesuatu yang mereka
harapkan dari pekerjaan yang dilakukannya. Penghargaan (Pr) adalah kepercayaan
bahwa perilaku yang ditampilkan oleh individu adalah esensial dalam kerangka
pemerolehan keuntungan atau kepuasan atas nilai itu. Jika motivasi diberi
lambang M, maka lahirlah formula teori pengharapan, yaitu M = f (P.Pr.N).
Motivasi yang ada di dalam diri seseorang bukan merupakan indikator
yang berdiri sendiri. Motivasi itu muncul sebagai akibat dari gesekan-gesekan
kekuatan yang ada di dalam diri individu. Porter dan Miles mengemukakan bahwa
ada tiga variabel yang mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja. Variabel-
variabel dimaksud adalah sebagai berikut.
1. Sifat-sifat individual pekerja. Sifat-sifat individual pekerja antara lain
meliputi kepentingan setiap individu, sikap, kebutuhan, atau harapan yang
berbeda dari setiap individu. Perbedaan-perbedaan itu membuat kadar
motivasi di dalam diri pekerja menjadi sangat variatif. Individu yang
menginginkan prestasi tinggi akan terdorong dengan pekerjaan yang mampu
meningkatkan harkat dan martabatnya. Individu yang menganggap gelar
(degree) sebagai simbol prestasi atau bonafiditas akan terdorong untuk
menekuni bangku kuliah. Orang yang memilih pekerjaan guru sebagai profesi
akan melatih diri membiasakan membaca buku-buku tentang ilmu pendidikan
dan keguruan. Individu yang dimotivasi oleh uang akan memilih pekerjaan
yang imbalannya besar.
2. Sifat-sifat pekerjaan. Sifat-sifat pekerjaan mencakup tugas-tugas yang harus
dilaksanakan, tanggung jawab yang diemban dan kepuasan yang muncul.
Pekerjaan yang banyak menantang tanggung jawab mendatangkan kepuasan
tertentu dan dapat meningkatkan derajat motivasi tidak sedikit.
3. Lingkungan kerja dan situasi kerja karyawan. Pola interaksi antar-karyawan
sangat mempengaruhi aktivitasnya dalam bekerja. Dia dapat dimotivator oleh
rekan kerja. Penghargaan atasan dan manfaat organisasi menentukan motivasi
bekerja seseorang.
e) Teori Modern
Teori modern tentang motivasi antara lain dikembangkan Douglas
McGregor yang disebut dengan Teori Y. Dengan asumsi bahwa motivasi
manusia akan terdorong jika dia diberi tanggung jawab dan dihadapkan (1) kepada
tantangan-tantangan. Teori ini menggariskan bahwa di dalam proses kerja sama
antar-manusia organisasional, faktor lingkungan memberi pengaruh yang
signifikan atau tidak sedikit. Menurut teori ini, manusia modern bekerja semata-
mata bukan karena rasa takut, terancam, diarahkan, atau sebatas ingin
memperoleh imbalan saja. Ada beberapa alasan manusia bekerja, yaitu: (1)
Adanya kebutuhan dan tuntutan untuk hidup layak, (2) Tugas pokok dan
fungsinya menuntut dia bekerja, (3) Dorongan untuk berpartisipasi, (4) Rasa ingin
mencapai tujuan secara cepat, (5) Suasana atau iklim lingkungan kerja yang sehat,
(6) Terpenuhinya kebutuhan pribadi, seperti rasa ingin tumbuh dan berkembang.
Kebutuhan dan tuntutan untuk hidup. Manusia adalah makhluk hidup dan
kemampuannya bertahan hidup sangat tergantung kepada ketersediaan makanan
dan minuman, serta perangkat lain yang mendukung. Secara umum kebutuhan
manusia itu terdiri dari sandang, pangan, perumahan, kesehatan, pendidikan, dan
sebagainya.
Tugas pokok dan fungsi. Tatkala seseorang mengikuti proses rekrutmen
hingga ditempatkan pada unit tertentu telah ada kesadaran dalam dirinya, bahwa
dia direkrut dan ditempatkan itu akan mengemban tugas pokok dan fungsi
tertentu.
Dorongan berpartisipasi. Motivasi seseorang antara lain muncul dari dalam
diri pribadi. Karena itu manajer harus mampu mendorong perkembangan pribadi
pekerja, baik perasaan, harapan maupun segi-segi intelektual, di samping
kebutuhan akan tata hubungan yang serasi, serta harapan terhadap dunia kerja
berikut hasilnya. Besar atau kecilnya motivasi dalam diri seseorang ditentukan
oleh keinginannya untuk berprestasi, rasa memiliki organisasi, serta faktor
internal lainnya.
Kesadaran akan tujuan. Kecenderungan menyolok dari kehidupan manusia
modern, ditandai dengan beberapa ciri. Pertama, memiliki kesediaan dan
kesadaran yang tinggi untuk menerima ide dan memecahkan masalah-masalah
bersama secara inovatif. Kedua, beram mengemukakan pendapat dan
mempertanggungjawabkannya demi kemajuan organisasi. Ketiga, menghargai
dunia organisasi dan kepemimpinanorang lain. Keempat, rasa harga diri yang
tinggi, dan tidak terjebak ke dalam fanatisme sempit. Kelima, menghargai data
statistik sebagai hasil dari pengamatan langsung, menghargai prestasi diri sendiri
dan orang lain secara wajar. Keenam, memiliki antisipasi atau berpikir ke depan
dengan memperhatikan masa sekarang dan kearifan masa lalu. Ketujuh,
memperhatikan kepentingan umum di samping kebutuhan individu.
Suasana lingkungan yang sehat. Lingkungan adalah bagian sangat; penting
bagi kehidupan seseorang. Manusia dibesarkan tidak terlepas dari lingkungannya.
Lingkungan yang sehat memungkinkan manusia. bekerja secara sehat dan
bergairah. Lingkungan yang dimaksudkan di sini terutama adalah lingkungan
sosial yang melahirkan suasana psikologis yang menyenangkan. Di samping faktor-
faktor internal, kreatif-tidaknya seseorang ditentukan pula oleh memungkinkan atau
tidaknya seseorang itu berbuat pada lingkungannya itu. Lingkungan yang sehat
bercirikan iklim yang bebas dan terarah, tidak ada rasa curiga, rasa puas di dalam
diri, toleransi antar-teman, dan kesadaran tinggi akan tugas-tugas.
Terpenuhinya kebutuhan pribadi. Kebutuhan pribadi (personal need)
adalah faktor penting bagi motivasi seseorang dan tidak jarang hal ini harus
terpenuhi terlebih dahulu sebelum memintanya bekerja secara optimal. Karena itu,
administrator yang bijaksana akan senantiasa berusaha memberi kepuasan kepada
bawahan, terutama berkenaan dengan aspek-aspek kebutuhan pribadinya, seperti
harga diri, rasa disertakan, rasa diterima dalam kelompok, penghargaan non
materiil atas prestasi, dan sebagainya. Di dalam dunia kerja, kebutuhan pribadi
berkaitan dengan rasa ingin berprestasi, keinginan menerima tanggung jawab,
harga diri, kebutuhan biologis, dan penghargaan terhadap hasil yang dicapai.
5. Karakteristik Motivasi Kerja
Setiap orang ingin mempunyai motivasi yang lebih besar, tetapi mereka
tidak sungguh-sungguh memahami arti kata ini. Orang akan berkata bahwa
mereka ingin menjadi lebih termotivasi. Pemimpin pada dasamya berkeinginan
untuk mempunyai suatu regu atau kelompok yang lebih termotivasi. Motivasi
mempersilahkan seseorang untuk melakukan sesuatu sebab orang tersebut
memang ingin melakukannya. Motivasi menyangkut kerja berat ke arah masa
depan pekerjaan, dalam arti sesuatu akan menunjukan sikap yang termotivasi oleh
suatu tujuan, masa depan dan karir dalam kerja.
Charles R. Milton (2007, 60-61) berpendapat bahwa; “Motivation is a
process that involves three variables: (1) energizing, (2) behavior or actions, and
(3) incentive or goals. Energizing occurs when one has a need or desire for
something. Needs and desires are called motives and are the whys for goal-
directed behavior. The goal may be some object, person, or activity that satisfies
the need"
Dari pendapat Charles R. Milton dapat disimpulkan bahwa pribadi yang
menunjukkan motivasi adalah pribadi yang memperhatikan karakteristik sebagai
berikut:
a. Memiliki dorongan kekuatan, baik kebutuhan maupun keinginan,
dalam perilakunya
b. Memiliki perilaku yang terarah (perilaku yang memiliki tujuan)
c. Memiliki tujuan untuk mencapai prestasi sehingga mampu terpuaskan
segala kebutuhannya
Tiffin dan Me. Cormik (Mulyasa, 2009) mengemukakan bahwa ada tidaknya
motivasi dalam kerja pada pekerja dapat diketahui dari;
d. Keuletan: merupakan pengerahan segenap daya upaya dalam bekerja.
Pekerja yang memiliki motivasi kerja tinggi akan giat dan ulet dalam bekerja
e. Tingkat presensi: meliputi kehadiran dan ketidak hadiran pekerja pada
waktu bekerja. Maka yang tinggi membuat frekuensi kehadiran pekerja
lebih banyak dibanding ketidak hadirannya
f. Kemajuan: meliputi kesempatan berkembang, motivasi kerja yang
tinggi membuat pekerja berusaha untuk maju dalam kerja
h. Pencapaian prestasi: merupakan pencapaian target yang telah ditentukan
atau melebihi target yang telah ditentukan perusahan dengan adil kerja
yang berkualitas. Makin tinggi prestasi membuat pekerja dapat
mencapai target, bahkan melebihi target yang telah ditentukan
perusahaan dengan hasil kerja yang berkualitas.
Richard Denny (2007) berpendapat bahwa pribadi yang menunjukkan
motivasi kerja tinggi adalah pribadi yang memperhatikan karakteristik sebagai
berikut:
a. Bersikap positif, yaitu: percaya diri, bertanggimg jawab dan disiplin
b. Memiliki dorongan untuk mencapai sesuatu, yaitu: karir dan masa
depan
c. Memiliki harapan untuk membuahkan hasil
Anwar Prabu Mangkunegara menyebutkan bahwa karakteristik orang

yang memiliki motivasi kerja yang tinggi adalah;
a. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi Memiliki program
kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang realistik serta beijuang
untuk merealisasikannya
b. Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani
mengambil resiko yang dihadapinya
c. Melakukan pekerjaan dan menyelesaikannya dengan hasil yang
memuaskan
d. Mempunyai keinginan menjadi orang yang menguasai bidang tertentu
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa karakteristik motivasi kerja
adalah ulet, hadir pada waktu bekerja, bertanggung jawab, dapat mencapai
target yang telah ditentukan dan memiliki dorongan untuk mencapai kemajuan
6. Manfaat Motivasi Kerja
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja,
sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang
diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah
pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan
diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang
sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu
yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat
orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui,
hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang
yang temotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini
dimaKeterklumi karena dorongan yang begitu tinggi akan menghasilkan
sesuai target yang telah tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh
individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak
pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Ishak dan Hendri,
2008:16-17). Sehingga dapat disimpulkan bahwa individu yang termotivasi
akan: bekerja sesuai standar, senang bekerja, merasa berharga, bekerja
keras, sedikit pengawasan, semangat juang tinggi.
7. Unsur Pengerak Motivasi Kerja
Menurut Sastrohadiwiryo, (2008:269) ada 7 unsur penggerak motivasi
kerja di antarnya (a) Kinerja (Achievement), Seseorang yang memiliki keinginan
berkinerja sebagai suatu kebutuhan atau dapat mendorongnya mencapai sasaran.
(b) Penghargaan (Recognition), Penghargaan, pengakuan atau atas suatu kinerja
yang telah dicapai seseorang akan merupakan perangsang yang kuat. Atas suatu
kinerja, akan memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi dari pada penghargaan
dalam bentuk materi atau hadiah.(c). Tantangan (Challenge), Adanya tantangan
yang dihadapi, merupakan perangsang kuat bagi manusia untuk mengatasinya.
Suatu sasaran yang tidak menantang atau dengan mudah dicapai biasanya tidak
mampu menjadi perangsang, bukan cenderung menjadi kegiatan rutin. Tantangan
demi tantangan biasanya akan menumbuhkan semangat untuk mengatasinya. (d)
Tanggung jawab (Responbility). Adanya rasa memiliki akan memotivasi untuk
turut bertanggung jawab. (e). Pengembangan (development), Pengembangan
kemampuan seseorang, baik dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju,
dapat merupakan perangsang bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih giat atau lebih
bergairah. Apalagi jika pengembangan perusahaan selalu dikaitkan dengan kinerja
atau produktifitas tenaga kerja. (f). Keterlibatan (Involvement), Rasa ikut terlibat
dalam suatu proses pengambilan keputusan atau bentuknya, dapat pula kotak
saran dari tenaga kerja, dapat pula masukan manajemen perusahaan, merupakan
perangsang yang cukup kuat untuk tenaga kerja.. (g). Kesempatan (Opportunity),
Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karier yang terbuka, dari tingkat
bawah sampai ketingkat manajemen puncak merupakan perangsang yang cukup
kuat bagi tenaga kerja. Dengan adanya unsur-unsur motivasi sehingga dapat
memacu guru untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan sesuai dengan
apa yang diharapkan.
C. Semangat kerja
1. Pengertian Semangat kerja
Semangat kerja dalam konteks penelitian ini adalah konsep moral.
Semangat kerja dalam arti harfiah adalah keadaan disiplin dan semangat.
Menurut (Hornby,1986). dalam Nawawi (2009) di kamus Oxford Advanced
Dictionary, disebutkan “morale: the amount of confidence euthusiasm,
determination, tc, that person or group has at a particular time” (morale sebagai
kesanggupan, semangat, kesediaan menjalankan suatu tugas disertai pengorbanan
yang setinggi-tingginya).
Kemudian moral kerja dapat diartikan sebagai suatu sikap dan tingkah
laku yang terwujud dalam bentuk semangat dalam kerjanya. “Morale was
regardes as the attitude and behavior which denoted a willingness to be involved
in its work ( Lucio dkk, Bafadal, 2009 )

Dalam tulisannya Sulipan (2011) juga menegaskan morale adalah
suasana batiniah seseorang yang dapat mempengaruhi perilaku individu atau
perilaku organisasi. Suasana batiniah itu terwujud di dalam aktivitas individu pada
saat menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Suasana batin dimaksud berupa
perasaan senang atau tidak senang, bergairah atau tidak bergairah dan
bersemangat atau tidak bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan.
Suasana batin itu berupa perasaan senang atau tidak senang, bergairah
atau tidak bergairah dalam melakukan suatu pekerjaan. Dengan kata lain, aspek
semangat kerja menyentuh aspek kemauan, kehendak, perasaan, pikiran dan sikap
dalam melaksanakan tugasnya. Kondisi inilah yang dimaksud sebagai suasana
batin, dimana suasana ini mempengaruhi seseorang pada usahanya dalam
mewujudkan suatu tujuan melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya.
Pendapat dari Hasibuan (2009:94) mangatakan bahwa semangat kerja
adalah keinganan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan
baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja, sedangkan menurut Sri
Widodo (2015:104) semangat kerja adalah mencerminkan kondisi karyawan
dalam lingkungan kerjanya. Morale (reaksi menta) tidak dapat diraba dan
dirasakan, tetapi kualitasnya dapat ditentukan dengan cara mengobservasi
bagaimana cara sesorang bertingkah laku. Dalam hal ini dibedakan menjadu dua
macam yaitu morale kerja rendah yang menghasilkan kerja kurang efektif dan
kurang efisien, yang dapat menimbulkan kekecewaan, kerugian, kemunduran atau
hal lain yang kurang baik bagi lembaga. Sedangkan morale kerja tinggi
menghasilkan usha-usaha untuk memajukan pekerjaan atau tugas yang lebih
efektif dan membawa kepuasan kerja
baik (Alex Nitisemito, 2002:160). Semangat kerja diartikan sampai sejauh mana
karyawan bergairah dalam melakukan tugasnya dan tanggung jawabnya (Siagian,
2010:57). Kemudian Widyarini (2009) mengatakan semangat kerja adalah kondisi
mendalam pada diri individu tersebut untuk bekerja dengan giat dan konsekuen,
sehingga pekerjaan lebih cepat selesai dan lebih baik hasilnya agar dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Purwanto (2008:83) mendefinisikan semangat kerja adalah suatu yang
membuat orang-orang mengabdi kepada tugas dan pekerjaanya, dimana kepuasan
bekerja dan hubungan kekeluargaan yang mengairahkan menjadi bagian pada
pribadnya. Semangat kerja adalah sikap individu untuk bekerja sama secara
disiplin dan bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang menjadi tugasnya.
Pariata Westra (Suroso, 2012:16) mendefinisikan semangat kerja adalah
sikap individu atau kelompok untuk bekerja sama dalam mencurahkan
kemampuannya terhadap tugas secara menyeluruh. Semangat kerja sebagai reaksi
mental dan emosional seseorang terhadap pekerjaannya. Lebih lengkap Davis
(2008) mendefinisian semangat kerja sebagai sikap individu atau kelompok

terhadap lingkungan kerjanya dan terhadap kerjasama sukarela dan sepenuhnya
kemampuan mereka demi kepentingan organisasi
Alfred RL (Sari, 2008:27) Mendefinisikan semangat kerja adalah sikap
individu untuk bekerja sama dengan disiplin dan rasa tanggung jawab terhadap
kegiatannya. Moekijat (Sari, 2008:3) mengartikan semangat kerja adalag
kemampuan sekelompok orang untuk bekerja sama dengan giat dan terpadu.
Menurut Winda (2008) semangat kerja adalah kesedian perasaan yang
memungkinkan seseorang bekerja untuk mrnghasilkan kerja lebih banyak dan
lebih baik. Dengan demikian semangat kerja menggambarkan perasaan senang
yang mendalam dan merasa puas terhadap pekerjaan.
Definisi lain yang dikemukakan The Liang Gie (2007:10) yang
menjelaskan bahwa “semangat kerja manusia adalah perasaan kejiwaan yang
menimbulkan kesediaan pada kelompok orang untuk bersatu padu secara erat
dalam usaha-usahanya untuk mencapai tujuan bersama”. Nawawi (2009:122)
selanjutnya menjelaskan pengertian moral sebagai berikut:” moral adalah suatu
suasana bathin yang mempengaruhi tujuan individu dan tujuan organisasi.
Suasana bathin itu berupa perasaaan senang atau tidak senang, bergairah atau
tidak bergairah, bersemangat atau tidak bersemangat dalam melakukan suatu
pekerjaan.
Dalam berbagai definisi tersebut terkandung pengertian-pengertian
melingkupi hal sebagai berikut:

a. Semangat kerja adalah gejala psikologis, baik berupa perasaan, sikap,
suasana batin, maupun berupa reaksi mental lainnya, yang diekspresikan
dalam bentuk merasa senang atau tidak senang, merasa bergairah atau
tidak bergairah, dan bersemangat atau tidak bersemangat.
b. Sikap atau perasaan ini tidak berdiri sendiri tetapi berkaitan dengan
sesuatu yang disikapi atau ditanggapi yang dalam hal ini adalah pekerjaan
itu sendiri dan lingkungan dimana kerja itu dilakukan.
c. Sikap atau perasaan dapat dapat berupa sikap atau perasaan individual,
atau sikap perasaan kelompok.
d. Sikap atau perasaan ini berpengaruh baik terhadap tujuan individu,
maupun terhadap tujuan kelompok.
e. Sikap atau perasaan direalisasikan dalam bentuk perilaku seperti bekerja
lebih rajin, bekerja dengan penuh kegembiraan, dan sebagainya. Namun,
di lain pihak, dapat berupa ketidakhadiran dan keluhan-keluhanDalam
berbagai definisi tersebut terkandung pengertian-pengertian melingkupi
hal sebagai berikut:
f. Semangat kerja adalah gejala psikologis, baik berupa perasaan, sikap,
suasana batin, maupun berupa reaksi mental lainnya, yang diekspresikan
dalam bentuk merasa senang atau tidak senang, merasa bergairah atau
tidak bergairah, dan bersemangat atau tidak bersemangat.
g. Sikap atau perasaan ini tidak berdiri sendiri tetapi berkaitan dengan
sesuatu yang disikapi atau ditanggapi yang dalam hal ini adalah pekerjaan
itu sendiri dan lingkungan dimana kerja itu dilakukan.

h. Sikap atau perasaan dapat dapat berupa sikap atau perasaan individual,
atau sikap perasaan kelompok.
i. Sikap atau perasaan ini berpengaruh baik terhadap tujuan individu,
maupun terhadap tujuan kelompok.
j. Sikap atau perasaan direalisasikan dalam bentuk perilaku seperti bekerja
lebih rajin, bekerja dengan penuh kegembiraan, dan sebagainya. Namun,
di lain pihak, dapat berupa ketidakhadiran dan keluhan-keluhan.
Maka semangat kerja adalah gejala psikologis atau reaksi mental
seseorang yang diekspresikan dalam sikap terhadap suatu pekerjaan dan
tanggung jawabnya. Sikap atau perasaan ini dapat bersifat individu atau
kelompok disertai potensi positif atau negatif yang mengkontribusi pula
terhadap tujuan individu maupun organisasi
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi turunnya atau melemahnya semangat
kerja menurut Alex S. Nitisemito (2010:167), yaitu :
a) Kurangnya Disiplin Kerja, Kurangnya kedisiplinan akan mempengaruhi
terhadap penyelesaian kerja, sehinggaseseorang dituntut untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu.
b) Penempatan pegawai yang tidak tepat. Penempatan pegawai yang tidak
sesuai dapat mengakibatkan semangat kerja menurun karena pekerjaan
yang dibebankan tidak sesuai dengan kemampuan yang dimiliki pegawai.

c). Lingkungan kerja yang buruk. Lingkungan kerja yang buruk akan
mengganggu konsentrasi seseorang dalam bekerja, sehingga apa yang
mereka kerjakan tidak sesuai yang diharapkan.
d). Upah yang rendah. Upah yang terlalu rendah akan mengakibatkan
seseorang lesu dalam bekerja, karena kebutuhan atau hidupnya tidak
terpenuhi dari pekerjaan yang dia kerjakan sehingga semangat kerja akan
menurun.
e) Gaya Kepemimpinan yang buruk. Gaya kepemimpinan yang buruk akan
mempengaruhi semangat kerja seseorang dalam bekerja, karena apabila
pemimpin terlalu otoriter dan hanya mementingkan kepentingan tanpa
memperdulikan seseorang, maka semangat kerja akan menurun.
f) Kurang informasi Kurangya informasi yang diberikan kepada seeorang
akan mengakibatkan lambatnya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan .
Dari pendapat para ahli diatas maka dapat diambil kesimpulan
bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi turunnya semangat kerja ini
saling berkaitan satu dengan yang lainnya, maka hendaknya kepala sekolah
harus dapat mengurangi faktor faktor tersebut dengan baik agar tidak menjadi
masalah yang mengakibatkan semangat kerja guru menurun.
Pentingnya Semangat Kerja Ada beberapa alasan pentingnya
semangat kerja bagi organisasi atau perusahaan (Tohardi, 2011: 425)
1) Dengan adanya semangat kerja yang tinggi dari karyawan maka
pekerjaan yang diberikan kepadanya atau ditugaskan kepadanya akan
dapat diselesaikan dengan waktu yang lebih singkat dan lebih cepat.
2) Dengan semangat kerja yang tinggi, tentunya dapat mengurangi angka
absensi (bolos) atau tidak bekerja karena malas.
3) Dengan semangat kerja yang tinggi, pihak organisasi atau perusahaan
memperoleh keuntungan dari sudut kecilnya angka kerusakan, karena
seperti diketahui bahwa semakin tidak puas dalam bekerja, semakin tidak
bersemangat dalam bekerja, maka semakin besar pula angka kerusakan.
4) Dengan semangat kerja yang tinggi, otomatis membuat pekerja atau
karyawan akan merasa betah (senang) bekerja, dengan demikian kecil
kemungkinan karyawan tersebut akan pindah bekerja ketempat lain,
dengan demikian berarti semangat kerja yang tinggi akan dapat menekan
angka perpindahan tenaga kerja atau labour turn over.
5) Dengan semangat kerja yang tinggi juga dapat mengurangi angka
kecelakaan, karena karyawan yang mempunyai semangat kerja yang
tinggi mempunyai kecenderungan bekerja dengan hati-hati dan teliti,
sehingga sesuai dengan prosedur kerja yang ada di organisasi atau
persahaan tersebut.
Tinggi rendahnya semangat kerja seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor
sebagai berikut :
a. Minat/perhatian seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukan. Bilamana
seseorang merasa bahwa minat atau perhatiaan sesuai dengan jenis atau sifat
dari pekerjaan yang dilakukan maka semangat kerja akan tinggi.

b. Faktor upah/gaji. Gaji atau upah yang tinggi dipandang sebagai factor yang
mempengaruhi moral kerja. Sebaliknya gaji atau upah yang rendah dapat
membuat semangat kerja seseorang rendah.
c. Status sosial dari suatu pekerjaan. Suatu pekerjaan yang mempunyai status
sosial yang tinggi, dan dapat memberikan posisi yang lebih baik bagi
seseorang akan mempertinggi semangat kerja.
d. Suasana kerja dan hubungan-hubungan antara manusia dalam pekerjaan.
Factor suasana kerja dan factor hubungan kemanusiaan yang baik dalam kerja,
yang memungkinkan setiap orang merasa dirinya diterima dan dihargai dalam
kelompok dimana bekerja, dapat mempertinggi semangat kerja.
e. Tujuan dari suatu pekerjaan. Sesuatu pekerjaan yuang tujuannya bersifat mulia
akan mengakibatkan seseorang bersedia untuk mengabdikan diri, dan bersedia
menderita demi terwujudnya tujuan dari pekerjaan yang dikerjakan itu
(Nawawi,2009:123).
3. Unsur-unsur Semangat Kerja
Semangat kerja dapat diukur melalui presensi pegawai di tempat kerja,
tanggung jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja, kerja sama dengan
pimpinan atau teman sejawat dalam organisasi serta tingkat produktivitas kerja
(Hersey, 2007:67), untuk memahami unsur-unsur semangat kerja berikut di
uraikan penjelasan masing-masing
a) Presensi, Presensi merupakan data kehadiran guru yang berkenaan dengan
tugas dan kewajibannya. Pada umumnya instansi/ lembaga selalu mengharapkan

pegawainya untuk datang dan pulang tepat waktu, dengan harapan pekerjaan tidak
tertunda. Kehadiran seorang pegawai akan berpengaruh terhadap hasil kerja.
b) Disiplin kerja, Disiplin kerja merupakan ketaatan seseorang terhadap suatu
peraturan yang berlaku dalam suatu organisasi atas dasar kesadaran dan keinsafan,
bukan karena adanya paksaan. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan disiplin
merupakan kemauan dan kepatuhan untuk bertingkah laku sesuai dengan
peraturan yang ada. c) Kerjasama, kerjasama merupakan tindakan konkret
seseorang dengan orang lain. Kerja sama juga diartikan sebagai suatu sikap dari
individu maupun kelompok terhadap kesukarelaannya untuk bekerjasama agar
dapat mencurahkan kemampuannya secara menyeluruh. Keberhasilan atau
kegagalan suatu organisasi tergantung pada orang-orang yang terlibat.
Untuk itu penting adanya kerjasama yang baik antara semua pihak dalam
organisasi, baik dengan atasan, teman sejawat, maupun bawahan. d) Tanggung
jawab, tanggung jawab merupakan keharusan seseorang melaksanakan kegiatan
selayaknya sesuai dengan apa yang telah diwajibkan. Tanggung jawab juga
merupaka kewajiban seseorang untuk melaksanakan segala sesuatu yang telah
diwajibkan kepadanya dan jika terjadi kesalahan yang disebabkan kelalaian, maka
seseorang dapat dituntut. e) Produktivitas kerja, produktivitas kerja adalah rasio
antara kerja yang dihasilkan dengan keseluruhan biaya yang telah dikeluarkan.
Produktivitas kerja juga diartikan sebagai efisiensi modal dan waktu yang
digunakan dalam bekerja. Produktivitas kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor
yang berhubungan dengan tenaga kerja, keterampilan, disiplin, sikap mental,

etika, motivasi kerja, kesehatan, penghasilan, jaminan social, lingkungan kerja,
manajemen dan prestasi.
Semangat kerja merupakan suatu kondisi yang mencerminkan
kegairahan, keteguhan hati dan rasa persatuan dalam kelompok kerja yang akan
mempengaruhi seseorang untuk bekerja lebih cepat dan lebih baik. Agar mencapai
suatu prestasi kerja yang maksimal, aspek-aspek dalam semangat kerja, menurut
Hersey; (Widyarini, 2009) adalah kegairahan atau antusias, kualitas untuk
bertahan, kekuatan untuk melawan tekanan kerja, semangat berkelompok, dan
tinjauan terhadap gaji dan penghargaan. Jika karyawan memiliki kegairahan
dalam bekerja maka dalam hal ini karyawan memiliki dorongan untuk melakukan
pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi
adalah karyawan yang tidak mudah putus asa dalam menghadapi kesukaran-
kesukaran yang timbul dalam pekerjaannya.
Ada beberapa cara menurut Nitisemito (2010:79) untuk memberikan
motivasi kepada karyawan dalam meningkatkan semangat kerja. Langkah-
langkah yang harus ditempuh antara lain adalah: a) Memberikan gaji yang cukup,
b) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang, c)
Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat, d) Menciptakan suasana santai, e)
Memberikan insentif yang terarah, f) Memperhatikan kebutuhan rohani karyawan
dan g) Menyertakan karyawan untuk diajak berunding.
4. Indikator Semangat Kerja
Semangat kerja adalah kemauan dari setiap individu atau kelompok
untuk saling bekerja sama dengan giat, disiplin, dan penuh rasa tanggung jawab
dalam melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Semangat kerja dapat diukur
melalui indikator sebagai berikut: (1) presensi pegawai di tempat kerja, (2)
tanggung jawab terhadap pekerjaan, (3) disiplin kerja, (4) kerja sama dengan
pimpinan atau teman sejawat dalam organisasi serta tingkat produktivitas kerja
(Hersey, 1993:67).
Nawawi (2009) mengatakan indikator penentu semangat kerja berupa:
(a) kesungguhan, (b) disiplin, (c) kegairahan, (d) keramahan, (e) kerjasama, (f)
melakukan inovasi, (g) memelihara etika dan (h) keberhasilan.
a. Kesungguhan adalah suasana batin untuk dapat mencapai hasil yang optimal
dalam peekerjaan dengan penuh kesungguhan hati, melaksanakan tugas dan
kewajiban dengan sebaik-baiknya serta tidak akan berputus asa dalam
menghadapi dan melaksanakan tugas.
b. Disiplin merupakan sikap untuk mematuhi disiplin kerja yang berlaku di
tempat tugas, melakukan tugas yang dibebankan pimpinan dengan sebaik-
baiknya, melakukan tugas sesuai dengan kebijakan-kebijakan yang telah
digariskan pimpinan.
c. Kegairahan merupakan suasana batin dan sikap seorang karyawan yang
mempunyai penampilan di tempat kerja, karena merasa senang dan gembira
dalam melaksanakan tugas yang telah dibebankan, walaupun tugas itu
dirasakan berat, Selanjutnya walaupun gaji dan tunjangan yang diterima
hanya cukup untuk hidup sederhana, namun tugas tetap dilaksanakan dengan
senang hati. Pekerjaan yang dilaksanakan merupakan pekerjaan menarik
sehingga dapat bekerja dengan penuh kegembiraan.

d. Keramahan adalah sikap yang ramah terhadap pegawai yang lain di tempat
melaksanakan tugas.
e. Kerja sama dilakukan dengan selalu menjalin komunikasi dengan rekan-
rekan yang lainnya, di tempat kerja dengan memberi semangat untuk
melaksanakan semua tugas, menciptakan hubungan-hubungan kerja sama
dengan pegawai lainnya di tempat kerja, melaksanakan kegitan di lapangan
secara kerjasama sesuai dengan kebijakan pemerintah.
f. Melakukan inovasi dapat dilakukan dengan membuat sarana sendiri dengan
menggunakan bahan-bahan yang mudah diperoleh. Selain dari tugas-tugas
administrasi juga dapat menjalankan tugas-tugas lain yang dibebankan.
Menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia agar pekerjaan selesai
tepat waktu. Karyawan dapat tampil sebagai pengambil inisiatif dalam
melaksanakan tugas-tugas di tempat kerja. Karyawan merasa selalu turut
aktif dalam kegiatan bersama pegawai yang lain tempat kerja dan berusaha
untuk menjadi pegawai yang terdepan dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
Memperlihatkan sifat percaya diri dalam pelaksanaan tugas-tugas di tempat
kerja dan melakukan berbagai cara untuk meolong pegawai lain untuk lebih
giat bekerja agar menghasilkan perkerjaan yang bermutu. Melakukan inisiatif
dan memperhatikan kegiatan pegawai lain yang melaksanakan tugas baik
karena kewajiban maupun karena pekerjaan tambahan.
g. Memelihara etika dalam melaksanakan tugas dapat menciptakan suasana
persahabatan dengan pegawai lain. Seorang pegawai dapat memelihara etika
dengan tidak selalu meminta penjelasan dari atasan dan selalu berusaha
memperibaiki, mengembangkan kepribadian dan meningkatkan efiesiensi
kerja.
h. Keberhasilan adalah hasil yang perlu dicapai dengan tidak pernah menunda-
nunda pekerjaan yang merupakan tugas dan tanggung jawabnya, selalu
melaksanakan administrasi dengan teratur dan teliti, selalu berusaha
memecahkan setiap masalah yang dihadapi baik di tempat tugas maupun di
luar tempat tugas
D. Kinerja guru.
1.Pengertian Kinerja Guru
Istilah kinerja berasal dari kata, job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang). Menurut Mangkunegara (2007) “kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”.
Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, work performance .
job performance. Kinerja dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja.
Kinerja atau prestasi kerja diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari
oleh pengetahuan, sikap, keterampilan, dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu.
Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat
berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Hal ini sebagaimana
pendapat Davis (2007) bahwa faktor yang dapat memengaruhi pencapaian kinerja
adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation) atau dengan
kata lain, “performance ability + motivation”.
Seperti diketahui banyak orang yang mampu bekerja tetapi tidak
mempunyai motivasi untuk melaksanakan sesuatu maka menghasilkan kinerja,
demikian juga banyak orang yang termotivasi tetapi tidak mampu melaksanakan
suatu pekerjaan maka juga menghasilkan kinerja apa-apa. Kinerja adalah sesuatu
yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja. Dengan
kata lain kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja.
Menurut Mangkunegara (2009) istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Senada dengan pendapat diatas, Rusman (2012) menyatakan bahwa
kinerja adalah performance atau unjuk kerja. Kinerja juga dapat diartikan prestasi
kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja.
Rivai (2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dicapai
oleh seseorang dalam melaksankan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar
dan kriteria yang telah ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Kemudian Senada
dengan pendapat di atas, Suwatno (dalam Barnawi & Arifin, 2012) mengatakan
bahwa kinerja merupakan prestasi kerja nyata yang ditampilkan seseorang setelah
menjalankan tugas dan perannya dalam organisasi.
Selanjutnya, menurut pendapat Suntoro (dalam Pabundu Tika, 2010)
mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang 10
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu.
Menurut Barnawi dan Arifin (2012), guru merupakan pendidik dengan
tugas utamanya mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih,
menilai dan mengevaluasi pembelajaran siswa.
Selanjuntnya menurut Djamarah dan Zain (2006) guru ialah tenaga
pendidik yang memberikan sejumlah ilmu pengetahuan kepada anak didik di
sekolah. Selanjutnya Rusman (2012) menambahkan bahwa wujud perilaku guru
adalah kegiatan guru dalam proses pembelajaran, yaitu bagaimana seorang guru
merencanakan pembelajaran, melaksanakan kegiatan pembelajaran, dan menilai
hasil belajar.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja guru
merupakan prestasi kerja atau tingkat keberhasilan yang dicapai oleh seorang guru
atau sekelompok guru dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab
dan wewenangnya berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan dalam
rangka mencapai tujuan dan cita-cita pendidikan.
2.Penilaian Kinerja Guru
Untuk menilai kinerja guru, perlu tersedia data yang akurat mengenai
sejumlah potensi yang dimiliki guru sehingga menghasilkan data yang konsisten
(terpercaya) dan dianggap benar agar dapat diukur (valid). Sistem penilaian yang
terpercaya menghasilkan penilaian yang sama dalam menilai guru bukan hanya
pada saat melakukan penilaian, melainkan juga ketika tidak melakukan penilaian
secara formal, hasilnya akan sama karena prosedurnya sama dan tepercaya. Untuk
itu perlu ada kriteria dan standar kinerja. Kriteria kinerja harus dikaitkan dengan
pekerjaan yang dengan mudah dilakukan analisis jabatan. Kontribusi guru
terhadap sekolah kemudian dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut dan mencapai
hasil berdasarkan ketentuan dalam analisis jabatan
Penilaian kinerja menurut Nawawi (2009) adalah usaha mengidentifikasi,
mengukur (menilai) dan mengelola (manajemen) pekerjaan yang dilaksanakan
oleh pekerja di lingkungan organisasi/ perusahaan. Dalam konteks pendidikan
penilaian ini adalah mengidentifikasi dan mengukur hasil unjuk kerja yang telah
dilakukan guru dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai pengajar
dan pendidik.
Penilaian kinerja terhadap guru sangat bermanfaat bagi dinamika
perkembangan madrasah. Melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui
kondisi riil guru dilihat dari kinerjanya. Dengan demikian, data-data dari hasil
kinerja tersebut dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan
keputusan, misalnya terkait dengan identifikasi kebutuhan program sekolah,
promosi, mutasi pegawai, sistem imbalan dan lain sebagainya.
Penilaian kinerja membantu guru-guru dalam mengenal tugasnya dengan
lebih baik. Dengan demikian, guru akan menjalankan proses belajar yang efektif
mungkin untuk kemajuan siswa dan pendidikan. Disamping itu penilaian dapat
membei masukan yang berharga dalam membantu memenuhi kebutuhan guru
akan pengembangan profesi dan kariernya, misalnya melalui latihan dalam
tugasnya (In – service training).

