MATERI DR Zainul Rev 2020

DAFTAR ISI
No TOPIK Halaman
1 PERAN STRATEGIS MANAGEMEN SDI 1
2 Perubahan Peran SDI 6
3 Pengertian MSDI 9
4 PERENCANAAN SDI 12
5 Job Desain 13
6 Perolehan dan Penempatan SDI 14
7 Pengembangan SDI 15
8 Perancangan system pemberian penghargaan 17
9 Job desain sebagai acuan operasional 22
10 Penggunaan konsep kompetensi dalam menetapkan persyaratan jabatan 28
11 Evaluasi jabatan/ pekerjaan 48
12 Strategi terintegrasi dalam dalam perencanaan SDI yang efektif 53
13 AKUISISI 61
14 PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN 72
15 PERANCANGAN SISTEM PEMBERIAN PENGHARGAAN 77
16 MANAJEMEN KARIR 91
17 Kebijakan, prosedur dan peraturan SDI 99
18 Kelompok jabatan dan klasifikasi pekerjaan 100
PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA INSANI
Pendahuluan
DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 0

Bahan ini dimaksudkan sebagai bab pendahuluan dari materi Manajemen Sumber daya
insani (MSDI) yang disiapkan khusus untuk pelatihan calon pimpinan/ manajer RS
(AUMKES) yang mencakup (scope) materi MSDI, pentingnya SDI, kecenderungan global:
perubahan dan pergeseran dalam fungsi manajer serta antisipasi yang perlu diperhatikan
manajemen sumber daya insani di abad 21.
Pentingnya SDI
Sumber daya insani (SDI) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan
manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia
merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDI
berarti mengatur, mengurus SDI berdasarkan visi AUM agar tujuan organisasi dapat dicapai
secara optimum. Karenanya, MSDI juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses
perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDI dari waktu ke waktu akan semakin strategis
dengan ucapan berikut:
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I
don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability
to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production.
I think this will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDI yang handal digunakan terminologi human capital yang
semakin santer kita dengar.
Scope materi MSDI
Scope materi MSDI sesuai dengan fungsi MSDI yaitu hal ihwal staffing dan
personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi

calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan
SDI. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk
tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta
penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer, maka scope MSDI
mencakup seluruh tugas tentang SDI yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek
manajemen serta SDI demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDI melibatkan
banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar

faktor-faktor lingkungan internal AUM menjadi kuat dan kompetitif.
MSDI Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDI strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management

with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop
organizational cultures and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDI dengan strategi
organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung
penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDI dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber
daya, di mana fungsi AUM adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan
internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya
sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDI strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDI ini merupakan competitive
advantage dari AUM. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive
advantage. Adanya SDI ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDI yang
handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added
AUM.
Value added adalah SDI strategis yang menjadi bagian dari human capital AUM.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-
perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan
dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991
bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini
disebabkan antara lain oleh:
- Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun
terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan
komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
- Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh
murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi
manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
- Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh
pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya
berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang
beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
- Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan
tenaga kerja wanita
- Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang
menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC,
AFTA dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan
deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru
mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin

banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi
dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar.
Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidakpastian sebagai tantangan terhadap tugas
manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan
perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi
piramidal dengan 7-10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 - 4 lapis (AT&T dan
GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap
kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya
dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line
and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan
jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua
management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat
pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan
pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-
masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini
karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga
kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau
mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang

lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol.
Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke
manajemen SDI. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan
terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan
maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis,

Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get
their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea,
on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with
both to produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana
human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan
perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur

seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari
tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah
(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki

pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech. knowledgeable) yang sesuai dinamika
perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar
70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga
semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara
penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan,
pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting,
dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.
Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia

yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam
20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8
(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita
termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.
Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak

ketinggalan, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga
penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan
kerja white collar sekarang ini. Perhatikan iklan Arthur Anderson/ Prasetyo Strategic
Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Sistems and
Network Security Consultants Sistems and Network Security Consultants (yang menguasai
IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management
Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project
management); Banking Sistems Specialist, Telecommunications Sistem Consultants (a.l.
berpengalaman dalam finance & accounting sistem, internet service provision, E-Commerce,
EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
PERUBAHAN PERAN SUMBER DAYA INSANI

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi bisnis.
Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan mengarahkan manajer untuk
memperjelas arah mana visi dan misi SDI akan dibawa.

Terkait dengan perubahan peran SDI maka kita perlu melihat peran SDI pada paradigma
tradisional, organisasi hanya menganggap divisi SDI hanya sebagai divisi pelengkap saja
(Cascio, 1995). Tidak heran jika divisi ini hanya menjalankan fungsi adminstratif belaka.
Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran SDI pada paradigma lama
seperti:
1) Attraction yang meliputi: identifikasi persyaratan pekerjaan, menentukan jumlah orang

dan kombinasi ketrampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan
kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.
2) Selection yang meliputi: memilih orang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan
3) Retention yang meliputi: memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan
mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja
4) Development yang meliputi: meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan
melalui peningkatan Knowledge, Skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi
perusahaan
5) Assessment yang meliputi: pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan
dengan pekerjaan dan kinerja SDI
6) Adjustment yang meliputi: pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan
kebijakan SDI perusahaan.
Pemahaman tradisional ini berakibat pada dipakainya struktur organisasi sentralisasi,

dimana keterlibatan dari manajer lini sangat terbatas dan kemudian tipe perencanaan dari atas
ke bawah (top-down) yang memiliki kelemahan tidak ada komunikasi dua arah dan
keterlibatan karyawan dalam pross perencanaan bisnis sangat terbatas.
Dalam paradigm lama, peran divisi SDI sekedar pelengkap maka dalam paradigma
baru divisi SDI sudah memiliki peran strategis, divisi ini memiliki kontribusi dalam
menentukan masa depan organisasi melalui orientasi fungsional bukan lagi pada pengawasan,
pengarahan, dan pengendalian saja (Command) tetapi sudah pada pengembangan kreativitas,
fleksibilitas dan manajemen proaktif (Coordination).
Paradigm SDI baru lebih mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan
(bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga menyangkut perubahan peran SDI.
Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDI seperti apa yang harus dimainkan.
Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercermin budaya kerja baru,
strategi dan peran SDI baru dalam suatu tipologi organisasi baru.
Dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer SDI
dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang harus diambil, jika dalam
lingkungan lama lebih menekankan paradigma pada masalah jangka pendek dan orientasi
fungsi produksi, keuangan dan pemasaran, maka dalam lingkungan baru manajer SDI
dituntut konsentrasi pada masalah jangka panjang dan berorientasi pada fungsi SDI. Akan
menuntut keterlibatan staf SDI untuk lebih berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan,
pengambilan keputusan, dan pengendalian fungsi SDI. Selanjutnya para staf SDI akan
memiliki peran lebih besar dalam ikut mengembangkan kualitas SDI di departemennya
masing-masing.
Akhirnya dengan pemahaman tentang paradigma baru membuat perusahaan perlu melakukan
repositioning peran SDI guna lebih mengoptimalkan kinerja departementalnya.
Perubahan peran SDI pada tiga kurun waktu
Klriteria perbedaan 1960-1970 1970-1980 1980-1990

Era Personell Governmental Gaining and sustaining
Accountability the competitive
advantage
Tanggung jawab Employee concern Care to discrimination, Control cost, enhance
law, health, and safety. competitiveness, and to
Federal regulary add value to the firm in
agency everithings it does
Peran Screening applicant, Compensation and Responsible for
orientation for new benefit, affirmative optimating the use of
employees, planning action (promotion), all kinds resources:
the company picnic, labor training and physical, financial and
circulation memo, etc development human
Sumber Cascio,1995
MODEL TRANSFORMASI DEPARTEMEN SDI
DIMENSI PARADIGMA LAMA PARADIGMA BARU
Nature of the program and Responsive Proactive

function Operasional Strategic
Individual Sociolical (team)
Creation of HR HR department has full HR department and policy
responsibility Line management
Share responsibility
Organization of HR department Employee advocate Business partner
Functional structure Flexible structure
Reporting to staff Reporting to line
Profile of the HR Career in HR Rotation
Specialist Generalist
Limited financial skill Financial experience
Current focus Focus of future
Monolingual Multilingual
National perpective Global perspective
Sumber: Schuller and Hauber 1993
PERGESERAN PERAN SDI
JENIS ORGANISASI Peran penting SDI