Secara umum PKG memiliki dua fungsi utama, seperti yang dikemukakan
Kemdiknas (2010) berikut ini :
1. Untuk menilai kemampuan guru dalam menerapkan kompetensi dan
keterampilan yang diperlukan dalam pembelajaran, pembimbingan, atau
pelaksanaan tugas tambahan yang relevan denga fungsi sekolah/madrasah.
Dengan demikian, profil kinerja yang menggambarkan kekuatan dan
kelemahan guru akan teridentifikasi dan dimaknai sebagai analisis kebutuhan
atau audit keterampilan untuk setiap guru yang dapat digunakan sebagai basis
untuk merencanakan PKB.
2. Untuk menghitung angka kredit yang diperoleh guru atas kinerja
pembelajaran, pembimbingan, atau pelaksanaan tugas tambahan yang relevan
dengan fungsi sekolah/madrasah yang dilakukannya pada tahun tersebut. oleh
karena itu, kegiatan penilaian kinerja dilakukan setiap tahun sebagai bagian
dari proses pengembangan karier dan promosi guru untuk kenaikan pangkat
dan jabatan fungsionalnya.
Penilaian kinerja dilakukan terhadap kompetensi guru sesuai dengan tugas
pembelajaran, pembimbingan, dan tugas tambahan yang relevan dengan fungsi
sekolah/madrasah. Khusus untuk kegiatan pembelajaran atau pembimbingan,
kompetensi yang dijadikan dasar penilaian kinerja guru adalah kompetensi
pedagogik, profesional, sosial dan kepribadian, sebagaimana ditetapkan dalam
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 16 Tahun 2007. Keempat
kompetensi ini telah dijabarkan menjadi kompetensi guru yang harus mewarnai
perilaku dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, terutama dalam pembelajaran

dan pembimbingan. Dalam pada itu, tugas tambahan yang relevan dengan fungsi
sekolah/madrasah, penilaian kinerja dilakukan berdasarkan kompetensi tertentu
sesuai dengan tugas tambahan yang diembannya (misalnya; sebagai kepala
sekolah/madrasah, pengelola perpustakaan, dan lain sebagainya, sesuai Peraturan
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor
16 Tahun 2009).
Memahami uraian diatas, dapat dikemukakan bahwa hakikat penilaian kinerja
guru adalah untuk meningkatan kinerja guru melalui pembinaan dan pengawasan
yang dilakukan secara terus-menerus dan berkesinambungan. Pembinaan dan
pengawasan tersebut dapat dilakukan oleh sesama guru, kepala sekolah, dan
pengawas sehingga diperoleh guru profesional sebagai basis peningkatan kualitas
pendidikan. Pelaksanaan penilaian kenerja guru dimaksudkan bukan untuk
membebani atau menyulitkan guru, tetapi mewujudkan guru yang profesional,
karena harkat dan martabat suatu profesi ditentukan oleh kualitas layanan yang
diberikan oleh para anggotanya.
Penilaian kinerja memberikan jaminan bahwa guru dapat bekerja atau
melaksanakan pekerjaannya secara profesional dan mampu memberikan layanan
yang berkualitas terhadap masyarakat, khususnya peserta didik. oleh karena itu,
untuk meyakinkan bahwa setiap guru adalah seorang profesional dibidangnya dan
sebagai penghargaan atau prestasi kerjanya, penilaian harus dilakukan terhadap
guru pada setiap satuan pendidikan, baik di lingkungan formal maupun
nonformal, yang diselenggarakan oleh pemerintah, pemerintah daerah, dan
masyarakat. Guru yang dimaksud tidak terbatas dan bekerja pada satuan
pendidikan dibawah kewenangan Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan, tetapi
juga yang bekerja pada satuan pendidikan di lingkungan Kementrian Agama.
Penilaian kinerja ini tidak terbatas pada guru, tetapi juga terhadap kepala sekolah
dan pengawas, serta seluruh tenaga kerja pendidikan lainnya agar semuanya dapat
bekerja sesuai dengan standar.
Penilain kinerja juga diharapkan dapat mengatasi kesenjangan guru dengan
guru, antara guru dengan kepala sekolah dan pengawas, sehingga hasilnya dapat
menjadi masukan yang sangat berharga bagi pengembangan pendidikan dan
pengembangan karier guru pada khususnya. Dalam hal ini, hasil penilaian kinerja
dapat digunakan sebagai bahan evaluasi diri bagi guru sehingga dia tau kekuatan,
kelemahan, peluang, dan tantangan yang dimilikinya sebagai bahan untuk
mengembangkan potensi, karier dan profil kinerja yang dapat dijadikan acuan
dalam penyusunan program Pengembangan Keprofesian Berkelanjuatan (PKB).
Hasil penilaian kinerja juga merupakan dasar untuk melakukan perbaikan,
pembinaan dan pengembangan, serta memberikan nilai prestasi kerja dan
perolehan angka kredit guru dalam rangka pengembangan karirnya sesuai dengan
peraturan yang berlaku. jika semua ini dapat dilaksanakan dengan baik dan
obyektif, pendidikan yang berkualitas dan berdaya saing dapat segera diwujudkan
sehingga kita dapat membangun bangsa yang bermartabat, yang mampu bersaing,
bersanding dan bertanding dengan negara-negara lain dalam tatanan global sesuai
dengan kebutuhan dan perkembangan zaman serta perkembangan ilmu
pengetahuan, teknologi dan seni mutakhir. Hal ini dimungkinkan karena guru
yang memiliki kinerja dan dedikikasi tinggi akan dapat merencanakan,
melaksanakan, dan menilai pembelajaran secara efektif, efesien dan akuntabel.
Berdasarkan aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja guru sebagaimana
diuraikan di atas, dapat dikemukakan bahwa guru yang baik dan profesional
minimal harus memenuhi dua kategori, terutama berkaitan kapabilitas dan
loyalitas.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru
Dalam sebuah organisasi atau sekolah setiap individu (guru)
mempunyai karakter yang berbeda-beda, demikian pun dengan kinerjanya
juga berbeda-beda. Kepala sekolah seyogianya memahami akan perbedaan-
perbedaan tersebut dan mengupayakan agar kinerja guru dapat maksimal. Di
sebagian besar organisasi khususnya sekolah, kinerja karyawan dalam hal ini
guru merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasi.
Menurut Malthis dan Jackson (2007) ada tiga faktor yang memengaruhi
kinerja karyawan, yaitu kemampuan, usaha yang dicurahkan, dan dukungan
organisasi. Hubungan ketiga faktor ini dapat tuliskan sebagai berikut.:
Kinerja (performance / P) = Kemampuan (ability/A) x Usaha (effort/E) x
Dukungan (Support/S)
Kinerja individu akan meningkat apabila ketiga komponen tersebut ada
dalam dirinya, akan tetapi kinerja akan berkurang apabila salah satu komponen ini
dikurangi atau tidak ada. Misalnya ada seorang pekerja memiliki kemampuan
untuk melakukan pekerjaan dan bekerja keras, tetapi organisasi memberikan
peralatan yang kuno sehingga pekerjaan tersebut lebih lambat.

berdasarkan pendapat Gibson (1995:56) dalam Suharsaputra (2010:147)
bahwa kinerja seseorang dalam menjalankan peran dan fungsinya dipengaruhi
oleh: (a) Variabel Individu, (b) Variabel Organisasi, (c) Variabel Psikologis.
Pendapat tersebut di atas menggambarkan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja seseorang adalah faktor individu dengan karakteristik
psikologisnya yang khas, dan faktor organisasi berinteraksi dalam suatu proses
yang dapat mewujudkan suatu kualitas kerja dalam suatu lingkungan kerja
seseorang tersebut. Penilaian hasil belajar adalah kegiatan atau cara yang
ditujukan untuk mengetahui tercapai atau tidaknya tujuan pembelajaran dan juga
proses pembelajaran yang telah dilakukan.
Pendapat Keith Davis (1994:484) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2009:67) yang mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
adalah: (1) faktor motivasi (motivation), dan (2) faktor kemampuan (ability).
Terkait dengan kinerja, terdapat beberapa faktor yang memengaruhi
kinerja guru, salah satunya adalah faktor kepemimpinan. Krietner dan
Angelo Kinicki (2008) mengatakan Mathieu dalam penelitiannya
mengemukakan bahwa bawahan dengan kebutuhan berprestasi rendah lebih
suka kepemimpinan yang direktif (yang berorientasi tugas), sementara
bawahan dengan kebutuhan berprestasi tinggi menginginkan kepemimpinan
sportif (yang berorientasi pada hubungan antar manusia.
Jadi, berdasarkan faktor-faktor tersebut di atas, dapat dikatakan /bahwa
faktor yang memengaruhi kinerja seseorang dapat berasal dari dalam individu itu
sendiri seperti motivasi, keterampilan, dan juga pendidikan. Ada juga faktor dari
luar individu itu seperti iklim kerja, tingkat gaji, dan lain sebagainya.
4. Tujuan Penilaian Kinerja guru
Depdiknas (2010) menyebutkan beberapa manfaat dari adanya penilaian
antara lain: a), pengembangan staf melalui in-service training, b). pengembangan
karier melalui in-service training, c). hubungan yang semakin baik antara staf dan
pemimpin, d). pengetahuan lebih mendalam tentang sekolah dan pribadi, e).
hubungan produktif antara / penilaian dengan perencanaan dengan pengembangan
sekolah, f).kesempatan belajar yang lebih baik bagi siswa, g). peningkatan moral
dan efisiensi sekolah.
Senada dengan pendapat di atas, Rival (2009) mengungkapkan tujuan
penilaian kinerja karyawan adalah a), untuk mengetahui tingkat prestasi
karyawan, b). pemberian imbalan yang serasi, c). mendorong pertanggungjawaban
dari karyawan, d). meningkatkan motivasi kerja, e). meningkatkan etos kerja, f).
memperkuat hubungan antara karyawan dan supervisor melalui diskusi kemajuan
kerja mereka, g). sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan
untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, h). riser seleksi sebagai
kriteria keberhasilan, i). sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja, j). untuk
mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan, dan k). pemutus
hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.
Depdiknas (2010) menyebutkan bahwa tujuan penilaian kinerja
adalah membantu dalam (a) pengembangan profesi dan karier guru, (b)
pengambilan kebijaksanaan per sekolah, (c) cara meningkatkan kinerja
guru, (d) penugasan yang lebih sesuai dengan karier guru, (e)
mengidentifikasi potensi guru untuk program in-service training, (f) jasa
bimbingan dan penyuluhan terhadap kinerja guru yang mempunyai
masalah kinerja (g) Penyempurnaan manajemen sekolah, (h) penyediaan
informasi untuk sekolah.
5. Dimensi kinerja guru
Dimensi atau standar kerja merupakan s hal penting untuk mengevaluasi
kinerja guru, Uno (2007), menyebutkan beberapa dimensi dalam kinerja
seseorang, bebearpa dimensi itu adalah: (1) kualitas kerja, (2) kecepatan/ketepatan
kerja, (3) inisiatif dalam kerja, (4) kemampuan dalam kerja, dan (5) kemampuan
mengkomunikasikan pekerjaan, melalui dimensi-dimensi inilah kenerja seseorang
mudah untuk dinilai.
Kualitas kerja ditandai dengan membuat perncanaan pengajaran dengan
tepat, melaksanakan penilaiann hasil belajar, teliti dalam menjelaskan bahan ajar,
dan menerapkan hasil penelitian. Sementara itu kecepatan/ketepatan kerja
diindikasikasi dengan menerapkan beberapa hal baru dalam pembelajaran,
menjelaskan bahan ajar sesuai dengan karakteristik yang dimiliki siswa, serta
menyelesaikan program pengajaran sesuai dengan kalender akademik. Kemudian
Inisiatif dalam kerja diukur dengan indikator: menggunakan media dalam
pembelajaran, menyelengaraakan pengadministrasi sekolahn dengan baik,serta
menciptakan hal baru yang lebih efektif berkenaan dengan administrasi sekolah.
Selanjutnya pada kemampuan kerja diukur melalui indikator mampu dalam
mengelola kelas, mampu mengelola interaksi proses belajar mengajar, mampu
melaksanakan penilaian hasil belajar, dan menguasai landasan pendidikan.

Terakhir adalah komunikasi yang diukur melalui indikatir komunikasi ini
diantaranya adalah: melaksanakan layanan bimbingan belajar,
mengkomunikasikan hal-hal baru dalam pembelajaran, menggunakan bermacam
tehnik dalam mengelola proses belajar mengajar, serta terbuka dalam menerima
masukan untuk perbaikan pembelajaran. (Uno, 2007:94).
E. Hasil Penilitian yang Relevan
Pembahasan terhadap penelitin tedahulu yang relevan dimaksudkan untuk
memberikan gambaran tentang kelayakan penelitian tentang “ Hubungan antara
Kepemiminan kepala Sekolah , motivasi kerja, semangat kerja dan Kinerja guru
SMP di Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin” Berikut ini beberapa
hasil penilitian yang relevan dari penelitian sebelumnya:
Penelitian yang berhubungan dengan semangat kerja dan disiplin kerja
dengan kinerja guru Madrasah Tsanawiyah Se Tabalong selatan dilakukan
Misrani (2013) “Hubungan semangat kerja dan disiplin kerja dengan kinerja guru
Madrasah Tsanawiyah Se Tabalong Selatan”. Hasil penelitian menunjukan
bahwa: (1) ada hubungan yang positif antara variable semangat kerja dengan
kinerja. (2) Ada hubungan yang positif antara disiplin kerja dengan kinerja guru.
(3) Ada hubungan positif secara stimultan antara semangat kerja dan disiplin
kerja dengan Kinerja.
Penelitian yang berhubungan dengan peran kepala sekolah motivasi dan
kinerja dilakukan Yuli Hastuti (2015) “Hubungan peran kepemimpina kepala
sekolah dan motivasi kerja dengan kinerja guru pada Sekolah Dasar Negeri Di
Kecamatan Astambul” Hasil Penelitian ini menunjukan bahwa terdapat

hubungan yang positif dan signifikan antara (1) peran kepemimpinan kepala
sekolah dan kinerja guru, (2) motivasi kerja dan kinerja, (3) peran kepemimpinan
kepala sekolah dan motivasi kerjs terhadap kinerja guru
Penelitian mengenai hubungan kepemimpin kepala sekolah dan kinerja guru
dilakukan Triyogo (2016), “Kontribusi perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah
dan motivasi kerja guru, terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri Se
kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru”. Hasil penelitian
menunjukan bahwa: (1) ada kontribusi pelaku kepemimpinan kepala sekolah
terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri Se kecamatan Pulau Laut Utara
Kabupaten Kotabaru, (2) ada kontribusi motivasi kerja guru terhadap kinerja
mengajar guru SMP negeri Se kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten
Kotabaru, (3) ada kontribusi perilaku kepemimpinan kepala sekolah dan
motivasi kerja guru secara bersama-sama terhadap kinerja mengajar guru SMP
negeri Se kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru.
guru pada Madrasyah Aliyah Di Kabupaten Kapuas” Hasil penelitian
menunjukan bahwa (1) terdapat pengaruh kepemimpinan situasional kepala
sekolah terhadap kinerja guru Madrasyah Aliyah di Kabupaten Kapuas, (2) Ada
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja guru Madrasyah Aliyah di Kabupaten
Kapuas,(3) Terdapat pengaruh kepemimpinan situasional kepala sekolah dan
motivasi kerja secara bersama-sama terhadap kinerja guru pada Madrasyah
Aliyah di Kabupaten Kapuas, (d) Besar kontribusi relative kepemimpinan

situasional kepasla sekolah terhadap kinerja guru adalah 58,4%, sedangkan
besarnya sumbangan efektif 8%, (e) Motivasi kerja mempunyai hubungan
relative terhadap kinerja guru 74,8%.
Penelitian yang berhubungan dengan kepemimpinan kepala sekolah dan
etos kerja dengan prestasi kerja dilakukan Taberani (2016) “Hubungan
kepemimpinan kepala sekolah dan etos kerja dengan prestasi kerja guru
Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Tatah Makmur Kabupaten Banjar “ Hasil
penelitian (1) Ada hubungan yang positif dan signifiksn antara kepemimpinan
kepala sekolah dengan prestasi kerja. (2) Ada hubungan antara eto kerja dengan
prestasi kerja guru., (3) Ada hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dan
etos kerja dengan prestasi kerja guru Sekolah Dasar Negeri Di Kecamatan Tatah
Makmur Kabupaten Banjar.
Penelitian berhubungan dengan semangat kerja dilakukan Rahma Widayanti
(2017), “Kontribusi komunikasi dan kepemimpinan kepala Sekolah terhadap
semangat kerja guru Madrasyah Tsanawiyah Negeri Se Kabupaten Balangan”.
Dari hasil analisis data didapatkan kontibusi variable komunikasi dengan nilai
pengaruh sebesar 0,283 ( 28.3%) terhadap semangat kerja guru pada tiap
penambahan 1 nilai komunikasi, kontribusi variable kepemimpina kepala sekolah
dengan nilai pengaruh sebesar 0,188 (18,8 %) terhadap semangat kerja guru pada
setiap penambahan 1 nilai kepemimpinan kepala sekolah, secara bersama-sama
memberikan kontribusi variable komunikasi kepala sekolah dan juga variable
kepala sekolah.
Memberikan pengaruh dengan nilai sebesar 36,3 % terhadap semangat kerja
guru. Sedangkan sisanya sebesar 63,70% dijelaskan variable lain.
F. Kerangka Berpikir
Berdasarkan kajian teoritis, kajian pustaka dan penelitian yang relevan
dapat disimpulkan kerangka berpikir sesuai dengan lingkup penelitian yang
berhubungan dengan tiga variable yaitu kepemimpinan kepala sekolah, motivasi
kerja dan semangat kerja sebagai variable terikat (depedent variable), kinerja guru
sebagai variable bebas (Independent variable), Kerangka berpikir sebagai berikut:
1. Hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja guru
SMP di kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
Kepala sekolah sebagai pimpinan yang tertinggi di sekolah memiliki
pengaruh yang sangat besar terhadap guru dan staf sekolah dan menjadi
barometer dalam kemajuan sekolah. Kepemimpinan kepala sekolah berkenaan
bagaimana kepala sekolah memberikan pembinaan yang baik kepada guru dan
staf sekolah, sehinggaa mampu menumbuhkan motivasi guru dan staf sekolah
melalui bimbingan , dorongan dan tanggungjawab yang diberikan. Selanjutnya
motivasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja guru. Motivasi merupakan
dorongan untuk menggerakan , mendorong sikap dan tingkah laku untuk
bekerja. Semakin tinggi motivasi guru, akan semakin kuat dorongan yang
timbul untuk bekerja giat.

Leadership and motivation are like brother and sister, it is to leader duty
motivate others. Kepemimpinan dan motivasi seperti kakak dan adik, kewajiban
seorang pemimpin memotivasi bawahannya. (Adair,2007:7).
Dengan demikian jika kepala sekolah menerapkan kepemimpinan dengan
baik akan memberikan dampak terhadap tingginya motivasi guru sebagai
dorongan untuk bekerja dan berprestasi lebih baik dan berkualitas dari
sebelumnya.
2. Hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan semangat kerja guru
SMP Di kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
Kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan oleh seorang pemimpin
untuk mempengaruhi anggota kelompok agar mereka dengan ikhlas
menyumbangkan kemampuannya semaksimal mungkin untuk memenuhi tujuan
yang telah ditetapkan.Sebagaimana pendapat Dharma (2003:136),
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok
untuk mencapai tujuan .
Kepala sekolah yang baik harus mampu membimbing dan menagarahkan
guru dan staf sekolah dalam melaksanakan tugas mereka tanpa rasa keterpaksa
Kepala sekolah harus menjadi teladan yang baik bagi guru dan staf sekolah,
jika kepala sekolah bersemangat dalam melakukan tugasnya. Guru dan staf
sekolah akan terpenguh dan bersemangat juga dalam melakukan tugas mereka.
Hal ini dibuktikan pada penelitian Misrani yang menunjukan Ada hubungan
positif secara stimultan antara semangat kerja dan disiplin kerja dengan Kinerja
Oleh karena itu kepala sekolah harus mampu menggunakan berbagai macam
cara agar dapat mendorong dan mempertahankan semangat kerja guru.
Semangat kerja sebagai suasana bathin berupakan perasaan senang dan
tidak senang, bergairah atau tidak bergairah dalam melakukan suatu pekerja
Dalam hal ini semangat kerja menyentuh aspek kemauan kehendak, perasaan,
pikiran dan sikap dalam melaksanakan tugas. Guru yang mempunyai semnagat
kerja tinggi dapat memberikan motivasi belajar siswa serta perbaikan
berkelanjutan melalui evaluasi belajar siswa untuk mencapai hasil yang
optimal.
3.Hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja guru SMP di
kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
Pada dasarnya terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi keberhasilan
pendidikan, antara lain: siswa, guru, kurikulum, sarana prasarana dan
lingkungan pendidikan. Dari sejumlah faktor tersebut, guru menempati
kedudukan yang sangat penting dalam kegiatan proses belajar mengajar dengan
maksud tampa mengabaikan faktor yang lain.. Guru memerankan peran
penting dalam meningkatkan kualitas peserta didik. Tugas guru di antranya
mentransfer ilmu, mendidik, membimbing dan mengarahkan cara belajar
kepada siswa, agar mencapai hasil yang optimal, oleh karena itu kinerja guru
menjadi perhatian utama, karena merupakan faktor penentu dalam
meningkatkan prestasi siswa.
Tinggi rendahnya kinerja guru akan berpengaruh terhadap kualitas
kelulusan siswa, yang pada akhirnya berpengaruh pula terhadap pencapaian

tujuan pendidikan. Kepala sekolah merupakan komponem pendidikan yang
berpengaruh dalam meningkatkan kinerja guru.. Kepemimpinan kepala sekolah
yang baik harus dapat mengusahakan peningkatan kenerja guru melalui program
pembinaan kemampuan tenaga kependidikan., tenaga administaratif serta siswa.
Seorang pemimpin harus memperhatikan keseimbangan antara
pemahaman situasi tugas dan pemeliharaan hubungan baik dengan guru, tenaga
administratif maupun siswa. Karena pemimpin yang baik adalah pemimpin
yang mampu menciptakan keseimbangan antara pelaksanaan tugas dan
hubungan baik. Bila ini tercita dengan baik, maka akan muda dalam mencapai
kinerja yang diingikan.
4.Hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja dan semangat
kerja dengan kinerja guru SMP di kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin.
Keberhasilan sekolah dalam menghasilkan lulusan yang dapat bersaing
dengan sekolah –sekolah unggul lainya merupakan salah satu tujuan sekolah.
Untuk mencapai tujuan tersebut memerlukan sumber daya manusia dengan
kinerja yang berkualitas. Terwujudnya kinerja yang berkualitas sangat
ditentukan oleh manajemen yang baik dan benar. Pengelola manajemen
sekolah dikelola kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai manajer dan
pemimpin harus mempunyai strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga
pendidik dan kependidikan.
Tabrani Rusyan (2000) mengungkapkan bahwa: kepemimpinan kepala
sekolah dapat memberikan motivasi kerja bagi peningkatan semangat kerja guru
dan hasil belajar siswa. Semangat kerja guru tergantung kepala sekolah dalam
arti sampai sejauh mana kepala sekolah mampu memciptakan kegairaha kerja
dan mendorong guruan staf bekerja sesuai dengan kebijaksanaan dan program
yang telah digariskan sehingga semangat kerja guru tinggi dan hasil belajar siswa
meningkat.
Guru memiliki tugas sebagai pengajar yang melakukan transfer
pengethuan, membimbing, mengarahkan serta menuntun siswa dalam belajar.
Untuk itu guru harus berperan aktif dalam menempatkan kedudukannya sebagai
tenaga professional yang bekerja dengan kinerja tinggi. Kinerja guru akan
optimal bila diaintegrasikan dengan komponen lainnya seperti adanya motivasi
dari kepala sekolah. Selanjutnya motivasi yang tinggi akan meningkatkan
semangat kerja guru.
Semakin tinggi motivasi guru, akan semakin kuat dorongan yang timbul untuk
bekerja lebuh giat dalam melaksanakan tugas sebagai insane pendidik.
Motivasi kerja
Kepemimpinan
Kepala Sekolah
Kinerja
Semangat Kerja
Gambar 1.1 hubungan variabel X1, X2,X3 dan Y
G. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan identifikasi dan rumusan masalah maka hipotesis
penelitian di rumuskan sebagai berikut:

1. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja
guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
2. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi
kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin.
3. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan semangat
kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin.
4.. Ada hubungan langsung motivasi kerja dengan kinerja guru di SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin.
5. Ada hubungan langsung semangat kerja dengan kinerja guru di SMP
6. Ada hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
Timur Kota Banjarmasin.

BAB III
METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian
Dalam penelitian ini penulis berusaha untuk mendapatkan gambaran yang
jelas mengenai peran kepemimpinan kepala sekolah Terhadap motivasi Kerja,
semangat kerja dan kinerja Guru SMP Negeri di Kecamatan Banjarmasin timur
Kota Banjarmasin dengan menggunakan pendekatan kuantitatif.. Penelitian ini
menggunakan metode penelitian deskriptif. Maksudnya adalah mendeskripsikan
suatu fenomena seperti apa adanya, tidak ada perlakuan yang diberikan pada
subyek seperti penelitian eksprimen (Furqon, 2009:50).
Pendekatan kuantitatif artinya semua data/informasi diwujudkan kedalam
bentuk angka (kuantitatif) yang dianalisis dengan teknik statistik. Maksudnya
gejala-gejala atau indikasi-indikasi yang diteliti berupa data dan informasi digali
melalui angket kemudian dikonversikan atau diukur terlebih dahulu dalam bentuk
kuantitatif atau angka.
Ditinjau dari segi masalah dan tujuan penelitian, penelitian ini
menggunakan teknik regresi. Tehnik regresi adalah penelitian yang sifatnya
mempridiksikan seberapa jauh perubahan nilai variabel dependen, bila nilai
variabel yang terdapat diantara diabel independen dimanipulasi atau dirubah-
rubah atau dinaik turunkan (Sugiyono, 2009:260).
Penelitian ini dimaksudkan mengetahui kinerja guru (Y) yang terdapat
antara tiga variabel, variabel tersebut adalah variabel kepemimpinan kepala
sekolah, (X1)motivasi kerja guru (X2), variabel semangat kerja (X3), sebagai
91
variabel bebas sedangkan variabel (Y) sebagai variabel terikat. Hubungan antara
variabel X1, X2 dan X3 serta Y digambarkan sebagai berikut:
Motivasi kerja
Kepemimpinan Kepala sekolah Kinerja
Semangat
Gambar 3.1
Hubungan antar variabel penelitian
Keterangan:
X1 : Variabel Motivasi Kerja
X2 : Variabel Semangat kerja
X3 : Variabel Kinerja guru
Y : Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah
B. Populasi dan Sampel Penelitian
1. Populasi
Margono (2008), mendefinisikan populasi adalah keseluruhan objek peneliti yang
terdiri dari manusia, benda, hewan, tumbuh-tumbuhan, gejala-gejala atau
peristiwa sebagai sumber data yang memiliki karakteristik tertentu didalam
suatu penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh guru yang ada di
UPT Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin yang tersebar dari 7 sekolah. Untuk
lebih jelasnya tentang keadaan populasi dalam penelitian ini, dapat dilihat pada
tabel 3.1.
92
Tabel 3.1
Populasi Penelitian
No NAMA SEKOLAH ALAMAT JUMLAH
1 SMP Negeri 3 JL. Pangeran Antasari No 107 28 Orang
2 SMP Negeri 7 JL. Veteran RT.30 No 99 31 Orang
3 SMP Negeri 14 JL. Banua Anyar No.3 31 Orang
4 SMP Negeri 16 JL. Simpang Limau No.3 16 Orang
5 SMP Negeri 22 JL.Simpang Layang RT.7 No28. 17 Orang
6 SMP Negeri 23 JL.Prona RT 12 No 6. 32 Orang
7 SMP Negeri 30 Komp Rahayu RT.15 No16. 23 Orang
JUMLAH 188 Orang
2. Sampel
Sampel atau juga sering disebut contoh adalah wakil dari populasi yang ciri-
ciri diungkapkan dan digunakan untuk menaksir ciri-ciri populasi. Oleh karena itu,
jika kita menggunakan sampel sebagai sumber data, maka yang kita peroleh adalah
ciri-ciri sampel bukan ciri-ciri populasi. Sartono Wirodikromo (2007) menyatakan,
sampel adalah sebagian dari populasi yang dianggap dapat mewakili populasi atau
representative. Sampel adalah bagian dari populasi yang benar-benar diamati,
diambil dengan menggunakan cara-cara tertentu. Sampel harus representative
artinya segala karakteristik populasi hendaknya tercerminkan pula dalam sampel
yang diamati. Karena data yang diperoleh dari sampel harus dapat digunakan untuk
menaksir populasi, maka dalam mengambil sampel dari
93
populasi tertentu kita harus benar-benar bisa mengambil sampel yang dapat
mewakili populasinya atau disebut sampel representative. Sampel representative
adalah sampel yang memiliki ciri karakteristik yang sama atau relative sama
dengan ciri karakteristik populasinya. Tingkat kerepresentatifnya sampel yang
diambil dari populasi tertentu sangat tergantung pada jenis sampel yang
digunakan, ukuran sampel yang diambil dan cara pengambilannya. Cara atau
prosedur yang digunakan untuk mengambil sampel dari populasi tertentu disebut
tehnik sampling.
Untuk memperoleh sampel yang ideal maka harus memenuhi syararat-syarat
sebagai berikut:
a. Dapat menghasilkan gambaran yang dapat dipercaya dari seluruh populasi.
b. Dapat menentukan tingkat ketepatan (presisi) dari hasil penelitian dengan
menentukan penyimpangan baku (standar kesalahan) dari taksiran yang
diperoleh.
c. Sederhana sehingga mudah dilaksanakan.
d. Dapat memberikan keterangan sebanyak mungkin dengan biaya serendah-
rendahnya. (Singarimbun, 2000).
Sampel merupakan sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki
oleh populasi. Berdasarkan tabel 3.1 dari 188 guru maka sampel yang diambil
sebanyak 128 sampel Sampel merupakan sebagian atau wakil dari populasi
yang diteliti (Arikunto S, 2013). Teknik pengambilan sampel secara
proportional random sampling, dengan perhitungan menggunakan rumus
Slovin:
94
n = N = 188 = 188 = 127,89 = 128 (dibulatkan)
1 + N (d²) 1 + 188 (0,05²) 1,47
Keterangan:
N = Besar populasi
n = Besar sampel
d = Tingkat kepercayaan yang diinginkan = 0,05
Agar proporsional maka penentuan sampel setiap SMP Negeri di
Kecamatan Banjarmasin Timur dengan menggunakan rumus: Ni

N x n dan
didapat perincian sampel seperti pada tabel berikut:
Tabel 3.2
Distribusi Populasi dan Sampel SMP Negeri di Kecamatan Banjarmasin
No Sekolah Jumlah Perhitungan Jumlah Sampel
Guru Hasil Pembulatan
1. SMP Negeri 3 28 (28/188) x 128 19.06. 19
2. SMP Negeri 7 31 (31/188) x 128 21.10 21
3. SMP Negeri 14 31 (31/188) x 128 21.10 21
4. SMP Negeri 16 16 (16/188) x 128 10.89 11
5. SMP Negeri 22 17 (17/188) x 128 11.57 12
6. SMP Negeri 23 32 (32/188) x 128 21.78 22
7 SMP Negeri 30 23 (23/188) x 128 15.65 16
JUMLAH 188 122
95
C. Instrumen Penelitian
Sugiono (2009), menjelaskan bahwa instrument penelitian digunakan
untuk mengukur nilai variabel yang diteliti. Instrumen merupakan alat ukur yang
digunakan untuk mengumpulkan data dilapangan untuk mendapatkan bukti
empiris. Langkah-langkah yang digunakan dalam penyusunan instrumen
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Menganalisa setiap variabel menjadi sub variabel dan mengembangkannya
menjadi indikator-indikator kemudian dikembangkan menjadi instrumen
penelitian.
2. Menentukan jenis instrumen yang akan digunakan dalam hal ini peneliti
menggunakan skala likert.
3. Menyusun kisi-kisi instrumen sebagai pedoman dalam merumuskan item
istrumen. Dalam hal ini peneliti tetap memperhatikan ruang lingkup materi
penelitian, jenis pertanyaan, banyaknya pertanyaan, waktu yang digunakan
dan tetap menggambarkan indikator setiap variabel.
4. Menyusun item pertanyaan sesuai dengan jenis instrumen yang digunakan.
5. Mengujicobakan instrumen untuk mengetahui tingkat Reliabilitas, validitas
dan keterbacaan setiap item.
Untuk mendapatkan data tentang motivasi kerja, semangat kerja, kinerja
guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah, instrumen penelitian ini
menggunakan skala likert yang terdiri lima alternative jawaban misalnya, A:
Sangat Setuju, B: Setuju, C: Ragu-ragu, D: Tidak Setuju, E: Sangat Tidak Setuju,
: Untuk pertanyaan yang bersifat positif maka; jawaban A diberi skor 5, B diberi
96
skor 4, C diberi skor 3, D diberi skor 2 dan E diberi skor 1. Jika pertanyaan
bersifat negative maka jawaban; jawaban A diberi skor 1, B diberi skor 2, C beri
skor 3, D diberi skor 4 dan E diberi skor 5.
Rancangan indikator angka berdasarkan variabel penelitian adalah sebagai
berikut: Angket kepemimpinan kepala sekolah dapat diukur dengan indikator
sebagai berikut (a) Keterbukaan, Meliputi: (1) kepala sekolah merumuskan
kebijakan secara demokratis, musyawarah dengan bawahan, (2) kepala sekolah
mendelegasikan tugas dengan jelas terhadap guru sehingga guru dapat
melaksanakan tugas dengan baik, (3) kepala sekolah menetapkan/menentukan tata
tertib organisasi dan disepakati oleh guru atau warga sekolah. (b) Perhatian
terhadap bawahan, Meliputi: (1) Kepala sekolah membantu pekerjaan guru dan
staf sekolah, (2) kepala sekolah meningkatkan etika sosial dan semangat terhadap
staf, (3) kepala sekolah memberikan gambaran atas usaha perorangan, (4) kepala
sekolah mmeberi motifasi/dorongan, semangat dan penghargaan terhadap guru
dan staf sekolah dalam tugasnya. (5) kepala sekolah membimbing, membantu
guru dan staf sekolah yang mengalami kesulitan mengajar maupun masalah
pribad lainnya, (c) Interaksi, Meliputi (1) kepala sekolah membina hubungan
yang harmonis sesama warga sekolah, (2) kepala sekolah dapat menyesuaikan diri
dengan situasi organisasi yang telah dibentuk sekolah.(d) Pengambilan
kebijaksanaan keputusan,, meliputi: (1) kepala sekolah mengembangkan nilai-
nilai kehidupan sekolah yang demokratis terhadap warga sekolah dan (2) kepala
sekolah perduli terhadap kekurangan sekolah dan berusahan menyediakan,
melengkapinya
97
Tabel 3.3
Kisi-kisi instrument penelitian untuk variabel
kepemimpinan kepala sekolah
Variabel Sub Variabel Indikator No item

Kepemimpinan Keterbukaan 1..Kepala sekolah 1,2
kepala sekolah merumuskan kebijakan
secara demokratis,
musyawarah dengan
bawahan,
2..Kepala sekolah
mendelegasikan tugas 3,4
dengan jelas terhadap guru
sehingga guru dapat
melaksanakan tugas dengan
baik,
3.Kepala sekolah 5,6
menetapkan/menentukan
tata tertib organisasi dan
disepakati oleh guru atau
warga sekolah
Perhatian 1.Membantu pekerjaan agar 7,8

terrhadap mudah
bawahan 2. Meningkatkan moral dan 9,10
derajat
3. Memberikan ganjaran 11,12
4. Memberikan dorongan dan
penghargaan 13,14
5.Membantu mengatasi
masalah 15,16
6.Ramah dalam melakukan
pendekatan 17,18
Interaksi 1.Membina hubungan yang 19,20

harmonis
2.Bersedia memperbaikia 21,22
posisi yang telah terbentuk
Pengambilan 1.Mengembangkan nilai-nilai

kebijaksanaan kehidupan sekolah yang 23,24,25,26
keputusan demokratis
2.Perduli terhadap
kekurangan sekolah dan 27,28
berusahan menyediakan,
melengkapinya
98
2.Angket motivasi kerja dapat diukur dengan indikator sebagai berikut:
(1) Motivator faktors (factor-faktor pendorong), (2) Hygiene factors (Faktor-
faktor penyehat). 1.Faktor-faktor pendorong meliputi: (a) Prestasi, (b)
pengakuan, (c) peningktan, (d) tanggung jawab, sedangkan, 2.Faktor-faktor
penyehat meliputi: (1) Hubungan pribadi dengan rekan kerjanya, (b) hubungan
antar pribadi dengan bawahannya, (c) hubungan antar pribadi dengan atasannya,
(d) keamanan kerja, (e) kehidupan pribadi, kebijaksanaan dan administrasi, (g),
(h) gaji/penghasilan, dan (i) Kondisi kerja
Tabel 3.4
Kisi-kisi instrumen untuk variabel motivasi kerja guru
Variabel Sub Variabel Indikator No Item

Motivasi kerja Faktor pendorong 1. Prestasi 1,2
guru 2. Pengakuan 3,4
3. Peningkatan 5,6
4. Tanggung jawab 7,8,9
Faktor penyehat 1.Hubungan pribadi dengan 10,11,12
kesempatan rekan kerjanya
untuk tumbuh 2.Hubungan antar pribadi 13,14
dengan bawahannya
3.Hubungan antar pribadi 15,16,17,
dengan atasannya
4. Keamanan kerja 18,19
5.Kehidupan pribadi,
kebijaksanaan dan 20,21
administrasi
6. Kesempatan untuk tumbuh 22,23,24,25
7. Kondisi kerja 26,27,28
1. Angket semangat kerja guru dapat diukur dengan indikator sebagai berikut:
(a) kesungguhan, meliputi kesungguhan bekerja, kesunguhan melaksanakan
tugas dan pantang putus asa (b) disiplin, meliputi disiplin dalam bekerja,
99
menurut perintahan atasan dan melaksanakan kebijakan, (c) kegairahan,
meliputi kegairahan dalam bekerja, senang/gembira melaksanakan tugas
dan pekerjaan dengan hasil menarik (d) keramahan, meliputi keramahan
dengan pegawai yang lain (e) kerjasama, meliputi semangat kerja sama
dan kegiatan di luar (f) melakukan inovasi, meliputi menciptakan alat
bantu, usaha maksimal untuk mutu dan berisiatif, (g) memelihara etika
meliputi memelihara etika pekerjaan, memciptakan kerja sama dengan
atasan dan bawahan.dan (h) keberhasilan., meliputi keberhasilan
melaksanakan tugas, keberhasilan memecahkan masalah.
Tabel 3.5
Kisi-kisi instrumen untuk variabel semangat kerja guru
Kesungguhan 1. Kesungguhan bekerja 1,2
Semangat kerja 2. Kesunguhan melaksanakan
tugas ,3,4
3. Pantang putus asa 5,6
Disiplin 1. Disiplin dalam bekerja 7,8,9
2. Menurut perintahan atasan 10,11
3. Melaksanakan kebijakan 12,13
Kegairahan 1. Kegairahan dalam bekerja 14,15
2. Frekuensi kehadiran baik 16,17
3. Senang/gembira
melaksanakan 18,19
tugas
4. Pekerjaan dengan hasil 20,21
menarik
Keramahan 1. Keramahan dengan pegawai 22,23
yang lain
Kerjasama 1. Semangat kerja sama 24,25,26
2. Kegiatan di luar ,27,28
Melakukan inovasi 1. Menciptakan alat bantu 29,30
2. Usaha maksimal untuk mutu 31,32,
3. Berisiatif 33,34
Melakukan etika 1. Memelihara etika pekerjaan 35,36
2. Memciptakan kerja sama
dengan atasan dan bawahan 37,38
Keberhasilan 1. Keberhasilan melaksanakan
tugas 39,40
2. Keberhasilan memecahkan
masalah 41,42
100
3.Angket semangat kerja guru dapat diukur dengan indikator sebagai berikut:
(1) kualitas kerja, ditandai dengan membuat perencanaan pengajaran dengan
benar, melaksanakan penilaian hasil belajar, berhati-hati dalam menginformasikan
bahan ajar dan menerapkan hasil dari penelitian (2) kecepatan/ ketepatan kerja,
diindikasi dengan cara menerapkan sesuatu yang baru dalam hal proses
pembelajaran, memberikan bahan ajar berdasarkan karakteristik yang dimiliki
pelajar dan menyesaikan agenda pengajaran berdasarkan kalender akdemik
tahunan (3) inisiatif dalam kerja, meliputi menggunkan media dalam pengajaran,
menggunakan berbagai metode pengajaran dalam pembelajaran, melaksanakan
adminisrasi sekolah dengan benar, serta menciptakan hal-hal terbaru yang lebih
efektif dalam mengelola admintrasi sekolah (4) kemampuan dalam kerja, diukur
melalui indikator mempunyai kemampuan mengelola kelas, dapat mengelola
interaksi belajar mengajar, mampu melaksanakan penilaian hasil proses belajar
mengajar dan menguasai landasan pendidikan. (5) kemampuan
mengkomunikaikan pekerjaan. diukur melalui indikator mempunyai kemampuan
pendidikan. Melalui dimensi-dimensi inilah kinerja guru mudah untuk dinilai.
101
Tabel 3.6
Kisi-kisi instrumen untuk variabel kinerja guru

Kinerja guru Kualitas kerja 1. Membuat 1,2
perencanaan
pengajaran 3,4,5
2. Melaksanakan penilaian
hasil belajar
3. Berhati-hati dalam 6,7
Menginformasikan
bahan ajar 8,9
4. Menerapkan hasil dari
penelitian
Keceptan dan 1. Menerapkan sesuatu 10,11
ketepan kerja yang baru
2. Memberikan bahan ajar
berdasarkan 12,13,14
karakteristik
3. Menyesaikan 15,16
agenda pengajaran
Inisiatif 1. Menggunakan berbagai
metode pengajaran 17,18,19
2. Menciptakan hal-hal terbaru
yang lebih efektif 20,21
Kemampuan dalam 1. Mempunyai kemampuan
kerja mengelola kelas 22,23
2. Dapat mengelola interaksi
belajar mengajar 24,25
3. Mampu melaksanakan
penilaian hasil belajar 26,27
Kemampuan 1. Mempunyai kemampuan

mengkomunikasikan komunikasi yang baik 28,29
pekerjaan dengan pimpinan
2. Mempunyai kemampuan 30,31
komunikasi yang baik
dengan teman sejawat
D. Pengumpulan Data
Menurut Sugiono (2007) angket merupakan suatu teknik atau cara
mengumpulkan data secara tidak langsung yang berisi sejumlah pertanyaan yang
harus dijawab atau direspon oleh responden. Setelah itu dikumpulka untuk didata
dan selanjutnya diteliti dan dianalisis.
102
Dalam hal mengumpulkan data primer digunakanlah mengumpulkan data
yang relevan dari beberapa referensi. Untuk mengumpulkan data dari ketiga
variabel diatas maka peneliti menyebarkan angket pernyataan dengan jumlah butir
pernyataan disesuaikan dengan kisi-kisi indikator yang dibuat, sebelum angket
disebarkan maka soal item angka dibuat lebih banyak karena soal ini akan diuji
cobakan terlebih dahulu selanjutnya dianalisis melalui uji validitas dan uji
Reliabilitas, selanjutnya dari soal angket yang telah valid dan representative
disebarkan untuk memperoleh data dari ketiga variabel penelitian diatas.
E. Uji Coba Instrumen
Tujuan utama dari uji coba instrumen untuk mengetahui keandalan atau
keampuhan instrument. Untuk mengetahui keandalan dan keampuhan instrumen
maka harus diuji tingkat validitas dan Reliabilitasnya. Untuk memperoleh
validitas yang empiris, peneliti akan mencobakan instrument tersebut dalam
kegiatan uji coba instrumen.
Uji coba instrument ini dimaksudkan untuk mendapatkan instrument yang
memiliki validitas dan realibitas sesuai dengan ketentuan yang berlaku:
1. Uji Validitas Instrumen
Untuk mendapatkan validitas yang tinggi dari instrumen-instrumen agar
bisa memenuhi persyaratan maka dilakukan uji validitas. Uji validitas instrument
dalam penelitian ini didasarkan pada validitas konstruk (contruck validity).
Validitas konstruk mengarah pada seberapa jauh faktor-faktor yang menjadi
bagian instrumen, yaitu butir-butir mampu mengukur sifat bangun teori atau
103
konstruk teori yang menjadi dasar penyusunan instrumen dan sesuai dengan gejala
yang didefinisikan.
Untuk mengetahui validitas konstruk dalam penelitian ini digunakan
analisis butir. Dengan analisis butir ditemukan hubungan antar sejumlah variabel-
variabel yang saling independen satu dengan yang lain (interrelationship)
sehingga bisa dibuat satu atau beberapa kumpulan variabel yang lebih sedikit dari
jumlah variabel awal. Uji validitas butir dilakukan melalui analisis konsistensi
antar setiap skor pernyataan dengan skor skala secara keseluruhan. Hal ini
dilakukan dengan mencari koefisien korelasinya dengan menggunakan tehnik
korelasi product moment pearson. Koefisien korelasi (r), yaitu angka yang
menyatakan eratnya hubungan antara variabel-variabel tersebut. Untuk mencari
koefisien korelasi dihitung dengan rumus:
rxy = N ∑ XY – ( ∑ X ) ( ∑ Y )
J{ N Σ X − ( Σ X ) { N Σ Y − ( Σ Y) }}
( Suharsini Arikunto, 2002)
Keterangan:
r = Koefisien korelasi
X = Skor tiap pertanyaan
N = Banyak sampel
Y = Skor total
Setelah semua korelasi untuk setiap pertanyaan dengan skor total
diperoleh, nilai-nilai tersebut dibandingkan dengan nilai kritik. Selanjutnya, jika
nilai korelasi product moment dari suatu pertanyaan tersebut membandingkan
104
nilai r hitung dengan r tabel. Dikatakan valid bila r hitung > r tabel berada diatas
nilai tabel kritik, maka pertanyaan tersebut signifikan. Menurut ketentuan kriteria
kesahihan suatu butir dinyatakan valid jika koefisien korelasi > 0,361. Validitas
skala penilaian hanya dilakukan dengan uji validitas konstruknya saja yakni
mengkaji konsistensi dan proporsi dari butir-butir pengamatan dengan kajian
teori. Proses analisis menggunakan bantuan komputer program soft ware SPSS for
Windows 21.
2. Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas instrument untuk mengetahui gambaran yang tetap apakah
hasil pengukuran dapat konsisten yaitu apakah alat ukur yang ada dapat
diterapkan pada objek yang sama secara berulang dan menghasilkan ukuran yang
mendekati sebelumnya. Uji reliabilitas pada penelitian ini mengunakan teknik
Alpha Cronbach (a). Reliabilitas untuk skala penilaian menggunakan skala likert.
Rumus ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrument.
Rumus Crombach Alpha (α ) : 2b
r 11 = ( K )(1-∑ab2 )
K–1 σt
(Arikunto, 2002)
Keterangan:
r 11 = Reliabilitas instrument
K = Banyaknya butir pertanyaan
Kriteria instrumen yang reliabel adalah jika nilai koefisien alpha sekurang-
kurangnya 0,70 sebagai batas terendahnya. Perhitungan Reliabilitas dilakukan
105
setelah perhitungan validitas, sehingga hanya butir instrument yang valid yang
dianalisis. Proses analisis menggunakan bantuan komputer dengan program soft
ware SPSS for Windows 21.
F.Teknik Analisis Data
Untuk menguji hipotesis ada beberapa langkah yang perlu dikerjakan
terlebih dulu yaitu mendeskripsikan data, menghitung persyaratan analisis dan
menguji hipotesis.
1. Analisis Deskriptif
Sesuai dengan tujuan penelitian, maka data penelitian yang terkumpul
dianalis dengan menggunakan teknik analisis deskriptif kuantitatif, yaitu dengan
mendeskripsikan atau menggambarkan fenomena-fenomena yang ada pada suatu
data, kemudian ditabulasi dalam bentuk tabel. Teknik ini digunakan untuk melihat
kecenderungan dari setiap variabel, yaitu menghitung rata-rata (mean), nilai
tengah (median), simpangan baku dan varians.
Data yang ada perlu diolah dalam bentuk tabulasi data. Data yang
terkumpul ditabulasikan pada masing-masing variabel untuk mencari harga rata-
rata dan simpangan baku dari setiap variabel. Untuk analisis data diperlukan tabel
distribusi frekuensi pada setiap variabel. Tabel distribusi frekuensi data dibuat
dengan cara menentukan kelas interval dan untuk menentukan banyaknya kelas
interval berpedoman pada aturan struges.
Untuk masing-masing variabel dideskripsikan dengan langkah-langkah
sebagai berikut:
106
1. Memberikan bobot pada setiap alternatif jawaban yang dipilih oleh responden
pada setiap butir pertanyaan dalam kuesioner.
2. Menjumlahkan skor jawaban responden dan menentukan skor rata-rata setiap
item pertanyaan.
3. Membuat tabel distribusi frekuensi skor jawaban responden, kemudian
diinterpretasikan dengan persentase seperti berikut ini.
Skor  80% : Sebagian sangat besar
60%  Skor < 80% : Sebagian besar
40%  Skor < 60% : Sebagian
20%  Skor < 40% : Sebagian kecil
Skor < 20% : Sebagian sangat kecil
4. Mengelompokkan skor jawaban responden untuk masing-masing variabel
dengan memperhatikan skor rata-rata (Mean) dan standar deviasi (Sd), dengan
kategori sebagai berikut.
Skor  Mean + Sd :Tinggi
Mean – Sd  Skor < Mean + Sd :Sedang
Skor < Mean – Sd : Rendah
Hasil pengelompokkan skor di atas kemudian diinterpretasikan dengan
persentase seperti berikut ini.
Skor  80% : Sebagian sangat besar
107
60%  Skor < 80% : Sebagian besar
40%  Skor < 60% : Sebagian
20%  Skor < 40% : Sebagian kecil
Skor < 20% : Sebagian sangat kecil
5. Membuat grafik sebaran skor jawaban responden.
2. Perhitungan Persyaratan Analisis
Perhitungan persyaratan analisis digunakan untuk mengetahui apakah data
yang terkumpul memenuhi syarat untuk dianalisis atau tidak. Sesuai dengan
tujuan penelitian ini, maka teknik statistik yang digunakan adalah analisis
korelasi. Untuk dapat menggunakan analisis itu ada beberapa syarat yang harus
dipenuhi, yaitu hubungan antar variabel bebas serta data variabel terikat
mempunyai distribusi dan varian yang sama. Untuk itu diadakan perhitungan
linieritas dan normalitas.
a. Uji Linieritas
Penggunaan teknik analisis regresi memerlukan asumsi bahwa hubungan
antar variabel bebas dengan variabel terikat sifatnya linier. Untuk mengetahui
linieritas pedoman yang digunakan adalah dengan melihat hasil analisis pada
lajur deviason from linearty, sedangkan untuk menentukan keberartian
regresinya dengan memperhatikan analisis pada lajur linierty keluaran
komputer program SPSS.
b. Uji Normalitas
108
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data tersebut
berdistribusi normal. Pengujian normalitas dilakukan dengan menggunakan
teknik Kolmogorov-Smirnov. Uji normalitas sesuai dengan tujuan penelitian
kriteria normalitas dilakukan dengan bantuan komputer program SPSS.
c. Uji Multikolinieritas
Uji multikoliniearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antara variabel bebas (independen). Model regresi
yang baik sebaiknya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen
(Ghozali, 2011). Salah satu alat untuk mendeteksi ada atau tidaknya
multikolinieritas di dalam model regresi adalah dengan melihat nilai tolerance
dan lawannya serta nilai Variance Inflation Faktor (VIF). Tolerance mengukur
variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak di jelaskan oleh
variabel dependen lainnya. Nilai cut-off yang umum dipakai untuk
menunjukkan adanya multikolinieritas adalah nilai tolerance ≤ 0,10 atau sama
dengan nilai VIF ≥ 10.
d. Uji Heteroskedastisitas
Untuk melakukan uji heteroskedastisitas ini digunakan perhitungan uji
dengan SPSS 21.
3. Pengujian Hipotesis
Berdasarkan rancangan penelitian ini maka teknik analisis data yang
digunakan adalah regresi ganda. Alat-alat statistik inferensial yang digunakan
adalah regresi linier berganda, uji R 2, uji F, dan uji t. Kemudian dengan analisis ini
dimaksudkan untuk menguji hipotesis yang diajukan. Sebagai kriteria dalam
109
pengujian hipotesisi, digunakan kriteria hipotesis ditolak bila besar koefisien
kontribusi kurang dari 0,05. Hal ini menurut Sujana ( 2013 : 185). Beberapa
studi empirik menyatakan untuk pegangan koefisien regresi kurang dari 0,05
dianggap tidak berarti. Adapun rumusan hipotesisnya adalah:
Sub hipotesis dari hipotesis utama di atas dapat diajukan sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran kepemimpinan kepala sekolah di SMP Negeri se
2. Bagaimana gambaran motivasi kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
3. Bagaimana gambaran semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
4. Bagaimana gambaran kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan
5. Apakah ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan kepala
sekolah dengan motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru di SMP Negeri
se kecamatan Banjarmasin timur Banjarmasin?
Pengujian terhadap hipotesis
1) Uji signifikan: Uji R2 ( R Square)
Uji R2 : Uji ketepatan pikiran (R2) atau uji koefisen korelasi berganda
dilakukan untuk mendeteksi ketepatan yang paling baik dalam
analisis regresi. Dimana jika:
R2 : 0 maka tidak ada pengaruh antara variabel independen
dengan variabel dependen.
110
R2 : 1 maka ada pengaruh sempurna antara variabel
independen dengan variabel dependen.
(Siagian dan Sugiarto, 2006: 275)
SSR
R2 = SST
Dimana:
SSR : Jumlah kuadarat regresi (sum square regression)
SST : Jumlah kuadrat total (sum square total)
1) Uji signifikan: Uji F
Uji F : Dilakukan untuk melihat pengaruh variabel-veriabel independen
secara keseluruhan terhadap variabel dependen. Pengujian ini
dilakukan dengan membandingkan nilai F hitung dengan F tabel.
F hitung >F tabel maka H1 diterima H0 ditolak
F hitung <F tabel maka H1 ditolak H0 diterima
SSE/ k
F= ( – 1)
SSR
/
(n – k – 1)
Dimana:
SSE : Jumlah kuadarat kesalahan pengganggu (sum square
error)
SSR : Jumlah kuadrat regresi (sum square regression)
K : Jumlah variabel bebas didalam model.
2) Uji t
111
Uji t : Dilakukan untuk melihat pengaruh variabel-variabel independen
secara parsial terhadap variabel dependen. Pengujian ini dilakukan
dengan membandingkan nilai thitung dengan ttabel.
t hitung >t tabel maka H1 diterima H0 ditolak
t hitung < t tabel maka H1 diterima H0
diterima
t hitung = bj
Se( bj)
Dimana:
Se (bj) : standart deviasi koefisien regresi
bj : koefisien regresi
Semua penghitungan dan analisa di atas akan dilakukan dengan
menggunakan program SPSS Amos 21
112
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Hasil Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan untuk menggambarkan kepemimpinan
kepala sekolah, motivasi kerja guru, semangat kerja guru, dan kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin . Penelitian ini
juga dilakukan untuk mengetahui hubungan langsung kepemimpinan kepala
sekolah dengan kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin, hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
Banjarmasin, hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
Banjarmasin, hubungan langsung motivasi kerja dengan kinerja guru di SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin, hubungan langsung
semangat kerja dengan kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
Timur Kota Banjarmasin, hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala
sekolah dengan kinerja melalui motivasi guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin, hubungan tidak langsung kepemimpinan
kepala sekolah dengan kinerja melalui Semangat kerja guru di SMP Negeri se
kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
113
Proposal penelitian dirancang sebelum pelaksanan penelitian ini.
Setelah proposal sudah lulus uji kelayakan dan mendapat persetujuan dari
Dosen Pembimbing selanjutnya diajukan kepada Ketua Program Studi
Magister Manajemen Pendidikan Universitas Lambung Mangkurat
Banjarmasin untuk mendapat Surat Izin Penelitian, nomor : 130/UN8.1.2.6.
6/SP/2018 tanggal 21 Agustus 2018, yang ditujukan kepada Dinas Pendidikan
Kota Banjarmasin.
Berdasarkan surat permohonan tersebut maka keluarlah Rekomendasi
Penelitian dari Kepala Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin Nomor 070/791—
Sekr/ Dipendik tanggal 27 Agustus 2018 Perihal Rekomendasi untuk
Pelaksanaan Penelitian Kepala Sekolah dan Guru SMP Negeri di Kecamatan
Banjarmasin STimur. Atas dasar surat ijin tersebut, maka Peneliti
melaksanakan penelitian di lapangan.
B. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
1. Hasil Uji Validitas Angket
Uji validitas angket dilakukan sebelum pengumpulan data
penelitian dikumpulkan. Hasil uji validitas angket penelitian ini disajikan
dalam tabel sebagai berikut.
114
a. Angket Kepemimpinan
Tabel 4.1
Hasil Uji Validitas Angket Kepemimpinan
Corrected Item-
Total r tabel dengan
No. Kriteria
Correlation jumlah n=30
(r hitung)
1 0,691
2 0,908
3 0,622
4 0,728
5 0,626
6 0,699
7 0,666
8 0,567
9 0,629
10 0,738 Jika Corrected Item-
11 Total Correlation
0,695
(r hitung)> r tabel,
12 0,896 maka item angket
13 0,931 valid digunakan dalam
14 0,653 penelitian
15 0,677 0,361
0,889
(r hitung)< r tabel,
19 0,630 tidak valid digunakan
20 0,630 dalam penelitian
21 0,656
22 0,569
23 0,557
24 0,598
25 0,795
26 0,612
27 0,523
28 0,734
115
b. Motivasi Kerja
Tabel 4.2
Hasil Uji Validitas Angket Motivasi Kerja
Corrected Item-
Total r tabel dengan
No. Kriteria
Correlation jumlah n=30
(r hitung)
1 0,686
2 0,738
3 0,513
4 0,616
5 0,620
6 0,680
7 0,631
8 0,657
9 0,621
0,739
(r hitung)> r tabel,
14 0,601 penelitian
15 0,785 0,361
0,743
(r hitung)< r tabel,
20 0,739 dalam penelitian
21 0,566
22 0,589
23 0,543
24 0,603
25 0,889
26 0,603
27 0,584
28 0,596
116
Tabel di atas dapat digunakan untuk menjelaskan validitas
angket kepemimpinan yang digunakan untuk pengumpulan data
penelitian. Jika Corrected Item-Total Correlation (r hitung)> r tabel,
maka item angket valid digunakan dalam penelitian. Jika Corrected
Item-Total Correlation (r hitung)< r tabel, maka item angket tidak
valid digunakan dalam penelitian. Semua item angket motivasi kerja
ini memiliki r hitung > r tabel. Jadi angket ini dinyatakan valid dan
dapat digunakan untuk mengumpulkan data penelitian.
c. Semangat Kerja
Tabel 4.3
Corrected Item-Total r tabel dengan

No. Kriteria
Correlation (r hitung) jumlah n=30
1 0,597
2 0,817
3 0,599
4 0,573
5 0,577
6 0,588
7 0,639
8 0,593
9 0,594
10 0,777
11 0,777
12 0,738 Jika
13 0,929 Corrected
14 0,571 Item-Total
15 0,824 Correlation
16 0.784 (r hitung)> r
17 tabel, maka
0,782
item angket
18 0,665 valid
117
19 0,585 digunakan
20 0,777 0,361 dalam
21 penelitian
0,596
22 0,593 Jika
23 0,598 Corrected
24 0,636 Item-Total
25 0,926 Correlation
26 0,604 (r hitung)< r
27 tabel, maka
0,620
item angket
28 0,643 tidak valid
29 0,824 digunakan
30 0,784 dalam
31 0,782 penelitian
32 0,665
34 0,600
35 0,777
36 0,554
37 0,624
38 0,608
39 0,638
40 0,926
41 0,626
42 0,588
Tabel di atas dapat digunakan untuk menjelaskan validitas angket
kepemimpinan yang digunakan untuk pengumpulan data penelitian. Jika
Corrected Item-Total Correlation (r hitung)> r tabel, maka item angket
valid digunakan dalam penelitian. Jika Corrected Item-Total Correlation
(r hitung)< r tabel, maka item angket tidak valid digunakan dalam
penelitian. Semua item angket semangat kerja ini memiliki r hitung > r
tabel. Jadi angket ini dinyatakan valid dan dapat digunakan untuk
mengumpulkan data penelitian.
118
d. Kinerja
Tabel 4.4
Corrected Item-
r tabel dengan
No. Total Correlation Kriteria
jumlah n=30
(r hitung)
1 0,646
2 0,751
3 0,656
4 0,578
5 0,604
6 0,689
7 0,689
8 0,676
9 0,676
10 0,784
12 0,612 Total Correlation
13 0,843 (r hitung)> r tabel,
16 penelitian
0,758 0,361
18 0,575 Total Correlation
19 0,593 (r hitung)< r tabel,
22 dalam penelitian
0,568
23 0,606
24 0,689
25 0,880
26 0,592
27 0,584
28 0,581
29 0,840
30 0,758
31 0,694
119
Tabel di atas dapat digunakan untuk menjelaskan validitas angket
kepemimpinan yang digunakan untuk pengumpulan data penelitian. Jika
Corrected Item-Total Correlation (r hitung)> r tabel, maka item angket
valid digunakan dalam penelitian. Jika Corrected Item-Total Correlation
(r hitung)< r tabel, maka item angket tidak valid digunakan dalam
penelitian. Semua item angket kinerja ini memiliki r hitung > r tabel. Jadi
angket ini dinyatakan valid dan dapat digunakan untuk mengumpulkan
data penelitian.
2. Hasil Uji Validitas Angket
Tabel 4.5
Hasil Uji Reliabilitas Angket
Cronbach's
No. Variabel Kriteria Keputusan
Alpha
Cronbach's
1. Kepemimpinan 0,955 Reliabel
Alpha>0,61
Cronbach's
2. Motivasi Kerja 0,948 Reliabel
Alpha>0,61
Cronbach's
3. Semangat Kerja 0,967 Reliabel
Alpha>0,61
Cronbach's
4. Kinerja 0,955 Reliabel
Alpha>0,61
Reliabilitas data penelitian ini dapat dijelaskan dengan table di atas.
Kiriteria yang digunakan untuk menentukan reliabilitas data penelitian ini
adalah jika Cronbach's Alpha>0,61 berarti reliabel dan sebaliknya Cronbach's
Alpha<0,61 tidak reliabel. Cronbach's Alpha kepemimpinan 0,955 > 0,61.
Cronbach's Alpha motivasi kerja 0,948 > 0,61. Cronbach's Alpha semangat
120
kerja 0,967. Cronbach's Alpha kinerja sebesar 0,955 > 0,61. Dengan demikian
data kepemimpinan, motivasi kerja, semangat kerja, dan kinerja penelitian ini
reliabel.
C. Hasil Analisis Deskripsi
1. Deskripsi Kepemimpinan Kepala Sekolah
Tabel 4.6
Deskripsi Kepemimpinan Kepala Sekolah
Jawaban
No. Item
Total Rata-
N
Skor rata
Sangat
Tidak Sangat
Tidak Ragu-ragu Setuju
Setuju Setuju
Setuju
f % f % f % f % f %
1 122 0 0 0 0 3 2,46 43 35,25 76 62,30 561 4,60
2 122 0 0 0 0 5 4,10 65 53,28 52 42,62 535 4,39
3 122 0 0 0 0 5 4,10 69 56,56 48 39,34 531 4,35
4 122 0 0 0 0 5 4,10 58 47,54 59 48,36 542 4,44
5 122 0 0 0 0 2 1,64 56 45,90 64 52,46 550 4,51
6 122 0 0 0 0 4 3,28 59 48,36 59 48,36 543 4,45
7 122 0 0 0 0 4 3,28 68 55,74 50 40,98 534 4,38
8 122 0 0 0 0 4 3,28 42 34,43 76 62,30 560 4,59
9 122 0 0 0 0 3 2,46 48 39,34 71 58,20 556 4,56
10 122 0 0 0 0 4 3,28 42 34,43 76 62,30 560 4,59
11 122 0 0 0 0 1 0,82 43 35,25 78 63,93 565 4,63
12 122 0 0 0 0 4 3,28 67 54,92 51 41,80 535 4,39
13 122 0 0 0 0 5 4,10 54 44,26 63 51,64 546 4,48
14 122 0 0 0 0 4 3,28 69 56,56 49 40,16 533 4,37
15 122 0 0 0 0 5 4,10 60 49,18 57 46,72 540 4,43
16 122 0 0 0 0 1 0,82 61 50,00 60 49,18 547 4,48
17 122 0 0 0 0 2 1,64 64 52,46 56 45,90 542 4,44
18 122 0 0 0 0 4 3,28 68 55,74 50 40,98 534 4,38
19 122 0 0 0 0 4 3,28 75 61,48 43 35,25 527 4,32
20 122 0 0 0 0 3 2,46 56 45,90 63 51,64 548 4,49
21 122 0 0 0 0 3 2,46 39 31,97 80 65,57 565 4,63
22 122 0 0 0 0 5 4,10 69 56,56 48 39,34 531 4,35
23 122 0 0 0 0 1 0,82 66 54,10 55 45,08 542 4,44
121
24 122 0 0 0 0 2 1,64 51 41,80 69 56,56 555 4,55
25 122 0 0 0 0 5 4,10 55 45,08 62 50,82 545 4,47
26 122 0 0 0 0 1 0,82 46 37,70 75 61,48 562 4,61
27 122 0 0 0 0 1 0,82 54 44,26 67 54,92 554 4,54
28 122 0 0 0 0 1 0,82 64 52,46 57 46,72 544 4,46
Jumlah 125
Rata-rata 4,48
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju kepala
sekolah menjelaskan tentang tugas sehingga mudah dipahami.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju kepala sekolah
menjelaskan tentang tugas sehingga mudah dipahami. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah menjelaskan tentang tugas
sehingga mudah dipahami 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab
setuju kepala sekolah menjelaskan tentang tugas sehingga mudah
dipahami 43 orang (35,25%). Responden yang menjawab sangat setuju
kepala sekolah menjelaskan tentang tugas sehingga mudah dipahami 76
orang (62,30%). Rata-rata kepala sekolah menjelaskan tentang tugas
sehingga mudah di pahami mencapai 4,60 (sangat baik).
sekolah menyampaikan ide-ide dalam rapat dinas dan meminta
melaksanakannya. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju
kepala sekolah menyampaikan ide-ide dalam rapat dinas dan meminta
melaksanakannya. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah
menyampaikan ide-ide dalam rapat dinas dan meminta
melaksanakannya 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab setuju
122
melaksanakannya 65 orang (53,28%). Responden yang menjawab
melaksanakannya 52 orang (42,62%). Rata-rata kepala sekolah
meyampaikan ide-ide dalam rapat dinas dan meminta melaksanakan
mencapai 4,39 (sangat baik).
sekolah meminta melaksanakan. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju kepala sekolah meminta melaksanakan. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah meminta melaksanakan 5 orang
(4,10%). Responden yang menjawab setuju kepala sekolah meminta
melaksanakan 69 orang (56,56%). Responden yang menjawab sangat
setuju kepala sekolah meminta melaksanakan 48 orang (39,34%). Rata-
rata kepala sekolah meminta melaksanakan mencapai 4,35 (sangat
baik).
sekolah mengangkat wali kelas. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju kepala sekolah mengangkat wali kelas. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah mengangkat wali kelas 5 orang
(4,10%). Responden yang menjawab setuju kepala sekolah mengangkat
wali kelas 58 orang (47,54%). Responden yang menjawab sangat setuju
kepala sekolah mengangkat wali kelas 59 orang (48,36%). Rata-rata
kepala sekolah mengangkat wali kelas mencapai 4,44 (sangat baik).
123
sekolah melibatkan dalam membuat peraturan tata tertib sekolah.
melibatkan dalam membuat peraturan tata tertib sekolah. Responden
yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah melibatkan dalam membuat
peraturan tata tertib sekolah 2 orang (1,64%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah melibatkan dalam membuat peraturan
tata tertib sekolah 56 orang (45,90%). Responden yang menjawab
sangat setuju kepala sekolah melibatkan dalam membuat peraturan tata
tertib sekolah 64 orang (52,46%). Rata-rata kepala sekolah melibatkan
dalam membuat peraturan tata tertib sekolah mencapai 4,51 (sangat
baik).
sekolah meminta untuk membuat jurnal aktivitas harian dan
mengadministrasikan dengan baik. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju kepala sekolah meminta untuk membuat jurnal
aktivitas harian dan mengadministrasikan dengan baik. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah meminta untuk membuat jurnal
aktivitas harian dan mengadministrasikan dengan baik 4 orang (3,28%).
Responden yang menjawab setuju kepala sekolah meminta untuk
membuat jurnal aktivitas harian dan mengadministrasikan dengan baik
59 orang (48,36%). Responden yang menjawab sangat setuju kepala
sekolah meminta untuk membuat jurnal aktivitas harian dan
124
mengadministrasikan dengan baik 59 orang (48,36%). Rata-rata kepala
sekolah meminta membuat jurnal aktivitas harian dan
mengadministrasikan dengan baik mencapai 4,45 (sangat baik).
sekolah memberikan petunjuk dalam pelaksanaan tugas. Responden
tidak ada yang menjawab tidak setuju kepala sekolah memberikan
petunjuk dalam pelaksanaan tugas. Responden yang menjawab ragu-
ragu kepala sekolah memberikan petunjuk dalam pelaksanaan tugas 4
orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju kepala sekolah
memberikan petunjuk dalam pelaksanaan tugas 68 orang (55,74%).
Responden yang menjawab sangat setuju kepala sekolah memberikan
petunjuk dalam pelaksanaan tugas 50 orang (40,98%). Rata-rata kepala
sekolah memberikan petunjuk dalam pelaksanaan tugas mencapai 4,38
(sangat baik).
sekolah meminta menyediakan perangkat pembelajaran. Responden
tidak ada yang menjawab tidak setuju kepala sekolah meminta
menyediakan perangkat pembelajaran. Responden yang menjawab ragu-
ragu kepala sekolah meminta menyediakan perangkat pembelajaran 4
meminta menyediakan perangkat pembelajaran 42 orang (34,43%).
Responden yang menjawab sangat setuju kepala sekolah meminta
menyediakan perangkat pembelajaran 76 orang (62,30%).
125
Rata-rata kepala sekolah meminta menyediakan perangkat
pembelajaran mencapai 4,59 (sangat baik).
sekolah meminta menggunakan prosedur kerja yang seragam.
meminta menggunakan prosedur kerja yang seragam. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah meminta menggunakan prosedur
kerja yang seragam 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju
kepala sekolah meminta menggunakan prosedur kerja yang seragam 48
orang (39,34%). Responden yang menjawab sangat setuju kepala
sekolah meminta menggunakan prosedur kerja yang seragam 71 orang
(58,20%). Rata-rata kepala sekolah meminta menggunakan prosedur
kerja yang seragam mencapai 4,56 (sangat baik).
sekolah menyediakan pakaian seragam dinas. Responden tidak ada
yang menjawab tidak setuju kepala sekolah menyediakan pakaian
seragam dinas. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah
menyediakan pakaian seragam dinas 4 orang (3,28%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah menyediakan pakaian seragam dinas
42 orang (34,43%). Responden yang menjawab sangat kepala sekolah
menyediakan pakaian seragam dinas 76 orang (62,30%). Rata-rata
kepala sekolah menyediakan pakaian seragam dinas mencapai 4,59
(sangat baik).
126
sekolah meminta mentaati peraturan yang telah dibakukan. Responden
tidak ada yang menjawab kepala sekolah meminta mentaati peraturan
yang telah dibakukan tidak setuju. Responden yang menjawab ragu-
ragu kepala sekolah meminta mentaati peraturan yang telah dibakukan
1 orang (0,82%). Responden yang menjawab setuju kepala sekolah
meminta mentaati peraturan yang telah dibakukan 43 orang (35,25%).
Responden yang menjawab sangat setuju kepala sekolah meminta
mentaati peraturan yang telah dibakukan 78 orang (63,93%). Rata-rata
kepala sekolah meminta mentaati peraturan yang telah dibakukan
sekolah memberikan reword atas tugas-tugas yang di emban.
Responden tidak ada yang menjawab kepala sekolah memberikan
reword atas tugas-tugas yang di emban tidak setuju. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah memberikan reword atas tugas-
tugas yang di emban 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab
setuju kepala sekolah memberikan reword atas tugas-tugas yang di
emban 67 orang (54,92%). Responden yang menjawab sangat setuju
kepala sekolah memberikan reword atas tugas-tugas yang di emban 51
orang (41,80%). Rata-rata kepala sekolah memberikan reword atas tugas-
tugas yang di emban mencaai 4,39 (sangat baik).
127
sekolah memberikan masukan dalam melaksanakan pelajaran.
memberikan masukan dalam melaksanakan pelajaran. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah memberikan masukan dalam
melaksanakan pelajaran 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
setuju kepala sekolah memberikan masukan dalam melaksanakan
pelajaran 54 orang (44,26%). Responden yang menjawab sangat setuju
kepala sekolah memberikan masukan dalam melaksanakan pelajaran 63
orang (51,64%). Rata-rata kepala sekolah memberikan masukan dalam
melaksanakan pelajaran mencapai 4,48 (sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak kepala sekolah
memberikan piagam penghargaan dari atas hasil pekerjaan yang baik.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju sekolah memberikan
piagam penghargaan dari atas hasil pekerjaan yang baik. Responden
yang menjawab ragu-ragu sekolah memberikan piagam penghargaan
dari atas hasil pekerjaan yang baik 4 orang (3,28%). Responden yang
menjawab setuju sekolah memberikan piagam penghargaan dari atas
hasil pekerjaan yang baik 69 orang (56,56%). Responden yang
menjawab sangat setuju sekolah memberikan piagam penghargaan dari
atas hasil pekerjaan yang baik 49 orang (40,16%). Rata-rata sekolah
memberikan piagam penghargaan dari atas hasil pekerjaan yang baik

sekolah memberikan solusi bila mengalami permasalahan dalam tugas.
memberikan solusi bila mengalami permasalahan dalam tugas.
Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah memberikan
solusi bila mengalami permasalahan dalam tugas 5 orang (4,10%).
Responden yang menjawab setuju kepala sekolah memberikan solusi
bila mengalami permasalahan dalam tugas 60 orang (49,18%).
Responden yang menjawab sangat setuju kepala sekolah memberikan
solusi bila mengalami permasalahan dalam tugas 57 orang (46,72%).
Rata-rata kepala sekolah memberikan solusi bila mengalami
permasalahan dalam tugas mencapai 4,43 (sangat baik).
sekolah memberi nasihat untuk berkonsultasi. Responden tidak ada
yang menjawab tidak setuju kepala sekolah memberi nasihat untuk
berkonsultasi. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah
memberi nasihat untuk berkonsultasi 1 orang (0,82%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah memberi nasihat untuk berkonsultasi
61 orang (50,00%). Responden yang menjawab sangat setuju kepala
sekolah memberi nasihat untuk berkonsultasi 60 orang (49,18%). Rata-
rata kepala sekolah memberi nasihat untuk berkonsultasi mencapai 4,48
(sangat baik).
sekolah memberi nasehat yang terlambat melaksanakan tugas.
memberi nasehat yang terlambat melaksanakan tugas. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah memberi nasehat yang terlambat
melaksanakan tugas 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju
kepala sekolah memberi nasehat yang terlambat melaksanakan tugas 64
sekolah memberi nasehat yang terlambat melaksanakan tugas 56 orang
(45,90%). Rata-rata kepala sekolah memberi nasehat yang terlambat
melaksanakan tugas mencapai 4,44 (sangat baik).
sekolah menegur bila tidak melaksanakan tugas. Responden tidak ada
yang menjawab tidak setuju kepala sekolah menegur bila tidak
melaksanakan tugas. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala
sekolah menegur bila tidak melaksanakan tugas 4 orang (3,28%).
Responden yang menjawab setuju kepala sekolah menegur bila tidak
melaksanakan tugas 68 orang (55,74%). Responden yang menjawab
sangat setuju kepala sekolah menegur bila tidak melaksanakan tugas 50
orang (40,98%). Rata-rata kepala sekolah menegur bila tidak
melaksanakan tugas mencapai 4,38 (sangat baik).
sekolah mendengarkan saran, kritik, serta pendapat dan keluhan.
130
mendengarkan saran, kritik, serta pendapat dan keluhan. Responden
yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah mendengarkan saran, kritik,
serta pendapat dan keluhan 4 orang (3,28%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah mendengarkan saran, kritik, serta
pendapat dan keluhan 75 orang (61,48%). Responden yang menjawab
sangat setuju kepala sekolah mendengarkan saran, kritik, serta pendapat
dan keluhan 43 orang (35,25%). Rata-rata kepala sekolah
mendengarkan saran, kritik, serta pendapat dan keluhan mencapai 4,32
(sangat baik).
sekolah mengupayakan kesejahteraan. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju kepala sekolah mengupayakan kesejahteraan.
Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah mengupayakan
kesejahteraan 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab kepala
sekolah mengupayakan kesejahteraan 56 orang (45,90%). Responden
yang menjawab sangat setuju kepala sekolah mengupayakan
kesejahteraan 63 orang (51,64%). Rata-rata kepala sekolah
mengupayakan kesejahteraan mencapai 4,49 (sangat baik).
sekolah meminta maaf bila melakukan kekecewaan. Responden tidak
ada yang menjawab tidak setuju kepala sekolah meminta maaf bila
melakukan kekecewaan. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala
131
sekolah meminta maaf bila melakukan kekecewaan 3 orang (2,46%).
Responden yang menjawab setuju kepala sekolah meminta maaf bila
melakukan kekecewaan 39 orang (31,97%). Responden yang menjawab
sangat setuju kepala sekolah meminta maaf bila melakukan kekecewaan
80 orang (65,57%). Rata-rata kepala sekolah meminta maaf bila
melakukan kekecewaa mencapai 4,63 (sangat baik).
sekolah menyampaikan permohonan maaf bila ingin menasehati.
menyampaikan permohonan maaf bila ingin menasehati. Responden
yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah menyampaikan permohonan
maaf bila ingin menasehati 5 orang (4,10%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah menyampaikan permohonan maaf bila
ingin menasehati 69 orang (56,56%). Responden yang menjawab sangat
setuju kepala sekolah menyampaikan permohonan maaf bila ingin
menasehati 48 orang (39,34%). Rata-rata kepala sekolah
menyampaikan permohonan maaf bila ingin menasehati mencapai 4,35
(sangat baik).
sekolah menyampaikan ide-ide baru untuk kemajuan sekolah.
menyampaikan ide-ide baru untuk kemajuan sekolah. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah menyampaikan ide-ide baru untuk
132
kemajuan sekolah 1 orang (0,82%). Responden yang menjawab setuju
kepala sekolah menyampaikan ide-ide baru untuk kemajuan sekolah 66
sekolah menyampaikan ide-ide baru untuk kemajuan sekolah 55 orang
(45,08%). Rata-rata kepala sekolah menyampaikan ide-ide baru untuk
kemajuan sekolah mencapai 4,44 (sangat baik).
sekolah menyampaikan saran serta pendapat. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju kepala sekolah menyampaikan saran serta
pendapat. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah
menyampaikan saran serta pendapat 2 orang (1,64%). Responden yang
menjawab setuju kepala sekolah menyampaikan saran serta pendapat 51
sekolah menyampaikan saran serta pendapat 69 orang (56,56%). Rata-
rata kepala sekolah menyampaikan saran serta pendapat mencapai 4,55
(sangat baik).
sekolah mengemukakan rencana pembaruan-pembaruan untuk
kemajuan sekolah. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju
kepala sekolah mengemukakan rencana pembaruan-pembaruan untuk
kemajuan sekolah. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala
sekolah mengemukakan rencana pembaruan-pembaruan untuk
kemajuan sekolah 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab setuju
133
kemajuan sekolah 55 orang (45,08%). Responden yang menjawab
sangat setuju kepala sekolah mengemukakan rencana pembaruan-
pembaruan untuk kemajuan sekolah 62 orang (50,82%). Rata-rata
kemajuan sekolah mencapai 4,47 (sangat baik).
sekolah ramah dan mudah diajak berdiskusi masalah pembelajaran.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju kepala sekolah ramah
dan mudah diajak berdiskusi masalah pembelajaran. Responden yang
menjawab ragu-ragu kepala sekolah ramah dan mudah diajak berdiskusi
masalah pembelajaran 1 orang (0,82%). Responden yang menjawab
setuju kepala sekolah ramah dan mudah diajak berdiskusi masalah
pembelajaran 46 orang (37,70%). Responden yang menjawab sangat
setuju kepala sekolah ramah dan mudah diajak berdiskusi masalah
pembelajaran 75 orang (61,48%). Rata-rata kepala sekolah ramah dan
mudah diajak berdiskusi masalah pembelajaran mencapai 4,61 (sangat
baik).
sekolah melengkapi fasilitas sekolah demi kenyamanan belajar
mengajar. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju kepala
mengajar. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah
134
melengkapi fasilitas sekolah demi kenyamanan belajar mengajar 1
melengkapi fasilitas sekolah demi kenyamanan belajar mengajar 54
mengajar 67 orang (54,92%). Rata-rata kepala sekolah melengkapi
fasilitas sekolah demi kenyamaan belajar mengajar mencapai 4,54
(sangat baik).
sekolah mendata sarana dan prasarana sekolah yang tidak layak.
mendata sarana dan prasarana sekolah yang tidak layak. Responden
yang menjawab ragu-ragu kepala sekolah mendata sarana dan prasarana
sekolah yang tidak layak 1 orang (0,82%). Responden yang menjawab
setuju kepala sekolah mendata sarana dan prasarana sekolah yang tidak
layak 64 orang (52,46%). Responden yang menjawab sangat setuju
kepala sekolah mendata sarana dan prasarana sekolah yang tidak layak
57 orang (46,72%). Rata-rata kepala sekolah mendata sarana dan
prasarana sekolah yang tidak layak mencapai 4,46.
Nilai rata-rata tertinggi 4,63 yaitu responden kepala sekolah
meminta mentaati peraturan yang telah dibakukan, kepala sekolah
meminta maaf bila melakukan kekecewaan. Nilai rata-rata terendah
4,32 yaitu responden kepala sekolah mendengarkan saran, kritik, serta
135
pendapat dan keluhan. Rata-rata kepemimpinan seluruhnya 4,48 di
bulatkan menjadi 4,5 dengan kategori sangat baik.
Tabel 4.7
Hasil Penilaian Kepemimpinan
No Nilai Jumlah Persen Kategori Ket