Organisasi dalam lingkungan lama Berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan

dan pemasaran serta bukan merupakan tipe
manajemen yang efektif karena berorientasi
jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru Berkonsentrasi pada fungsi SDI, merupakan tipe
manajemen yang efektif karena berorientasi
jangka panjang.
Jika ingin survive dalam persaingan yang sangat ketat organisasi harus melakukan
repositioning peran SDI dengan cara pengembangan SDI melalui kegiatan melatih (investasi)
dan melatih kembali (reinvestasi) SDI baik dalam aspek perilaku maupun kompetensi.
1) Repositioning perilaku SDI
Hasil penelitian Schuller & Jackson (1987) bahwa untuk mencapai strategi yang
kompetitif dibutuhkan adanya perilaku peran tertentu dan mereka mengajukan model
manajemen SDI yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan
kompetitif. Dalam hal ini ada tiga strategi;
a. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda
dari para pesaing
b. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang
lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing
c. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi

produsen dengan penawaran harga produk rendah.
2) Repositioning kompetensi
Terkait dengan peran strategis SDI ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh
seorang manajer SDI, ada beberapa aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh
seorang manajer (people-related business issues).
BIDANG ELEMEN PENTING

Kompetensi tenaga kerja Kompetensi transformative berbasis input dan
output
Diversitas angkatan kerja Ras, jenis kelamin, umur dan bahasa
Dukungan keuangan Customer value dan kompetensi manajerial
Globalisasi tenaga kerja Expatriate, diversitas, standarisasi SDI
internasional
Kesimpulan dari uraian di atas bahwa repositioning peran SDI ternyata memiliki
beberapa manfaat seperti adanya pengakuan bahwa peran divisi SDI ini penting dan
strategis bagi organisasi karena terkait dengan perencanaan bisnis. Pengakuan staf SDI
sebagai asset yang paling penting dan dominan bagi organisasi, serta terjadinya
perubahan pemahaman peran SDI tradisional menjadi peran SDI strategis.
Pengertian MSDI

Sumber daya insani adalah semua orang yang melakukan kegiatan dalam suatu
organisasi. Menurut H John Bernardin dan Joyce E.A Russel bahwa MSDI adalah
“mengurusi rekrutmen, seleksi, pengembangan, pemberian imbalan, usaha
mempertahankan, penilaian, dan promosi personal dalam sebuah organisasi”.
Gary Dessler berpendapat MSDI adalah “semua konsep dan tehnik yang
dibutuhkan untuk menangani aspek personalia atau sumber daya insani dari sebuah
posisi manajerial, seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan, pemberian imbalan, dan
penilaian (dan semua kegiatan lain yang selama ini dikenal)”. Secara implisit Dessler
menyebutkan human resource management adalah sebutan baru bagi manajemen
personalia.
Ivansevich menyatakan “pengelolaan yang efektif dari manusia dalam pekerjaan

mereka, (dan) Manajemen sumber daya insani meneliti hal-hal yang dapat atau harus
dilakukan untuk menjadikan orang yang bekerja menjadi lebih produktif dan lebih efisien.
R Wayne Mondy dan Robert M Noe, menyatakan “pendayagunaan asset-aset

insani perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan yang berhubungan dengan organisasi”.
Dari definisi di atas dapat dirangkum bahwa pengertian MSDI adalah “penerapan
manajemen secara tepat dan efektif dalam proses akuisisi, pendayagunaan,
pengembangan dan pemeliharaan personel yang dimiliki oleh sebuah organisasi secara
efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya insani yang optimal oleh
organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya”.
Tujuan MSDI
Agar organisasi memiliki sumber daya insani yang berkualitas dalam arti
memenuhi persyaratan kompetensi untuk didayagunakan dalam usaha merealisasikan visi
dan tujuan-tujuan jangka panjang, menengah dan jangka pendek. Yang digambarkan
dengan karakteristik sebagai berikut.
 Memiliki pengetahuan penuh tentang tugas, tanggung jawab dan wewenangnya.
 Memiliki pengetahuan (knowledge) yang diperlukan, terkait dengan pelaksanaan
tugasnya secara penuh.

 Mampu melaksanakan tugas-tugas yang harus dilakukannya karena mempunyai
keahlian/ ketrampilan (skills) yang diperlukan.
 Bersikap produktif, inovatif/ kreatif, mau bekerjasama dengan orang lain, dapat
dipercaya, loyal dan sebagainya.
Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber daya insani dan Keunggulan Kompetitif

Berkelanjutan
Perubahan-perubahan yang mendasar dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan

pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya insani dan fungsi sumber
daya insani. Departemen sumber daya insani diberi kesempatan mengambil peran penting
dalam tim manajemen. Hal ini terjadi karena fungsi sumber daya insani sedang berubah
menjadi fungsi manajemen yang penting. Menurut pendapat para peneliti dan teoretisi,
aset sumber daya insani dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelajutan
karena aset-aset manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang
sulit ditiru oleh para pesaing.
Praktik-praktik manajemen sumber daya insani yang diperkirakan dapat menjadi

sumber keunggulan kompetitif yang berkelajutan adalah kepastian kerja, selektivitas
dalam rekrutmen, upah tinggi, upah insentif, kepemilikan karyawan, pembagian
informasi, keterlibatan dan pemberdayaan, tim-tim yang diatur sendiri, pelatihan dan
pengembangan ketrampilan, penggunaan dan pelatihan silang, kesamaan semua orang,
upah/ gaji tidak jauh selisihnya, serta kenaikan pangkat bagi orang dalam.
PERENCANAAN SDI
Pengelolaan sumber daya insani terdiri atas tiga prinsip: pertama, pengelolaan
dengan orientasi pada pelayanan, prinsip ini diperlukan untuk mencegah pengelolaan SDI
bak sebuah pabrik yang menghasilkan keluaran-keluaran seragam (standar), seperti tata
cara, pedoman pelaksanaan. Keseragaman seperti itu jelas sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan SDI. Akibatnya pengelolaan SDI menjadi tidak efektif dan efisien serta
kompetensi manajerial yang diharapkan tidak tercipta. Dampak positifnya adalah

meningkatnya kepuasan kerja mereka, dan SDI yang puas akan selalu berusaha sekuat
tenaga untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Kedua, pengelolaan yang
memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada SDI untuk berperan aktif dalam
perusahaan. Tujuannya agar pekerjaan menjadi lebih menarik sehingga mampu
mendorong semangat kerja SDI dan memotivasi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan lebih baik lagi (mendorong SDI untuk terus menerus menyempurnakan hasil kerja
mereka). Penyempurnaan tanpa henti hanya terwujud apabila SDI terus meningkatkan
kemampuan kerja mereka, dan ini sama artinya dengan mendorong terciptanya
kompetensi manajerial. Ketiga, pengelolaan yang mampu menumbuhkembangkan jiwa
intrapreneurship dalam setiap individu di perusahaan. Jiwa intrapreneur biasanya
bercirikan:
1. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan

2. Berorientasi pada pencapaian tujuan perusahaan
3. Memiliki motivasi kerja tinggi
4. Responsif terhadap penghargaan atau balas jasa yang diberikan perusahaan
5. Berpikir jauh ke depan
6. Bekerja secara terencana, tersstruktur, dan sistematis
7. Bersedia untuk bersusah payah
8. Memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan
9. Memiliki rasa percaya tinggi yang tinggi
10. Memiliki keberanian untuk mengambil resiko
11. Memiliki kemampuan untuk menjual ide-idenya kepada pihak lain baik di
dalam
Maupun di luar perusahaan
12. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi
13. Sensitif terhadap situasi dan kondisi baik di dalam maupun di luar perusahaan
14. Memiliki kemampuan untuk menjalin hubungan kerja dengan semua pihak
yang
berkepentingan
15. Cermat, sabar dan cukup kompromistis.
Jiwa intrapreneur ini penting artinya untuk meningkatkan kreativitas, keahlian/

ketrampilan dan keberanian mengambil resiko seluruh sumber daya perusahaan.
Selanjutnya bidang pekerjaan dalam manajemen SDI. Pertama, perencanaan,

perencanaan SDI meliputi perencanaan kualitas dan kuantitas SDI serta job design.
Kedua, perolehan dan penempatan SDI yang meliputi rekrutmen, seleksi dan penempatan.
Ketiga, pengembangan SDI yang meliputi pengembangan karir dan kemampuan kerja.
Keempat, perancangan sistem pemberian penghargaan kepada SDI. Bidang ini meliputi
perancangan sistem penilaian kerja dan perancangan sistem balas jasa.