1 80 – 100 122 100 Sangat baik A
2 59 – 79
3 39 – 58
4 20 – 38
140
122
120
100
100
80 – 100
80
59 – 79
60 39 – 58
40 20 – 38
20
0
Jumlah Persen
Grafik 4.1 Hasil Penilaian Kepemimpinan
Tabel 4.8
Kriteria Penilaian Kepemimpinan
No. Nilai Kategori Keterangan

1. 80-100 Sangat tinggi A
2. 59- 79 Tinggi B
3. 39 - 58 Sedang C
4. 20-38 Rendah D
136
2. Deskripsi Motivasi Kerja
Tabel 4.9
Deskripsi Motivasi Kerja Guru
Kategori Skor
No. Item
Sangat
Tidak Total Rata-
N Tidak
Setuju
Ragu-ragu Setuju Sangat Setuju
Setuju Skor rata
f % f % f % f % F %
1 122 0 0 0 0 2 1,64 26 21,31 94 77,05 580 4,75
2 122 0 0 0 0 8 6,56 45 36,89 69 56,56 549 4,50
3 122 0 0 0 0 5 4,10 67 54,92 50 40,98 533 4,37
4 122 0 0 0 0 0 0,00 52 42,62 70 57,38 558 4,57
5 122 0 0 0 0 3 2,46 41 33,61 78 63,93 563 4,61
6 122 0 0 0 0 0 0,00 31 25,41 91 74,59 579 4,75
7 122 0 0 0 0 1 0,82 32 26,23 89 72,95 576 4,72
8 122 0 0 0 0 2 1,64 25 20,49 95 77,87 581 4,76
9 122 0 0 0 0 2 1,64 23 18,85 97 79,51 583 4,78
10 122 0 0 0 0 2 1,64 23 18,85 97 79,51 583 4,78
11 122 0 0 0 0 3 2,46 28 22,95 91 74,59 576 4,72
12 122 0 0 0 0 2 1,64 62 50,82 58 47,54 544 4,46
13 122 0 0 0 0 2 1,64 42 34,43 78 63,93 564 4,62
14 122 0 0 0 0 4 3,28 61 50,00 57 46,72 541 4,43
15 122 0 0 0 0 3 2,46 55 45,08 64 52,46 549 4,50
16 122 0 0 0 0 3 2,46 50 40,98 69 56,56 554 4,54
17 122 0 0 0 0 3 2,46 52 42,62 67 54,92 552 4,52
18 122 0 0 0 0 4 3,28 53 43,44 65 53,28 549 4,50
19 122 0 0 0 0 4 3,28 64 52,46 54 44,26 538 4,41
20 122 0 0 0 0 4 3,28 42 34,43 76 62,30 560 4,59
21 122 0 0 0 0 6 4,92 30 24,59 86 70,49 568 4,66
22 122 0 0 0 0 2 1,64 69 56,56 51 41,80 537 4,40
23 122 0 0 0 0 3 2,46 68 55,74 51 41,80 536 4,39
24 122 0 0 0 0 1 0,82 33 27,05 88 72,13 575 4,71
25 122 0 0 0 0 3 2,46 40 32,79 79 64,75 564 4,62
26 122 0 0 0 0 5 4,10 28 22,95 89 72,95 572 4,69
27 122 0 0 0 0 4 3,28 36 29,51 82 67,21 566 4,64
28 122 0 0 0 0 4 3,28 48 39,34 70 57,38 554 4,54
Jumlah 128,56
Rata-rata 4,59
137
Responden yang menjawab sangat tidak setuju mendorong
siswa agar meningkatkan prestasinya tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju mendorong siswa agar meningkatkan prestasinya
tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu mendorong siswa agar
meningkatkan prestasinya 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab
setuju mendorong siswa agar meningkatkan prestasinya 26 orang
(21,31%). Responden yang menjawab sangat setuju mendorong siswa
agar meningkatkan prestasinya 94 orang (77,05%). Rata-rata guru
mendorong siswa meningkatkan prestasi 4,75 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju prestasi guru
dinilai dengan teliti dan benar tidak ada. Responden yang menjawab
tidak setuju prestasi guru dinilai dengan teliti dan benar tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu prestasi guru dinilai dengan teliti
dan benar 8 orang (6,56%). Responden yang menjawab setuju prestasi
guru dinilai dengan teliti dan benar 45 orang (36,89%). Responden yang
menjawab sangat setuju prestasi guru dinilai dengan teliti dan benar 69
orang (56,56%). Rata-rata penilaian prestasi guru 4,50 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju mendapat
kepercayaan di masyarakat sebagai panitia kegiatan sosial tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju mendapat kepercayaan di
masyarakat sebagai panitia kegiatan sosial tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu mendapat kepercayaan di masyarakat sebagai
138
panitia kegiatan sosial 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
setuju mendapat kepercayaan di masyarakat sebagai panitia kegiatan
sosial 67 orang (54,92%). Responden yang menjawab sangat setuju
mendapat kepercayaan di masyarakat sebagai panitia kegiatan sosial 50
orang (40,98%). Rata-rata kepercayaan masyarakat dalam kegiatan
sosial 4,37 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju masyarakat
menghargai profesi keguruan tidak ada. Responden yang menjawab
tidak setuju masyarakat menghargai profesi keguruan tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu masyarakat menghargai profesi
keguruan tidak ada. Responden yang menjawab setuju masyarakat
menghargai profesi keguruan 52 orang (42,62%). Responden yang
menjawab sangat setuju masyarakat menghargai profesi keguruan 70
orang (57,38%). Rata-rata penghargaan profesi guru 4,57 (sangat baik).
kesempatan untuk promosi jabatan sebagai wakasek atau wali kelas
tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju mendapat
kesempatan untuk promosi jabatan sebagai wakasek atau wali kelas
tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu mendapat kesempatan
untuk promosi jabatan sebagai wakasek atau wali kelas 3 orang
(2,46%). Responden yang menjawab setuju mendapat kesempatan
untuk promosi jabatan sebagai wakasek atau wali kelas 41 orang
(33,61%). Responden yang menjawab sangat setuju mendapat
139
kesempatan untuk promosi jabatan sebagai wakasek atau wali kelas 78
orang (63,93%). Rata-rata kesempatan promosi jabatan mencapai 4,61
(sangat baik).
kemudahan dalam mengurus kenaikan pangkat tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju mendapat kemudahan dalam mengurus
kenaikan pangkat tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
mendapat kemudahan dalam mengurus kenaikan pangkat tidak ada.
Responden yang menjawab setuju mendapat kemudahan dalam
mengurus kenaikan pangkat 31 orang (25,41%). Responden yang
menjawab sangat setuju mendapat kemudahan dalam mengurus
kenaikan pangkat 91 orang (74,59%). Rata-rata kemudahan mengurus
pangkat 4,75 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menyelesaikan
tugas yang diberikan dengan tepat waktu tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju menyelesaikan tugas yang diberikan dengan
tepat waktu tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
menyelesaikan tugas yang diberikan dengan tepat waktu 1 orang
(0,82%). Responden yang menjawab setuju menyelesaikan tugas yang
diberikan dengan tepat waktu 32 orang (26,23%). Responden yang
menjawab sangat setuju menyelesaikan tugas yang diberikan dengan
tepat waktu 89 orang (72,95%). Rata-rata ketepatan waktu
menyelesaikan tugas 4,72 (sangat baik).
140
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menggunakan
wewenang yang diberikan sesuai dengan aturan tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju menggunakan wewenang yang diberikan
sesuai dengan aturan tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
menggunakan wewenang yang diberikan sesuai dengan aturan 2 orang
(1,64%). Responden yang menjawab setuju menggunakan wewenang
yang diberikan sesuai dengan aturan 25 orang (20,49%). Responden
yang menjawab sangat setuju menggunakan wewenang yang diberikan
sesuai dengan aturan 95 orang (77,87%). Rata-rata penggunaan
wewenang mencapai 4,76 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasa bangga
dengan tugas dan tanggung jawab yang di emban tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju merasa bangga dengan tugas dan tanggung
jawab yang di emban tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
merasa bangga dengan tugas dan tanggung jawab yang di emban 2
orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju merasa bangga
dengan tugas dan tanggung jawab yang di emban 23 orang (18,85%).
Responden yang menjawab sangat setuju merasa bangga dengan tugas
dan tanggung jawab yang di emban 97 orang (79,51%). Rata-rata guru
yang merasa bangga dengan tanggung jawab yang diemban mencapai
4,78.
Responden yang menjawab sangat tidak setuju dalam
menjalankan tugas saling menghargai dengan rekan sekerja tidak ada.
141
Responden yang menjawab tidak setuju dalam menjalankan tugas saling
menghargai dengan rekan sekerja tidak ada. Responden yang menjawab
ragu-ragu dalam menjalankan tugas saling menghargai dengan rekan
sekerja 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju dalam
menjalankan tugas saling menghargai dengan rekan sekerja 23 orang
(18,85%). Responden yang menjawab sangat setuju dalam menjalankan
tugas saling menghargai dengan rekan sekerja 97 orang (79,51%). Rata-
rata saling menghargai dalam beertugas 4,78 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju hubungan kerja
dengan sesama rekan kerja berjalan dengan baik tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju hubungan kerja dengan sesama rekan kerja
berjalan dengan baik tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
hubungan kerja dengan sesama rekan kerja berjalan dengan baik 3
orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju hubungan kerja
dengan sesama rekan kerja berjalan dengan baik 28 orang (22,95%).
Responden yang menjawab sangat setuju hubungan kerja dengan
sesama rekan kerja berjalan dengan baik 91 orang (74,59%). Rata-rata
hubungan kerja dengan rekan sejawat mencapai 4,72 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menyusun
perangkat pembelajaran bersama-sama dengan rekan kerja seumpun
tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju menyusun perangkat
pembelajaran bersama-sama dengan rekan kerja seumpun tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu menyusun perangkat
142
pembelajaran bersama-sama dengan rekan kerja seumpun 2 orang
(1,64%). Responden yang menjawab setuju menyusun perangkat
pembelajaran bersama-sama dengan rekan kerja seumpun 62 orang
(50,82%). Responden yang menjawab sangat setuju menyusun
perangkat pembelajaran bersama-sama dengan rekan kerja seumpun 58
orang (47,54%). Rata-rata bekerja sama dalam penyusunan perangkat
pembelajaran 4,46 (sangat baik.
Responden yang menjawab sangat tidak setuju komunikasi
dengan sesama guru terjalin dengan baik tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju komunikasi dengan sesama guru terjalin dengan
baik tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu komunikasi
dengan sesama guru terjalin dengan baik 2 orang (1,64%). Responden
yang menjawab setuju komunikasi dengan sesama guru terjalin dengan
baik 42 orang (34,43%). Responden yang menjawab sangat setuju
komunikasi dengan sesama guru terjalin dengan baik 78 orang
(63,93%). Rata-rata jalinan komunikasi sesame guru 4,62 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju hubungan dengan siswa
tercipta dalam suasana yang harmonis tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju hubungan dengan siswa tercipta dalam suasana
yang harmonis tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
hubungan dengan siswa tercipta dalam suasana yang
harmonis 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju hubungan
dengan siswa tercipta dalam suasana yang harmonis 61 orang (50,00%).
143
Responden yang menjawab sangat setuju hubungan dengan siswa
tercipta dalam suasana yang harmonis 57 orang (46,72%). Rata-rata
keharmonisan hubungan guru dengan siswa 4,43 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju hubungan
anatara kepala sekolah dengan semua warga sekolah terjalin dengan
harmonis tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju hubungan
harmonis tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu hubungan
harmonis 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju hubungan
harmonis 55 orang (45,08%). Responden yang menjawab sangat setuju
hubungan anatara kepala sekolah dengan semua warga sekolah terjalin
dengan harmonis 64 orang (52,46%). Rata-rata hubungan kepala
sekolah dengan warga sekolah 4,50 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju dibantu kepala
sekolah dalam menyelesaikan tugas tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju dibantu kepala sekolah dalam menyelesaikan
tugas tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu dibantu kepala
sekolah dalam menyelesaikan tugas 3 orang (2,46%). Responden yang
menjawab setuju dibantu kepala sekolah dalam menyelesaikan tugas 50
orang (40,98%). Responden yang menjawab sangat setuju dibantu
kepala sekolah dalam menyelesaikan tugas 69 orang (56,56%). Rata-
144
rata bantuan kepala sekolah dalam menyelesaikan pekerjaan 4,54
(sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju atasan selalu
memberikan perhatian kepada guru tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju atasan selalu memberikan perhatian kepada guru
tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu atasan selalu
memberikan perhatian kepada guru 3 orang (2,46%). Responden yang
menjawab setuju atasan selalu memberikan perhatian kepada guru 52
orang (42,62%). Responden yang menjawab sangat setuju atasan selalu
memberikan perhatian kepada guru 67 orang (54,92%). Rata-rata
perhatian atasan terhadap guru 4,52 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasa aman
dalam melaksanakan proses belajar mengajar tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju merasa aman dalam melaksanakan proses
belajar mengajar tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
merasa aman dalam melaksanakan proses belajar mengajar 4 orang
(3,28%). Responden yang menjawab setuju merasa aman dalam
melaksanakan proses belajar mengajar 53 orang (43,44%). Responden
yang menjawab sangat setuju merasa aman dalam melaksanakan proses
belajar mengajar 65 orang (53,28%). Rata-rata keamanan dalam proses
belajar mengajar 4,50 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasa aman
dalam melakukan pekerjaan di sekolah tidak ada. Responden yang
145
menjawab tidak setuju merasa aman dalam melakukan pekerjaan di
sekolah tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa aman
dalam melakukan pekerjaan di sekolah 4 orang (3,28%). Responden
yang menjawab setuju merasa aman dalam melakukan pekerjaan di
sekolah 64 orang (52,46%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasa aman dalam melakukan pekerjaan di sekolah 54 orang
(44,26%). Rata-rata keamanan melakukan pekerjaan di sekolah 4,41
(sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju kebijakan yang
dikeluarkan kepala sekolah mendorong untuk meningkatkan
kompetensi tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju
kebijakan yang dikeluarkan kepala sekolah mendorong untuk
meningkatkan kompetensi tidak ada. Responden yang menjawab ragu-
ragu kebijakan yang dikeluarkan kepala sekolah mendorong untuk
meningkatkan kompetensi 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab
setuju kebijakan yang dikeluarkan kepala sekolah mendorong untuk
meningkatkan kompetensi 42 orang (34,43%). Responden yang
menjawab sangat setuju 76 orang (62,30%). Rata-rata dorongan
meningkatkan kompetensi 4,59 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju dalam
menyelesaikan masalah, atasan bertindak bijaksana tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju dalam menyelesaikan masalah,
atasan bertindak bijaksana tidak ada. Responden yang menjawab ragu-
146
ragu dalam menyelesaikan masalah, atasan bertindak bijaksana 6 orang
(4,92%). Responden yang menjawab setuju dalam menyelesaikan
masalah, atasan bertindak bijaksana 30 orang (24,59%). Responden
yang menjawab sangat setuju dalam menyelesaikan masalah, atasan
bertindak bijaksana 86 orang (70,49%). Rata-rata kebijaksanaan
menyelesaikan masalah 4,66 (sangat baik).
kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju mendapat kesempatan untuk belajar hal-hal yang
baru tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu mendapat
kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru 2 orang (1,64%).
Responden yang menjawab setuju mendapat kesempatan untuk belajar
hal-hal yang baru 69 orang (56,56%). Responden yang menjawab
sangat setuju mendapat kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru 51
orang (41,80%). Rata-rata kesempatan untuk belajar 4,40 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memiliki
peluang dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan serta
kemampuan tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju
memiliki peluang dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan
serta kemampuan tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
serta kemampuan 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju
147
serta kemampuan 68 orang (55,74%). Responden yang menjawab
sangat setuju memiliki peluang dan kesempatan untuk mengembangkan
keterampilan serta kemampuan 51 orang (41,80%). Rata-rata
kesempatan mengembangkan keterampilan atau kemampuan 4,39
(sangat baik).
kesempatan untuk melanjutkan pendidikan tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju mendapat kesempatan untuk melanjutkan
pendidikan tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu mendapat
kesempatan untuk melanjutkan pendidikan 1 orang (0,82%). Responden
yang menjawab setuju mendapat kesempatan untuk melanjutkan
pendidikan 33 orang (27,05%). Responden yang menjawab sangat
setuju mendapat kesempatan untuk melanjutkan pendidikan 88 orang
(72,13%). Rata-rata kesempatan melanjutkan poendidikan 4,71 (sangat
baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju kepala sekolah
mengikut sertakan mengikuti penataran tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju kepala sekolah mengikut sertakan mengikuti
penataran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu kepala
sekolah mengikut sertakan mengikuti penataran 3 orang (2,46%).
Responden yang menjawab setuju kepala sekolah mengikut sertakan
mengikuti penataran 40 orang (32,79%). Responden yang menjawab
148
sangat setuju kepala sekolah mengikut sertakan mengikuti penataran 79
orang (64,75%). Rata-rata ikut serta dalam penataran 4,62 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasakan kondisi
lingkungan tempat kerja turut menunjang pekerjaan tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju merasakan kondisi lingkungan
tempat kerja turut menunjang pekerjaan tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu merasakan kondisi lingkungan tempat kerja turut
menunjang pekerjaan 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
setuju merasakan kondisi lingkungan tempat kerja turut menunjang
pekerjaan 28 orang (22,95%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasakan kondisi lingkungan tempat kerja turut menunjang pekerjaan
89 orang (72,95%). Rata-rata lingkungan kerja menunjang pekerjaan
4,69 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasakan
keadaan sarana prasarana mengajar yang tersedia turut menunjang
pekerjaan tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju merasakan
pekerjaan tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu merasakan
pekerjaan 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju
merasakan keadaan sarana prasarana mengajar yang tersedia turut
sangat setuju merasakan keadaan sarana prasarana mengajar yang
149
tersedia turut menunjang pekerjaan 82 orang (67,21%). Rata-rata sarana
menunjang pembelajaran 4,64 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju merasa keadaan
kelas serta jumlah siswa turut menunjang pekerjaan tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju merasa keadaan kelas serta
jumlah siswa turut menunjang pekerjaan tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu merasa keadaan kelas serta jumlah siswa turut
setuju merasa keadaan kelas serta jumlah siswa turut menunjang
pekerjaan 48 orang (39,34%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasa keadaan kelas serta jumlah siswa turut menunjang pekerjaan 70
orang (57,38%). Rata-rata keadaan kelas menunjang pembelajaran 4,54
(sangat baik).
Nilai rata-rata tertinggi 4,78 yaitu responden merasa bangga
dengan tugas dan tanggung jawab yang di emban, dalam menjalankan
tugas saling menghargai dengan rekan sekerja. Nilai rata-rata terendah
4,39 yaitu responden memiliki peluang dan kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan serta kemampuan. Rata-rata motivasi
seluruhnya 4,59 di bulatkan menjadi 4,6 dengan kategori sangat baik.
150
Tabel 4.11
Hasil Penilaian Motivasi Kerja
NO. Nilai Jumlah Persen Kategori Ket

1. 80 - 100 122 100 Sangat baik A
2. 59 – 79
3. 39 - 58
4. 20 - 38
140 122
120
100
100
80 - 100
80
59 – 79
60 39 - 58
40 20 - 38
20
0
Jumlah Persen
Grafik 4.2 Hasil Penilaian Motivasi Kerja
Tabel 4.12
Kriteria Penilaian Motivasi Kerja

2. 59- 79 Tinggi B
3. 39 - 58 Sedang C
4. 20-38 Rendah D
151
3. Deskripsi Semangat Kerja
Tabel 4.13
Deskripsi Semangat Kerja
Kategori Skor
No. Item
Total Rata-
N
Skor rata
Sangat
Tidak Tidak Setuju Ragu-ragu Setuju Sangat Setuju
Setuju
f % f % f % f % f %
1 122 0 0 0 0 4 3,28 27 22,13 91 74,59 575 4,71
2 122 0 0 0 0 5 4,10 60 49,18 57 46,72 540 4,43
3 122 0 0 0 0 3 2,46 62 50,82 57 46,72 542 4,44
4 122 0 0 104 85,25 14 11,48 4 3,28 0 0,00 266 2,18
5 122 0 0 103 84,43 11 9,02 5 4,10 3 2,46 274 2,25
6 122 0 0 0 0 2 1,64 53 43,44 67 54,92 553 4,53
7 122 0 0 0 0 1 0,82 63 51,64 58 47,54 545 4,47
8 122 0 0 0 0 0 0,00 44 36,07 78 63,93 566 4,64
9 122 0 0 0 0 1 0,82 35 28,69 86 70,49 573 4,70
10 122 0 0 0 0 0 0,00 43 35,25 79 64,75 567 4,65
11 122 0 0 0 0 2 1,64 46 37,70 74 60,66 560 4,59
12 122 0 0 0 0 0 0,00 61 50,00 61 50,00 549 4,50
13 122 0 0 0 0 3 2,46 66 54,10 53 43,44 538 4,41
14 122 0 0 0 0 2 1,64 65 53,28 55 45,08 541 4,43
15 122 0 0 0 0 4 3,28 54 44,26 64 52,46 548 4,49
16 122 0 0 0 0 3 2,46 58 47,54 61 50,00 546 4,48
17 122 0 0 0 0 1 0,82 65 53,28 56 45,90 543 4,45
18 122 0 0 0 0 2 1,64 75 61,48 45 36,89 531 4,35
19 122 0 0 0 0 4 3,28 70 57,38 48 39,34 532 4,36
20 122 0 0 0 0 0 0,00 75 61,48 47 38,52 535 4,39
21 122 0 0 91 74,59 24 19,67 5 4,10 2 1,64 284 2,33
22 122 0 0 0 0 2 1,64 69 56,56 51 41,80 537 4,40
23 122 0 0 0 0 1 0,82 64 52,46 57 46,72 544 4,46
24 122 0 0 0 0 3 2,46 55 45,08 64 52,46 549 4,50
25 122 0 0 0 0 4 3,28 52 42,62 66 54,10 550 4,51
26 122 0 0 0 0 1 0,82 58 47,54 63 51,64 550 4,51
27 122 0 0 0 0 3 2,46 55 45,08 64 52,46 549 4,50
28 122 0 0 0 0 4 3,28 92 75,41 26 21,31 510 4,18
29 122 0 0 0 0 1 0,82 41 33,61 80 65,57 567 4,65
152
30 122 0 0 0 0 4 3,28 45 36,89 73 59,84 557 4,57
153
31 122 0 0 0 0 0 0,00 47 38,52 75 61,48 563 4,61
32 122 0 0 0 0 6 4,92 55 45,08 61 50,00 543 4,45
33 122 0 0 0 0 4 3,28 42 34,43 76 62,30 560 4,59
34 122 0 0 0 0 0 0,00 52 42,62 70 57,38 558 4,57
35 122 0 0 0 0 3 2,46 64 52,46 55 45,08 540 4,43
36 122 0 0 0 0 1 0,82 71 58,20 50 40,98 537 4,40
37 122 0 0 0 0 2 1,64 65 53,28 55 45,08 541 4,43
38 122 0 0 0 0 0 0,00 62 50,82 60 49,18 548 4,49
39 122 0 0 0 0 4 3,28 58 47,54 60 49,18 544 4,46
40 122 0 0 0 0 5 4,10 57 46,72 60 49,18 543 4,45
41 122 0 0 0 0 0 0,00 43 35,25 79 64,75 567 4,65
42 122 0 0 0 0 1 0,82 59 48,36 62 50,82 549 4,50
Jumlah 182
Rata-rata 4,34
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju bekerja
dengan penuh kesungguhan hati. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju bekerja dengan penuh kesungguhan hati. Responden yang
menjawab ragu-ragu bekerja dengan penuh kesungguhan hati 4 orang
(3,28%). Responden yang menjawab setuju bekerja dengan penuh
kesungguhan hati 27 orang (22,13%). Responden yang menjawab
sangat setuju bekerja dengan penuh kesungguhan hati 91 orang
(74,59%). Rata-rata yang bekerja dengan penuh kesungguhan hati
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju berusaha
dengan sungguh-sungguh melaksanakan pekerjaan. Responden tidak
ada yang menjawab tidak setuju berusaha dengan sungguh-sungguh
melaksanakan pekerjaan. Responden yang menjawab ragu-ragu
berusaha dengan sungguh-sungguh melaksanakan pekerjaan 5 orang
153
(4,10%). Responden yang menjawab setuju berusaha dengan sungguh-
sungguh melaksanakan pekerjaan 60 orang (49,18%). Responden yang
menjawab sangat setuju berusaha dengan sungguh-sungguh
melaksanakan pekerjaan 57 orang (46,72%). Rata-rata yang berusaha
dengan sungguh-sungguh melaksanakan pekerjaan mencapai 4,43
(sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju merasa
telah berusaha dengan penuh kesungguhan hati untuk melasanakan
tugas serta kewajiban hati untuk melaksanakan tugas serta kewajiban
dengan sebaik-baiknya. Responden tidak ada yang menjawab tidak
setuju merasa telah berusaha dengan penuh kesungguhan hati untuk
melasanakan tugas serta kewajiban hati untuk melaksanakan tugas serta
kewajiban dengan sebaik-baiknya. Responden yang menjawab ragu-
ragu merasa telah berusaha dengan penuh kesungguhan hati untuk
melasanakan tugas serta kewajiban hati untuk melaksanakan tugas serta
kewajiban dengan sebaik-baiknya 3 orang (2,46%). Responden yang
menjawab setuju merasa telah berusaha dengan penuh kesungguhan hati
untuk melasanakan tugas serta kewajiban hati untuk melaksanakan
tugas serta kewajiban dengan sebaik-baiknya 62 orang (50,82%).
Responden yang menjawab sangat setuju merasa telah berusaha dengan
penuh kesungguhan hati untuk melasanakan tugas serta kewajiban hati
untuk melaksanakan tugas serta kewajiban dengan sebaik-baiknya 57
orang (46,72%). Rata-rata yang merasa telah berusaha dengan penuh
154
kesungguhan hati untuk melaksanakan tugas serta kewajiban dengan
sebaik-baiknya mencapai 4,44 (sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju rekan
sejawat di tempat kerja tidak memberi semangat kerja untuk
melaksanakan semua tugas. Responden yang menjawab tidak setuju
rekan sejawat di tempat kerja tidak memberi semangat kerja untuk
melaksanakan semua tugas 104 orang (85,25%). Responden yang
menjawab ragu-ragu rekan sejawat di tempat kerja tidak memberi
semangat kerja untuk melaksanakan semua tugas 14 orang (11,48%).
Responden yang menjawab setuju rekan sejawat di tempat kerja tidak
memberi semangat kerja untuk melaksanakan semua tugas 4 orang
(3,28%). Responden tidak ada yang menjawab sangat setuju rekan
melaksanakan semua tugas. Rata-rata yang rekan sejawat di tempat
kerja tidak memberi semangat kerja untuk melaksanakan semua tugas
mencapai 2,18 .
putus asa menghadapi kegagalan dalam melaksanakan tugas.
Responden yang menjawab tidak setuju merasa putus asa menghadapi
kegagalan dalam melaksanakan tugas 103 orang (84,43%). Responden
yang menjawab ragu-ragu merasa putus asa menghadapi kegagalan
dalam melaksanakan tugas 11 orang (9,02%). Responden yang
menjawab setuju merasa putus asa menghadapi kegagalan dalam
155
melaksanakan tugas 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
sangat setuju merasa putus asa menghadapi kegagalan dalam
melaksanakan tugas 3 orang (2,46%). Rata-rata yang merasa putus asa
menghadapi kegagalan dalam melaksanakan tugas mencapai 2,25.
melaksanakan tugas dengan baik tidak pernah menyerah. Responden
tidak ada yang menjawab tidak setuju berusaha melaksanakan tugas
dengan baik tidak pernah menyerah. Responden yang menjawab ragu-
ragu berusaha melaksanakan tugas dengan baik tidak pernah menyerah
2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju berusaha
melaksanakan tugas dengan baik tidak pernah menyerah 53 orang
(43,44%). Responden yang menjawab sangat setuju berusaha
melaksanakan tugas dengan baik tidak pernah menyerah 67 orang
(54,92%). Rata-rata yang berusaha melaksanakan tugas dengan baik
tidak pernah menyerah mencapai 4,53 (sangat baik).
telah mematuhi disiplin kerja yang berlaku disekolah tempat bekerja.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju merasa telah
mematuhi disiplin kerja yang berlaku disekolah tempat bekerja.
Responden yang menjawab ragu-ragu merasa telah mematuhi disiplin
kerja yang berlaku disekolah tempat bekerja 1 orang (0,82%).
Responden yang menjawab setuju merasa telah mematuhi disiplin kerja
yang berlaku disekolah tempat bekerja 63 orang (51,64%). Responden
156
yang menjawab sangat setuju merasa telah mematuhi disiplin kerja
yang berlaku disekolah tempat anda bekerja 58 orang (47,54%). Rata-
rata yang merasa telah mematuhi disiplin kerja yang berlaku disekolah
tempat bekerja mencapai 4,47 (sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju dalam
melaksanakan tugas, mentaati kode etik pendidikan. Responden tidak
ada yang menjawab tidak setuju dalam melaksanakan tugas, mentaati
kode etik pendidikan. Responden yang menjawab ragu-ragu dalam
melaksanakan tugas, mentaati kode etik pendidikan tidak ada.
Responden yang menjawab setuju dalam melaksanakan tugas, mentaati
kode etik pendidikan 44 orang (36,07%). Responden yang menjawab
sangat setuju dalam melaksanakan tugas, mentaati kode etik pendidikan
78 orang (63,93%). Rata-rata yang dalam melaksanakan tugas, mentaati
kode etik pendidikan mencapai 4,64 (sangat baik).
melaksanakan tugas, mengikuti disiplin pegawai yang diatur oleh
pemerintah. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju dalam
pemerintah. Responden yang menjawab ragu-ragu dalam melaksanakan
tugas, mengikuti disiplin pegawai yang diatur oleh pemerintah 1 orang
(0,82%). Responden yang menjawab setuju dalam melaksanakan tugas,
mengikuti disiplin pegawai yang diatur oleh pemerintah 35 orang
(28,69%). Responden yang menjawab sangat setuju dalam
157
pemerintah 86 orang (70,49%). Rata-rata yang dalam melaksanakan
tugas, mengikuti disiplin pegawai yang diatur oleh pemerintah
mencapai 4,70.
semua tugas yang dibebankan atasan telah dikerjakan dengan sebaik-
baiknya. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju merasa
semua tugas yang dibebankan atasan telah dikerjakan dengan sebaik-
baiknya. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa semua tugas
yang dibebankan atasan telah dikerjakan dengan sebaik-baiknya tidak
ada. Responden yang menjawab setuju merasa semua tugas yang
dibebankan atasan telah dikerjakan dengan sebaik-baiknya 43 orang
(35,25%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa semua tugas
yang dibebankan atasan telah dikerjakan dengan sebaik-baiknya 79
orang (64,75%). Rata-rata yang merasa semua tugas yang dibebankan
atasan telah dikerjakan dengan sebaik-baiknya mencapai 4,65 (sangat
baik).
selalu menciptakan hubungan-hubungan kerjasama dengan atasan di
tempat kerja. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju merasa
selalu menciptakan hubungan-hubungan kerjasama dengan atasan di
tempat kerja. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa selalu
menciptakan hubungan-hubungan kerjasama dengan atasan di tempat
158
kerja 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju merasa selalu
kerja 46 orang (37,70%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasa selalu menciptakan hubungan-hubungan kerjasama dengan
atasan di tempat kerja 74 orang (60,66%). Rata-rata yang merasa selalu
kerja mencapai 4,59 (sangat baik).
selalu melaksanakan segala ketentuan yang merupakan kebijaksanaan
pemerintah dalam bidang pendidikan di tempat kerja. Responden tidak
ada yang menjawab tidak setuju merasa selalu melaksanakan segala
ketentuan yang merupakan kebijaksanaan pemerintah dalam bidang
pendidikan di tempat kerja. Responden yang menjawab ragu-ragu
merasa selalu melaksanakan segala ketentuan yang merupakan
kebijaksanaan pemerintah dalam bidang pendidikan di tempat kerja
tidak ada. Responden yang menjawab setuju merasa selalu
melaksanakan segala ketentuan yang merupakan kebijaksanaan
pemerintah dalam bidang pendidikan di tempat kerja 61 orang
(50,00%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa selalu
melaksanakan segala ketentuan yang merupakan kebijaksanaan
pemerintah dalam bidang pendidikan di tempat kerja 61 orang
(50,00%). Rata-rata yang merasa selalu melaksanakan segala ketentuan
159
yang merupakan kebijaksanaan pemerintah dalam bidang pendidikan di
tempat kerja mencapai 4,50 (sangat baik).
untuk menjalankan setiap kebijaksanaan yang ditetapkan oleh sekolah.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju berusaha untuk
menjalankan setiap kebijaksanaan yang ditetapkan oleh sekolah.
Responden yang menjawab ragu-ragu berusaha untuk menjalankan
setiap kebijaksanaan yang ditetapkan oleh sekolah 3 orang (2,46%).
Responden yang menjawab setuju berusaha untuk menjalankan setiap
kebijaksanaan yang ditetapkan oleh sekolah 66 orang (54,10%).
Responden yang menjawab sangat setuju berusaha untuk menjalankan
setiap kebijaksanaan yang ditetapkan oleh sekolah 53 orang (43,44%).
Rata-rata yang berusaha untuk menjalankan setiap kebijaksanaan yang
ditetapkan oleh sekolah mencapai 4,41 (sangat baik).
setiap penampilan di tempat kerja selalu bergairah dan bersemangat.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju dalam setiap
penampilan di tempat kerja selalu bergairah dan bersemangat.
Responden yang menjawab ragu-ragu dalam setiap penampilan di
tempat kerja selalu bergairah dan bersemangat 2 orang (1,64%).
Responden yang menjawab setuju dalam setiap penampilan di tempat
kerja selalu bergairah dan bersemangat 65 orang (53,28%). Responden
yang menjawab sangat setuju dalam setiap penampilan di tempat kerja
160
selalu bergairah dan bersemangat 55 orang (45,08%). Rata-rata yang
dalam setiap penampilan di tempat kerja selalu bergairah dan
bersemangat mencapai 4,43 (sangat baik).
senang dan gembira dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
walaupun tugas itu dirasakan berat. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju merasa senang dan gembira dalam melaksanakan
tugas yang dibebankan walaupun tugas itu dirasakan berat. Responden
yang menjawab ragu-ragu merasa senang dan gembira dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan walaupun tugas itu dirasakan
berat 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju merasa
senang dan gembira dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
walaupun tugas itu dirasakan berat 54 orang (44,26%). Responden yang
menjawab sangat setuju merasa senang dan gembira dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan walaupun tugas itu dirasakan
berat 64 orang (52,46%). Rata-rata yang merasa senang dan gembira
dalam melaksanakan tugas yang dibebankan walaupun tugas itu
dirasakan berat mencapai 4,49 (sangat baik).
melaksanakan tugas datang kesekolah sebelum kegiatan dimulai.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju dalam melaksanakan
tugas datang kesekolah sebelum kegiatan dimulai. Responden yang
menjawab ragu-ragu dalam melaksanakan tugas datang kesekolah
161
sebelum kegiatan dimulai 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab
setuju dalam melaksanakan tugas datang kesekolah sebelum kegiatan
dimulai 58 orang (47,54%). Responden yang menjawab sangat setuju
dalam melaksanakan tugas datang kesekolah sebelum kegiatan dimulai
61 orang (50,00%). Rata-rata yang dalam melaksanakan tugas datang
kesekolah sebelum kegiatan dimulai mencapai 4,48 (sangat baik).
memberikan pelajaran kepada siswa-siswa, masuk kelas tepat pada
waktunya. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju dalam
waktunya. Responden yang menjawab ragu-ragu dalam memberikan
pelajaran kepada siswa-siswa, masuk kelas tepat pada waktunya 1 orang
(0,82%). Responden yang menjawab setuju dalam memberikan
pelajaran kepada siswa-siswa, masuk kelas tepat pada waktunya 65
orang (53,28%). Responden yang menjawab sangat setuju dalam
waktunya 56 orang (45,90%). Rata-rata yang dalam memberikan
pelajaran kepada siswa-siswi, masuk kelas tepat pada waktunya
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju tahu
bahwa gaji guru hanya cukup untuk hidup sederhana dengan keluarga,
merasa senang dengan pekerjaan. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju setuju tahu bahwa gaji guru hanya cukup untuk hidup
162
sederhana dengan keluarga, merasa senang dengan pekerjaan.
Responden yang menjawab ragu-ragu setuju tahu bahwa gaji guru
hanya cukup untuk hidup sederhana dengan keluarga, merasa senang
dengan pekerjaan 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju
setuju tahu bahwa gaji guru hanya cukup untuk hidup sederhana dengan
keluarga, merasa senang dengan pekerjaan 75 orang (61,48%).
Responden yang menjawab sangat setuju setuju tahu bahwa gaji guru
hanya cukup untuk hidup sederhana dengan keluarga, merasa senang
dengan pekerjaan 45 orang (36,89%). Rata-rata yang tahu bahwa gaji
guru hanya cukup untuk hidup sederhana dengan keluarga, merasa
senang dengan pekerjaan mencapai 4,35 (sangat baik).
melaksanakan tugas bertutur kata baik. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju dalam melaksanakan tugas bertutur kata baik.
Responden yang menjawab ragu-ragu dalam melaksanakan tugas
bertutur kata baik 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju
dalam melaksanakan tugas bertutur kata baik 70 orang (57,38%).
Responden yang menjawab sangat setuju dalam melaksanakan tugas
bertutur kata baik 48 orang (39,34%). Rata-rata yang dalam
melaksanakan tugas bertutur kata baik mencapai 4,36 (sangat baik).
menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan tugas, meminta
penjelasan dari atasan. Responden tidak ada yang menjawab tidak
163
setuju dalam menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan tugas,
meminta penjelasan dari atasan. Responden yang menjawab ragu-ragu
dalam menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan tugas, meminta
penjelasan dari atasan tidak ada. Responden yang menjawab setuju
dalam menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan tugas, meminta
penjelasan dari atasan 75 orang (61,48%). Responden yang menjawab
sangat setuju dalam menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan
tugas, meminta penjelasan dari atasan 47 orang (38,52%). Rata-rata
yang dalam menghadapi hal-hal yang baru berkaitan dengan tugas,
meminta penjelasan dari atasan mencapai 4,39 (sangat baik).
tidak bersikap ramah-tamah terhadap rekan sejawat di tempat kerja.
Responden yang menjawab tidak setuju merasa tidak bersikap ramah-
tamah terhadap rekan sejawat di tempat kerja 91 orang (74,59%).
Responden yang menjawab ragu-ragu merasa tidak bersikap ramah-
tamah terhadap rekan sejawat di tempat kerja 24 orang (19,67%).
Responden yang menjawab setuju merasa tidak bersikap ramah-tamah
terhadap rekan sejawat di tempat kerja 5 orang (4,10%). Responden
yang menjawab sangat setuju merasa tidak bersikap ramah-tamah
terhadap rekan sejawat di tempat kerja 2 orang (1,64%). Rata-rata yang
merasa tidak berksikap ramah-tamah terhadap rekan sejawat di tempat
kerja mencapai 2,33 .
164
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju hubungan
dengan rekan kerja terjalin dengan harmonis. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju hubungan dengan rekan kerja terjalin dengan
harmonis. Responden yang menjawab ragu-ragu hubungan dengan
rekan kerja terjalin dengan harmonis 2 orang (1,64%). Responden yang
menjawab setuju hubungan dengan rekan kerja terjalin dengan
harmonis 69 orang (56,56%). Responden yang menjawab sangat setuju
hubungan dengan rekan kerja terjalin dengan harmonis 51 orang
(41,80%). Rata-rata yang hubungan dengan rekan kerja terjalin dengan
harmonis mencapai 4,40 (sangat baik).
selalu berusaha menciptakan suasana persahabatan dengan rekan
sejawat di tempat kerja. Responden tidak ada yang menjawab tidak
setuju merasa selalu berusaha menciptakan suasana persahabatan
dengan rekan sejawat di tempat kerja. Responden yang menjawab ragu-
ragu merasa selalu berusaha menciptakan suasana persahabatan dengan
rekan sejawat di tempat kerja 1 orang (0,82%). Responden yang
menjawab setuju merasa selalu berusaha menciptakan suasana
persahabatan dengan rekan sejawat di tempat kerja 64 orang (52,46%).
Responden yang menjawab sangat setuju merasa selalu berusaha
menciptakan suasana persahabatan dengan rekan sejawat di tempat
kerja 57 orang (46,72%). Rata-rata yang merasa selalu berusaha
165
menciptakan suasana persahabatan dengan rekan sejawat di tempat
kerja mencapai 4,46.
selalu berusaha meningkatkan efisien kerja. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju merasa selalu berusaha meningkatkan efisien
kerja. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa selalu berusaha
meningkatkan efisien kerja 3 orang (2,46%). Responden yang
menjawab setuju merasa selalu berusaha meningkatkan efisien kerja 55
orang (2,46%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa selalu
berusaha meningkatkan efisien kerja 64 orang (52,46%). Rata-rata yang
merasa selalu berusaha meningkatkan efisien kerja mencapai 4,50
(sangat baik).
tidak pernah menunda-nunda pekerjaan yang merupakan tugas.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju merasa tidak pernah
menunda-nunda pekerjaan yang merupakan tugas. Responden yang
menjawab ragu-ragu merasa tidak pernah menunda-nunda pekerjaan
yang merupakan tugas 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab
setuju merasa tidak pernah menunda-nunda pekerjaan yang merupakan
tugas 52 orang (42,62%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasa tidak pernah menunda-nunda pekerjaan yang merupakan tugas
66 orang (54,10%). Rata-rata yang merasa tidak pernah menunda-nunda
pekerjaan yang merupakan tugas mencapai 4,51 (sangat baik).
166
selalu berusaha memperbaiki, mengembangkan kepribadian dan
meningkatkan efisiensi kerja. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju merasa selalu berusaha memperbaiki, mengembangkan
kepribadian dan meningkatkan efisiensi kerja. Responden yang
menjawab ragu-ragu merasa selalu berusaha memperbaiki,
mengembangkan kepribadian dan meningkatkan efisiensi kerja 1 orang
(0,82%). Responden yang menjawab setuju merasa selalu berusaha
memperbaiki, mengembangkan kepribadian dan meningkatkan efisiensi
kerja 58 orang (47,54%). Responden yang menjawab sangat setuju
merasa selalu berusaha memperbaiki, mengembangkan kepribadian dan
meningkatkan efisiensi kerja 63 orang (51,64%). Rata-rata yang merasa
selalu berusaha memperbaiki, mengembangkan kepribadian dan
meningkatkan efisiensi kerja mencapai 4,51 (sangat baik).
selalu memperhatikan kegiatan siswa baik di dalam kelas maupun di
luar jam sekolah. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju
merasa selalu memperhatikan kegiatan siswa baik di dalam kelas
maupun di luar jam sekolah. Responden yang menjawab ragu-ragu
merasa selalu memperhatikan kegiatan siswa baik di dalam kelas
maupun di luar jam sekolah 3 orang (2,46%). Responden yang
menjawab setuju merasa selalu memperhatikan kegiatan siswa baik di
dalam kelas maupun di luar jam sekolah 55 orang (45,08%). Responden
167
yang menjawab sangat setuju merasa selalu memperhatikan kegiatan
siswa baik di dalam kelas maupun di luar jam sekolah 64 orang
(52,46%). Rata-rata yang merasa selalu memperhatikan kegiatan siswa
baik di dalam kelas maupun di luar jam sekolah mencapai 4,50 (sangat
baik).
selalu turut mengambil bagian aktif dalam kegiatan ekstrakulikuler
bersama siswa-siswi di sekolah tempat kerja. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju merasa selalu turut mengambil bagian aktif
dalam kegiatan ekstrakulikuler bersama siswa-siswi di sekolah tempat
kerja. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa selalu turut
mengambil bagian aktif dalam kegiatan ekstrakulikuler bersama siswa-
siswi di sekolah tempat kerja 4 orang (3,28%). Responden yang
menjawab setuju merasa selalu turut mengambil bagian aktif dalam
kegiatan ekstrakulikuler bersama siswa-siswi di sekolah tempat kerja 92
orang (75,41%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa selalu
turut mengambil bagian aktif dalam kegiatan ekstrakulikuler bersama
siswa-siswi di sekolah tempat kerja 26 orang (21,31%). Rata-rata yang
merasa selalu turut mengambil bagian aktif dalam kegiatan
ekstrakulikuler bersama siswa-siswi di sekolah tempat kerja mecapai
4,18 (sangat baik).
telah menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia untuk
168
memperbaiki dan meningkatkan pengajaran. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju merasa telah menggunakan semua sumber-
sumber yang tersedia untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengajaran. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa telah
menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia untuk memperbaiki
dan meningkatkan pengajaran 1 orang (0,82%). Responden yang
menjawab setuju merasa telah menggunakan semua sumber-sumber
yang tersedia untuk memperbaiki dan meningkatkan pengajaran 41
orang (33,61%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa telah
dan meningkatkan pengajaran 80 orang (65,57%). Rata-rata yang
merasa telah menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia untuk
memperbaiki dan meningkatkan pengajaran mencapai 4,65 (sangat
baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju bila alat-
alat pelajaran tidak tersedia di sekolah, bersama siswa menciptakan alat-
alat pelajaran sendiri dengan menggunakan bahan-bahan yang mudah
diperoleh. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju bila alat-alat
pelajaran tidak tersedia di sekolah, bersama siswa menciptakan alat-alat
pelajaran sendiri dengan menggunakan bahan-bahan yang mudah
diperoleh. Responden yang menjawab ragu-ragu bila alat-alat pelajaran
tidak tersedia di sekolah, bersama siswa menciptakan alat-alat pelajaran
sendiri dengan menggunakan bahan-bahan yang mudah
169
diperoleh 4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju bila alat-
diperoleh 45 orang (36,89%). Responden yang menjawab sangat setuju
bila alat-alat pelajaran tidak tersedia di sekolah, bersama siswa
menciptakan alat-alat pelajaran sendiri dengan menggunakan bahan-
bahan yang mudah diperoleh 73 orang (59,84%). Rata-rata yang bila alat-
diperoleh mencapai 4,57 (sangat baik).
mendorong siswa untuk lebih giat belajar baik mandiri maupun secara
berkelompok. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju merasa
berkelompok. Responden tidak ada yang menjawab ragu-ragu merasa
berkelompok. Responden yang menjawab setuju merasa mendorong
siswa untuk lebih giat belajar baik mandiri maupun secara berkelompok
47 orang (38,52%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa
berkelompok 75 orang (61,48%). Rata-rata yang merasa mendorong
siswa untuk lebih giat belajar baik mandiri maupun secara berkelompok
170
telah menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia untuk
memperbaiki serta, meningkatkan pengajaran. Responden tidak ada
yang menjawab tidak setuju merasa telah menggunakan semua sumber-
sumber yang tersedia untuk memperbaiki serta, meningkatkan
pengajaran. Responden yang menjawab ragu-ragu merasa telah
serta, meningkatkan pengajaran 6 orang (4,92%). Responden yang
menjawab setuju merasa telah menggunakan semua sumber-sumber
yang tersedia untuk memperbaiki serta, meningkatkan pengajaran 55
orang (45,08%). Responden yang menjawab sangat setuju merasa telah
serta, meningkatkan pengajaran 61 orang (50,00%). Rata-rata yang
merasa telah menggunakan semua sumber-sumber yang tersedia untuk
memperbaiki serta, meningkatkan pengajaran mencapai 4,45 (sangat
baik).
meningkatkan kompetensi diri sebagai pendidik. Responden tidak ada
yang menjawab tidak setuju berusaha meningkatkan kompetensi diri
sebagai pendidik. Responden yang menjawab ragu-ragu berusaha
meningkatkan kompetensi diri sebagai pendidik 4 orang (3,28%).
Responden yang menjawab setuju berusaha meningkatkan kompetensi
diri sebagai pendidik 42 orang (34,43%). Responden yang menjawab
171
sangat setuju berusaha meningkatkan kompetensi diri sebagai pendidik
76 orang (62,30%). Rata-rata yang berusaha meningkatkan kompetensi
diri sebagai pendidik mencapai 4,59 (sangat baik).
selalu tampil sebagai pengambil inisiatif dalam pelaksanaan tugas-tugas
di tempat kerja. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju
merasa selalu tampil sebagai pengambil inisiatif dalam pelaksanaan
tugas-tugas di tempat kerja. Responden yang menjawab ragu-ragu
tugas-tugas di tempat kerja tidak ada. Responden yang menjawab setuju
tugas-tugas di tempat kerja 52 orang (42,62%). Responden yang
menjawab sangat setuju merasa selalu tampil sebagai pengambil
inisiatif dalam pelaksanaan tugas-tugas di tempat kerja 70 orang
(57,38%). Rata-rata yang merasa selalu tampil sebagai pengambil
inisiatif dalam pelaksanaan tugas-tugas di tempat kerja mencapai 4,57
(sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju
menggunakan pakaian rapi dalam kerja. Responden tidak ada yang
menjawab tidak setuju menggunakan pakaian rapi dalam kerja.
Responden yang menjawab ragu-ragu menggunakan pakaian rapi dalam
kerja 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju menggunakan
pakaian rapi dalam kerja 64 orang (52,46%). Responden yang
172
menjawab sangat setuju menggunakan pakaian rapi dalam kerja 55
orang (45,08%). Rata-rata yang menggunakan pakaian rapi dalam kerja
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju bertutur
kata sopan dalam mengajar. Responden tidak ada yang menjawab tidak
setuju bertutur kata sopan dalam mengajar. Responden yang menjawab
ragu-ragu bertutur kata sopan dalam mengajar 1 orang (0,82%).
Responden yang menjawab setuju bertutur kata sopan dalam mengajar
71 orang (58,20%). Responden yang menjawab sangat setuju bertutur
kata sopan dalam mengajar 50 orang (40,98%). Rata-rata yang bertutur
kata sopan dalam mengajar mencapai 4,40 (sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju bekerja
sama dengan kepala sekolah. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju bekerja sama dengan kepala sekolah. Responden yang
menjawab ragu-ragu bekerja sama dengan kepala sekolah 2 orang
(1,64%). Responden yang menjawab setuju bekerja sama dengan kepala
bekerja sama dengan kepala sekolah 55 orang (45,08%). Rata-rata yang
bekerja sama dengan kepala sekolah mencapai 4,43 (sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju menjalin
hubungan dengan orang tua siswa. Responden tidak ada yang menjawab
tidak setuju menjalin hubungan dengan orang tua siswa. Responden
tidak ada yang menjawab ragu-ragu menjalin hubungan dengan orang
173
tua siswa. Responden yang menjawab setuju menjalin hubungan dengan
orang tua siswa 62 orang (50,82%). Responden yang menjawab sangat
setuju menjalin hubungan dengan orang tua siswa 60 orang (49,18%).
Rata-rata yang menjalin hubungan dengan orang tua siswa mencapai
4,49 (sangat baik).
melaksanakan perintah kepala sekolah dengan senang hati. Responden
tidak ada yang menjawab tidak setuju melaksanakan perintah kepala
sekolah dengan senang hati. Responden yang menjawab ragu-ragu
melaksanakan perintah kepala sekolah dengan senang hati 4 orang
(3,28%). Responden yang menjawab setuju melaksanakan perintah
kepala sekolah dengan senang hati 58 orang (47,54%). Responden yang
menjawab sangat setuju melaksanakan perintah kepala sekolah dengan
senang hati 60 orang (49,18%). Rata-rata yang melaksanakan perintah
kepala sekolah dengan senang hati mencapai 4,46 (sangat baik).
mengerjakan semua tugas dengan senang hati tanpa memikirkan materi.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju mengerjakan semua
tugas dengan senang hati tanpa memikirkan materi. Responden yang
menjawab ragu-ragu mengerjakan semua tugas dengan senang hati
tanpa memikirkan materi 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
setuju mengerjakan semua tugas dengan senang hati tanpa memikirkan
materi 57 orang (46,72%). Responden yang menjawab sangat setuju
174
mengerjakan semua tugas dengan senang hati tanpa memikirkan materi
60 orang (49,18%). Rata-rata mengerjakan semua tugas dengan senang
hati tanpa memikirkan materi mencapai 4,45.
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju membuat
penelitian tindakan kelas sebagai upaya meningkatkan hasil belajar.
Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju membuat penelitian
tindakan kelas sebagai upaya meningkatkan hasil belajar. Responden
tidak ada yang menjawab ragu-ragu membuat penelitian tindakan kelas
sebagai upaya meningkatkan hasil belajar. Responden yang menjawab
setuju membuat penelitian tindakan kelas sebagai upaya meningkatkan
hasil belajar 43 orang (35,25%). Responden yang menjawab sangat
setuju membuat penelitian tindakan kelas sebagai upaya meningkatkan
hasil belajar 79 orang (64,75%). Rata-rata yang membuat penelitian
tindakan kelas sebagai upaya meningkatkan hasil belajar mencapai 4,65
(sangat baik).
Responden tidak ada yang menjawab sangat tidak setuju berani
membuat terobosan inovasi pembelajaran untuk meningkatkan kualitas
pembelajaran. Responden tidak ada yang menjawab tidak setuju berani
membuat terobosan inovasi pembelajaran untuk meningkatkan kualitas
pembelajaran. Responden yang menjawab ragu-ragu berani membuat
terobosan inovasi pembelajaran untuk meningkatkan kualitas
pembelajaran 1 orang (0,82%). Responden yang menjawab setuju
berani membuat terobosan inovasi pembelajaran untuk meningkatkan
175
kualitas pembelajaran 59 orang (48,36%). Responden yang menjawab
sangat setuju berani membuat terobosan inovasi pembelajaran untuk
meningkatkan kualitas pembelajaran 62 orang (50,82%). Rata-rata yang
berani membuat terobosan inovasi pembelajaran untuk meningkatkan
kualitas pembelajaran mencapai 4,50 (sangat baik).
Nilai rata-rata tertinggi 4,71 yaitu responden bekerja dengan penuh
kesungguhan hati. Nilai rata-rata terendah 2,18 yaitu responden rekan
melaksanakan semua tugas. Rata-rata semangat kerja seluruhnya 4,34
di bulatkan menjadi 4 dengan kategor baik.
Tabel 4.14
Hasil Penilaian Semangat Kerja
No Nilai Jumlah Persen Kategori Ket

1 80 – 100 122 100 Sangat baik A
2 59 – 79
3 39 – 58
4 20 – 38
140
122
120 100
100
80 – 100
80 59 – 79
60 39 – 58
40 20 – 38
20
0
Grafik 4.3 Hasil Penilaian Semangat Kerja
176
Tabel 4.15
Kriteria Penilaian Semangat Kerja

2. 59- 79 Tinggi B
3. 39 - 58 Sedang C
4. 20-38 Rendah D
4. Deskripsi Kinerja Guru
Tabel 4.16
Deskripsi Kinerja Guru
Kategori Skor Tota

No. Item
Rata-
N l
rata
Skor
1 2 3 4 5
F % f % f % f % f %
1 122 0 0 0 0 2 1,64 29 23,77 91 74,59 577 4,73
2 122 0 0 0 0 1 0,82 42 34,43 79 64,75 566 4,64
3 122 0 0 0 0 6 4,92 67 54,92 49 40,16 531 4,35
4 122 0 0 0 0 2 1,64 43 35,25 77 63,11 563 4,61
5 122 0 0 0 0 2 1,64 38 31,15 82 67,21 568 4,66
6 122 0 0 0 0 3 2,46 31 25,41 88 72,13 573 4,70
7 122 0 0 0 0 3 2,46 35 28,69 84 68,85 569 4,66
8 122 0 0 0 0 5 4,10 29 23,77 88 72,13 571 4,68
9 122 0 0 0 0 3 2,46 31 25,41 88 72,13 573 4,70
10 122 0 0 0 0 5 4,10 22 18,03 95 77,87 578 4,74
11 122 0 0 0 0 3 2,46 31 25,41 88 72,13 573 4,70
12 122 0 0 0 0 4 3,28 62 50,82 56 45,90 540 4,43
13 122 0 0 0 0 5 4,10 38 31,15 79 64,75 562 4,61
14 122 0 0 0 0 4 3,28 64 52,46 54 44,26 538 4,41
15 122 0 0 0 0 3 2,46 60 49,18 59 48,36 544 4,46
16 122 0 0 0 0 3 2,46 43 35,25 76 62,30 561 4,60
17 122 0 0 0 0 3 2,46 49 40,16 70 57,38 555 4,55
18 122 0 0 0 0 3 2,46 48 39,34 71 58,20 556 4,56
19 122 0 0 0 0 6 4,92 56 45,90 60 49,18 542 4,44
20 122 0 0 0 0 2 1,64 47 38,52 73 59,84 559 4,58
21 122 0 0 0 0 2 1,64 50 40,98 70 57,38 556 4,56
177
22 122 0 0 0 0 4 3,28 61 50,00 57 46,72 541 4,43
23 122 0 0 0 0 3 2,46 63 51,64 56 45,90 541 4,43
24 122 0 0 0 0 3 2,46 50 40,98 69 56,56 554 4,54
25 122 0 0 0 0 2 1,64 54 44,26 66 54,10 552 4,52
26 122 0 0 0 0 3 2,46 33 27,05 86 70,49 571 4,68
27 122 0 0 0 0 3 2,46 38 31,15 81 66,39 566 4,64
28 122 0 0 0 0 1 0,82 49 40,16 72 59,02 559 4,58
29 122 0 0 0 0 3 2,46 32 26,23 87 71,31 572 4,69
30 122 0 0 0 0 3 2,46 46 37,70 73 59,84 558 4,57
31 122 0 0 0 0 0 0,00 51 41,80 71 58,20 559 4,58
Jumlah 142
Rata-rata 4,58
Responden yang menjawab sangat tidak setuju mempersiapkan
diri sebelum melaksanakan kegiatan mengajar tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju mempersiapkan diri sebelum melaksanakan
kegiatan mengajar tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
mempersiapkan diri sebelum melaksanakan kegiatan mengajar 2 orang
(1,64%). Responden yang menjawab setuju mempersiapkan diri sebelum
melaksanakan kegiatan mengajar 29 orang (23,77%). Responden yang
menjawab sangat setuju mempersiapkan diri sebelum melaksanakan
kegiatan mengajar 91 orang (74,59%). Rata-rata persiapan mengajar 4,73
(sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju membuat rencana
pengajaran sebelum mengajar tidak ada. Responden yang menjawab tidak
setuju membuat rencana pengajaran sebelum mengajar tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu membuat rencana pengajaran
sebelum mengajar 1 orang (0,82%). Responden yang menjawab setuju
178
membuat rencana pengajaran sebelum mengajar 42 orang (34,43%).
Responden yang menjawab sangat setuju membuat rencana pengajaran
sebelum mengajar 79 orang (64,75%). Rata-rata membuat rencana
pembelajaran 4,64 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju membuat
penilaian terhadap tugas yang dilaksanakan para siswa tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju membuat penilaian terhadap
tugas yang dilaksanakan para siswa tidak ada. Responden yang menjawab
ragu-ragu membuat penilaian terhadap tugas yang dilaksanakan para
siswa 6 orang (4,92%). Responden yang menjawab setuju membuat
penilaian terhadap tugas yang dilaksanakan para siswa 67 orang
(54,92%). Responden yang menjawab sangat setuju membuat penilaian
terhadap tugas yang dilaksanakan para siswa 49 orang (40,16%). Rata-
rata penilaian tugas siswa 4,35 (sangat baik).
penilaian terhadap ujian yang diberikan kepada siswa tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju membuat penilaian terhadap
ujian yang diberikan kepada siswa tidak ada. Responden yang menjawab
ragu-ragu membuat penilaian terhadap ujian yang diberikan kepada siswa
2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju membuat penilaian
terhadap ujian yang diberikan kepada siswa 43 orang (35,25%).
Responden yang menjawab sangat setuju membuat penilaian terhadap
179
ujian yang diberikan kepada siswa 77 orang (63,11%). Rata-rata penilaian
ujian 4,61 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memeriksa tugas
yang di kerjakan siswa tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju
memeriksa tugas yang di kerjakan siswa tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu memeriksa tugas yang di kerjakan siswa 2 orang
(1,64%). Responden yang menjawab setuju memeriksa tugas yang di
kerjakan siswa 38 orang (31,15%). Responden yang menjawab sangat
setuju memeriksa tugas yang dikerjakan siswa 82 orang (67,21%). Rata-
rata memeriksa tugas siswa 4,66 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menyajikan materi
sesuai dengan langkah proses pembelajaran di RPP tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju menyajikan materi sesuai dengan langkah
proses pembelajaran di RPP tidak ada. Responden yang menjawab ragu-
ragu menyajikan materi sesuai dengan langkah proses pembelajaran di
RPP 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju menyajikan
materi sesuai dengan langkah proses pembelajaran di RPP 31 orang
(25,41%). Responden yang menjawab sangat setuju menyajikan materi
sesuai dengan langkah proses pembelajaran di RPP 88 orang (72,13%).
Rata-rata penyajian materi pelajaran 4,70 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan contoh-
contoh nyata dalam menjelaskan pelajaran tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju memberikan contoh-contoh nyata dalam
180
menjelaskan pelajaran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
memberikan contoh-contoh nyata dalam menjelaskan pelajaran 3 orang
(2,46%). Responden yang menjawab setuju memberikan contoh-contoh
nyata dalam menjelaskan pelajaran 35 orang (28,69%). Responden yang
menjawab sangat setuju memberikan contoh-contoh nyata dalam
menjelaskan pelajaran 84 orang (68,85%). Rata-rata pemberian contoh
nyata 4,66 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan
motivasi terhadap siswa untuk belajar tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju memberikan motivasi terhadap siswa untuk belajar
tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu memberikan motivasi
terhadap siswa untuk belajar 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab
setuju memberikan motivasi terhadap siswa untuk belajar 29 orang
(23,77%). Responden yang menjawab sangat setuju memberikan motivasi
terhadap siswa untuk belajar 88 orang (72,13%). Rata-rata memberi
motivasi 4,68 (sangat baik).
kesimpulan pengajaran setiap akhir pelajaran tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju membuat kesimpulan pengajaran setiap akhir
pelajaran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu membuat
kesimpulan pengajaran setiap akhir pelajaran 3 orang (2,46%).
Responden yang menjawab setuju membuat kesimpulan pengajaran setiap
akhir pelajaran 31 orang (25,41%). Responden yang menjawab sangat
181
setuju membuat kesimpulan pengajaran setiap akhir pelajaran 88 orang
(72,13%). Rata-rata membuat kesimpulan di akhir pelajaran 4,70 (sangat
baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menguasai media
pelajaran yang bervariatif tidak ada. Responden yang menjawab tidak
setuju menguasai media pelajaran yang bervariatif tidak ada. Responden
yang menjawab ragu-ragu menguasai media pelajaran yang bervariatif 5
orang (4,10%). Responden yang menjawab setuju menguasai media
pelajaran yang bervariatif 22 orang (18,03%). Responden yang menjawab
sangat setuju menguasai media pelajaran yang bervariatif 95 orang
(77,87%). Rata-rata penguasaan media pembelajaran 4,74 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju biasa
menggunakan sumber belajar dari internet tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju biasa menggunakan sumber belajar dari internet
tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu biasa menggunakan
sumber belajar dari internet 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab
setuju biasa menggunakan sumber belajar dari internet 31 orang
(25,41%). Responden yang menjawab sangat setuju biasa menggunakan
sumber belajar dari internet 88 orang (72,13%). Rata-rata penggunaan
sumber belajar 4,70 (sangat baik).
metode menyesuaikan dengan karakteristik siswa tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju menggunakan metode menyesuaikan dengan
182
karakteristik siswa tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
menggunakan metode menyesuaikan dengan karakteristik siswa 4 orang
(3,28%). Responden yang menjawab setuju menggunakan metode
menyesuaikan dengan karakteristik siswa 62 orang (50,82%). Responden
yang menjawab sangat setuju menggunakan metode menyesuaikan
dengan karakteristik siswa 56 orang (45,90%). Rata-rata penyesuaian
karakter siswa 4,43 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju seorang guru
menyesuaikan metode pengaran dengan situasi kelas tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju seorang guru menyesuaikan
metode pengaran dengan situasi kelas tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu seorang guru menyesuaikan metode pengaran
dengan situasi kelas 5 orang (4,10%). Responden yang menjawab setuju
seorang guru menyesuaikan metode pengaran dengan situasi kelas 38
orang (31,15%). Responden yang menjawab sangat setuju seorang guru
menyesuaikan metode pengaran dengan situasi kelas 79 orang (64,75%).
Rata-rata penggunaan metode pembelajaran 4,61 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju biasa
menggunakan sumber belajar menurut kebutuhan siswa tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju biasa menggunakan sumber
belajar menurut kebutuhan siswa tidak ada. Responden yang menjawab
ragu-ragu biasa menggunakan sumber belajar menurut kebutuhan siswa 4
orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju biasa menggunakan
183
sumber belajar menurut kebutuhan siswa 64 orang (52,46%). Responden
yang menjawab sangat setuju biasa menggunakan sumber belajar menurut
kebutuhan siswa 54 orang (44,26%). Rata-rata penggunaan sumber
belajar 4,41 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan latihan-
latihan pada siswa setiap pegajaran berakhir tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju memberikan latihan-latihan pada siswa setiap
pegajaran berakhir tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
memberikan latihan-latihan pada siswa setiap pegajaran berakhir 3 orang
(2,46%). Responden yang menjawab setuju memberikan latihan-latihan
pada siswa setiap pegajaran berakhir 60 orang (49,18%). Responden yang
menjawab sangat setuju memberikan latihan-latihan pada siswa setiap
pegajaran berakhir 59 orang (48,36%). Rata-rata pemberian latihan pada
siswa 4,46 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan ujian
terhadap siswa secara berkala tidak ada. Responden yang menjawab tidak
setuju memberikan ujian terhadap siswa secara berkala tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu memberikan ujian terhadap siswa
secara berkala 3 orang (4,46%). Responden yang menjawab setuju
memberikan ujian terhadap siswa secara berkala 43 orang (35,25%).
Responden yang menjawab sangat setuju memberikan ujian terhadap
siswa secara berkala 76 orang (62,30%). Rata-rata pemberian ujian
berkala 4,60 (sangat baik).
184
metode yang menunjang kreatifitas anak tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju menggunakan metode yang menunjang kreatifitas
anak tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu menggunakan
metode yang menunjang kreatifitas anak 3 orang (2,46%). Responden
yang menjawab setuju menggunakan metode yang menunjang kreatifitas
anak 49 orang (40,16%). Responden yang menjawab sangat setuju
menggunakan metode yang menunjang kreatifitas anak 70 orang
(57,38%). Rata-rata penggunaan metode yang menunjang kreativitas
media sesuai tujuan pembelajaran tidak ada. Responden yang menjawab
tidak setuju menggunakan media sesuai tujuan pembelajaran tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu menggunakan media sesuai tujuan
pembelajaran 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju
menggunakan media sesuai tujuan pembelajaran 48 orang (39,34%).
Responden yang menjawab sangat setuju menggunakan media sesuai
tujuan pembelajaran 71 orang (58,20%). Rata-rata penggunaan media
sesuai tujuan pembelajaran 4,56 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju selalu
mempersiapkan metode pengarang yang tepat sesuai dengan materi
pengajaran tidak ada. Responden yang menjawab tidak setuju selalu
185
pengajaran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu selalu
pengajaran 6 orang (4,92%). Responden yang menjawab setuju selalu
pengajaran 56 orang (45,90%). Responden yang menjawab sangat setuju
selalu mempersiapkan metode pengarang yang tepat sesuai dengan materi
pengajaran 60 orang (49,18%). Rata-rata 4,44.
Responden yang menjawab sangat tidak setuju guru mengajak
siswa untuk belajar diluar ruangan tidak ada. Responden yang menjawab
tidak setuju guru mengajak siswa untuk belajar diluar ruangan tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu guru mengajak siswa untuk belajar
diluar ruangan 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju guru
mengajak siswa untuk belajar diluar ruangan 27 orang (38,52%).
Responden yang menjawab sangat setuju guru mengajak siswa untuk
belajar diluar ruangan 73 orang (59,84%). Rata-rata belajar di luar
ruangan 4,58 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menggunakan alat
bantu yang tersedia disekolah untuk pengajaran tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju menggunakan alat bantu yang tersedia
disekolah untuk pengajaran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-
ragu menggunakan alat bantu yang tersedia disekolah untuk pengajaran 2
orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju menggunakan alat
bantu yang tersedia disekolah untuk pengajaran 50 orang (40,98%).
186
Responden yang menjawab sangat setuju menggunakan alat bantu yang
tersedia disekolah untuk pengajaran 70 orang (57,38%). Rata-rata
penggunaan alat bantu mengajar 4,56 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju terbiasa
menyisipkan bahasa asing setiap menyajikan pelajaran tidak ada.
Responden yang menjawab tidak setuju terbiasa menyisipkan bahasa
asing setiap menyajikan pelajaran tidak ada. Responden yang menjawab
ragu-ragu terbiasa menyisipkan bahasa asing setiap menyajikan pelajaran
4 orang (3,28%). Responden yang menjawab setuju terbiasa menyisipkan
bahasa asing setiap menyajikan pelajaran 61 orang (50,00%). Responden
yang menjawab sangat setuju terbiasa menyisipkan bahasa asing setiap
menyajikan pelajaran 57 orang (46,72%). Rata-rata penyajian pelajaran
4,43 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan kesan
bahwa menguasai proses pembelajaran tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju memberikan kesan bahwa menguasai proses
pembelajaran tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
memberikan kesan bahwa menguasai proses pembelajaran 3 orang
(2,46%). Responden yang menjawab setuju memberikan kesan bahwa
menguasai proses pembelajaran 63 orang (51,64%). Responden yang
menjawab sangat setuju memberikan kesan bahwa menguasai proses
pembelajaran 56 orang (45,90%). Rata-rata penguasaan proses
pembelajaran 4,43 (sangat baik).
187
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memfasilitasi
siswa untuk menuangkan gagasan/ide tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju memfasilitasi siswa untuk menuangkan
gagasan/ide tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
memfasilitasi siswa untuk menuangkan gagasan/ide 3 orang (2,46%).
Responden yang menjawab setuju memfasilitasi siswa untuk menuangkan
gagasan/ide 50 orang (40,98%). Responden yang menjawab sangat setuju
memfasilitasi siswa untuk menuangkan gagasan/ide 69 orang (56,56%).
Rata-rata memfasilitasi siswa menuangkan gagasan 4,54 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memfasilitasi
siswa dalam mengaktualisasikan potensi belajarnya tidak ada. Responden
yang menjawab tidak setuju memfasilitasi siswa dalam
mengaktualisasikan potensi belajarnya tidak ada. Responden yang
menjawab ragu-ragu memfasilitasi siswa dalam mengaktualisasikan
potensi belajarnya 2 orang (1,64%). Responden yang menjawab setuju
memfasilitasi siswa dalam mengaktualisasikan potensi belajarnya 54
orang (44,26%). Responden yang menjawab sangat setuju memfasilitasi
siswa dalam mengaktualisasikan potensi belajarnya 66 orang (54,10%).
Rata-rata memfasilitasi aktualisasi potensi belajar siswa 4,52 (sangat
baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju membicarakan
kembali tugas yang diberikan kepada siswa tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju membicarakan kembali tugas yang diberikan
188
kepada siswa tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
membicarakan kembali tugas yang diberikan kepada siswa 3 orang
(2,46%). Responden yang menjawab setuju membicarakan kembali tugas
yang diberikan kepada siswa 33 orang (27,05%). Responden yang
menjawab sangat setuju membicarakan kembali tugas yang diberikan
kepada siswa 86 orang (70,49%). Rata-rata pembicaraan kembali tugas
Responden yang menjawab sangat tidak setuju memberikan ujian
terhadap siswa secara berkala tidak ada. Responden yang menjawab tidak
setuju memberikan ujian terhadap siswa secara berkala tidak ada.
Responden yang menjawab ragu-ragu memberikan ujian terhadap siswa
secara berkala 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab setuju
memberikan ujian terhadap siswa secara berkala 38 orang (31,15%).
Responden yang menjawab sangat setuju memberikan ujian terhadap
siswa secara berkala 81 orang (66,39%). Rata-rata pemberian ujian 4,64
(sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju komunikasi kepala
sekolah dan warga sekolah terjalin harmonis tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju komunikasi kepala sekolah dan warga sekolah
terjalin harmonis tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu
komunikasi kepala sekolah dan warga sekolah terjalin harmonis 1 orang
(0,82%). Responden yang menjawab setuju komunikasi kepala sekolah
dan warga sekolah terjalin harmonis 49 orang (40,16%). Responden yang
189
menjawab sangat setuju komunikasi kepala sekolah dan warga sekolah
terjalin harmonis 72 orang (59,02%). Rata-rata komunikasi harmonis
semua warga sekolah 4,58 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju menjalin
hubungan kerja sama dengan komite sekolah tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju menjalin hubungan kerja sama dengan komite
sekolah tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu menjalin
hubungan kerja sama dengan komite sekolah 3 orang (2,46%). Responden
yang menjawab setuju menjalin hubungan kerja sama dengan komite
menjalin hubungan kerja sama dengan komite sekolah 87 orang
(71,31%). Rata-rata hubungan kerja sama dengan komite sekolah 4,69
(sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju membina
hubungan baik dengan sesama rekan kerja dan mitra pendidikan tidak
ada. Responden yang menjawab tidak setuju membina hubungan baik
dengan sesama rekan kerja dan mitra pendidikan tidak ada. Responden
yang menjawab ragu-ragu membina hubungan baik dengan sesama rekan
kerja dan mitra pendidikan 3 orang (2,46%). Responden yang menjawab
setuju membina hubungan baik dengan sesama rekan kerja dan mitra
pendidikan 46 orang (37,70%). Responden yang menjawab sangat setuju
membina hubungan baik dengan sesama rekan kerja dan mitra pendidikan
190
73 orang (59,84%). Rata-rata hubungan dengsn kerja dan mitra kerjas
4,57 (sangat baik).
Responden yang menjawab sangat tidak setuju komunikasi
dengan rekan sejawat terjalin harmonis tidak ada. Responden yang
menjawab tidak setuju komunikasi dengan rekan sejawat terjalin
harmonis tidak ada. Responden yang menjawab ragu-ragu komunikasi
dengan rekan sejawat terjalin harmonis tidak ada. Responden yang
menjawab setuju komunikasi dengan rekan sejawat terjalin harmonis 51
orang (41,80%). Responden yang menjawab sangat setuju komunikasi
dengan rekan sejawat terjalin harmonis 71 orang (58,20%). Rata-rata
komunikasi dengan rekan kerja 4,58 (sangat baik).
Nilai rata-rata tertinggi 4,74 yaitu responden menguasai media
pelajaran yang bervariatif. Nilai rata-rata terendah 4,39 yaitu responden
membuat penilaian terhadap tugas yang dilaksanakan para siswa. Rata-
rata kinerja seluruhnya 4,58 di bulatkan menjadi 5 dengan kategori
sangat baik.
Tabel 4.17
Hasil Penilaian Kinerja
NO. Nilai Jumlah Persen Kategori Ket