BIDANG PERTAMA PERENCANAAN SDI DAN JOB DESIGN
Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDI merupakan pekerjaan manajemen
SDI yang paling mengandung ketidakpastian, karena, pertama-tama mereka harus
meramalkan kecenderungan yang terjadi di dalam lingkungan usaha perusahaan yang
bergerak sangat dinamis terutama kecenderungan perkembangan tehnologi yang dapat
langsung berpengaruh pada kualitas dan kuantitas SDI perusahaan di masa mendatang.
Agar dapat melakukan peramalan dengan baik, manajemen memerlukan apa yang
dinamakan environmental scanning sistem, yaitu suatu sistem pemantauan situasi dan
kondisi lingkungan usaha serta penyediaan data-data dan informasinya kepada
manajemen SDI.
Hasil peramalan kecenderungan perkembangan lingkungan usaha kemudian

menjadi masukan bagi peramalan permintaan dan penawaran SDI. Yang dimaksud
dengan peramalan permintaan adalah peramalan terhadap kebutuhan SDI di masa yang
akan datang, sedangkan peramalan penawaran adalah peramalan terhadap ketersediaan
SDI yang dibutuhkan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Pada dasarnya terdapat dua metode peramalan permintaan dan penawaran SDI,
metode statistik yaitu metode yang menggunakan rumusan-rumusan statistik dan
bersifat sangat kuantitatif, serta metode judgmental yang mengandalkan pengalaman
dan intuisi manajemen SDI dan bersifat sangat kualitatif.
Karena menyadari bahwa pengalaman dan intuisi mereka terbatas, maka dalam
peramalan dengan metode judgment, manajemen SDI seringkali melibatkan individu-
individu lain yang mewakili serta dapat dianggap sangat mengetahui situasi dan kondisi
unit-unit organisasi masing-masing. Dengan keterlibatan tersebut diharapkan dapat lebih
realistis.
Dari sisi kesesuaian dengan prinsip pengelolaan SDI yang efektif dan efisien,
sebenarnya metode kedua lebih memenuhi persaratan, sayangnya metode ini kurang
ilmiah karena berdasarkan pengalaman dan intuisi. Oleh karenanya ada baiknya untuk
mengkombinasikan metode kedua dengan metode pertama sehingga menghasilkan suatu
metode yang sesuai dengan tiga prinsip pengelolaan SDI yang efektif dan efisien
sekaligus secara ilmiah dapat dipertanggungjawabkan.
Sementara itu kegiatan perancangan pekerjaan tersedia tiga alternatif pendekatan;

pertama pendekatan mekanistik. Menurut pendekatan ini SDI harus diberi pekerjaan
yang sangat sederhana (tidak memerlukan tingkat keahlian yang tinggi), terstruktur
(sangat jelas dan terarah) dan terspesialisasi (tidak bervariasi) sehingga efisiensi dan
produktivitas kerja mereka dapat mencapai titik maksimum.

Alternatif kedua, pendekatan ergonomis yang merancang pekerjaan berdasarkan
dimensi fisik tubuh manusia. Pekerjaan dirancang atas dasar prinsip-prinsip biomekanik
(prinsip-prinsip yang mengarahkan pergerakan fisik dan fungsi otot) untuk
meminimalkan stress dan kelelahan kerja. Contoh lain adalah perancangan pekerjaan
atas dasar fisiologis pertukaran udara (sirkulasi), pernapasan dan metabolisme untuk
memaksimalkan efisiensi penggunaan energy manusia.
Alternatif ketiga, pendekatan motivasional. Perancangan pekerjaan harus

didasarkan pada job characteristics model pekerjaan akan dapat memotivasi dan
memberikan kepuasan kerja apabila memiliki ciri sebagai berikut:
1. Menuntut keahlian atau ketrampilan yang bervariasi

2. Utuh (dari awal hingga akhir proses) sehingga dikatakan memiliki identitas
3. Menentukan keberhasilan sub unit/ unit organisasi atau bahkan keberhasilan
seluruh
perusahaan (berperan penting)
4. Otonom dalam arti memberikan kebebasan kepada SDI untuk memilih cara-
cara
untuk menyelesaikan pekerjaan
5. Memberikan umpan balik kepada SDI atas apa yang telah mereka kerjakan.
Membandingkan ketiga alternatif di atas, tampak bahwa pendekatan motivasional

adalah yang paling sesuai dengan tiga prinsip pengelolaan SDI yang efektif dan efisien.
Namun tidak mudah untuk merancang pekerjaan yang memiliki lima ciri yang
dipersyaratkan.
Kalaupun memungkinkan, manajemen SDI perlu mempertimbangkan kesesuaiannya

dengan kulifikasi individu yang akan mengerjakan. Individu yang berpendidikan rendah
dan berpengalaman minimal, misalnya, akan mengalami kesulitan untuk mengerjakan
tugas yang membutuhkan keahlian/ ketrampilan yang bervariasi dan atau yang
komprehensif.
BIDANG KEDUA PEROLEHAN DAN PENEMPATAN SDI

Bidang ini meliputi rekrutmen, seleksi dan penempatan. Rekrutmen pada dasarnya
merupakan aktivitas untuk mencari dan memperoleh pekerjaan yang terdapat di dalam
perusahaan.
Rekrutmen dipengaruhi oleh jenis lowongan pekerjaan yang ditawarkan dan

reputasi perusahaan.
Langkah selanjutnya adalah seleksi, metode seleksi tradisional adalah dengan

mencocokkan kualifikasi pelamar dengan kualifikasi yang dipersaratkan oleh pekerjaan
yang lowong. Pelamar yang paling sesuai, dialah yang akan dipilih. David Bowen,
Ledford dan Nathan berpendapat bahwa pemilihan pelamar seharusnya tidak hanya
didasarkan pada kesesuian kualifikasinya dengan satu jenis pekerjaan yang lowong

melainkan juga didasarkan pada kesesuaian nilai-nilai dan norma-norma yang
berkembang atau akan dikembangkan di dalam perusahaan.
Wienner (1982) menganggap ketidaksesuaian paling buruk dapat menumbuhkan

rasa keterasingan (alienation) di dalam perusahaan. Rasa keterasingan akan
menyebabkan keluarnya SDI tersebut dan jelas akan sangat merugikan perusahaan yang
telah mengeluarkan biaya tidak sedikit untuk rekrutmen dan seleksi. Dalam aktivitas
seleksi perlu memperhatikan kelimabelas ciri-ciri intrapreneurship, pelamar yang
memiliki paling banyak ciri-ciri tersebut sedapat mungkin diprioritaskan untuk dipilih
mengisi pekerjaan yang lowong.
Aktivitas berikutnya adalah penempatan para pelamar terpilih di posisi masing-

masing. Sebelum mulai bekerja, ada baiknya kepada mereka diberikan semacam
orientasi pekerjaan yang menjelaskan secara rinci dan runtut apa-apa yang harus mereka
kerjakan termasuk dengan siapa-siapa mereka harus berhubungan dan berkomunikasi.
Orientasi ini bertujuan untuk mencegah kesalahan-kesalahan yang tidak perlu ketika
menyelesaikan pekerjaan yang seharusnya.
BIDANG KETIGA: PENGEMBANGAN SUMBER DAYA INSANI

Bidang ini meliputi pengembangan karir (penugasan) dan pengembangan
kemampuan kerja mereka. Pengembangan karir berkaitan dengan penyusunan jalur karir
(career path) yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) yang mungkin diduduki oleh
seorang pegawai mulai dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas dalam struktur
organisasi. Disini ditawarkan dua jalur karir versi Heneman bersaudara (1994).
Pertama; jalur karir tradisional dimana urut-urutannya merupakan kombinasi

pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih
tinggi) dan horizontal (transfer atau perpindahan jabatan yang memiliki tingkatan yang
sama) lebih dipilih untuk penghargaan atas pencapaian prestasi kerja.
Kedua, disebut jalur karir inovatif karena urut-urutannya merupakan kombinasi

pergerakan vertical ke atas dan vertical ke bawah (demosi atau penurunan jabatan ke
tingkatan yang lebih rendah) dan horizontal. Lebih digunakan untuk memberikan
pengalaman sebanyak-banyaknya.
Manajemen SDI dapat mengadopsi keduanya dalam hal tujuan kebijakan

pengembangan karirnya adalah baik sebagai penghargaan atas kinerja SDI maupun
untuk memberikan pengalaman dan kesempatan yang sebanyak-banyaknya kepada SDI
sebelum ke posisi puncak.
Hasil penyusunan jalur karir SDI menentukan kemampuan-kemampuan kerja

seperti apakah yang perlu dikembangkan untuk mendukung pelaksanaan tugas di masa
yang akan datang. Disinilah kegiatan pendidikan dan pelatihan (Diklat). Pendekatan
yang selama ini digunakan untuk merancang suatu program Diklat disebut pendekatan
sistematik seperti pada gambar di bawah ini.

Analisis kebutuhan diklat
Penentuan tujuan diklat
Perancangan program diklat: E

1. materi 3 media
2. metoda 4. Urut-
urutan
Pelaksanaan diklat
Seperti yang tampak pada gambar diatas tahap pertama dari perancangan program
Diklat adalah analisis kebutuhan diklat. Pada tahap ini manajemen SDI mengidentifikasi
perbedaan atau kesenjangan antara kemampuan kerja yang dimiliki SDI saat ini dengan
kemampuan kerja yang diharapkan. Dari kesenjangan tersebut kemudian dapat
dirumuskan kamampuan kerja apa saja yang perlu ditingkatkan, dan inilah yang
merupakan kebutuhan sekaligus tujuan program diklat.
Atas dasar kebutuhan dan tujuan tersebut, manajemen SDI merancang program
diklat yang meliputi materi (apa-apa yang akan diberikan), metoda, media (peralatan dan
perlengkapan yang akan digunakan) dan urut-urutan pemberian materi sebelum akhirnya
dilaksanakan.
Ada banyak alternatif metode diklat
1. On the job training (yang populer magang)

2. On site training dilaksanakan setelah jam kerja dengan tetap mempertahankan situasi
kerja yang sesungguhnya
3. Of the job training
Evaluasi training:
1. Cost benefit analysis

2. Goal achievement analysis
3. Four level analysis;
a. Kepuasan peserta
b. Peningkatan ketrampilan
c. Perubahan perilaku yang lebih kondusif terhadap pekerjaan
d. Dampak program terhadap kinerja
Pendekatan lain untuk merancang program diklat yang dikenal dengan pendekatan
training for impact (TIP)
Tampak ada dua perbedaan, pertama, dan paling mendasar adalah bahwa dalam TIP
terdapat interaksi antara manjemen SDI selaku penyedia jasa diklat dengan unit

organisasi yang membutuhkan program diklat selaku pengguna jasa diklat (klien).
Interaksi tersebut menggambarkan upaya manajemen untuk menyenggarakan program
diklat sesuai dengan kebutuhan kliennya sehingga program diklat menjadi lebih berhasil
guna.
Perbedaan kedua, bahwa pendekatan TIP secara jelas mengadopsi four level analysis
untuk mengevaluasi pelaksanaan program diklat. Oleh karena itu kegiatan evaluasinya
terus berlangsung bahkan lama setelah program diklat barakhir untuk menelusuri
perubahan perilaku para mantan peserta pasca program diklat menelusuri beberapa hal
yang tidak dapat diamati selama program diklat berlangsung dan menelusuri dampak
program diklat terhadap kinerja perubahan
BIDANG KEEMPAT PERANCANGAN SISTEM PEMBERIAN

PENGHARGAAN
Bidang ini meliputi perencanaan sistem penilaian kinerja dan perancangan sistem
balas jasa. Perancangan sistem penilaian kinerja pada dasarnya merupakan perancangan
sistem formal dan terstruktur untuk mengukur dan mengevaluasi tidak hanya hasil kerja
tetapi juga sikap dan perilaku, pengetahuan dan ketrampilan/ keahlian kerja SDI.
Suatu bukti empiris menunjukkan bahwa umumnya perusahaan menggunakan sistem

penilaian kinerja untuk memberikan umpan balik kepada SDI, untuk kepentingan
adminstrasi penggajian, untuk mengidentifikasi keistimewaan dan kelemahan SDI serta
untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan-keputusan pengelolaan SDI.
Namun, secara teoritis, penilaian kinerja sesungguhnya merupakan alat terkendali

agar apa-apa yang dikerjakan oleh SDI selaras dengan apa-apa yang diinginkan oleh
perusahaan. Peran sistem penilaian kinerja ini semakin penting di dalam perusahaan yang
mempekerjakan karyawan dengan latar belakang yang beraneka ragam, karena
memperbesar kemungkinan terjadinya perbedaan kepentingan antara SDI dan perusahaan.
Agar selaras dengan tiga prinsip pengelolaan SDI manajemen SDI perlu
memperhatikan tujuh prinsip dalam merancang sistem penilaian kinerja:
1. Libatkan orang-orang yang akan mengoperasikan sistem penilaian kinerja dalam

perancangannya
2. Pandanglah sistem penilaian kinerja sebagai bagian dari supra sistem yang terdapat di
dalam perusahaan
3. Berusahalah agar sistem penilaian kinerja mudah untuk dimengerti oleh para
pemakainya
4. Pusatkan perhatian pada akurasi sistem penilaian kinerja

5. Belajarlah dari pengalaman dengan cara mempelajari proses perancangan sistem
penilaian kinerja terdahulu, baik yang terdapat dalam perusahaan maupun yang ada di
perusahaan lain.
6. Berusahalah untuk tetap fleksibel sehingga modifikasi-modifikasi atau
penyempurnaan-penyempurnaan yang diperlukan dapat tetap dilakukan.
7. Bersabarlah karena merancang sistem penilaian kinerja bukan merupakan suatu
pekerjaan yang mudah sehingga akan cukup menguras tenaga dan pikiran serta
memakan waktu yang cukup lama. Ketergesa-gesaan hanya akan menghasilkan suatu
sistem penilaian kinerja yang sia-sia.
Proses perancangan sistem penilaian kinerja itu sendiri secara umum terdiri dari empat
tahap.
Pertama, menentukan yang akan dinilai (kriteria penilaian). Pada dasarnya sistem
penilaian kinerja mengukur dan mengevaluasi hasil akhir, dengan demikian maka kriteria
penilaian harus meliputi keduanya.
Schuller & Jackson (1996) menyebutkan tiga macam kriteria penilaian yang dapat
digunakan;
1. Trait-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi apa-apa yang dikerjakan

SDI. Kriteria ini bermanfaat untuk menilai pengetahuan dan ketrampilan / keahlian
SDI
2. Behavioral-based criteria, yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku
kerja SDI
3. Outcome based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja SDI
Kedua, menentukan kapan menilainya (siklus penilaian). Seragam/ tahunan, tidak

sama dengan siklus kerja. Hindari ketidak akuratan karena pekerjaan belum selesai
dilaksanakan harus dinilai. Jika siklusnya berbeda maka akan merepotkan manajemen
SDI dan penilai. Diambil jalan tengah dengan mengelompokkan pekerjaan yang memiliki
siklus serupa dan dilakukan penilaian secara bersamaan.
Tahap ketiga, menentukan siapa-siapa yang akan menilai. Terdapat enam alternatif
yang mungkin untuk dikombinasikan.
1. Atasan langsung, dengan pertimbangan bahwa dialah yang paling mengetahui kerja
para anak buahnya
2. Menilai sendiri (self-appraisal). Tujuannya selain mereka yang paling tahu tentang
pekerjaannya, juga memberikan kesempatan untuk berperan akti dalam proses
penilaian kinerja.
3. Rekan-rekan kerja, dengan pertimbangan yang sama dengan self appraisal namun
dengan kemungkinan bias dan distorsi yang jauh lebih kecil
4. Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk aspek kepemimpinan

5. Para pelanggan dengan focus kepuasan pelanggan
6. Komputer. SDI banyak memasukkan data-data yang diperlukan dan computer yang
akan mengolahnya untuk menghasilkan nilai kinerja.
Kombinasi beberapa atau seluruh alternatif di atas dikenal dengan penilaian 360 derajat.
Keempat, menentukan bagaimana menilainya (metode penilaian)
Ada dua alternatif, pertama meranking SDI dari yang terbaik hingga terburuk
berdasarkan kinerja keseluruhan. Lebih praktis dalam penggunaannya karena penilai tidak
perlu menilai perkriteria penilaian kinerja untuk mendapatkan kinerja keseluruhan. Tetapi
kesulitan untuk mempertanggung jawabkan ranking yang ia susun.
Alternatif kedua, menggunakan skala dimana setiap individu dinilai perkriteria dengan
memilih satu angka dari skala, kemudian dijumlahkan total. Dengan skala penilai dapat
mempertanggungjawabkan nilai kinerja keseluruhan. Namun dalam merancang metoda
skala setiap kriteria harus didefinisikan secara jelas. Dan membutuhkan waktu lebih lama.
Mana yang lebih baik? Tergantung pada jenis objek penilaian. Pada jenis pekerjaan yang
tergolong sederhana maka ranking mungkin sudah cukup memadai, tetapi semakin
komplek jenis pekerjaan semakin diperlukan penilaian kinerja dengan menggunakan
skala karena lebih rinci dan mendalam.
Perancangan sistem balas jasa adalah perancangan suatu sitem formal dan
terstruktur untuk memberikan imbalan kepada SDI atas apa-apa yang mereka lakukan
demi keberhasilan perusahaan. Imbalan biasanya diberikan berdasarkan kinerja mereka di
mana besar kecilnya imbalan berkaitan positif dengan tinggi rendahnya kinerja dikenal
sebagai performance based pay atau merit pay sistem. Kinerja SDI diukur dan dievaluasi
dengan sistem penilaian kinerja yang telah diuraikan sebelumnya. Namun imbalan dapat
ditetapkan berdasarkan hal-hal lain seperti:
1. Waktu kerja (time-based pay), besar kecilnya imbalan berkaitan positif dengan waktu
yang dihabiskan oleh SDI dalam pekerjaan, sayangnya seringkali waktu yang
dihabiskan tidak mencerminka kinerja, sehingga mereka yang berkinerja buruk dapat
memperoleh imbalan lebih tinggi dari mereka yang berkinerja baik hanya karena
mereka yang berkinerja buruk waktu kerjanya lebih lama.
2. Kompetensi (competency-based atau skill-based pay). Besar kecilnya imbalan
berkaitan positif dengan terampil/ ahli tidaknya SDI dalam bekerja. Asumsi utamanya
sistem ini adalah adanya kaitan positif antara kompetensi dengan kinerja sehingga
diharapkan dengan memacu kompetensi dapat memacu kinerja. Tentunya asumsi
tersebut belum tentu benar, oleh karena itu efektif tidaknya sistem balas jasa ini
bergantung pada kejelian manajemen SDI dalam melihat ketrampilan/ keahlian mana
saja yang berpengaruh terhadap kinerja.
3. Senioritas (seniority-based pay) besar kecilnya imbalan berkaitan positif dengan
lamanya pengabdian SDI di dalam suatu perusahaan. Sama dengan time based pay
lamanya pengabdian belum tentu mencerminkan kinerja.
4. Berat ringannya pekerjaan (job-based pay) besar kecilnya imbalan berkaitan dengan
berat ringannya tugas dan tanggung jawab yang dipikul oleh SDI dalam pekerjaan.
Persoalannya adalah beratnya tugas dan tanggung jawab pekerjaan dapat dijadikan
alasan kinerja yang buruk meski yang bersangkutan tetap memperoleh imbalan yang
besar. Atau, dengan lain perkataan, SDI yang berkinerja baik hanya karena mereka
berkinerja buruk memiliki tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang lebih berat
ketimbang mereka berkinerja baik.
Tujuan sistem balas jasa secara umum adalah untuk menarik, mempertahankan
dan memotivasi SDI berkualitas dapat tercapai, maka manajemen SDI perlu
mempertimbangkan penawaran dan permintaan SDI. Jika terdapat kelebihan
penawaran, maka manajemen SDI dapat memberikan tingkat imbalan yang relatif
rendah, tetapi terdapat kelebihan permintaan, maka manajemen SDI perlu
memberikan tingkat imbalan yang relatif tinggi.
Tetapi Herzberg tidak sepenuhnya menyetujui sistem balas jasa sebagai motivator
SDI. Berdasarkan penelitiannya diketahui bahwa imbalan tidak mampu mendorong
upaya SDI sampai ke titik maksimum melainkan hanya sampai ke suatu titik di mana
upaya SDI sama dengan tingkat imbalan yang diberikan.
Sistem balas jasa juga tidak mampu menciptakan upaya yang berkelanjutan dalam
jangka panjang dan hanya mampu menciptakan upaya dalam jangka pendek. Atau
dengan kata lain tanpa imbalan tidak ada upaya
Agar selaras dengan tiga prinsip pengelolaan SDI yang efisien dan efektif,
manajemen SDI perlu memperhatikan enam prinsip dalam merancang balas jasa
berikut ini:
1. Keseimbangan kepuasan pihak-pihak yang berkepentingan