1. 80 - 100 122 100 Sangat baik A
2. 59 – 79 - - - -
3. 39 - 58 - - - -
4. 20 - 38 - - - -
191
140
122
120 100
100
80 - 100
80
59 – 79
60 39 - 58
40 20 - 38
20
0
Jumlah Persen
Grafik 4.4 Hasil Penilaian Kinerja
Tabel 4.18
Kriteria Penilaian Kinerja

2. 59- 79 Tinggi B
3. 39 - 58 Sedang C
4. 20-38 Rendah D
D. Hasil Analisis Regresi Model Jalur
1. Hasil Uji Asumsi
a. Normalitas Data
Normalitas data dapat ditentukan dengan P-P Plot. Jika dalam P-P
Plot terdapat titik-titik yang mengikuti garis lurus maka data
berdistribusi normal. Diagram P-P Plot hasil analisis regresi penelitian
ini menunjukkan titik-titik mengikuti garis lurus sehingga disimpulkan
data berdistribusi normal seperti diagram berikut ini.
192
b. Heterokedastisitas
Heterokedastisitas dengan mudah diketahui dengan diagram partial
regression Plot Dependent variabel. Jika diagram pancar partial
regression Plot Dependent variabel menunjukkan titik-titik tidak
membentuk pola maka tidak terjadi heterokedasrisitas. Diagram pancar
partial regression Plot Dependent variabel kepemimpinan (X1),
motivasi kerja (X2), dan semangat kerja (X3) menunjukkan titik-titik
tidak membentuk pola maka tidak terjadi heterokedasrisitas seperti
diagram yang disajikan sebagai berikut.
193
194
c. Multikolinieritas
4.10
Hasil Uji Multikolieritas
No. Variabel Tolerance VIF Kriteria

Kepemimpinan Jika Tolerance > 0,1
1 0,992 1,008
kepala sekolah dan VIF <10 maka
2 Motivasi kerja 0,982 1,018 data tidak
mengalami
3 Semangat Kerja 0,985 1,015
multikolinieritas
Kriteria penentuan multikolieritas adalah jika Tolerance > 0,1 dan
VIF <10 maka data tidak mengalami multikolinieritas. Kepemimpinan
kepala sekolah memiliki tolerance 0,992 > 0,1 dan VIF sebesar 1,008 <
10. Motivasi kerja memiliki tolerance 0,982 > 0,1 dan VIF < 10.
Semangat kerja memiliki tolerance 0,985 > 0,1 dan VIF < 10. Jadi data
kepemimpinan, motivasi kerja, dan semangat kerja tidak mengalami
multikolinieritas sehingga dapat dipakai dalam analisis regresi.
195
2. Koefisien Determinan (R2)
Tabel 4.11
Koefisien Determinan
Model R R Adjuste Std. Error of

Square dR the
Square Estimate
a
1 ,303 ,092 ,069 5,36856
Koefisien determinan ini digunakan untuk menjelaskan persentase
pengaruh kepemimpinan, motivasi kerja, dan semangat kerja terhadap
kinerja. Nilai R sebesar 0,303 dikuadratkan (R 2) menjadi 0,92. Nilai R2
sebesar 0,92 x 100% = 9,2%. Jadi kepemimpinan kepala sekolah, motivasi
kerja, dan semangat kerja berpengaruh 9,2% terhadap kinerja guru.
Sisanya 90,8% kinerja guru dipengaruh selain variabel bebas yang ada
dalam penelitian ini.
3. Hasil Uji F (Uji Model)
Motivasi Kerja (X2)
Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) Kinerja (Y)
Semangat Kerja (X2)
Gambar 4.1
Kerangka Konseptual Penelitian
Model penelitian yang digambarkan dalam kerangka konseptual
penelitian ini diuji dengan menggunakan uji F. kriteria pengujian ini jika F
hitung > F table dan signifikansi < 0,05, maka model penelitian itu layak
196
atau tepat. Pengaruh semua variabel bebas signifikan terhadap variabel
terikat.
Tabel 4.12 Hasil Uji F (Uji Model)
Df Mean Square F hitung Sig. F tabel

3 114,315 3,966 0,010 2,68
118 28,821
121
Tabel di atas menunjukkan F hitung sebesar 3,966 > F table
sebesar 2,68. Signifikansi < 0,05. Jadi model penelitian yang dibuat dalam
penelitian ini sudah tepat.
4. Hasil Analisis Korelasi (Hubungan)
Tabel 4.13
Hasil Analisis Korelasi (Hubungan)
y x1 x2 x3
Y 1,000 ,185 -,193 -,106
Pearson x1 ,185 1,000 ,078 -,054
Correlation x2 -,193 ,078 1,000 -,112
x3 -,106 -,054 -,112 1,000
Y . ,021 ,017 ,123
x1 ,021 . ,198 ,279
Sig. (1-tailed)
x2 ,017 ,198 . ,109
x3 ,123 ,279 ,109 .
Y 122 122 122 122
x1 122 122 122 122
N
x2 122 122 122 122
x3 122 122 122 122
Tabel di atas berisi hubungan atau korelasi antar variabel. Kriteria
yang digunakan adalah jika signifikansi < 0,05 maka ada hubungan atau
197
korelasi antara variabel yang satu dengan yang lain. Derajat korelasi ini
ditentukan dengan melihat nilai r hitung Pearson Correlation. Menurut
Pardede daN Manurung (2014: 32) kategori korelasi atau hubungan :
0,00 – 0,29 korelasi sangat lemah
0,30 – 0,49 korelasi lemah
0,50 – 0,69 korelasi cukup
0,70 – 0,79 korelasi kuat
0,80 – 1,00 korelasi sangat kuat
Hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan
kinerja guru (Y) dengan signifikan 0,021 dan r hitung sebesar 0,185.
Hubungan kepemimpinan (X1) dengan motivasi kerja (X2) dengan
signifikan 0,198 dan r hitung 0,078. Hubungan kepemimpinan (X1)
dengan semangat kerja (X3) dengan signifikan 0,279 dan r hitung -0,054.
Hubungan motivasi kerja (X2) dengan kinerja guru (Y) dengan signifikan
0,017 dan r hitung -0,193. Hubungan semangat kerja (X3) dengan kinerja
guru (Y) dengan signifikan 0,123 dan r hitung -0,106.
Pardede, Ratlan dan Renhard Manurung . 2014. Analisis Jalur. Jakarta : Rineka
Cipta. (ini pa bukunya)
5. Hasil Analisis Regresi Model Jalur
Hipetesis yang berisi hubungan tidak langsung atau pengaruh tidak
langsung dapat diketahui dengan analisis jalur. Untuk menentukan
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap kierja guru (Y)
melalui motivasi kerja (X2) dilakukan dengan perhitungan sebagai berikut.
198
e1
Struktur I:
Motivasi
Kerja (X2)
e2
Kepemimpinan kepala Sekolah (X1)
Kinerja Guru (Y)
Struktur Ia: e1
0,78
Kepemimpinan Motivasi
kepala Sekolah (X1)
Kerja (X2)
Struktur Ib Motivasi
Kerja (X2) -0,208 e2
Kepemimpinan 0,201 Kinerja Guru (Y)

kepala Sekolah (X1)
Tabel 4.14
Koefisien Regresi Pengaruh X1 terhadap X2
Unstandardized Standardized
T Sig.
Coefficients Coefficients
Std.
B Beta
Error
(Constant) 111.02
20.566 5.398 0.000
6
X1-X2 0.140 0.164 0.078 0.853 0.396
199
Tabel 4.15
Koefisien Regresi Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y
Model Coefficients Coefficients T Sig.
B Std. Error Beta
(Constant) 162,606 21,574 7,537 0,000
1 X1-Y 0,196 0,086 0,201 2,279 0,024
X2-Y -0,365 0,155 -0,208 -2,357 0,020
Analisis Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah (X1) melalui
motivasi kerja (X2) terhadap kinerja guru (Y) dijelaskan dengan nilai beta.
Dari tabel 4.13 atas diketahui pengaruh langsung yang diberikan X1
terhadap X2 sebesar 0,078. Pengaruh motivasi kerja (X2) terhadap kinerja
guru (Y) sebesar -0,208. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah (X1)
terhadap kinerja guru (Y) sebesar 0,201. Untuk mengetahui pengaruh tidak
langsung kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui
motivasi kerja: 0,078 X (-0,208) = 0,0162
Pengaruh total X1 terhadap Y adalah penjumlahan 0,078 + 0,0162 =
0,0942. Untuk menentukan pengaruh tidak langsung kepemimpinan
terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja dengan membandingkan antara
beta X1-Y sebesar 0,201 dengan perkalian antara X1 – X2 sebesar 0,078 X
X2 – Y sebesar (-0,208) sebesar 0,0162. Jadi pengaruh langsung (0,201) >
pengaruh tidak langsung (0,0162). Ketentuannya adalah jika pengaruh
langsung > pengaruh tidak langsung, maka pengaruh kepemimpinan kepala
sekolah terhadap kinerja melalui motivasi kerja tidak diterima. Artinya
200
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah lebih baik secara langsung ke
kinerja daripada melalui motivasi kerja.
Struktur II:
e2
Kepemimpinan e1
Kinerja Guru (Y)
kepala Sekolah (X1)
Semangat
Kerja (X3)
Struktur IIa: e1
-.112
Kepemimpinan Semangat
kepala Sekolah (X1)
Kerja (X3)
Struktur IIb
e2
Kepemimpinan -0,207 Kinerja Guru (Y)

kepala Sekolah (X1)
-0,129
Semangat
Kerja (X3)
201
Tabel 4.16
Koefisien Regresi Pengaruh X1 terhadap X3
T Sig.
Std.
B Beta
Error
(Constant) 206.986 20.141 10.277 .000
x1 -.199 .161 -0.112 -1.237 .219
Tabel 4.17
Koefisien Regresi Pengaruh X1 dan X3 terhadap Y
Model t Sig.
Std.
B Beta
Error
210,7 26,87
(Constant) 7,843 0,000
89 5
1
x1 -,363 ,157 -0,207 -2,307 0,023
x3 -,128 ,089 -0,129 -1,438 0,153
Analisis Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah (X1) melalui
semangat kerja (X3) terhadap kinerja guru (Y) dijelaskan dengan nilai beta.
Dari tabel 4.16 atas diketahui pengaruh langsung yang diberikan X1
terhadap X3 sebesar 0,112. Pengaruh semangat kerja (X3) terhadap kinerja
guru (Y) sebesar -0,129. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah (X1)
terhadap kinerja guru (Y) sebesar -0,207. Untuk mengetahui pengaruh tidak
langsung kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui
motivasi kerja: 0,112 X (-0,129) = 0,0144.
202
Pengaruh total X1 terhadap Y adalah penjumlahan -0,129 + 0,0144 =
0,143. Untuk menentukan pengaruh tidak langsung kepemimpinan terhadap
kinerja guru melalui semangat kerja dengan membandingkan antara beta X1-
Y sebesar 0,201 dengan perkalian antara X1 – X3 sebesar 0,078 X3 – Y
sebesar (-0,112) sebesar 0,129. Jadi pengaruh langsung (0,207) > pengaruh
tidak langsung 0,0144. Ketentuannya adalah jika pengaruh langsung >
pengaruh tidak langsung, maka pengaruh kepemimpinan kepala sekolah
terhadap kinerja melalui semangat kerja tidak diterima. Artinya pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah lebih baik secara langsung ke kinerja
daripada melalui semangat kerja.
E. Pengujian Hipotesis
1. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja
guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
diterima.
2. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
motivasi kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin tidak diterima.
3. Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin tidak diterima.
4. Ada hubungan langsung motivasi kerja dengan kinerja guru di SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin diterima.
5. Ada hubungan langsung semangat kerja dengan kinerja guru di SMP
203
Timur Kota Banjarmasin tidak diterima.
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin tidak diterima.
204
BAB V
PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dibahas hasil penelitian yang ditemukan di lapangan, sumber-
sumber teori dan hasil penelitian yang relevan sebagai berikut:
A. Kepemimpinan Kepala Sekolah SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
Nilai rata-rata tertinggi 4,63 yaitu responden kepala sekolah meminta
mentaati peraturan yang telah dibakukan, kepala sekolah meminta maaf bila
melakukan kekecewaan. Nilai rata-rata terendah 4,32 yaitu responden kepala
sekolah mendengarkan saran, kritik, serta pendapat dan keluhan. Rata-rata
kepemimpinan seluruhnya 4,48 di bulatkan menjadi 4 dengan kategori sangat
baik.
Kepemimpinan Kepala Sekolah yang menggambarkan kemampuan
mempengaruhi dan menggerakan orang lain sehingga mereka bertindak dan
berperilaku sebagaimana diharapkan terutama bagi tercapainya tujuan yang
diinginkan sangat baik. Dengan kepemimpinan kepala sekolah yang sangat baik,
maka tujuan yang dicapai terialisasi dengan baik.
Hal ini sesuai dengan pernyataan Kartono (2010:153) yang
menyebutkan bahwa istilah kepemimpinan dinyatakan sebagai seorang
anggota kelompok yang paling berpangaruh terhadap aktivitas
kelompoknya dan yang memainkan peranan penting dalam merumuskan
atau mencapai tujuan tujuan kelompok. Kepemimpinan Kepala Sekolah
205
diinginkan.
dicapai tidak menyimpang dan sesuai harapan yang diinginkan. Purwanto
(2008: 26) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sekumpulan dari
serangkaian kemampuan untuk dijadikan sarana dalam rangka meyakinkan
yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas dengan
penuh semangat dan kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.
Terry (2013:86) mendefinisikan “kepemimpinan adalah aktivitas
mempengaruhi orang-orang untuk berusaha tujuan kelompok secara
sukarela.” Fahmi (2013:68) memberikan definisi kepemimpinan sebagai
suartu ilmu yang mengkaji secara komprehensif tentang bagaimana
Sutarto (2009) merangkum berbagai definisi kepemimpinan
menurut pendapat para ahli, sebagai berikut (I) Aktivitas mempengaruhi
(Tcad); (2) Kemampuan Mengajar (Conter dan Devis); (3) Kemampuan
206
mengarahkan (Reuter); (4) Kemampuan menciptakan (Freeman dan
Fred); (14) Hubungan dan pemeliharaan struktur (Sherif) (15)
Mempengaruhi (Negro, Terry dan Stoner); dan (16) Seni
mengkoordinasikan dan memotivasi (Piftnerdan Presthus).
B. Motivasi Kerja Guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin
Penelitian ini menunjukkan nilai rata-rata tertinggi 4,78 yaitu responden
merasa bangga dengan tugas dan tanggung jawab yang di emban, dalam
menjalankan tugas saling menghargai dengan rekan sekerja. Nilai rata-rata
terendah 4,39 yaitu responden memiliki peluang dan kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan serta kemampuan. Rata-rata motivasi seluruhnya
4,59 di bulatkan menjadi 5 dengan kategori sangat baik.
207
Kadarisman (2012:222) menyatakan bahwa, “Motivasi menjadi
C. Semangat Kerja SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan nilai rata-rata tertinggi 4,71 yaitu
responden bekerja dengan penuh kesungguhan hati. Nilai rata-rata terendah 2,18
yaitu responden rekan sejawat di tempat kerja tidak memberi semangat kerja
untuk melaksanakan semua tugas. Rata-rata semangat kerja seluruhnya 4,34 di
bulatkan menjadi 4 dengan kategori baik.
Hasibuan (2009:94) mangatakan bahwa semangat kerja adalah keinganan
dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta
berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja, sedangkan menurut Sri Widodo
(2015:104) semangat kerja adalah mencerminkan kondisi karyawan dalam
lingkungan kerjanya. Morale (reaksi menta) tidak dapat diraba dan dirasakan,
tetapi kualitasnya dapat ditentukan dengan cara mengobservasi bagaimana cara
sesorang bertingkah laku. Dalam hal ini dibedakan menjadu dua macam yaitu
morale kerja rendah yang menghasilkan kerja kurang efektif dan kurang efisien,
208
yang dapat menimbulkan kekecewaan, kerugian, kemunduran atau hal lain yang
kurang baik bagi lembaga. Sedangkan morale kerja tinggi menghasilkan usha-
usaha untuk memajukan pekerjaan atau tugas yang lebih efektif dan membawa
kepuasan kerja
209
Alfred RL (Sari, 2008:27) Mendefinisikan semangat kerja adalah sikap
individu untuk bekerja sama dengan disiplin dan rasa tanggung jawab terhadap
kegiatannya. Moekijat (Sari, 2008:3) mengartikan semangat kerja adalam
kemampuan sekelompok orang untuk bekerja sama dengan giat dan terpadu.
Menurut Winda (2008) semangat kerja adalah kesedian perasaan yang
memungkinkan seseorang bekerja untuk mrnghasilkan kerja lebih banyak dan
yang mendalam dan merasa puas terhadap pekerjaan.
D. Kinerja Guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan nilai rata-rata tertinggi 4,74 yaitu
responden menguasai media pelajaran yang bervariatif. Nilai rata-rata terendah
4,39 yaitu responden membuat penilaian terhadap tugas yang dilaksanakan para
siswa. Rata-rata kinerja seluruhnya 4,58 di bulatkan menjadi 5 dengan kategori
sangat baik. Hasil kerja guru SMP negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya sangat baik.”
210
jawab yang diberikan kepadanya. Rusman (2012) menyatakan bahwa kinerja
adalah performance atau unjuk kerja. Kinerja juga dapat diartikan prestasi kerja
atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja.
organisasi dalam periode waktu tertentu. Menurut Barnawi dan Arifin (2012),
211
guru merupakan pendidik dengan tugas utamanya mendidik, mengajar,
membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi pembelajaran
siswa.
Selanjuntnya menurut Djamarah dan Zain (2006) guru ialah tenaga
pendidik yang memberikan sejumlah ilmu pengetahuan kepada anak didik di
sekolah. Selanjutnya Rusman (2012) menambahkan bahwa wujud perilaku guru
adalah kegiatan guru dalam proses pembelajaran, yaitu bagaimana seorang guru
merencanakan pembelajaran, melaksanakan kegiatan pembelajaran, dan menilai
hasil belajar.
E. Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan kepala sekolah
berhubungan langsung secara signifikan dengan kinerja guru di SMP Negeri
se kecamatan Banjarmasin Timur. Sutisna (2010:299) menyatakan bahwa
kepemimpinan sebagai istilah umum merupakan proses mempengaruhi
kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha-usaha ke arah pencapaian
tujuan dalam situasi tertentu. Kepala sekolah merupakan orang yang memiliki
kemampuan profesional yang bekerja berdasarkan pola kinerja profesional
yang disepakati bersama untuk memberi kemudahan dan mendukung
keberhasilan pembelajaran (Mulyasa, 2009 : 37). Keberhasilan pembelajaran
berkaitan erat dengan kinerja guru yang menjalankan tugasnya. Untuk
mewujudkan kinerja guru yang optimal
212
diperlukan kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis dan
profesional. Dengan demikian terlihat bahwa kepemimpinan kepala
sekolah sangat berpengaruh terhadap kinerja guru. Jadi, atas dasar itu
diduga terdapat hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan
kinerja guru. Artinya makin baik kepemimpinan kepala sekolah makin
baik pula kinerja seorang guru. Demkian pula sebaliknya makin buruk
kepemipinan kepala sekolah makin rendah kinerja seorang guru.
F. Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Motivasi Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hubungan kepemimpinan
kepala sekolah dengan motivasi kerja guru SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur tidak terbukti. Ini maknanya bahwa kepemimpinan
yang dilakukan kepala sekolah dengan baik tidak ada hubungan dengan
motivasi kerja guru dalam melaksanakan tugas di sekolah. Hal ini dapat
dijelaskan bahwa guru telah memiliki motivasi tinggi dalam bekerja
meskipun kepemimpinan kepala sekolah baik atau tidak. Guru
menunjukkan motivasi kerja yang tinggi karena guru menjiwai
pekerjaannya dengan baik sebagai pendidik di sekolah.
213
G. Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Semangat Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hubungan kepemimpinan
kepala sekolah dengan semangat kerja guru SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur tidak terbukti. Ini maknanya bahwa kepemimpinan
yang maksimal dilakukan kepala sekolah tidak ada kaitannya dengan
semangat guru dalam melaksanakan tugas di sekolah. Hal ini dapat
dijelaskan bahwa guru telah memiliki semangat tinggi dalam bekerja
meskipun kepemimpinan kepala sekolah baik atuu tidak. Guru
menunjukkan tetap bekerja dengan semangat yang tinggi.
H. Hubungan Langsung Motivasi Kerja dengan Kinerja Guru di
SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
Temuan penelitian ini adalah terdapat hubungan langsung motivasi
kerja dengan kinerja guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin. Usman (2009) menyatakan bahwa, “Motivasi kerja dapat
diartikan sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatar belakangi seseorang
sehingga ia terdorong untuk bekerja”.
Handoko (2008) menyatakan bahwa motivasi merupakan kegiatan
yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia
Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut
definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer
perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat
214
mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan
organisasi”.
Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan; k) dan lain-lain“.
Menurut Sofyandi (2008) bahwamotivasi meningkatkan moral dan kepuasan
kerja karyawan, b) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan,
c) Mempertahankan kestabilan karyawan dalam perusahaan, d)
Meningkatkan kedisiplinan karyawan dalam bekerja, e) Mengefektifkan
dalam pengadaan karyawan, f) men
ciptakan suasana dan hubungan kerja yang kondusif, g)
Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan, h)
Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi rasa tanggung
jawab akan tugas, dan lain-lain“
I. Hubungan Langsung Semangat Kerja dengan Kinerja Guru di
SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
Temuan penelitian ini juga membuktikan terdapat hubungan
215
semangat kerja dengan kinerja guru SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin
Timur.
J. Hubungan tidak Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Kinerja melalui Motivasi Guru di SMP Negeri se Kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan
kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja melalui motivasi guru
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur. Kepemimpinan kepala
sekolah behubungan langsung secara siknifikan dengan kinerja guru
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timut. Jadi hubungan
kepemimpinan secara langsung dengan kinerja lebih baik daripada
hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan kerja melalui motivasi
kerja.
K. Hubungan tidak Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Kinerja melalui Semangat Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa tidak ada hubungan
kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja melalui semangat kerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur. Kepemimpinan
kepala sekolah behubungan langsung secara siknifikan dengan kinerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timut. Jadi hubungan
kepemimpinan secara langsung dengan kinerja lebih baik daripada
hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan kerja melalui semangat
216
kerja.
217
Lampiran:
Kepemimpinan
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Squared Cronbach's
Item Deleted if Item Deleted Total Multiple Alpha if Item
Correlatio Correlation Deleted
n
kep1 109,3000 395,114 ,691 . ,954
kep2 110,4667 350,257 ,908 . ,951
kep3 110,7333 368,616 ,622 . ,955
kep4 109,5000 385,707 ,728 . ,953
kep5 109,5333 389,982 ,626 . ,954
kep6 109,8000 375,269 ,699 . ,953
kep7 109,4333 385,289 ,666 . ,954
kep8 110,0333 378,516 ,567 . ,954
kep9 109,5667 382,806 ,629 . ,954
kep10 109,5000 385,431 ,738 . ,953
kep11 109,5333 384,395 ,695 . ,953
kep12 109,6333 381,413 ,896 . ,952
kep13 109,4667 389,568 ,931 . ,953
kep14 109,9333 376,961 ,653 . ,953
kep15 110,1667 372,213 ,677 . ,953
kep16 109,6333 394,102 ,745 . ,954
kep17 110,8000 360,510 ,889 . ,951
kep18 109,8000 385,890 ,806 . ,953
kep19 110,8000 369,062 ,630 . ,954
kep20 109,4667 387,499 ,630 . ,954
kep21 109,3333 389,402 ,656 . ,954
kep22 110,5667 371,151 ,569 . ,955
kep23 111,0000 368,966 ,557 . ,956
kep24 109,4000 388,593 ,598 . ,954
kep25 109,8000 379,407 ,795 . ,952
kep26 110,1333 379,085 ,612 . ,954
kep27 109,9667 390,654 ,523 . ,955
kep28 109,8000 387,821 ,734 . ,953
218
Reliability Statistics
Cronbach's Cronbach's N of Items
Alpha Alpha Based
on
Standardized
Items
,955 ,966 28
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Square Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total d Alpha if
Correlation Multiple Item
Correlation Deleted
mot1 112,4333 251,909 ,686 . ,946
mot2 113,3333 229,264 ,738 . ,945
mot3 113,9000 241,610 ,513 . ,948
mot4 112,9333 240,478 ,616 . ,946
mot5 112,7333 246,547 ,620 . ,946
mot6 112,3000 253,321 ,680 . ,946
mot7 112,3667 251,826 ,631 . ,946
mot8 112,7667 238,185 ,657 . ,946
mot9 112,8333 240,351 ,621 . ,946
mot10 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot11 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot12 112,7333 245,168 ,719 . ,945
mot13 112,5667 248,116 ,902 . ,945
mot14 113,0667 245,651 ,601 . ,946
mot15 113,2333 245,151 ,785 . ,945
mot16 112,7333 251,168 ,752 . ,946
mot17 113,4000 239,834 ,743 . ,945
mot18 112,9333 246,616 ,640 . ,946
mot19 113,1667 242,006 ,641 . ,946
mot20 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot21 112,4333 247,771 ,566 . ,946
mot22 113,8000 233,407 ,589 . ,948
mot23 113,7000 236,079 ,543 . ,949
mot24 112,3000 252,907 ,603 . ,947
mot25 112,9000 236,990 ,889 . ,943
mot26 113,0000 245,655 ,603 . ,946
219
mot27 113,1000 244,300 ,584 . ,946
mot28 112,9333 247,651 ,596 . ,946
220
Alpha Alpha Based
on
Standardized
Items
,948 ,962 28
Semangat Kerja
Cronbach's
Alpha Based
Cronbach's on
Alpha Standardized N of Items
Items
.967 .975 42
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Squared Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Total Multiple Deleted
Correlation Correlation
sem1 172.3667 516.930 .597 . .966

sem2 173.2667 479.789 .817 . .965
sem3 173.6333 504.447 .599 . .966
sem4 173.1000 497.541 .573 . .967
sem5 172.6000 514.248 .577 . .966
220
sem6 172.3000 514.562 .588 . .966
sem7 172.2333 519.633 .639 . .966
221
sem8 172.5000 507.500 .593 . .966
sem9 172.4000 511.076 .594 . .966
sem10 172.3333 515.195 .777 . .966
sem11 172.3333 515.195 .777 . .966
sem12 172.6667 506.575 .738 . .965
sem13 172.5000 510.741 .929 . .965
sem14 173.1333 504.533 .571 . .966
sem15 173.1667 505.937 .824 . .965
sem16 172.6667 515.057 .784 . .966
sem17 173.3333 497.954 .782 . .965
sem18 172.8333 510.833 .665 . .966
sem19 173.1000 503.334 .585 . .966
sem20 172.3333 515.195 .777 . .966
sem21 172.2333 520.461 .596 . .966
sem22 173.6667 487.747 .593 . .967
sem23 173.2000 491.821 .598 . .967
sem24 172.2667 519.099 .636 . .966
sem25 172.8333 493.937 .926 . .965
sem26 172.7333 512.961 .604 . .966
sem27 172.9000 508.024 .620 . .966
sem28 172.9000 509.748 .643 . .966
sem29 173.1667 505.937 .824 . .965
sem30 172.6667 515.057 .784 . .966
sem31 173.3333 497.954 .782 . .965
sem32 172.8333 510.833 .665 . .966
sem33 173.0667 504.961 .600 . .966
sem34 172.3333 515.195 .777 . .966
sem35 172.2000 521.890 .554 . .966
sem36 173.3000 495.666 .624 . .966
sem37 173.1667 500.695 .608 . .966
sem38 172.2667 516.961 .638 . .966
sem39 172.8333 493.937 .926 . .965
sem40 172.7333 512.271 .626 . .966
221
sem41 172.8333 510.695 .588 . .966
sem42 172.7333 511.651 .646 . .966
Kinerja
Cronbach's
Alpha Based
Cronbach's on
Items
.955 .969 31
Cronbach's
kin1 126.4667 255.913 .646 . .954

kin2 127.1333 238.189 .751 . .953
kin3 128.1000 243.817 .656 . .954
kin4 127.1000 240.507 .578 . .956
kin5 126.6333 255.964 .604 . .954
kin6 126.3000 257.528 .689 . .955
kin7 126.3000 257.528 .689 . .955
kin8 126.4667 249.292 .676 . .954
kin9 126.4667 249.292 .676 . .954
kin10 126.4667 253.844 .784 . .954
kin11 126.4667 253.844 .784 . .954
kin12 126.8000 250.786 .612 . .954
kin13 126.6333 252.171 .843 . .953
kin14 127.1333 249.775 .629 . .954
kin15 127.3000 247.114 .840 . .953
kin16 126.8000 254.234 .758 . .954
222
kin17 127.3333 245.954 .730 . .953
223
kin18 126.9667 252.792 .575 . .954
kin19 127.6667 243.126 .593 . .955
kin20 126.4667 253.844 .784 . .954
kin21 126.3000 257.528 .689 . .955
kin22 127.4333 238.668 .568 . .957
kin23 127.3333 240.575 .606 . .955
kon24 126.3000 257.528 .689 . .955
kin25 126.9667 240.309 .880 . .952
kin26 126.9667 251.482 .592 . .954
kin27 127.1333 248.464 .584 . .954
kin28 127.0667 248.616 .581 . .954
kin29 127.3000 247.114 .840 . .953
kin30 126.8000 254.234 .758 . .954
kin31 127.4000 245.490 .694 . .953
Correlations
y x1 x2 x3
y 1,000 ,185 -,193 -,106
x1 ,185 1,000 ,078 -,054
Pearson Correlation
x2 -,193 ,078 1,000 -,112
x3 -,106 -,054 -,112 1,000
y . ,021 ,017 ,123
x1 ,021 . ,198 ,279
Sig. (1-tailed)
x2 ,017 ,198 . ,109
x3 ,123 ,279 ,109 .
y 122 122 122 12
x1 122 122 122 2
N
x2 122 122 122 122
x3 122 122 122 122

122
223
Hasil analisis deskripsi kepemimpinan
kep1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 43 35,2 35,2 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep2

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 65 53,3 53,3 57,4
Valid
5,00 52 42,6 42,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep3

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 69 56,6 56,6 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep4

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
Valid 4,00 58 47,5 47,5 51,6
5,00 59 48,4 48,4 100,0
224
Total 122 100,0 100,0
kep5

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 56 45,9 45,9 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep6

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 59 48,4 48,4 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep7

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 68 55,7 55,7 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep8

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
Valid 4,00 42 34,4 34,4 37,7
5,00 76 62,3 62,3 100,0
225
kep9

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 48 39,3 39,3 41,8
Valid
5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep10

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep11

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 43 35,2 35,2 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep12

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
Valid 4,00 67 54,9 54,9 58,2
5,00 51 41,8 41,8 100,0
kep13

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 54 44,3 44,3 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 69 56,6 56,6 59,8
Valid
5,00 49 40,2 40,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep15

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 60 49,2 49,2 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep16

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
Valid 4,00 61 50,0 50,0 50,8
5,00 60 49,2 49,2 100,0
kep17

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 64 52,5 52,5 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep18

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 68 55,7 55,7 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 75 61,5 61,5 64,8
Valid
5,00 43 35,2 35,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep20

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid 4,00 56 45,9 45,9 48,4
5,00 63 51,6 51,6 100,0
kep21

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 39 32,0 32,0 34,4
Valid
5,00 80 65,6 65,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep22

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 69 56,6 56,6 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep23

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 66 54,1 54,1 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
Kep24

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
Valid 4,00 51 41,8 41,8 43,4
5,00 69 56,6 56,6 100,0
kep25

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 55 45,1 45,1 49,2
Valid
5,00 62 50,8 50,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep26

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 46 37,7 37,7 38,5
Valid
5,00 75 61,5 61,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep27

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 54 44,3 44,3 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep28

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
Valid 4,00 64 52,5 52,5 53,3
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Hasil analisis deksripsi motivasi kerja
mot1

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 26 21,3 21,3 23,0
Valid
5,00 94 77,0 77,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot2

Percent
3,00 8 6,6 6,6 6,6

4,00 45 36,9 36,9 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot3

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 67 54,9 54,9 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot4
Percent
4,00 52 42,6 42,6 42,6
Valid 5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot5

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 41 33,6 33,6 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot6

Percent
4,00 31 25,4 25,4 25,4

Valid 5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot7

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 32 26,2 26,2 27,0
Valid
5,00 89 73,0 73,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot8

Percent
232
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 25 20,5 20,5 22,1
Valid
5,00 95 77,9 77,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot9

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 23 18,9 18,9 20,5
Valid
5,00 97 79,5 79,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot10

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 23 18,9 18,9 20,5
Valid
5,00 97 79,5 79,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot11

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 28 23,0 23,0 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot12

Percent
233
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 62 50,8 50,8 52,5
Valid
5,00 58 47,5 47,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot13

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 42 34,4 34,4 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 61 50,0 50,0 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot15

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot16

Percent
234
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 50 41,0 41,0 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot17

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 52 42,6 42,6 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot18

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 53 43,4 43,4 46,7
Valid
5,00 65 53,3 53,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 64 52,5 52,5 55,7
Valid
5,00 54 44,3 44,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot20

Percent
235
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot21

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9
4,00 30 24,6 24,6 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot22

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 69 56,6 56,6 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot23

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 68 55,7 55,7 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot24

Percent
236
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 33 27,0 27,0 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot25

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 40 32,8 32,8 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot26

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 28 23,0 23,0 27,0
Valid
5,00 89 73,0 73,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot27

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 36 29,5 29,5 32,8
Valid
5,00 82 67,2 67,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot28

Percent
237
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 48 39,3 39,3 42,6
Valid
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
Hasil analisis deskripsi semangat kerja
sem1

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 27 22,1 22,1 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem2

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 60 49,2 49,2 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem3

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid
4,00 62 50,8 50,8 53,3
238
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem4

Percent
2,00 104 85,2 85,2 85,2
3,00 14 11,5 11,5 96,7
Valid
4,00 4 3,3 3,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem5

Percent
2,00 103 84,4 84,4 84,4

3,00 11 9,0 9,0 93,4
Valid 4,00 5 4,1 4,1 97,5

5,00 3 2,5 2,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem6

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 53 43,4 43,4 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem7

Percent
Valid 3,00 1 ,8 ,8 ,8
239
4,00 63 51,6 51,6 52,5
5,00 58 47,5 47,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem8

Percent
4,00 44 36,1 36,1 36,1

Valid 5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem9

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 35 28,7 28,7 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem10

Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2
Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem11

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
Valid 4,00 46 37,7 37,7 39,3
5,00 74 60,7 60,7 100,0
240
Total 122 100,0 100,0
sem12

Percent
4,00 61 50,0 50,0 50,0

Valid 5,00 61 50,0 50,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem13

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 66 54,1 54,1 56,6
Valid
5,00 53 43,4 43,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem14

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem15

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 54 44,3 44,3 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
241
sem16
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 58 47,5 47,5 50,0
Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem17

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 65 53,3 53,3 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem18

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 75 61,5 61,5 63,1
Valid
5,00 45 36,9 36,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 70 57,4 57,4 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
242
sem20
Percent
4,00 75 61,5 61,5 61,5

Valid 5,00 47 38,5 38,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem21

Percent
2,00 91 74,6 74,6 74,6

3,00 24 19,7 19,7 94,3
Valid 4,00 5 4,1 4,1 98,4

5,00 2 1,6 1,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem22

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 69 56,6 56,6 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem23

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 64 52,5 52,5 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
243
sem24
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem25

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 52 42,6 42,6 45,9
Valid
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem26

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 58 47,5 47,5 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
244
sem28
Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 92 75,4 75,4 78,7
Valid
5,00 26 21,3 21,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem29

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 41 33,6 33,6 34,4
Valid
5,00 80 65,6 65,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem30

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 45 36,9 36,9 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem31

Percent
4,00 47 38,5 38,5 38,5
Valid 5,00 75 61,5 61,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
245
sem32
Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 55 45,1 45,1 50,0
Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem33

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem34

Percent
4,00 52 42,6 42,6 42,6

Valid 5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem35

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 64 52,5 52,5 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem36
246
sem32
247
Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 71 58,2 58,2 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem37

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem38

Percent
4,00 62 50,8 50,8 50,8
Valid 5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem39

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 58 47,5 47,5 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem40
247
Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 57 46,7 46,7 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem41

Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2

Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem42

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 59 48,4 48,4 49,2
Valid
5,00 62 50,8 50,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
248
Hasil analisis deskripsi kinerja
kin1

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 29 23,8 23,8 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin2