2. Kesederhanaan sistem balas jasa sehingga mudah dimengerti
3. Keadilan, prosedural dan distributif, baik internal maupun eksternal.
4. Keserasian dengan misi, tujuan dan strategi perusahaan
5. Kesesuaian dengan budaya perusahaan
6. Fleksibilitas sehingga modifikasi atau penyempurnaan yang diperlukan tetap dapat
dilaksanakan
Proses perancangan sistem balas jasa mengikuti lima tahap:
1. Penentuan tujuan sistem balas jasa

2. Menentukan dasar dan kriteria pemberian imbalan serta tingkat pentingnya kriteria
dan banyaknya tingkatan per kriteria
3. Melakukan survei pasar untuk mengetahui tingkat penawaran dan permintaan SDI
sehingga dapat diperkirakan tingkat imbalan yang adil secara eksternal

4. Menetapkan besarnya total balas jasa maksimum yang berguna untuk menentukan
besarnya imbalan maksimum.
5. Menyusun petunjuk pelaksanaan sistem balas jasa, diupayakan sejelas mungkin
menggunakan bahasa sederhana sehingga tidak menimbulkan kerancuan.
Dari hasil penilaian kinerja jika didapati kekurangan maka diperlukan upaya
pembinaan, diantaranya beberapa metode yang direkomendasikan sebagai berikut;
Metode pembinaan SDI

1. Coaching. Bertujuan mengoreksi perilaku yang tidak sesuai, memperbaiki kinerja,
dan memberikan ketrampilan yang diperlukan pekerja untuk menerima tanggung
jawab baru; prakarsa, datang dari atas (kepentingan manajer untuk meningkatkan
kecakapan pekerja); focus, lebih pada persoalan kinerja daripada pembelajaran; peran
manajer untuk memberikan umpan balik yang tepat (positif, korektif); konsentrasi
pada kebutuhan jangka pendek; coache, seorang atasan;
2. Mentoring. Bertujuan memberikan dukungan dan membimbing pengembangan
pribadi anak didik; prakarsa datang dari bawah; focus pada pengembangan karir
pribadi dalam jangka panjang; mengusahakan model peran; kebutuhan jangka
panjang; mentor tidak berasal dari rantai komando;
3. Counselling. Inisiatif dari pekerja; dilakukan apabila timbul masalah yang perlu
diselesaikan; lebih banyak memperhatikan keinginan bawahan, dan menghindari
memberi nasehat spesifik dan membantu pekerja menyelesaikan masalahnya sendiri;
sasarannya, melepaskan ketegangan pekerja;
1. RANCANGAN JABATAN (JOB DESIGN) SEBAGAI ACUAN

OPERASIONAL
Pengantar
Setelah dibahas tentang rencana stratejik peningkatan kualitas SDI. Acuan utama bagi
rencana stratejik dalam hal kualitas sumber daya insani adalah strategi bisnis, terutama yang
berkaitan dengan segmentasi pasar yang akan/ sedang dimasuki, produk atau jasa yang akan
dipasarkan, dan tentu saja teknologi yang akan digunakan. Tetapi jika kita sudah memasuki
fase pembuatan rencana operasional (operational planning), ada acuan tambahan yang harus
digunakan yaitu rancangan dan struktur organisasi, serta rancangan jabatan/pekerjaan.
1. Rancangan Organisasi (organization design); menggambarkan alokasi (pembagian) tugas,

tanggung jawab, dan wewenang kepada jabatan-jabatan serta hubungan suatu jabatan
dengan jabatan yang lain secara menyeluruh.
2. Rancangan Jabatan (Job design); menjelaskan secara terperinci apa saja “isi” sebuah
jabatan/ pekerjaan, dalam arti tugas-tugas, tanggung jawab dan wewenang yang spesifik
terkait dengan sebuah pekerjaan/ jabatan dan hubungan-hubungan organisasionalnya.
Rancangan organisasi dan terutama rancangan jabatan akan menjadi acuan dan
patokan untuk menentukan persaratan yang harus dipenuhi oleh seseorang yang akan
diangkat menduduki jabatan tersebut. Mungkin Anda pernah terlibat dalam merancang
struktur organisasi baru, membuat bagannya yang terdiri dari kotak-kotak, dan memberi
nama atau sebutan untuk kotak tersebut. Anda juga mungkin terlibat dalam menentukan
nama-nama orang yang akan ditulis dalam kotak tersebut di bawah nama jabatannya.
Tetapi apakah Anda pernah terlibat dalam dua kegiatan yang berkaitan dengan hal itu,
yaitu pertama Anda diminta khusus untuk menuliskan secara lengkap segala sesuatu
tentang jabatan atau pekerjaan yang diwakili oleh kotak-kotak tersebut dan kedua Anda
diminta menentukan persyaratan-persyaratan dalam bentuk jenis pengetahuan, ketrampilan
atau keahlian, dan sikap, yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan
tersebut?
Topik tentang rancangan jabatan/ pekerjaan memang sering tidak mendapat perhatian
dari para manajer, dan khususnya dari manajer sumber daya insani. Padahal, sebuah
rancangan jabatan atau pekerjaan berkaitan erat dengan aspek pendayagunaan sumber daya
insani. Mereka berpendapat bahwa topik ini termasuk cara menulis “uraian jabatan yang
baik”, sudah menjadi ketrampilan yang melekat bagi setiap manajer apalagi bagi mereka
yang bekerja dalam bidang SDI. Ada pula anggapan yang cenderung bernada negatif
tentang uraian jabatan. Banyak manajer lini/ operasional yang berpendapat bahwa sebuah
uraian jabatan justru akan menjadi hambatan. Seorang karyawan dapat menolak pekerjaan
sesuatu tugas yang tidak tercantum dalam uraian jabatannya, padahal tugas tersebut terkait
erat dengan tanggung jawabnya. Dalam hal ini, yang penulis dapat katakan adalah bahwa
sebuah uraian jabatan dapat membantu atau malah menghambat tergantung kepada
bagaimana kita sendiri sebagai manajer menafsirkannya dan memanfaatkannya.
“Isi” Rancangan Jabatan (Job Design) dan Uraian Jabatan
Sama halnya dengan sebuah rancangan rumah, pakaian, dan pelatihan, sebuah
rancangan jabatan pada dasarnya menggambarkan secara rinci “isi” sebuah jabatan atau
“pekerjaan”. “isi” yang dimaksud paling sedikit mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Tujuan mengapa jabatan itu diadakan atau “misi jabatan” yang menjelaskan “yang
diharapkan” dari jabatan ini.
2. Kegiatan atau tugas-tugas yang harus dilakukan, termasuk di dalamnya hubungan-
hubungan yang harus dilakukan.
3. Kapan kegiatan atau tugas-tugas tersebut harus dilakukan
4. Mengapa tugas-tugas tersebut harus dilakukan
5. Di mana harus dilakukan
6. Bagaimana kegiatan-kegiatan tersebut harus dilakukan
7. Batas-batas wewenang pemegang jabatan untuk mengambil tindakan dan membuat
keputusan tertentu dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
8. Lokasi kerja: permanen atau sementara
9. Kondisi lingkungan fisik tempat kerja
10. Khusus pekerjaan (misalnya jam kerja yang tidak teratur, shift, banyak perjalanan
keluar kota, dan lain-lain)
Dari rincian tersebut di atas, jelas sekali bahwa bila sebuah satuan kerja baru
dibentuk atau sebuah jabatan/ pekerjaan diciptakan, pimpinan satuan kerja tersebut atau
yang menciptakannya seharusnya membuat lebih dahulu sebuah rancangan jabatan yang
biasanya ditulis dalam bentuk uraian jabatan. Rancangan jabatan yang digunakan untuk
kegiatan rekrutmen sering kali juga disebut “profil jabatan/ pekerjaan”. Sebuah profil
jabatan akan membantu petugas rekrutmen dan manajer lini yang akan menggunakan
tenaga kerja untuk menjelaskan pekerjaan tersebut secara rinci kapada para kandidat
sebelum proses seleksi dimulai. Bersama-sama dengan profil kandidat, profil jabatan juga
sangat membantu dalam merancang iklan lowongan pekerjaan.
Sebuah rancangan jabatan dapat berkisar dari rancangan yang disebut sebagai “uraian
jabatan mini” yang hanya berisi identitas jabatan dan tugas-tugas yang harus dilakukan
sampai “uraian jabatan yang sangat lengkap”.
Uraian jabatan, yang lebih dikenal dengan sebutan dalam bahasa inggris Job
description, pada dasarnya adalah sebuah dokumen tertulis resmi/ formal yang memuat
rancangan jabatan yang dimaksud di atas. Sebuah uraian jabatan menggambarkan,