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 42 34,4 34,4 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin3

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9
4,00 67 54,9 54,9 59,8
Valid
5,00 49 40,2 40,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin4

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid 4,00 43 35,2 35,2 36,9
5,00 77 63,1 63,1 100,0
249
Total 122 100,0 100,0
kin5

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 38 31,1 31,1 32,8
Valid
5,00 82 67,2 67,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin6

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin7

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 35 28,7 28,7 31,1
Valid
5,00 84 68,9 68,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin8

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
Valid 4,00 29 23,8 23,8 27,9
5,00 88 72,1 72,1 100,0
250
kin9

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin10

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 22 18,0 18,0 22,1
Valid
5,00 95 77,9 77,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin11

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin12

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
Valid 4,00 62 50,8 50,8 54,1
5,00 56 45,9 45,9 100,0
kin13

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 38 31,1 31,1 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 64 52,5 52,5 55,7
Valid
5,00 54 44,3 44,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin15

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 60 49,2 49,2 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid 4,00 43 35,2 35,2 37,7
5,00 76 62,3 62,3 100,0
kin17

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 49 40,2 40,2 42,6
Valid
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin18

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 48 39,3 39,3 41,8
Valid
5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin19

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 56 45,9 45,9 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin20

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
Valid 4,00 47 38,5 38,5 40,2
5,00 73 59,8 59,8 100,0
kin21

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 50 41,0 41,0 42,6
Valid
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin22

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 61 50,0 50,0 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin23

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 63 51,6 51,6 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin24

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid 4,00 50 41,0 41,0 43,4
5,00 69 56,6 56,6 100,0
kin25

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 54 44,3 44,3 45,9
Valid
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin26

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 33 27,0 27,0 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 38 31,1 31,1 33,6
Valid
5,00 81 66,4 66,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin28

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
Valid 4,00 49 40,2 40,2 41,0
5,00 72 59,0 59,0 100,0
kin29

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 32 26,2 26,2 28,7
Valid
5,00 87 71,3 71,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin30

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 46 37,7 37,7 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin31

Percent
4,00 51 41,8 41,8 41,8

Valid 5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
Coefficients(a) X1-X2
Unstandardized Standardized 95% Confidence

Model Coefficients Coefficients t Sig. Interval for B Correlations
Std. Lower Upper Zero-
B Error Beta Bound Bound order Partial Part
1 (Cons) 111.026 20.566 5.398 .000 70.306 151.746
x1 .140 .164 .078 .853 .396 -.185 .465 .078 .078 .078
a Dependent Variable: x2
Coefficients x1,x2 - y
Model Unstandardized Stand t Sig. 95,0% Confidence Correlations Collinearit

Coefficients ardize Interval for B y
d Statistics
Coeffi
c
ients
B Std. Beta Lower Upper Zero Part Part Tolerance VIF

Error Boun Boun - i al
d d order
(Constant) 162,606 21,574 7,537 ,000 119,888 205,325

1 X1 ,196 ,086 ,201 2,279 ,024 ,026 ,366 ,185 ,205 ,201 ,994 1,00
X2 -,365 ,155 -,208 -2,357 ,020 -,672 -,058 -,193 -,211 -,208 ,994 1,00
a. Dependent Variable: Y
Coefficients X1-X3
Model Unstandardized Standardized 95% Confidence Collinearity

Coefficients Coefficients t Sig. Interval for B Correlations Statistics
B Error Beta Bound Bound order Partial Part Tol. VIF
1 (Con) 206.986 20.141 10.277 .000 167.109 246.863
x1 - 1.00 1.00
-.199 .161 -.112 -1.237 .219 -.517 .119 -.112 -.112 .112 0 0
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. 95,0% C

Coefficients
B Std. Error Beta Lower
Bou
257
(Constant) 210,789 26,875 7,843 ,000 15
1 X2 -,363 ,157 -,207 -2,307 ,023
X3 -,128 ,089 -,129 -1,438 ,153
258
BAB V
PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dibahas hasil penelitian yang ditemukan di lapangan, sumber-
sumber teori dan hasil penelitian yang relevan sebagai berikut:
A. Kepemimpinan Kepala Sekolah SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
Gambaran Kepemimpinan Kepala Sekolah SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin berdasarkan hasil temuan dilapangan
menunjukan Nilai rata-rata tertinggi 4,63 yaitu responden kepala sekolah meminta
mentaati peraturan yang telah dibakukan, kepala sekolah meminta maaf bila
melakukan kekecewaan. Nilai rata-rata terendah 4,32 yaitu responden kepala
sekolah mendengarkan saran, kritik, serta pendapat dan keluhan. Rata-rata
kepemimpinan seluruhnya 4,48 di bulatkan menjadi 4 dengan kategori sangat
baik. Kepemimpinan Kepala Sekolah merupakan suatu proses bagaimana
kepala Sekolah mengelola dan mengkoordinasikan sekolah. Kepemimpinan
Kepala Sekolah yang menggambarkan kemampuan mempengaruhi dan
menggerakan orang lain sehingga mereka bertindak dan berperilaku sebagaimana
diharapkan terutama bagi tercapainya tujuan yang diinginkan sangat baik.
Dengan kepemimpinan kepala sekolah yang sangat baik, maka tujuan yang
dicapai terialisasi dengan baik. Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif akan
memberikan kontribusi terhadap kinerja mengajar guru.
Hal ini sesuai dengan pernyataan Kartono (2010:153) yang
menyebutkan bahwa istilah kepemimpinan dinyatakan sebagai seorang
205
anggota kelompok yang paling berpangaruh terhadap aktivitas
kelompoknya dan yang memainkan peranan penting dalam merumuskan
atau mencapai tujuan tujuan kelompok. Kepemimpinan Kepala Sekolah
diinginkan.
dicapai tidak menyimpang dan sesuai harapan yang diinginkan. Purwanto
(2008: 26) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sekumpulan dari
serangkaian kemampuan untuk dijadikan sarana dalam rangka meyakinkan
yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas dengan
penuh semangat dan kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.
Terry (2013:86) mendefinisikan “kepemimpinan adalah aktivitas
mempengaruhi orang-orang untuk berusaha tujuan kelompok secara
sukarela.” Fahmi (2013:68) memberikan definisi kepemimpinan sebagai
suartu ilmu yang mengkaji secara komprehensif tentang bagaimana
206
Sutarto (2009) merangkum berbagai definisi kepemimpinan
menurut pendapat para ahli, sebagai berikut (I) Aktivitas mempengaruhi
(Tcad); (2) Kemampuan Mengajar (Conter dan Devis); (3) Kemampuan
mengarahkan (Reuter); (4) Kemampuan menciptakan (Freeman dan
Fred); (14) Hubungan dan pemeliharaan struktur (Sherif).
Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif akan memberikan kontribusi
terhadap kinerja mengajar guru. Penelitian ini mendukung Penelitian yang
dilakukan Triyogo (2016) mengenai “Kontribusi perilaku kepemimpinan Kepala
Sekolah dan motivasi kerja guru, terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri se
Kecamatan Pulau laut Utara Kabupaten Kotabaru”.
Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa: (1) ada kontribusi prilaku
kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri se
Kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru, (2) ada kontribusi motivasi
kerja guru terhadap kinerja mengajar guru SMP negeri se Kecamatan Pulau Laut
Utara Kabupaten Kotabaru, (3) ada kontribusi perilaku kepemimpinan kepala
207
sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama-sama terhadap kinerja mengajar
guru SMP negeri se Kecamatan Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru.
guru pada Madrasyah Aliyah Di Kabupaten Kapuas”
Hasil penelitian menunjukan bahwa: (1) Terdapat pengaruh
kepemimpinan situasional kepala sekolah terhadap kinerja guru Madrasyah
Aliyah di Kabupaten Kapuas, (2) Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
guru Madrasyah Aliyah di Kabupaten Kapuas, (3) Terdapat pengaruh
kepemimpinan situasional kepala sekolah dan motivasi kerja secara bersama-
sama terhadap kinerja guru pada Madrasyah Aliyah di Kabupaten Kapuas, (d)
Besar kontribusi relative kepemimpinan situasional kepala sekolah terhadap
kinerja guru adalah 58,4%, sedangkan besarnya efektif 8%, (e) Motivasi kerja
mempunyai sumbangan relative terhadap kinerja guru sebanyak 74,8%.
Penelitian yang berhubungan dengan kepemimpinan kepala sekolah dan
etos kerja dengan prestasi kerja dilakukan Taberani (2016) “Hubungan
kepemimpinan kepala sekolah dan etos kerja dengan prestasi kerja guru Sekolah
Dasar Negeri di Kecamatan Tatah Makmur Kabupaten Banjar “ Hasil penelitian
(1) Ada hubungan yang positif dan signifiksn antara kepemimpinan kepala
sekolah dengan prestasi kerja. (2) Ada hubungan antara eto kerja dengan prestasi
kerja guru., (3) Ada hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dan etos kerja
208
dengan prestasi kerja guru Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Tatah Makmur
Kabupaten Banjar
B. Motivasi Kerja Guru SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin
Gambaran motivasi guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin berdasarkan hasil temuan dilapangan menunjukan nilai rata-
rata tertinggi 4,78 yaitu responden merasa bangga dengan tugas dan tanggung
jawab yang di emban, dalam menjalankan tugas saling menghargai dengan rekan
sekerja. Nilai rata-rata terendah 4,39 yaitu responden memiliki peluang dan
kesempatan untuk mengembangkan keterampilan serta kemampuan. Rata-rata
motivasi seluruhnya 4,59 di bulatkan menjadi 5 dengan kategori sangat baik.
Kadarisman (2012:222) menyatakan bahwa, “Motivasi menjadi
209
Motivasi kerja sangat besar pengaruhnya terhadap kinerja seseorang.
Seorang guru akan bekerja secara maksimal, mamamfaatkan kemampuan
dan ketrampilannya dengan bersemangat, manakala guru memiliki
motivasi kerja yang tinggi. Pendapat ini didukung dari penelitian
Hj.Karnasuriatna Hasanah (2013) dengan judul “Hubungan antara stress
kerja dan motivasi kerja dengan kinerja guru SDN di Kecamatan
Banjarmasin Barat”. Hasil Penelitian menunjukan bahwa:(1) Terdapat
hubungan negatif yang sigifikan antara stress kerja dan kinerja guru, (2)
Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara motivasi kerja dan
kinerja,(3) terdapat hubungan positif dan signifikan antara stress kerja dan
motivasi kerja dengan kinerja guru. Penelitian yang lain dilakukan Basaria
Lumbanraja (2013) tentang “Pengaruh kepemimpinan dan Motivasi Kerja
Guru di SMP Negeri 1 Pandan Kabupaten Tapanuli tengah” hasil
penelitian menunjukan motivasi kerja guru berpengatuh positif terhadap
kinerja guru, hasil uji t menunjukan variabel motivasi kerja memiliki nilai
hitung 4,810 > t tabel 1,980 dan tingkat signifikan 0, 000 < 0,05 .
Penelitian tentang motivasi kerja guru di lakukan Selingkat(2014)
“Kontribusi perilaku Kepala Sekolah dan motivasi kerja terhadap Kinerja
Mengajar Guru SMAN se Kota Palangkaraya” Hasil Penelitian
menyimpulkan bahwa: (1) Terdapat kontribusi yang signifikan dari
perilaku kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja mengajar guru
SMAN se Kota Palangkaraya.(2) Terdapat kontribusi yang signifikan antara
motivasi kerja guru terhadap terhadap kinerja mengajar guru SMAN
210
se Kota Palangkaraya. (3) Terdapat kontribusi yang signifikan secara bersama-sama
antara prilaku kepemimpinan kepala Sekolah dan motivasi kerja guru terhadap
kinerja mengajar guru SMAN se Kota Palangkaraya.
C. Semangat Kerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin
Gambaran semangat kerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin
Timur Kota Banjarmasin berdasarkan hasil temuan dilapangan menunjukan nilai
rata-rata tertinggi 4,71 yaitu responden bekerja dengan penuh kesungguhan hati.
Nilai rata-rata terendah 2,18 yaitu responden rekan sejawat di tempat kerja tidak
memberi semangat kerja untuk melaksanakan semua tugas. Rata-rata semangat
kerja seluruhnya 4,34 di bulatkan menjadi 4 dengan kategori baik.
Hasibuan (2009:94) mangatakan bahwa semangat kerja adalah keinganan
dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta
berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja, sedangkan menurut Sri Widodo
(2015:104) semangat kerja adalah mencerminkan kondisi karyawan dalam
lingkungan kerjanya. Morale (reaksi mental) tidak dapat diraba dan dirasakan,
tetapi kualitasnya dapat ditentukan dengan cara mengobservasi bagaimana cara
sesorang bertingkah laku. Dalam hal ini dibedakan menjadi dua macam yaitu
moral kerja rendah yang menghasilkan kerja kurang efektif dan kurang efisien,
yang dapat menimbulkan kekecewaan, kerugian, kemunduran atau hal lain yang
kurang baik bagi lembaga. Sedangkan moral kerja tinggi menghasilkan usha-
usaha untuk memajukan pekerjaan atau tugas yang lebih efektif dan membawa
kepuasan kerja
211
212
Alfred RL (Sari, 2008:27) Mendefinisikan semangat kerja adalah
sikap individu untuk bekerja sama dengan disiplin dan rasa tanggung jawab
terhadap kegiatannya. Moekijat (Sari, 2008:3) mengartikan semangat kerja
adalam kemampuan sekelompok orang untuk bekerja sama dengan giat dan
terpadu. Menurut Winda (2008) semangat kerja adalah kesedian perasaan yang
memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan
yang mendalam dan merasa puas terhadap pekerjaan. Penelitian berhubungan
dengan semangat kerja dilakukan Hartati (2011), “ Hubungan semangat kerja dan
disiplin kerja dengan kinerja guru SD Negeri se Kecamatan Daha Selatan” hasil
penelitian menunjukan bahwa: (1) ada hubungan yang positif antara variabel
semangat kerja dengan kinerja guru SD Negeri se Kecamatan Daha Selatan. (2)
Ada hubungan positif secara simultan antara semangat kerja dan disiplin kerj
dengan kinerja gur SD Negeri se Kecamatan Daha Selatan. Penelitian tentang
semangat kerja juga diteliti Misrasni (2013) “ Hubungan Semangat Kerja dan
Disiplin kerja dengan Kinerja Guru Madrasah Tsanawiyah se Tabalong Selatan”
Hasil Penelitian menunjukan bahwa: (1) Ada hubungan yang positif antara
semangat kerja dengan disiplin kerja guru Madrasah Tsanawiyah se Tabalong
Selatan, (2) Ada hubungan yang positif secara stimultan antara semangat kerja
dan disiplin kerja dengan kinerja guru Madrasah Tsanawiyah se Tabalong
Selatan. Penelitian hubungan motivasi kerja terhadap semangat kerja dilakukan
Siti Bulkis (2014) “Kontribusi supervisi kepala sekolah dan motivasi kerja guru
terhadap semangat kerja guru SD Negeri Di Kecamatan Amuntai Tengah
213
Kabupaten Hulu Sungai Utara. Hasil penelitian menunjukan bahwa (1) ada
kontribusi supervisi kepala sekolah terhadap semangat kerja guru, (2) Ada
kontribusi motivasi kerja guru terhadap semangat kerja guru SD Negeri Di
Kecamatan Amuntai Tengah Kabupaten Hulu Sungai UtaraPenelitian semangat
kerja juga diteliti Rahma Widayanti (2017), “Kontribusi komunikasi dan
kepemimpinan kepala Sekolah terhadap semangat kerja guru Madrasyah
Tsanawiyah Negeri Se Kabupaten Balangan”. Dari hasil analisis data didapatkan
kontibusi variable komunikasi dengan nilai pengaruh sebesar 0,283 ( 28.3%)
terhadap semangat kerja guru pada tiap penambahan 1 nilai komunikasi,
kontribusi variabel kepemimpinan kepala sekolah dengan nilai pengaruh sebesar
0,188 (18,8 %) terhadap semangat kerja guru pada setiap penambahan 1 nilai
kepemimpinan kepala sekolah, dan secara bersama-sama kontribusi variable
komunikasi kepala sekolah dan variable kepala sekolah. Memberikan pengaruh
dengan nilai sebesar 36,3 % terhadap semangat kerja guru. Sedangkan sisanya
sebesar 63,70% dijelaskan variabel lain.
D. Kinerja Guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Gambaran kinerja guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin berdasarkan hasil temuan dilapangan menunjukan nilai rata-rata
tertinggi 4,74 yaitu responden menguasai media pelajaran yang bervariatif. Nilai
rata-rata terendah 4,39 yaitu responden membuat penilaian terhadap tugas yang
dilaksanakan para siswa. Rata-rata kinerja seluruhnya 4,58 di bulatkan menjadi 5
dengan kategori sangat baik. Hasil kerja guru SMP negeri se kecamatan
214
Banjarmasin Timur secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya sangat baik.”
jawab yang diberikan kepadanya. Rusman (2012) menyatakan bahwa kinerja
adalah performance atau unjuk kerja. Kinerja juga dapat diartikan prestasi kerja
atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja.
215
organisasi dalam periode waktu tertentu. Penelitian ini mendukung Herliani
(2014) “Kontribusi Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Motivasi
kerja Terhadap Kinerja Guru SD Negeri se Kecamatan Amuntai Tengah
Kabupaten Hulu Sungai Utara” Menyimpulkan bahwa (1) Terdapat kontribusi
yang positif antara efektivitas kepemimpianan kepala sekolah terhadap kinerja
guru SD Negeri se Kecamatan Amuntai Tengah Kabupaten Hulu Sungai Utara,
(2) Terdapat kontribusi yang positif motivasi kerja terhadap kinerja guru SD
Negeri se Kecamatan Amuntai Tengah Kabupaten Hulu Sungai Utara, (3)
Terdapat kontribusi yang positif antara efektivitas kepemimpianan kepala sekolah
terhadap motivasi kerja guru SD Negeri se Kecamatan Amuntai Tengah
Kabupaten Hulu Sungai Utara. Penelitian tentang kinerja juga dilakukan Yuli
Hastuti (2015) “Hubungan Peran Kepemimpinn Kepala Sekolah dan Motivasi
Kerja dengan Kinerja Guru pada SD Negeri di Kecamatan Astambul” Hasil
penelitian ditemukan bahwa:(1) Terdapat hubungan yang positif dan signifikan
antara peran kepemimpinan kepala sekolah dan kinerja guru dimana hubungan
positif dinyatakan dengan diperoleh nilai r = 0,438 dan angka Sig = 0,000 < 0,05
maka Ho ditolak, (2) Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara
motivasi kerja dan kinerja guru, dimana hubungan positif dinyatakan dengan
216
diperoleh nilai r = 0,640 dan angka Sig = 0,000 <0,005 maka Ho ditolak, (3)
Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara peran kepemimpinan kepala
sekolah dan motivasi kerja terhadap kinerja guru, R square = 0,456. Probabilitas
( sig.Fchange)= 0,000 < 0,005 maka Ho ditolak yang artinya peran kepemimpinan
kepala sekolah dan motivasi kerja berhubungan secara simultan dan signifikan
gerhadap kinerja guru.
E. Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Motivasi Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang
signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur .
Kepala sekolah sebagai pimpinan yang tertinggi di sekolah memiliki
pengaruh yang sangat besar terhadap guru dan staf sekolah dan menjadi
barometer dalam kemajuan sekolah. Kepemimpinan kepala sekolah berkenaan
bagaimana kepala sekolah memberikan pembinaan yang baik kepada guru dan
staf sekolah, sehinggaa mampu menumbuhkan motivasi guru dan staf sekolah
melalui bimbingan , dorongan dan tanggungjawab yang diberikan. Selanjutnya
motivasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja guru. Motivasi merupakan
dorongan untuk menggerakan , mendorong sikap dan tingkah laku untuk
bekerja. Semakin tinggi motivasi guru, akan semakin kuat dorongan yang timbul
untuk bekerja giat. Setiap orang ingin mempunyai motivasi yang lebih besar,
tetapi mereka tidak sungguh-sungguh memahami arti kata ini. Orang akan
217
berkata bahwa mereka ingin menjadi lebih termotivasi. Hasil pernyataan diatas
sesuai dengan penelitian yang dilakukan Hamsan (2013) dalam tesisnya dangan
judul “Kontribusi motivasi kerja dan kecerdasan emosional terhadap Kinerja
Guru SDN di kecamatan Labuan Amas Utara Kabupaten Hulu Sungai Tengah”.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara
motivasi kerja dan kinerja. Pemimpin pada dasarnya berkeinginan untuk
mempunyai suatu regu atau kelompok yang lebih termotivasi. Motivasi
mempersilahkan seseorang untuk melakukan sesuatu sebab orang tersebut
memang ingin melakukannya. Motivasi menyangkut kerja berat ke arah masa
depan pekerjaan, dalam arti sesuatu akan menunjukan sikap yang termotivasi oleh
suatu tujuan, masa depan dan karir dalam bekerja.
F. Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Semangat Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang
signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan semangat kerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur .
Kepala sekolah yang baik harus mampu membimbing dan mengarahkan
guru dan staf sekolah dalam melaksanakan tugas mereka tanpa rasa keterpaksa
Kepala sekolah harus menjadi teladan yang baik bagi guru dan staf sekolah, jika
kepala sekolah bersemangat dalam melakukan tugasnya. Guru dan staf sekolah
akan terpenguh dan bersemangat juga dalam melakukan tugas mereka.
Kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan seorang pemimpin untuk
218
mempengaruhi anggota kelompok agar mereka dengan suka rela
menyumbangkan kemampuannya secara maksimal demi pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan sedangkan semangat kerja adalah sikap individu atau
sekelompok orang terhadap kesukarelaannya untuk bekerjasama agar dapat
mencurahkan kemampuannya secara menyeluruh. Jadi kepala sekolah yang baik
harus bisa membimbing dan mengarahkan bawahannya dalam melaksanakan
tugas tanpa rasa keterpaksaan. Kepala sekolah juga harus bisa menggunakan
berbagai macam cara untuk mendorong dan mempertahankan semangat guru.
Semangat kerja sebagai suasana batin berupakan perasaan senang dan tidak
senang, bergairah atau tidak bergairah dalam melakukan suatu pekerja
. Guru yang mempunyai semangat kerja tinggi dapat memberikan motivasi
belajar siswa serta perbaikan berkelanjutan melalui evaluasi belajar siswa untuk
mencapai hasil yang optimal.
Hornby, (1986) berpendapat bahwa semangat kerja sangat menunjang seseorang
untuk melakukan pekerjaan lebih cepat dan lebih baik. Munandar (2010)
berpendapat bahwa semangat kerja sebagai suatu kebutuhan seseorang untuk
memperoleh keuntungan dalam melaksanakan suatu kegiatan. Pernyataan Ini
didukung penelitian Fauzi Harun (2007) “Hubungan Supervisi Kepala Sekolah
dan motivasi kerja dengan semangat kerja Guru SMP Negeri Percontohan di Kota
Banjarmasin” Hasil Penelitian ada hubungan antara supervisi kepala sekolah
dengan semangat kerja Guru SMP Negeri Percontohan Di Kota Banjarmasin.
Dalam hal ini semangat kerja menyentuh aspek kemauan kehendak, perasaan,
pikiran dan sikap dalam melaksanakan tugas
219
G.Hubungan Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja
guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin
Penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan kepala sekolah
berhubungan langsung secara signifikan dengan kinerja guru di SMP
Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur. Sutisna (2010:299) menyatakan
bahwa kepemimpinan sebagai istilah umum merupakan proses
mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha-usaha ke
arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Kepala sekolah merupakan
orang yang memiliki kemampuan profesional yang bekerja berdasarkan pola
kinerja profesional yang disepakati bersama untuk memberi kemudahan dan
mendukung keberhasilan pembelajaran (Mulyasa, 2009 : 37). Keberhasilan
pembelajaran berkaitan erat dengan kinerja guru yang menjalankan
tugasnya. Untuk mewujudkan kinerja guru yang optimal diperlukan
kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis dan profesional .
Pada dasarnya terdapat berbagi faktor yang mempengaruhi
keberhasilan pendidikan, antara lain: guru, siswa, sarana dan prasarana,
lingkungan pendidikan dan kurikulum. Dari beberapa faktor tersebut,
guru dalam kegiatan proses pembelajaran di sekolah menempati
kedudukan yang sangat penting dan tanpa mengabaikan faktor penunjang
yang lain.
220
Guru sebagai subjek pendidikan sangat menentukan keberhasilan
pendidikan itu sendiri, Oleh karena itu, kinerja guru selalu menjadi
perhatian, karena merupakan faktor penentu dalam meningkatkan prestasi
belajar. Kepala sekolah merupaka salah satu komponem pendidikan yang
berpengaruh dalam meningkatkan kinerja guru. Kepemimpinan kepala
sekolah yang baik harus dapat mengupayakan peningkatan kinerja guru .
Penjelasan di atas didukung penelitian Ahmad Mursid (2005) “
Hubungan Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan Kerja dengan
Kinerja Guru SLTP Negeri di Balikpapan”. Peneliltian tersebut membuktikan
bahwa faktor kepemimpinan dan lingkungan kerja merupaka dua faktor yang
berhubungan cukup erat dengan kinerja guru dalam menjalankan tugasnya.
Dengan demikian terlihat bahwa kepemimpinan kepala sekolah sangat
berpengaruh terhadap kinerja guru. Jadi, atas dasar itu diduga terdapat
hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja guru. Artinya
makin baik kepemimpinan kepala sekolah makin baik pula kinerja seorang
guru. Demikian pula sebaliknya makin buruk kepemipinan kepala sekolah
makin rendah kinerja seorang guru.
H. Hubungan Langsung Motivasi Kerja dengan Kinerja Guru di SMP
Temuan penelitian ini adalah terdapat hubungan langsung motivasi
kerja dengan kinerja guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin.
Dalam mencapai mencapai tujuan organisasi sekolah yaitu meningkatkan
221
kualitas pendidikan maka kepala sekolah dan guru harus menunjukan hasil kerja
sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing. Guru memiliki
tugas sebagai pengajar dan melakukan transfer pengetahuan sekaligus sebagai
pembimbing mengarahkan dan menuntun siswa dalam belajar. Untuk itu guru
harus berperan aktif dan menempatkan kedudukannya sebagai tenaga profesional
yang bekerja dengan kinerja yang tinggi. Usman (2009) menyatakan bahwa,
“Motivasi kerja dapat diartikan sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatar
belakangi seseorang sehingga ia terdorong untuk bekerja”. Handoko (2008)
menyatakan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,
menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia Motivasi ini merupakan
subjek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus
bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-
orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai
dengan yang diinginkan organisasi”.
Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan; k) dan lain-lain“.
222
Menurut Sofyandi (2008) bahwa motivasi meningkatkan moral dan kepuasan
kerja karyawan, b) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan,
c) Mempertahankan kestabilan karyawan dalam perusahaan, d)
Meningkatkan kedisiplinan karyawan dalam bekerja, e) Mengefektifkan
dalam pengadaan karyawan, f) menciptakan suasana dan hubungan kerja
yang kondusif, g) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi
karyawan, h) Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi rasa
tanggung jawab akan tugas, dan lain-lain“. Selanjutnya motivasi yang
tinggi akan meningkatkan kinerja guru. Peran kepemimpinan kepala sekolah
terpadu dalam meningkatkan motivasi kerja dan kinerja guru, semakin tinggi
motivasi guru, akan semaki kuat dorongan yang timbul untuk bekerja lebih
giat sehingga dapat meningkatkan kinerja.
Gomes (2003:140) menyebutkan kinerja seorang guru akan dirasakan
optimal apabila guru memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugasnya
sebagai seorang guru. Abdul Manan (2013) dengan tesisnya berjudul “
Kontribusi Supervisi Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Terhadap Guru SMA
Negeri di Kabupaten Tabalong” diketahui koefisien korelasi motivasi keja
terhadap kinerja guru sebesar 0,387 dan nilai sig sebesae 0,000 berarti p<
0,01 maka ha diterima dengan kata lain variabel motivasi kerja terdapat
hubungan dengan kinerja guru. kinerja guru merupakan prestasi kerja atau
tingkat keberhasilan yang dicapai oleh seorang guru atau sekelompok guru
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab dan wewenangnya
berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan dalam rangka mencapai
tujuan dan cita-cita pendidikan.
223
I.Hubungan Langsung Semangat Kerja dengan Kinerja Guru di SMP Negeri
se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
Temuan penelitian ini juga membuktikan terdapat hubungan yang
signifikan antara semangat kerja dengan kinerja guru SMP Negeri se Kecamatan
Banjarmasin Timur.
Tinggi rendahnya semangat kerja dalam organisasi akan sangat
dipengaruhi oleh kepemimpinan sekolah dalam menjalankan tugas dan
kewajibannya, Jika kepala sekolah memiliki kemampuan yang baik,
maka guru dan tenaga kependidikan akan dengan sukarela
menyumbangkan kemampuannya. Keadaan sukarela inilah yang
menunjukan semangat kerja. Nawawi ( Lisnawati, 2013:110) semangat kerja
yang dimilki guru akan diperlihatkan pada saat guru melaksanakan tugas dalam
bentuk keuletan, kerajinan dan selalu mentaati peraturan-peraturan yang telah
ditetapkan. Berdasarkan hasil penelitian Sari Dewi (2001) yang berjudul “
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, kinerja dan Kondisi Fisik Tempat kerja
Terhadap Semangat Kerja Karyawan ( Studi Kasus pada karyawan produksi
devisi blow PT. Arisa Mandiri Pratama Demak) variabel kepemimpinan,
motivasi, kinerja dan kondisi fisik tempat tempat kerja berpengaruh terhadap
variabel semnagat kerja sebesar 70,083 % yang setelah di F-test ternyata
berpengaruh signifikan..
Untuk mencapai tujuan tersebut memerlukan sumber daya manusia dengan
kinerja yang berkualitas.
Terwujudnya kinerja yang berkualitas sangat ditentukan oleh manajemen yang
224
baik dan benar. Pengelola manajemen sekolah dikelola kepala sekolah. Kepala
sekolah sebagai manajer dan pemimpin harus mempunyai strategi yang tepat
untuk memberdayakan tenaga pendidik dan kependidikan. Tabrani Rusyan
(2000) mengungkapkan bahwa: kepemimpinan kepala sekolah dapat
memberikan motivasi kerja bagi peningkatan semangat kerja guru dan hasil
belajar siswa. Semangat kerja guru tergantung kepala sekolah dalam arti sampai
sejauh mana kepala sekolah mampu memciptakan kegairaha kerja dan
mendorong guruan staf bekerja sesuai dengan kebijaksanaan dan program yang
telah digariskan sehingga semangat kerja guru tinggi dan hasil belajar siswa
meningkat. Guru memiliki tugas sebagai pengajar yang melakukan transfer
pengethuan, membimbing, mengarahkan serta menuntun siswa dalam belajar.
Untuk itu guru harus berperan aktif dalam menempatkan kedudukannya sebagai
tenaga professional yang bekerja dengan kinerja tinggi. Kinerja guru akan
optimal bila diaintegrasikan dengan komponen lainnya seperti adanya motivasi
dari kepala sekolah. Selanjutnya motivasi yang tinggi akan meningkatkan
semangat kerja guru.
Semakin tinggi motivasi guru, akan semakin kuat dorongan yang timbul untuk
bekerja lebuh giat dalam melaksanakan tugas sebagai insan pendidik.
J. Hubungan tidak Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja
melalui Motivasi Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur
Kota Banjarmasin
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan
kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja melalui motivasi guru
225
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur. Kepemimpinan kepala
sekolah berhubungan langsung secara siknifikan dengan kinerja guru
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timut.
Keberhasilan pendidikan di sekolah sangat ditentukan oleh
keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola guru dan tenaga
kependidikan yang ada di sekolah. Kepala sekolah adalah Salah satu
komponen yang berpengaruh dalam meningkatkan kenerja guru. Kepala
sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan,
administrasi sekolah, pembinaan dan pendayagunaan tenaga
kependidikan serta pemeliharaan sarana dan prasarana. Menurut Hasan
Basri ( 2009) ada dua aspek yang harus dimiliki kepala sekolah agar bisa
memimpin dengan baik yaitu berdasarkan tugas kepemimpinan
danfungsi kepemimpinan kepala sekolah. Berdasarkan tugas kepemimpinan
kepala sekolah harus mampu memimpin dan fungsi kepeimpinan mengatur
situasi sekolah, sedangkan berdasarkan fungsi kepemimpinan kepala
sekolah harus mampu menjalankan fungsi kepemimpinan secara efektif dan
efisien, seperti kepala sekolah harus mampu melakukan perencanaan,
mengorganisasi, menggarahkan dan mengontrol segala kegiatan yang
sudah direncanakan. Untuk mewujudkan kinerja guru yang optimal
diperlukan kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis dan profesional.
Untuk itu kepala sekolah harus memiliki strategis yang tepat untuk
memberdayakan tenaga kependidikan serta memberikan kesempatan
meningkatkan profesinya
226
dan mendorong keterlibatan seuruh tenaga kependidikan dalam berbagai
kegiatan sekolah, karena pemimpin yang bait adalah pemimpin yang mampu
memberikan dukungan dan senantiasa meningkatkan kinerja Hal ini
releven dengan penelitian tesis Dwi Sampurno dengan judul “
Kepemimpinan Kepala Sekolah Lingkungan Kerja, Motivasi Kerja dan
Kinerja Guru SMK Negeri 4 Pandeglang, Banten. Diperoleh nilai Beta
sebesar 0,429 yang berarti bahwa variabel independen kepemimpinan
kepala sekolah mempunyai pengaruh lansung terhadap kinerja guru
sebesar 42,9 %, sedangkan pengaruh tidak langsung variabel independen
kepemimpinan kepala sekolah terhadap variabel dependen kinerja guru
melalui motivasi kerja adalah sebesar 0,334 x 0,092 = 0,031 1atau 31 %
hal ini berarti bahwa kepemimpinan kepala sekolah sangat berpengaruh
secara langsung dalam upaya peningkatan kinerja guru melebihi pengaruh
tidak langsungnya.Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat
E. Mulyasa (2006) bahwa kepala sekolah merupakan orang yang
memiliki kemampuan professional yang bekerja berdasarkan pola
kinerja Jadi hubungan kepemimpinan secara langsung dengan kinerja
lebih baik daripada hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan
kerja melalui motivasi kerja.
K.Hubungan tidak Langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja
melalui Semangat Kerja Guru di SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin
Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa tidak ada hubungan
227
kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja melalui semangat kerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur. Kepemimpinan
kepala sekolah behubungan langsung secara siknifikan dengan kinerja
guru SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timut.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi sekolah yaitu
meningkatkan kualitas pendidikan maka kepala sekolah bekerja sama
dengan guru harus menunjukan hasil kerja sesuai dengan wewenang dan
tanggungjawabnya masing-masing. Guru memiliki tugas sebagai
pengajar yang melakukan tranfer pengetahuan da juga sebagai pendidik
yang membimbing, mengarahkan dan menuntun siswa dalam belajar.
Untuk itu guru harus berperan aktif dan menempatkan kedudukannya
sebagai tenaga profesional yang bekerja dengan kinerja yang tinggi.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan ileh Noor Fazariah
Handayani (2016) dalam penelitiannya yang berjudul “ Kontribusi
Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Pelibatan Guru terhadap
Semangat Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri se Kecamatan Alalak
Kabupaten Barito Utara”.
Dalam penelitian ini diperoleh kesimpulan bahwa terdapat kontribusi
yang signifikan dari perilaku kepemimpinan kepala sekolah terhadap
semangat kerja dengan besar koefisein determinasi R2 ( R square)
sebesar 0,031 (31%) dalam termasuk dalam katagiri sedang.
Kinerja guru akan menjadi optimal bila diintergrasikan dengan komponem
sekolah, baik kepala sekolah maupun saran prasarana kerja
228
yang memadai Semangat kerja adalah sikap individu untuk bekerja sama dengan
disiplin dan rasa tanggung jawab terhadap kegiatannya. Semangat kerja juga
diartikan sebagai suatu kegiatan dalam melaksanakan pekerjaaan secara cepat dan
lebih baik (Alex Nitisemito, 2002:160). Semangat kerja diartikan sampai sejauh
mana karyawan bergairah dalam melakukan tugasnya dan tanggung jawabnya
(Siagian, 2010:57). faktor-faktor yang dapat mempengaruhi turunnya semangat
kerja ini saling berkaitan satu dengan yang lainnya, maka hendaknya kepala
sekolah harus dapat mengurangi faktor faktor tersebut dengan baik agar tidak
menjadi masalah yang mengakibatkan semangat kerja guru menurun.
Jadi hubungan kepemimpinan secara langsung dengan kinerja
lebih baik daripada hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan
kerja melalui semangat kerja.
229
Lampiran:
Kepemimpinan
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Square Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total d Alpha if Item
Correlation Multiple Deleted
Correlation
kep1 109,3000 395,114 ,691 . ,954
kep2 110,4667 350,257 ,908 . ,951
kep3 110,7333 368,616 ,622 . ,955
kep4 109,5000 385,707 ,728 . ,953
230
kep5 109,5333 389,982 ,626 . ,954
231
kep6 109,8000 375,269 ,699 . ,953
kep7 109,4333 385,289 ,666 . ,954
kep8 110,0333 378,516 ,567 . ,954
kep9 109,5667 382,806 ,629 . ,954
kep10 109,5000 385,431 ,738 . ,953
kep11 109,5333 384,395 ,695 . ,953
kep12 109,6333 381,413 ,896 . ,952
kep13 109,4667 389,568 ,931 . ,953
kep14 109,9333 376,961 ,653 . ,953
kep15 110,1667 372,213 ,677 . ,953
kep16 109,6333 394,102 ,745 . ,954
kep17 110,8000 360,510 ,889 . ,951
kep18 109,8000 385,890 ,806 . ,953
kep19 110,8000 369,062 ,630 . ,954
kep20 109,4667 387,499 ,630 . ,954
kep21 109,3333 389,402 ,656 . ,954
kep22 110,5667 371,151 ,569 . ,955
kep23 111,0000 368,966 ,557 . ,956
kep24 109,4000 388,593 ,598 . ,954
kep25 109,8000 379,407 ,795 . ,952
kep26 110,1333 379,085 ,612 . ,954
kep27 109,9667 390,654 ,523 . ,955
kep28 109,8000 387,821 ,734 . ,953