menguraikan dan menjelaskan tentang sebuah jabatan/ pekerjaan yang ada dalam
perusahaan atau organisasi tersebut. Kata description berarti “gambaran” dan berasal dari
kata to describe yang berarti menggambarkan/ menjelaskan. Di Indonesia istilah yang
digunakan adalah “uraian jabatan/ pekerjaan” bukan “gambaran jabatan/ pekerjaan”.
Kegunaan/ Manfaat Rancangan jabatan dan Uraian jabatan
Pada dasarnya rancangan jabatan dan uraian jabatan dibuat untuk salah satu kegunaan
utama, atau kombinasi dari dua atau lebih dari lima kegunaan utama yang akan diuraikan
di bawah ini:
1. Sebagai panduan kerja. Uraian jabatan akan menjadi pegangan yang setiap saat
dapat dijadikan acuan dan rujukan bagi karyawan/ pegawai yang menduduki jabatan
atau melaksanakan pekerjaan. Panduan tersebut umumnya bermanfaat untuk pegawai
yang baru diangkat ke sebuah posisi/ jabatan tertentu. Sebuah uraian jabatan yang
disiapkan dengan baik akan dapat menjadi panduan untuk melatih dan membimbing
pegawai baru
2. Standar atau acuan untuk menilai kinerja karyawan. Sebuah sistem penilaian
kinerja karyawan yang baik harus didasarkan pada sebuah rancangan jabatan yang
tepat. Untuk keperluan ini, dalam uraian jabatan harus juga mencantumkan bidang-
bidang kerja di mana karyawan pemegang jabatan ini harus mengkontribusikan hasil
kerja dan indicator yang akan digunakan.
3. Acuan untuk menetapkan persaratan jabatan. Sebuah rancangan jabatan akan
menjadi panduan atau acuan untuk menentukan pengetahuan, keahlian/ ketrampilan,
dan sikap, serta sistem nilai yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan untuk mampu
memangku jabatan tersebut dengan sukses. Pengetahuan dan keahlian tersebut
biasanya dimuat dalam uraian jabatan di bawah judul “Persyaratan jabatan”. Dengan
penambahan elemen-elemen tertentu, sebuah uraian tentang persyaratan jabatan akan
berguna sebagai dasar bagi proses rekrutmen dan seleksi pegawai baru. Dalam
konteks peningkatan kualitas SDI kegunaan ketiga inilah yang paling relevan dan
penting.
4. Sebagai dasar untuk program evaluasi jabatan. Bila rumah sakit akan
menentukan “nilai” atau bobot dari tiap pekerjaan melalui proses evaluasi jabatan,
uraian jabatan dapat digunakan sebagai sumber informasi lengkap tentang sebuah
pekerjaan/ jabatan yang akan dievaluasi. Uraian jabatan yang dibuat dengan akurat
dan rapi akan sangat membantu kelancaran dan akurasi dari kegiatan evaluasi
jabatan.
5. Sebagai dasar untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Dengan berdasarkan
persyaratan jabatan yang disebut dalam kegunaan ketiga, rumah sakit dapat
melakukan asesmen (penilaian) terhadap seorang pemegang jabatan tentang apakah
Ia sudah mencapai semua persyaratan jabatan yang telah ditetapkan/ sumber untuk
semua pelatihan yang ditetapkan dapat diperoleh dari kesenjangan antara persaratan
jabatan yang ditetapkan dan pengetahuan atau ketrampilan / kemampuan/ keahlian
yang harus dimiliki pemegang jabatan.
6. Untuk dasar bagi audit organisasi dan tata kerja. Manfaat utama yang terakhir
dari sebuah uraian jabatan adalah sebagai dasar yang dapat digunakan bagi
peninjauan ulang struktur organisasi dan perencanaan organisasi jangka panjang.
Dengan mempelajari uaraian jabatan yang ada, seorang spesialis dalam bidang ini
akan dapat meneliti lebih mendalam tentang kemungkinan melakukan efisiensi dalam
organisasi. Kemungkinan tersebut misalnya melalui program “pengayaan jabatan”
job enrichment yaitu penambahan jumlah tugas dan tanggung jawab pada sebuah
jabatan, atau penyempurnaan atau perubahan pada tata cara/ prosedur pelaksanaan
sebuah pekerjaan atau tugas.
Sifat Rancangan Pekerjaan
Taktik untuk merancang atau merancang ulang pekerjaan adalah dengan

menyederhanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Penyederhanaan pekerjaan
mungkin pantas untuk dilakukan ketika sebuah pekerjaan harus ditugaskan kepada
karyawan-karyawan tingkat pemula. Akan tetapi, membuat pekerjaan menjadi terlalu
sederhana mungkin menyebabkan pekerjaan jadi membosankan yang hanya menarik
bagi sedikit orang, sehingga sangat mengakibatkan perputaran yang tinggi. Ada beberapa
pendekatan yang berguna sebagai bagian dari rancangan pekerjaan. Job Simplification,
Job Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment
Perluasan Pekerjaan dan Pengayaan Pekerjaan
Upaya-upaya untuk mengurangi beberapa masalah yang ditemui dalam

penyederhanaan pekerjaan yang berlebihan termasuk dalam bagian umum perluasan
pekerjaan dan pengayaan pekerjaan

1. Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement) meliputi perluasan lingkup sebuah
pekerajaan dengan mengembangkan jumlah tugas yang berbeda yang harus
dikerjakan
2. Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment) adalah peningkatan kedalaman sebuah

pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab untuk merencanakan, mengatur,
mengendalikan, atau mengevaluasi pekerjaan tersebut. Seorang manajer bisa
memperkaya sebuah pekerjaan dengan mempromosikan keanekaragaman, yang
membutuhkan lebih banyak ketrampilan dan tanggung jawab, memberikan lebih
banyak otonomi, dan menambah peluang untuk perkembangan pribadi. Memberikan
lebih banyak tanggung jawab perencanaan dan pengendalian kepada seorang
karyawan atas tugas-tugas yang harus diselesaikan juga merupakan pengayaan
pekerjaan. Akan tetapi, semata-mata menambahkan tugas serupa tidak memperkaya
pekerjaan tersebut. Beberapa contoh pengayaan pekerjaan meliputi:
a. Memberikan sebuah pekerjaan sepenuhnya kepada seseorang daripada hanya satu

bagian kerja
b. Memberikan lebih banyak kebebasan dan wewenang sehingga karyawan tersebut
dapat melakukan pekerjaan yang dirasa cocok
c. Meningkatkan akuntabilitas seseorang atas kerja dengan mengurangi
pengendalian eksternal
d. Meluaskan tugas sehingga para karyawan dapat belajar untuk mengerjakan tugas
baru dan mengembangkanbidang keahlian baru
e. Memberikan laporan umpan balik secara langsung kepada para karyawan daripada
hanya kepada manajemen
3. Rotasi Pekerjaan (Job Rotation),
Suatu tehnik yang dapat menghentikan kondisi monoton suatu pekerjaan rutin atau
sederhana adalah rotasi pekerjaan, yang merupakan proses pemindahan seseorang dari
satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. Akan tetapi beberapa orang membantah bahwa
rotasi pekerjaan tidak begitu bermanfaat untuk jangka panjang karena memindahkan
seseorang dari satu pekerjaan yang membosankan ke pekerjaan yang membosankan yang
lain, mungkin agak membantu pada awalnya, tetapi pekerjaan tersebut masih dirasa
membosankan. Keunggulannya adalah rotasi pekerjaan mengembangkan kapabilitas
seseorang untuk melakukan pekerjaan yang berbeda.