Alpha Alpha Based
on
Standardized
Items
,955 ,966 28
Scale Mean if Scale Variance Corrected Squared Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Item- Total Multiple Alpha if
231
Correlation Correlatio Item
n Deleted
232
mot1 112,4333 251,909 ,686 . ,946
mot2 113,3333 229,264 ,738 . ,945
mot3 113,9000 241,610 ,513 . ,948
mot4 112,9333 240,478 ,616 . ,946
mot5 112,7333 246,547 ,620 . ,946
mot6 112,3000 253,321 ,680 . ,946
mot7 112,3667 251,826 ,631 . ,946
mot8 112,7667 238,185 ,657 . ,946
mot9 112,8333 240,351 ,621 . ,946
mot10 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot11 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot12 112,7333 245,168 ,719 . ,945
mot13 112,5667 248,116 ,902 . ,945
mot14 113,0667 245,651 ,601 . ,946
mot15 113,2333 245,151 ,785 . ,945
mot16 112,7333 251,168 ,752 . ,946
mot17 113,4000 239,834 ,743 . ,945
mot18 112,9333 246,616 ,640 . ,946
mot19 113,1667 242,006 ,641 . ,946
mot20 112,4000 251,352 ,739 . ,946
mot21 112,4333 247,771 ,566 . ,946
mot22 113,8000 233,407 ,589 . ,948
mot23 113,7000 236,079 ,543 . ,949
mot24 112,3000 252,907 ,603 . ,947
mot25 112,9000 236,990 ,889 . ,943
mot26 113,0000 245,655 ,603 . ,946
mot27 113,1000 244,300 ,584 . ,946
mot28 112,9333 247,651 ,596 . ,946

Alpha Alpha Based
on
Standardized
Items
,948 ,962 28
232
Semangat Kerja
Cronbach's
Alpha Based
Cronbach's on
Items
.967 .975 42
Cronbach's
sem1 172.3667 516.930 .597 . .966

sem2 173.2667 479.789 .817 . .965
sem3 173.6333 504.447 .599 . .966
sem4 173.1000 497.541 .573 . .967
sem5 172.6000 514.248 .577 . .966
sem6 172.3000 514.562 .588 . .966
sem7 172.2333 519.633 .639 . .966
sem8 172.5000 507.500 .593 . .966
sem9 172.4000 511.076 .594 . .966
sem10 172.3333 515.195 .777 . .966
sem11 172.3333 515.195 .777 . .966
sem12 172.6667 506.575 .738 . .965
sem13 172.5000 510.741 .929 . .965
sem14 173.1333 504.533 .571 . .966
sem15 173.1667 505.937 .824 . .965
sem16 172.6667 515.057 .784 . .966
233
sem17 173.3333 497.954 .782 . .965
234
sem18 172.8333 510.833 .665 . .966
sem19 173.1000 503.334 .585 . .966
sem20 172.3333 515.195 .777 . .966
sem21 172.2333 520.461 .596 . .966
sem22 173.6667 487.747 .593 . .967
sem23 173.2000 491.821 .598 . .967
sem24 172.2667 519.099 .636 . .966
sem25 172.8333 493.937 .926 . .965
sem26 172.7333 512.961 .604 . .966
sem27 172.9000 508.024 .620 . .966
sem28 172.9000 509.748 .643 . .966
sem29 173.1667 505.937 .824 . .965
sem30 172.6667 515.057 .784 . .966
sem31 173.3333 497.954 .782 . .965
sem32 172.8333 510.833 .665 . .966
sem33 173.0667 504.961 .600 . .966
sem34 172.3333 515.195 .777 . .966
sem35 172.2000 521.890 .554 . .966
sem36 173.3000 495.666 .624 . .966
sem37 173.1667 500.695 .608 . .966
sem38 172.2667 516.961 .638 . .966
sem39 172.8333 493.937 .926 . .965
sem40 172.7333 512.271 .626 . .966
sem41 172.8333 510.695 .588 . .966
sem42 172.7333 511.651 .646 . .966
Kinerja
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
234
Cronbach's
Alpha Based
Cronbach's on
Items
.955 .969 31
Cronbach's
kin1 126.4667 255.913 .646 . .954

kin2 127.1333 238.189 .751 . .953
kin3 128.1000 243.817 .656 . .954
kin4 127.1000 240.507 .578 . .956
kin5 126.6333 255.964 .604 . .954
kin6 126.3000 257.528 .689 . .955
kin7 126.3000 257.528 .689 . .955
kin8 126.4667 249.292 .676 . .954
kin9 126.4667 249.292 .676 . .954
kin10 126.4667 253.844 .784 . .954
kin11 126.4667 253.844 .784 . .954
kin12 126.8000 250.786 .612 . .954
kin13 126.6333 252.171 .843 . .953
kin14 127.1333 249.775 .629 . .954
kin15 127.3000 247.114 .840 . .953
kin16 126.8000 254.234 .758 . .954
kin17 127.3333 245.954 .730 . .953
kin18 126.9667 252.792 .575 . .954
kin19 127.6667 243.126 .593 . .955
kin20 126.4667 253.844 .784 . .954
kin21 126.3000 257.528 .689 . .955
235
kin22 127.4333 238.668 .568 . .957
236
kin23 127.3333 240.575 .606 . .955
kon24 126.3000 257.528 .689 . .955
kin25 126.9667 240.309 .880 . .952
kin26 126.9667 251.482 .592 . .954
kin27 127.1333 248.464 .584 . .954
kin28 127.0667 248.616 .581 . .954
kin29 127.3000 247.114 .840 . .953
kin30 126.8000 254.234 .758 . .954
kin31 127.4000 245.490 .694 . .953
Correlations
y x1 x2 x3
y 1,000 ,185 -,193 -,106
x1 ,185 1,000 ,078 -,054
Pearson Correlation
-,193 ,078 1,000 -,112
x2
-,106 -,054 -,112 1,000
x3
. ,021 ,017 ,123
y
,021 . ,198 ,279
x1 ,017 ,198 . ,109
Sig. (1-tailed)
x2 ,123 ,279 ,109 .
x3 122 122 122 122
y 122 122 122 122
x1 122 122 122 122
N 122 122 122 122
x2
x3
Hasil analisis deskripsi kepemimpinan
kep1
236
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 43 35,2 35,2 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep2

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 65 53,3 53,3 57,4
Valid
5,00 52 42,6 42,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep3

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 69 56,6 56,6 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep4

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 58 47,5 47,5 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep5
237
Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 56 45,9 45,9 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep6

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 59 48,4 48,4 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep7

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 68 55,7 55,7 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep8

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep9
238
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 48 39,3 39,3 41,8
Valid
5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep10

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep11

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 43 35,2 35,2 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep12

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 67 54,9 54,9 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep13
239
Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 54 44,3 44,3 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 69 56,6 56,6 59,8
Valid
5,00 49 40,2 40,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep15

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 60 49,2 49,2 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep16

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 61 50,0 50,0 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep17
240
Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 64 52,5 52,5 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep18

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 68 55,7 55,7 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 75 61,5 61,5 64,8
Valid
5,00 43 35,2 35,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep20

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 56 45,9 45,9 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep21
241
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 39 32,0 32,0 34,4
Valid
5,00 80 65,6 65,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep22

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 69 56,6 56,6 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep23

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 66 54,1 54,1 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
Kep24

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 51 41,8 41,8 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep25
242
Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 55 45,1 45,1 49,2
Valid
5,00 62 50,8 50,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep26

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 46 37,7 37,7 38,5
Valid
5,00 75 61,5 61,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep27

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 54 44,3 44,3 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kep28

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 64 52,5 52,5 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
243
Hasil analisis deksripsi motivasi kerja
mot1

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 26 21,3 21,3 23,0
Valid
5,00 94 77,0 77,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot2

Percent
3,00 8 6,6 6,6 6,6
4,00 45 36,9 36,9 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot3

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 67 54,9 54,9 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot4

Percent
4,00 52 42,6 42,6 42,6

Valid 5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
244
mot5

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 41 33,6 33,6 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot6

Percent
4,00 31 25,4 25,4 25,4
Valid 5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot7

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 32 26,2 26,2 27,0
Valid
5,00 89 73,0 73,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot8

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 25 20,5 20,5 22,1
Valid
5,00 95 77,9 77,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot9
245
Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 23 18,9 18,9 20,5
Valid
5,00 97 79,5 79,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot10

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 23 18,9 18,9 20,5
Valid
5,00 97 79,5 79,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot11

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 28 23,0 23,0 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot12

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 62 50,8 50,8 52,5
Valid
5,00 58 47,5 47,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot13
246
Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 42 34,4 34,4 36,1
Valid
5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 61 50,0 50,0 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot15

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 50 41,0 41,0 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot17
247
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 52 42,6 42,6 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot18

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 53 43,4 43,4 46,7
Valid
5,00 65 53,3 53,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 64 52,5 52,5 55,7
Valid
5,00 54 44,3 44,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot20

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot21
248
Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9
4,00 30 24,6 24,6 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot22

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 69 56,6 56,6 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot23

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 68 55,7 55,7 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot24

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 33 27,0 27,0 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot25
249
Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 40 32,8 32,8 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot26

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 28 23,0 23,0 27,0
Valid
5,00 89 73,0 73,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot27

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 36 29,5 29,5 32,8
Valid
5,00 82 67,2 67,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
mot28

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 48 39,3 39,3 42,6
Valid
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
250
Hasil analisis deskripsi semangat kerja
sem1

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 27 22,1 22,1 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem2

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 60 49,2 49,2 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem3

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 62 50,8 50,8 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem4

Percent
Valid 2,00 104 85,2 85,2 85,2
251
3,00 14 11,5 11,5 96,7
4,00 4 3,3 3,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem5

Percent
2,00 103 84,4 84,4 84,4

3,00 11 9,0 9,0 93,4
Valid 4,00 5 4,1 4,1 97,5

5,00 3 2,5 2,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem6

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 53 43,4 43,4 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem7

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 63 51,6 51,6 52,5
Valid
5,00 58 47,5 47,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem8

Percent
252
4,00 44 36,1 36,1 36,1
Valid 5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem9

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 35 28,7 28,7 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem10

Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2
Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem11

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 46 37,7 37,7 39,3
Valid
5,00 74 60,7 60,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem12

Percent
4,00 61 50,0 50,0 50,0

Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
253
Total 122 100,0 100,0
sem13

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 66 54,1 54,1 56,6
Valid
5,00 53 43,4 43,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem14

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem15

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 54 44,3 44,3 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid 4,00 58 47,5 47,5 50,0
5,00 61 50,0 50,0 100,0
254
sem17

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 65 53,3 53,3 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem18

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 75 61,5 61,5 63,1
Valid
5,00 45 36,9 36,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 70 57,4 57,4 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem20

Percent
4,00 75 61,5 61,5 61,5
Valid 5,00 47 38,5 38,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem21

Percent
2,00 91 74,6 74,6 74,6

3,00 24 19,7 19,7 94,3
Valid 4,00 5 4,1 4,1 98,4

5,00 2 1,6 1,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem22

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 69 56,6 56,6 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem23

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 64 52,5 52,5 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem24

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid 4,00 55 45,1 45,1 47,5
5,00 64 52,5 52,5 100,0
256
Total 122 100,0 100,0
sem25

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 52 42,6 42,6 45,9
Valid
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem26

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 58 47,5 47,5 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem28

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
Valid 4,00 92 75,4 75,4 78,7
5,00 26 21,3 21,3 100,0
257
sem29

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 41 33,6 33,6 34,4
Valid
5,00 80 65,6 65,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem30

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 45 36,9 36,9 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem31

Percent
4,00 47 38,5 38,5 38,5

Valid 5,00 75 61,5 61,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem32

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 55 45,1 45,1 50,0
Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem33

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem34

Percent
4,00 52 42,6 42,6 42,6
Valid 5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem35

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 64 52,5 52,5 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem36

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 71 58,2 58,2 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
259
sem37

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem38

Percent
4,00 62 50,8 50,8 50,8
Valid 5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem39

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 58 47,5 47,5 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem40

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 57 46,7 46,7 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem41
260
Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2
Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem42

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 59 48,4 48,4 49,2
Valid
5,00 62 50,8 50,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin1

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
Valid
4,00 29 23,8 23,8 25,4
261
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin2

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 42 34,4 34,4 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin3

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 67 54,9 54,9 59,8
Valid
5,00 49 40,2 40,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin4

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 43 35,2 35,2 36,9
Valid
5,00 77 63,1 63,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin5

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 38 31,1 31,1 32,8
262
5,00 82 67,2 67,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin6

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin7

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 35 28,7 28,7 31,1
Valid
5,00 84 68,9 68,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin8

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 29 23,8 23,8 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin9

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 31 25,4 25,4 27,9
263
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin10

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 22 18,0 18,0 22,1
Valid
5,00 95 77,9 77,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin11

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin12

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 62 50,8 50,8 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin13

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

Valid
4,00 38 31,1 31,1 35,2
264
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 64 52,5 52,5 55,7
Valid
5,00 54 44,3 44,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin15

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 60 49,2 49,2 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 43 35,2 35,2 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin17

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 49 40,2 40,2 42,6
265
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin18

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 48 39,3 39,3 41,8
Valid
5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin19

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 56 45,9 45,9 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin20

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 47 38,5 38,5 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin21

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 50 41,0 41,0 42,6
266
kin22

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 61 50,0 50,0 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin23

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 63 51,6 51,6 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin24

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 50 41,0 41,0 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin25

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 54 44,3 44,3 45,9
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin26

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 33 27,0 27,0 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 38 31,1 31,1 33,6
Valid
5,00 81 66,4 66,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin28

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 49 40,2 40,2 41,0
Valid
5,00 72 59,0 59,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin29

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 32 26,2 26,2 28,7
268
5,00 87 71,3 71,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin30

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 46 37,7 37,7 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin31

Percent
4,00 51 41,8 41,8 41,8

Valid 5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0

1 (Cons) 111.026 20.566 5.398 .000 70.306 151.746
x1 .140 .164 .078 .853 .396 -.185 .465 .078 .078 .078
269

d Statistics
Coeffi
c
ients

d d order
(Constant) 162,606 21,574 7,537 ,000 119,888 205,325
1 X1 ,196 ,086 ,201 2,279 ,024 ,026 ,366 ,185 ,205 ,201 ,994 1,00
X2 -,365 ,155 -,208 -2,357 ,020 -,672 -,058 -,193 -,211 -,208 ,994 1,00
Coefficients X1-X3

1 (Con) 206.986 20.141 10.277 .000 167.109 246.863
x1 - 1.00 1.00
-.199 .161 -.112 -1.237 .219 -.517 .119 -.112 -.112 .112 0 0
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. 95,0%

C
Coefficients
B Std. Error Beta Lower Bou
(Constant) 210,789 26,875 7,843 ,000 15

1 X2 -,363 ,157 -,207 -2,307 ,023
X3 -,128 ,089 -,129 -1,438 ,153
270
271
BAB VI
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan dapat diambil kesimpulan
sebagai berikut :
1. Kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja
guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
berada pada kretaria tinggi.
2. Ada hubungan langsung secara signifikan Kepemimpinan kepala sekolah
dan kinerja guru, artinya semakin kuat kepemimpinan kepala sekolah
diikuti makin tingginya kinerja guru di SMP Negeri se kecamatan
3. Tidak ada hubungan langsung yang signifikan Kepemimpinan kepala
sekolah dan motivasi kerja artinya semakin kuat kepemimpinan kepala
sekolah diikuti makin tingginya motivasi guru di SMP Negeri se
kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin
4. Tidak ada hubungan yang signifikan Kepemimpinan kepala sekolah dan
semangat kerja, artinya semakin kuat kepemimpinan kepala sekolah
diikuti makin tingginya semangat kerja guru di SMP Negeri se
kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin .
5. Ada hubungan langsung motivasi kerja dan kinerja guru, artinya
semakin kuat motivasi kerja diikuti makin tingginya kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin .
230
6. Ada hubungan langsung semangat kerja dan kinerja guru . artinya
semakin kuat semanga kerja diikuti makin tingginya kinerja guru di
SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin .
7. Tidak ada hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah
dengan kinerja melalui motivasi, artinya semakin kuat
kepemimpinan kepala sekolah diikuti makin tingginya kinerja
guru dan selanjutnya secara tidak langsung semakin tingginya
motivasi guru di SMP Negeri se kecamatan Banjarmasin Timur Kota
Banjarmasin berada pada kretaria tinggi.
8. Tidak ada hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala sekolah
dengan kinerja melalui Semangat kerja guru, artinya artinya
semakin kuat kepemimpinan kepala sekolah diikuti makin
tingginya kinerja guru dan selanjutnya secara tidak langsung
semakin tingginya semangat kerja guru di SMP Negeri se kecamatan
Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin berada pada kretaria tinggi.
B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian maka peneliti mengemukakan beberapa saran
1. Dengan adanya hubungan sigifikan Kepemimpinan kepala sekolah,
motivasi kerja, semangat kerja dan kinerja guru diharapkan kepala
sekolah dan guru mempertahankannya
2. Dengan ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan
kinerja diharapkan kepala sekolah dapat mempraktekan ilmu
231
kepemimpinan yang diperoleh untuk meningkatkan kinerja guru uk menjadi
guru professional.
3. Dengan tidak adanya hubungan langsung kepemimpinan kepala
sekolah dengan motivasi kerja guru diharapkan kepala sekolah dapat
mengintropeksi untuk meningkatkan motivasi kepada guru.
4. Dengantidak ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah
dengan semangat kerja guru diharapkan kepala sekolah dapat
mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya yang ada di sekolah.
5. Dengan adanya hubungan langsung motivasi kerja dengan kinerja
guru diharapkan dapat memperbaiki kebijakan sekolah dan menetapkan
cara meningkatkan kinerja
6. Dengan ada hubungan langsung semangat kerja dengan kinerja guru
diharapkan diharapkan guru dapat meningkatkan semangat kerja dan
kinerja dalam tugasnya sebagai pendidik.
7. Meskipun tidak ada hubungan tidak langsung kepemimpinan
kepala sekolah dengan kinerja melalui motivasi diharapkan peran
kepemimpinan kepala sekolah meningkatkan kinerja melalui motivasi
8. Meskipun tidak ada hubungan tidak langsung kepemimpinan kepala
sekolah dengan kinerja melalui Semangat kerja guru diharapkan peran
kepala sekolah meningkatkan kinerja dan semangat kerja guru.
232
233
sem1

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 27 22,1 22,1 25,4
Valid
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem2

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 60 49,2 49,2 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem3

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 62 50,8 50,8 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem4

Percent
Valid 2,00 104 85,2 85,2 85,2
234
3,00 14 11,5 11,5 96,7
4,00 4 3,3 3,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem5

Percent
2,00 103 84,4 84,4 84,4

3,00 11 9,0 9,0 93,4
Valid 4,00 5 4,1 4,1 97,5

5,00 3 2,5 2,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem6

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 53 43,4 43,4 45,1
Valid
5,00 67 54,9 54,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem7

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 63 51,6 51,6 52,5
Valid
5,00 58 47,5 47,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem8

Percent
235
4,00 44 36,1 36,1 36,1
Valid 5,00 78 63,9 63,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem9

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 35 28,7 28,7 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem10

Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2
Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem11

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 46 37,7 37,7 39,3
Valid
5,00 74 60,7 60,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem12

Percent
4,00 61 50,0 50,0 50,0

Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
236
Total 122 100,0 100,0
sem13

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 66 54,1 54,1 56,6
Valid
5,00 53 43,4 43,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem14

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem15

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 54 44,3 44,3 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
Valid 4,00 58 47,5 47,5 50,0
5,00 61 50,0 50,0 100,0
237
sem17

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 65 53,3 53,3 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem18

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 75 61,5 61,5 63,1
Valid
5,00 45 36,9 36,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem19

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 70 57,4 57,4 60,7
Valid
5,00 48 39,3 39,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem20

Percent
4,00 75 61,5 61,5 61,5
Valid 5,00 47 38,5 38,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem21

Percent
2,00 91 74,6 74,6 74,6

3,00 24 19,7 19,7 94,3
Valid 4,00 5 4,1 4,1 98,4

5,00 2 1,6 1,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem22

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 69 56,6 56,6 58,2
Valid
5,00 51 41,8 41,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem23

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 64 52,5 52,5 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem24

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid 4,00 55 45,1 45,1 47,5
5,00 64 52,5 52,5 100,0
239
Total 122 100,0 100,0
sem25

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 52 42,6 42,6 45,9
Valid
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem26

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 58 47,5 47,5 48,4
Valid
5,00 63 51,6 51,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 55 45,1 45,1 47,5
Valid
5,00 64 52,5 52,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem28

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
Valid 4,00 92 75,4 75,4 78,7
5,00 26 21,3 21,3 100,0
240
sem29

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 41 33,6 33,6 34,4
Valid
5,00 80 65,6 65,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem30

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 45 36,9 36,9 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem31

Percent
4,00 47 38,5 38,5 38,5

Valid 5,00 75 61,5 61,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem32

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 55 45,1 45,1 50,0
Valid
5,00 61 50,0 50,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem33

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3

4,00 42 34,4 34,4 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem34

Percent
4,00 52 42,6 42,6 42,6
Valid 5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem35

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 64 52,5 52,5 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem36

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 71 58,2 58,2 59,0
Valid
5,00 50 41,0 41,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
242
sem37

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

4,00 65 53,3 53,3 54,9
Valid
5,00 55 45,1 45,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem38

Percent
4,00 62 50,8 50,8 50,8
Valid 5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem39

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 58 47,5 47,5 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem40

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

4,00 57 46,7 46,7 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem41
243
Percent
4,00 43 35,2 35,2 35,2
Valid 5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
sem42

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 59 48,4 48,4 49,2
Valid
5,00 62 50,8 50,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin1

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
Valid
4,00 29 23,8 23,8 25,4
244
5,00 91 74,6 74,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin2

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 42 34,4 34,4 35,2
Valid
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin3

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 67 54,9 54,9 59,8
Valid
5,00 49 40,2 40,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin4

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 43 35,2 35,2 36,9
Valid
5,00 77 63,1 63,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin5

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 38 31,1 31,1 32,8
245
5,00 82 67,2 67,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin6

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin7

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 35 28,7 28,7 31,1
Valid
5,00 84 68,9 68,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin8

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 29 23,8 23,8 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin9

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 31 25,4 25,4 27,9
246
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin10

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1
4,00 22 18,0 18,0 22,1
Valid
5,00 95 77,9 77,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin11

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 31 25,4 25,4 27,9
Valid
5,00 88 72,1 72,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin12

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 62 50,8 50,8 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin13

Percent
3,00 5 4,1 4,1 4,1

Valid
4,00 38 31,1 31,1 35,2
247
5,00 79 64,8 64,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin14

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 64 52,5 52,5 55,7
Valid
5,00 54 44,3 44,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin15

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 60 49,2 49,2 51,6
Valid
5,00 59 48,4 48,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin16

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 43 35,2 35,2 37,7
Valid
5,00 76 62,3 62,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin17

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 49 40,2 40,2 42,6
248
5,00 70 57,4 57,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin18

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 48 39,3 39,3 41,8
Valid
5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin19

Percent
3,00 6 4,9 4,9 4,9

4,00 56 45,9 45,9 50,8
Valid
5,00 60 49,2 49,2 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin20

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6
4,00 47 38,5 38,5 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin21

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 50 41,0 41,0 42,6
249
kin22

Percent
3,00 4 3,3 3,3 3,3
4,00 61 50,0 50,0 53,3
Valid
5,00 57 46,7 46,7 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin23

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 63 51,6 51,6 54,1
Valid
5,00 56 45,9 45,9 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin24

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 50 41,0 41,0 43,4
Valid
5,00 69 56,6 56,6 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin25

Percent
3,00 2 1,6 1,6 1,6

Valid
4,00 54 44,3 44,3 45,9
5,00 66 54,1 54,1 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin26

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 33 27,0 27,0 29,5
Valid
5,00 86 70,5 70,5 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin27

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

4,00 38 31,1 31,1 33,6
Valid
5,00 81 66,4 66,4 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin28

Percent
3,00 1 ,8 ,8 ,8
4,00 49 40,2 40,2 41,0
Valid
5,00 72 59,0 59,0 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin29

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5

Valid
4,00 32 26,2 26,2 28,7
251
5,00 87 71,3 71,3 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin30

Percent
3,00 3 2,5 2,5 2,5
4,00 46 37,7 37,7 40,2
Valid
5,00 73 59,8 59,8 100,0
Total 122 100,0 100,0
kin31

Percent
4,00 51 41,8 41,8 41,8

Valid 5,00 71 58,2 58,2 100,0
Total 122 100,0 100,0

1 (Cons) 111.026 20.566 5.398 .000 70.306 151.746
x1 .140 .164 .078 .853 .396 -.185 .465 .078 .078 .078
252

d Statistics
Coeffi
c
ients

d d order
(Constant) 162,606 21,574 7,537 ,000 119,888 205,325
1 X1 ,196 ,086 ,201 2,279 ,024 ,026 ,366 ,185 ,205 ,201 ,994 1,00
X2 -,365 ,155 -,208 -2,357 ,020 -,672 -,058 -,193 -,211 -,208 ,994 1,00
Coefficients X1-X3

1 (Con) 206.986 20.141 10.277 .000 167.109 246.863
x1 - 1.00 1.00
-.199 .161 -.112 -1.237 .219 -.517 .119 -.112 -.112 .112 0 0
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. 95,0%

C
Coefficients
B Std. Error Beta Lower Bou
(Constant) 210,789 26,875 7,843 ,000 15

1 X2 -,363 ,157 -,207 -2,307 ,023
X3 -,128 ,089 -,129 -1,438 ,153
253
254
DAFTAR PUSTAKA
Adair, John, 2007, Effective Strategic Leader. Chicago:Amazon Com
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktis. Jakarta:
Bafadal, Ibrahim 1999, Peningkatan Professional Guru Sekolah Dasar Dalam

Rangka Manajemen Peningkatan MBS. Jakarta: Bumi Aksara
Bernardin dan Russell 1998, Human Resources Mangement. Boston: MC Craw Hill
Billick, B dan Peterson, J.A 1999, Competitive Leadership Twelve Principles For
Success. Chicago: Goal Guy Learning System INC
Bulkis, Siti, 2014, Kontribusi Supervisi Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Guru
Terhadap Semangat Kerja Guru SD Negeri Di Kecamatan Amuntai
Tengah Kabupaten Hulu Sungai Utara, Tesis, Banjarmasin : Program
Magister Manajemen Pendidikan Universitas Lamabung Mangkurat.
Burhanudin, 2007, Analisa Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan

Pendidikan, Jakarta: Bina Aksara
Chris Harijanto,A 2007.Pemimpin Yang Andal. Yogyakarta: CV Kompetensi

Terapan Sinergi Pustaka.
Danim, Sudarwan, 2010, Kepemimpina Pendidikan: Kepemimpinan Jenius ( IQ,

EQ) Etika Perilaku Motivasional dan Mitios. Cetakan ke-3, Bandung:
Alfabeta.
Danim, Sudarwan, 2010, Inovasi Pendidikan Dalam Upaya Peningkatan

Professional Tenaga Kependidikan. Bandung: Pustaka Setia
Darma, Surya, 2003, Manajemesn Karya; Falsafah Teori dan Penerapannya.

Yokyakarta: Pustaka Jaya
Davis, GA & John W Newstrom, 1989, Perilaku. Dalam Organisasi, Bandung:

Erlangga
Euis Karwati dan Priansa, 2013, Kepemimpinan Autentik. Yogyakarta: Adi Cipta
Karya Nusa
Gibson, Ivanevich, Donnely, 20077, Organisasi Prilaku Struktur dan Proses. Alih
bahasa Nunuk Ardiani, Jakarta: Binarupa Aksara
Handoko T Hani, 2008, Manjemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE Yokyakarta.
Hasibuan M, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi, Jakarta: Bumi
233
Aksara
Heidjachman dan Husnan Suad, 2010, Helping Teacher Improve Instruction.

Alexandria, Virginia: ASCD.
Hersey P, 2007, Management of Organization Behavior Utilizing Human Resources.

Newyork:Prentice hall inc
Herzberg Frederizk, 2011, Work and The Nature Of Man, New York: Cleverland
Imam Muchali, (2016), Kepemimpinan Pendidikan dan Pembangunan Karakter.

Yogyakarta: PT Pustaka Insan Madani
Jasmani Asf, H. dan Syaiful Mustofa, 2016. Supervisi Pendidikan Terobosan Baru
Dalam Peningkatan Kinerja Pengawas Sekolah dan Guru. Yogjakarta: Ar
Ruzz Media.
Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan nomor 0296/U/1996,kinerja kep sek
Khusnulridho, 2009, Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Peningkatan

Semangat Kerja Guru di Sekolah Dasar. Jakarta: Binarupa Aksara
Kurniawati, 2005, Semangat Kerja Bagi Karyawa. Bandung: Alpabeta.
Mahdi, Jamal, 2007, Menjadi Pemimpin Yang Efektif dan Berpengaruh Tinjauan
Manajemen Kepemimpinan Islam. Bandung: PT saamil cipta.
Mangkunegara, AA Anwar Prabu, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.

Bandung; PT remaja Rosdakarya
Maslow, A.H, 2010, Motivation and Personality, Jakarta : Pustaka Rajawali
McClelland David C 1987, Pengantar Kewirausahaan. Sidoarjo:

Nizamia Learning centre
Milton Charles R, 1981, Human Behavior in Organization. New jersey: Prentice hall
inc
Moekijat, 2007, Pengantar Sistem Informasi Manajemen. Bandung: CV remaja

karya.
Mulyasa E 2009, Menjadi Kepala Sekolah Professional Dalam Kontek

Menyukseskan MBS dan KB. Bandung: PT karya remaja.
Mulyasa E, 2013, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, Edit ke- 3

Jakarta: Bumi Aksara.
Musfiqon , 2015, Kepemimpinan Sekolah Unggul. Sidoarja: Nizamia learning centre
234
Nawawi H 2009, Administrasi Personil Untuk Meningkatkan Produktivitas Kerja.
Jakarta: yayasan mas agung
Nitisemitro, 2009, Kerangka Konseptual Mutu Pendidikan dan Pembinaan

Kemampuan Pprofessional Guru. Jakarta: Cardimas metropole.
Nurzaini, 2016, Gerakan Menata Mutu Pendidikan Teori dan Aplikasi. Yogyakarta:
Ar ruzz media.
Owens, R.G 2007, Organization Behavior in Education. Twelfth edition Boston:

Allyn & bacon
Permendiknas No. 13 tahun 2007, Kompetensi Professional Kepala Sekolah.
Purwanto M. Ngalim, 2009 , Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung PT.

Remaja Rosdakarya
Richard Denny, 2017, Motivate To Win, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Riduan. (2007). Metode dan Teknik Penyusunan Tesis. Bandung: Alfabeta
Rineka cipta
Rivai, Veithzel, 2009, Manajemen Sumbef Daya Manusia Untuk Perusahaan,

Jakarta: Raja Grafindo Perkasa.
Rivai,Veithzal, 2012, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Edisi ke-4 Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Robbins, Stephen, 2007, Prilaku Organisasi. Jakarta: Raja Grafindo perkasa.
Saputra, Irwan (2016) “Pengaruh Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Guru Pada Madrasyah Aliyah Di
Kabupaten Kapuas” Tesis, Banjarmasin : Program Magister Manajemen
Pendidikan Universitas Lamabung Mangkurat.
Siagian, Sondang P, 2007, Organisasi Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi

Administrasi. Jakarta: PT gunung agung.
Siagian, Sondang P, 2012, . Teori Motivasi dan Aplikasi. Jakarta: Bina Aksara.
Soekidjo,2009, Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Perkasa
Sugiyono, 2007, Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Edisi ke-5 Bandung: Alfabeta.
Suhardiman, Budi, 2012 , Studi Pengembangan Kepala Sekolah, Konsep dan

Aplikasi. Jakarta: PT Rineka Cipta
235
Sutarto, 2009, Dasar Dasar Kepemimpinan Pendidikan. Yogyakarta: Gajah mada
university press.
Sutisna Oteng, 2010, Administrasi Pendidkan, Dasar Teoritis Untuk Praktek

Profesional. Bandung: Penerbit Angkasa
Sutrisno, 2012. Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: PT Pustka Insan Madani.
Terry George, 1977, Principles Of Management. Illonis: D Irwin Inc
Triyogo (2016), “Kontribusi Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Motivasi

Kerja Guru, Terhadap Kinerja Mengajar Guru SMP Negeri Se Kecamatan
Pulau Laut Utara Kabupaten Kotabaru”. Tesis, Banjarmasin : Program
Magister Manajemen Pendidikan Universitas Lamabung Mangkurat
Uno H.B 2011, Teori Motivasi dan Pengukurannya Analisa Di Bidang Pendidikan.
Jakarta: Bumi aksara
Usman, Moh Uzer , 2006, Menjadi Guru Professional. Bandung: Remaja rosda
karya.
Vroom, Victor H, 2007, Work and Motivation, NewYork: John Wiley & Sons.
Wahjosumidjo. 1999, Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Ghalia
Indonesia
Wahjosumidjo: 1995, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Wahyudi , 2009, Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Organisasi Pembelajar.

Bandung Alfabeta
Widayanti Rahma (2017), “Kontribusi komunikasi dan Kepemimpinan Kepala

Sekolah Terhadap Semangat Kerja Guru Madrasyah Tsanawiyah Negeri
Se Kabupaten Balangan” Tesis, Banjarmasin : Program Magister
Manajemen Pendidikan Universitas Lamabung Mangkurat
Yulk, Gary A, 2005, Leadership in Organizations, alih bahasa Yusuf udaya, Jakarta:
Prenhall Undo.
236
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktis.
Jakarta: Rineka Cipta
As'ad,Muh,1998. Psikologi Industri,Edisi Keempat. Jogyakarta: Libertyan
Bafadal, I. 2007. Dasar-dasar Ilmu Pendidikan Buku Panduan Mahasiswa.

Malang: Jaya Ofset
Hasibuan, Malayu,SP, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

revisi, Jakarta: Bumi Aksara
Lembaga Administrasi Negara RI, 1999. Pedoman Penyusunan Pelaporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta: LAN dan
BPKP RI
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, 2000. Manajemen Sumber Daya Mausia

Perusahan. Bandung: Remaja Rosdakarya
Riduan. (2007). Metode dan Teknik Penyusunan Tesis. Bandung: Alfabeta.
Rivai,Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahan Dari

Teori ke Praktek, Jakarta: Raja Grafindo Persada
Robbin P, 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja,

Cetakan Kedua, Jakarta: Erlangga
Sardiman, A.M. 2007. Interaksi dan Motivasi Belajar-mengajar. Jakarta:

Raja Grafindo Persada
Sastrahidayat, Ika Rochjatun, 2009. Membangun Etos Kerja & Logika
237
Berfikir Islami. Malang: UIN Malang Press
Sedarmayanti, 2001. Sumber Daya dan Prodktivitas Kerja, Bandung: Mandor

Maju
Siagian,Sondang,P, 1989. Teori Motivasi dan Aplikasi, Jakarta: Bina Aksara
Simamora, Henry, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Ketiga,

Jogjakarta: STIE YKPN
Sinamo, J. H. (2002), Ethos 21: Etos Kerja Profesional di Era Digital

Global. Jakarta: Institut Mahardika.
S. Rucky, Ahmad, 2002 . Sistem Manajemen Kinerja , Jakarta: Gramed ia

Pustaka Utama
Soekidjo, N. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:Raja

Grafindo Persada
Sugiyono, 2006. Statistik Untuk Penelitian, Bandung:Alfabeta
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Kualitatif Kuantitatif , Bandung:

Alfabeta
Sukardi.2004. Metodologi Penelitian Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara
Widodo, Joko. 2006. Membangun Birokrasi Berbasis Kinerja. Malang:

Bayu Media Publishing
238

Bahan Tesis 34-X1-X2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bahan Tesis 34-X1-X2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH TERHADAP

MOTIVASI KERJA, SEMANGAT KERJA DAN KINERJA GURU SMP DI

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

Pada Program Studi Magister Manajemen Pendidikan

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

Yang bertandatangan dibawah ini:

Nama : Syamsudin Noor

Tempat Tanggal Lahir : Banjarmasin, 5 okt 1965

Program Studi : Magister Manajemen Pendidikan

Alamat : Jl. Yudistira 10 Rt 18 No 15

Dengan ini menyatakan bahwa Tesis yang berjudul “Hubungan Kepemimpinan

Banjarmasin, 23 Maret 2019

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga tesis ini dapat terselesaikan

dengan baik. Tesis ini mengungkapkan tentang Hubungan kepemimpinan kepala

Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin .

ucapan terimakasih yang sebesar - besarnya, terutama kepada Prof. Dr. H.

membimbing, mengarahkan dan memberi dorongan hingga penulisan tesis ini

masukannya sehingga proposal dapat dilanjutkan untuk menjadi sebuah tesis.

Selain itu, ucapan terimakasih juga disampaikan kepada:

1. Rektor Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin.

2. Direktur Program Pascasarjana Universitas Lambung Mangkurat

3. Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin yang telah memberikan

rekomendasi sehingga peneliti dapat melaksanakan penelitian di SMP

Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin

5. Dosen Pembimbing tesis Prof. Dr. H. Wahyu, MS . dan Dr. Suhaimi,

6. Staf pengajar pada Program Magister Manajemen Pendidikan Program

Pascasarjana Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin

7. Dinas Pendidikan Kota Banjarmasin yang telah memberikan

rekomendasi sehingga peneliti dapat melaksanakan penelitian di SMP

Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota Banjarmasin

8. Kepala SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota

Banjarmasin, yang telah memberika kesempatan kepada peneliti untuk

9. Guru-guru SMP Negeri se Kecamatan Banjarmasin Timur Kota

Banjarmasin yang telah bersedia diteliti melalui pengisian instrumen

penelitian yang diperlukan dalam penyelesaian penelitian

Selanjutnya secara khusus, ucapan terimakasih yang tulus peneliti

langkah peneliti dengan do’a.

Peneliti menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan,

peneliti sangat mengharapkan sumbangan saran dan pemikiran yang konstruktif

demi perbaikan yang perlu peneliti lakukan dimasa akan datang.

yang sesuai dari Allah SWT. Amien.

Banjarmasin, Peb 2019

Di dalam usaha untuk memenuhi harapan, pemimpin menggunakan

kemampuan dan kecerdasannya dengan memamfaatkan lingkungan dan potensi

antaranya mengarahkan, mengerakkan, mempengaruhi dan memberdayakan

(4 M) anggota. Inisiatif pemimpin harus direspon sehingga dapat mendorong

rangka percepatan pencapaian tujuan pendidikan. Dengan demikian kepemimpin

di sekolah dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menggerakan,

mengarahkan, mempengaruhi sekaligus memberdayakan pola pikir dan cara kerja

guru dan staf sekolah agar bersikap mandiri dalam bekerja

Kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tujuan tertentu

sebagai indikator keberhasilan seorang pemimpin berikut Dunhan dan Piece

(Usman, 2009:281) menyatakan bahwa “Leadership is influesing others actions in

achieving desirable ends” (Kepemimpinan adalah mempengaruhi tindakan orang

Edwin A. Locke (1997) Suharsaputra, 2010:118) yang mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah “Proses membujuk inducting orang lain untuk melakukan

menciptakan situasi kegiatan belajar mengajar yang kondusif, nyaman dan

pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab.

Keterbukaan maksudnya kepala sekolah harus terbuka dalam merumuskan

kebijaksanaan dengan melalui musyawarah, mendelegasikan tugas kepala sekolah

staff sekolah dapat diwujudkan dalam bentuk pekerjaan agar dilaksanakan

memecahkan masalah dan rendah hati dalam melakukan pendekatan.