Konsekuensi Rancangan Pekerjaan
Pekerjaan dirancang untuk memanfaatkan karakteristik pekerjaan yang penting yang

cenderung diterima dengan positif oleh karyawan. Karakteristik pekerjaan dapat
membantu membedakan antara pekerjaan yang “baik” dan pekerjaan yang “buruk”.
Karena pengaruh-pengaruh dari rancangan pekerjaan pada kinerja, kepuasan karyawan,

kesehatan, dan faktor-faktor lain, banyak organisasi mengubah atau telah mengubah
rancangan dari beberapa pekerjaan. Kerja dapat dirancang dalam cara-cara yang tidak
efisien sehingga para karyawan berjuang untuk menyesuaikan tugas-tugas dan
menggunakan waktu yang terlalu lama untuk menyelesaikannya. Dalam beberapa
organisasi, para karyawan itu sendiri menyumbangkan ide-ide bagus dan kemudian
melakukan perubahan-perubahan agar berhasil.
2. PENGGUNAAN KONSEP KOMPETENSI DALAM MENETAPKAN
PERSARATAN JABATAN
Richard Boyatzis (1982) memperkenalkan konsep kompetensi dalam bukunya The

Competent Manager. Dia menyampaikan dalil bahwa manajer bisnis AS harus memiliki
kompetensi tertentu bila bisnis dan ekonomi AS tidak ingin dikalahkan Jepang dan Eropa.
Menurut Wood dan Payne perbedaan konsep kompetensi antara Inggris dan Amerika
Amerika Serikat Inggris
Sebutan Competencies Competence
Tujuan Mengidentifikasi kinerja Mengidentifikasi standar

unggul minimum
Fokus/ sumber Pemegang jabatan Jabatan/peran
Substansi Ciri-ciri pribadi Daftar tugas dan output
Target studi Manajer Semua tingkatan
Definisi ; Spencer and Spencer, Singe (1993).
“an underlying characteristic of an individual that is casually related to criterion-

referenced effective ang/or superior performance in a job or situation” karakteristik dasar

seseorang individu yang mempengaruhi cara berfikir dan bertindak, membuat generalisasi
terhadap situasi yang dihadapi, serta bertahan cukup lama dalam diri manusia.
Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristic” mengandung

makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang
serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan.
Sedangkan kata “casually related” berarti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan
atau memprediksi perilaku dan kinerja. Sedangkan kata “criterion-referenced”
mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja
baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.
Komponen-komponen pembentuk kompetensi adalah:
1. Motif (motives) sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau dikehendaki oleh
seseorang, yang selanjutnya akan mengarahkan, membimbing, dan memilih suatu
perilaku tertentu terhadap sejumlah aksi atau tujuan.
2. Karakter pribadi (Traits). Karakteristik fisik dan reaksi atau respon yang
dilakukan secara konsisten tenterhadap suatu situasi atau informasi.
3. Konsep diri (self concept) perangkat sikap, sistem nilai atau citra diri yang
dimiliki seseorang
4. Pengetahuan (knowledge) informasi yang dimiliki seseorang terhadap suatu area

(bidang) spesifik tertentu.
5. Ketrampilan (skills) kemampuan untuk mengerjakan serangkaian tugas fisik atau

mental tertentu
Motif, karakter pribadi dan konsep diri (hidden) tersembunyi, sedangkan yang tampak
(visible) pengetahuan dan ketrampilan.
“Niat” “Tindakan” “Hasil”
1. motif
2. Karakter pribadi Perilaku Unjuk kerja
3. konsep diri (performance)
(behavior)/ Skill
4. pengetahuan

Definisi yang diajukan Spencer & Spencer menjelaskan bahwa dalam
menggunakan konsep kompetensi harus ada “kriteria pembanding” untuk
membuktikan bahwa elemen kompetensi memang benar mempengaruhi baik atau
buruknya unjuk kerja.
Suatu karakteristik dapat dikatakan sebagai kompetensi jika; dapat meramalkan

sesuatu yang terjadi di dunia nyata, dapat membuat perubahan dalam kinerja, dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja seseorang.
Kriteria pembanding:
1. Unjuk kerja atau prestasi superior; satu standar deviasi diatas kinerja rata-rata.
2. Unjuk kerja atau prestasi kerja efektif; tingkat kinerja minimal yang dapat
diterima dan di bawah level tersebut dianggap sebagai unjuk kerja yang tidak
dapat diterima.
Jenis-jenis kompetensi
1. Kompetensi ambang (threshold Competencies), yaitu kriteria minimal dan esensial

yang dibutuhkan dari sebuah jabatan dan harus bisa dipenuhi oleh setiap pemegang
jabatan, dan dapat bekerja secara efektif.
2. Kompetensi pembeda (Differentiating Competencies), yaitu kriteria yang dapat

membedakan antara orang yang selalu mencapai kinerja superior dan orang yang
kinerjanya rata-rata.
Manfaat penggunaan konsep kompetensi:
1. Memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicari.
a. Ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik apa yang dibutuhkan dalam

pekerjaan.

b. Perilaku apa saja yang berpengaruh langsung dengan kinerja.
2. Alat seleksi karyawan; penggunaan kompetensi standar sebagai alat seleksi dapat
membantu organisasi untuk memilih calon terbaik.
3. Memaksimalkan produktivitas; tuntutan me”ramping”kan organisasi

mengharuskan kita mencari karyawan yang dapat dikembangkan secara terarah
untuk menutupi kesenjangan dalam ketrampilannya sehingga mampu untuk
dimobilisasikan secara vertical maupun horizontal.
4. Dasar untuk pengembangan system remunerasi; model kompetensi dapat

digunakan untuk mengembangkan system imbalan yang akan lebih adil.
5. Memudahkan adaptasi terhadap perubahan; model kompetensi memberikan

sarana untuk menetapkan ketrampilan apa saja yang dibutuhkan untuk memenuhi
kebutuhan yang selalu berubah
6. Menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi; model kompetensi

merupakan cara yang paling mudah mengkomunikasikan nilai-nilai dan hal-hal apa
saja yang harus menjadi focus dalam unjuk kerja karyawan.
Kompetensi Inti dan kompetensi spesifik
Kompetensi inti (core competency) kelompok kompetensi yang berlaku/ harus

dimiliki oleh seluruh orang dalam organisasi. Contoh core competency:
1. Terfokus pada pelanggan

2. Kesadaran bisnis
3. Manajemen perubahan
4. Orientasi pada prestasi / output
5. Komunikasi
6. Kerja sama kelompok
7. Kepemimpinan
8. Mengembangkan orang lain
9. Berfikir analitis
10. Pemecahan masalah
Spesifik kompetensi; setiap pekerjaan atau jabatan tertentu menuntut pengetahuan,
ketrampilan dan sikap yang spesifik untuk pekerjaan/ jabatan tersebut. (lebih bersifat
tehnis)
Kompetensi model; arti dan cara membangunnya
Definisi kompetensi model:
a. Kumpulan karakteristik pribadi, pengetahuan dan ketrampilan yang saling

berhubungan yang mempengaruhi bagian terbesar dari suatu pekerjaan
b. Mempunyai korelasi bersifat kausal (penyebab) terhadap kinerja
c. Dapat diukur dengan suatu standar yang dapat diterima dengan baik
d. Dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pengembangan.
Terdapat dua cara yang umum digunakan untuk membangun kompetensi model:
1. Generic (Inggris); menyepakati “kompetensi model” tiap-tiap jabatan dan

menetapkannya sebagai “standar” untuk berbagai keperluan.
2. Wood & Payne (AS); Membangun model kompetensi dengan menggunakan data
yang dikumpulkan dari sejumlah sampel.
3. Gabungan keduanya.
Tahapan pembuatan kompetensi model
1. Menentukan kriteria kinerja individu dan unit kerja

2. Mengidentifikasi individu dan unit kerja yang berprestasi memuaskan, sesuai standar,
atau kurang memuaskan
3. Mewawancarai pemegang jabatan yang dipilih sebagai sampel
4. Mengobservasi pemegang jabatan dalam pekerjaan sehari hari
5. Mengembangkan model sementara dan dibandingkan dengan data-data lain yang ada
6. Melakukan diskusi kelompok terfokus dengan melibatkan sampel yang lebih luas
7. Menganalisis hasil diskusi kelompok dan menajamkan model sementara
8. Memvalidasi kompetensi model
9. Memfinalkan kompetensi model
Profil kandidat

Profil kandidat harus dimuat dalam persyaratan jabatan. Sebuah profil kandidat mungkin
dapat berisi hal-hal sebagai berikut:
1. Persyaratan kompetensi tehnis

2. Latihan-latihan yang harus pernah diikuti
3. Pengalaman yang harus dimiliki
4. Dorongan (motive)
5. System nilai dan sikap
6. Kepribadian
7. Pengetahuan
8. Ketrampilan
9. Jenis kelamin
10. Usia
11. Ukuran-ukuran fisik
12. Kesehatan dan kondisi fisik
13. Ciri-ciri lain: minat dan kesenangan, bakat, penampilan
Siapa yang membuat profil kandidat?
Profil kandidat harus dibuat oleh pejabat atasan dari jabatan yang akan dibuatkan
persyaratan jabatannya.
3. JOB ANALYSIS = ANALISIS JABATAN, WORK ANALYSIS = ANALISIS

PEKERJAAN
Suatu proses yang sistematik untuk menentukan deskripsi jabatan (al. wewenang,
kewajiban, tanggung jawab, tugas aktivitas/ TUPOKSI, hubungan kerja, resiko kerja, hasil
kerja) serta kualifikasi atau syarat jabatan (Skill, Attitude dan Knowledge) yang dibutuhkan
untuk suatu jabatan dalam organisasi (Wayne Mondy et al., 2002).
Proses untuk menentukan/ menetapkan tugas & kewajiban dari suatu jabatan atau
pekerjaan tertentu serta jenis atau syarat orang untuk melaksanakannya (Sherman,
Bohlander and Snell, 1998).

Job Description: is a document that provides information regarding the tasks, duties and
responsibilities of a job. Statement of the tasks, duties and responsibilities of a job to the
perform.
Menggambarkan tentang tugas; hal-hal yang harus dilaksanakan (aktivitas); hubungan
kerja; tanggung jawab; wewenang; hasil kerja; resiko kerja, dari pemegang jabatan untuk
menyelesaikan job.
Job Specification: a document that outline the minimum acceptable qualifications a
personal should possess to perform a particular job Statement of the needed of knowledge,
skills, and abilities of the person who is to perform the job.
Job specification (persaratan jabatan) berisikan tentang, tuntutan-tuntutan/ syarat-
syarat tertentu yang ‘minimal’ harus dipenuhi oleh karyawan agar mampu melaksanakan
pekerjaan tertentu dengan efektif dan efisien.
Meliputi: pendidikan, pengalaman, personality traits, kemampuan teknis dan non teknis.
Syarat personel misalnya;
1. Fisik: tinggi badan, penampilan, dsb

2. Non Fisik (psikologis): Knowledge, Attitude, Psychomotor (ketrampilan), pendidikan,
pengalaman, kepribadian.
3. Karakter lain: diklat, pengalaman kerja
Tujuan melaksanakan job analisis, adalah untuk memperoleh jawaban tentang:
1. Tugas fisik dan mental apa yang harus diselesaikan oleh karyawan? (What?)
2. Kapan pekerjaan harus diselesaikan? (When?)
3. Dimana pekerjaan harus diselesaikan? (Where?)
4. Bagaimana cara mengerjakan pekerjaan? (How?)
5. Mengapa/ alasan pekerjaan dilakukan? (Why?)
6. Kualifikasi apa yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu job? (Who?)
Kegunaan hasil job analysis:
1. Human resource Planning

2. Recruitment
3. Selection
4. Human Resource Development
5. Performance Appraisal
6. Compensation and Benefits
7. Safety and Health
8. Employ and Labor Relations
9. Human Resource Research
10. Equal Employment
11. Organization structure
Penanggung jawab pelaksanaan job analysis adalam departemen SDI
Kapan Job Analysis dilaksanakan?
 Saat organisasi pertama kali dibentuk. Untuk menyusun struktur organisasi dan
rekrutmen
 Saat membuat unit baru. Lebih ditujukan untuk memperoleh:

o job deskripsi,
o job spesifikasi,
o dasar rekrutmen dan seleksi.
 Bila ada masalah kinerja. Lebih untuk tujuan (patokan)

o Apraisal
o Job design (mencegah tumpang tindih pekerjaan ataupun kekosongan
pekerjaan)
o Employee & labor relations
 Bila ada perubahan sistem kerja secara mendasar (karena perubahan tuntutan,
tehnologi, metode atau prosedur baru). Lebih untuk;
o Job design
o Appraisal
o Pelatihan dan pengembangan
 Sering dilaksanakan karena ada masalah kinerja:
o Kinerja menurun/ rendah
o Perluasan (job enlargement)
o Pemerkayaan (job Enrichment)
TEHNIK JOB ANALYSIS
1. Wawancara
a. Individual
b. Kelompok

c. Supervisor
2. Observasi : Time & motion Study
a. Continous
b. Intermitten (work sampling)
3. Menggunakan Daftar pertanyaan (kuesioner)
4. Penulisan cerita singkat/ catatan harian karyawan
5. Benchmark
PROSES JOB ANALYSIS
PERENCANAAN JOB ANALYSIS. Menentukan:
a. identifikasi jabatan d. metode g. penentuan enumerator
b. jabatan yg dianalisis e. jenis data h. penanggung jawab
c. jenis informasi yg diperlukan f. sumber informasi.
PENGUMPULAN INFORMASI
DESKRIPSI PEKERJAAN
Tugas (job, duties/ task); aktivitas; fungsi (wewenang); tanggung jawab; kewajiban; lingkungan
kerja, bahan kerja; beban kerja; perangkat kerja (sarana); tempat kerja; hubungan jabatan;
vertical/horizontal; (keterkaitan dengan pekerjaan lain)); kondisi pelaksanaan; resiko jabatan.
SPESIFIKASI JABATAN
Menggambarkan syarat minimal yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan

KEGUNAAN
JOB DES & JOB SPEC
 MEMPERBARUI/ MEMPERTAHANKAN
 MENINJAU SECARA PERIODIK
LANGKAH JOB ANALYSIS
1. Persiapan
1. Merancang bentuk, menyusun format dan merencanakan penyelenggaraan analisis

jabatan
2. Mengusahakan pengertian dan kerjasama dari yang terlibat
3. Memahami fungsi dan struktur organisasi
4. Inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada
2. Pengumpulan data (mulai tentang posisi individu dalam kerjanya)
1. Observasi dan wawancara
2. Wawancara untuk yang non regular (tdk kontinyu) & butuh waktu lama ;
unobservable
3. Questioner
4. Metode pelaporan laporan harian; tugas individu
5. Metode pembahasan tim ahli

6. Metode partisipasi kerja
7. Metode analisis publikasi
8. Metode verifikasi
9. Metode peristiwa kritis (critical incident method: identifikasi sumber/ bahan yang
digunakan untuk mendukung tugas-tugas penting)
3. Tahap analisis dan penarikan kesimpulan untuk menyusun Job Description & Job
Specification
INFORMASI YANG DIPEROLEH DENGAN ANALISIS JABATAN:
A. Identitas jabatan, nama jabatan; kode jabatan; ikhtisar jabatan

B. Input jabatan bahan/ informasi yang diproses tenaga kerja; output (hasil)
C. Output jabatan hasil akhir yang diperoleh oleh karyawan dalam melaksanakan jabatan
D. Peralatan kerja
E. Pelaksanaan kerja
a. Kewajiban
b. Tugas
c. Kegiatan
d. Tanggung jawab
e. Wewenang
F. Hubungan jabatan
a. Promosi dari dan ke
b. Mutasi
c. Jabatan atasan atau bawahan langsung
G. Kondisi kerja
a. Keadaan tempat kerja
b. Resiko kerja
c. Golongan kepangkatan
H. Syarat jabatan

a. Ketrampilan kerja
b. Pengetahuan
c. Sikap kerja
d. Pendidikan formal dan tambahan
e. Pengalaman kerja
f. Bakat kerja (potensi kemampuan)
g. Minat
h. Dsb
I. Lain-lain.
INFORMASI JABATAN
1. IDENTITAS JABATAN
a. Nama jabatan
b. Kode jabatan
c. Ikhtisar jabatan
2. HASIL KERJA (OUTPUT) PEMEGANG JABATAN
a. Benda
b. Jasa
c. Informasi
3. BAHAN KERJA (INPUT YANG DIPERLUKAN UNTUK MENJADI OUTPUT)
a. Benda
b. Jasa
c. Informasi
4. PERANGKAT KERJA
a. Computer
b. Mesin ketik dsb.

5. PELAKSANAAN KERJA
a. Kewajiban
b. Tugas / rincian tugas/ manajerial, teknis.
c. Kegiatan
d. Tanggung jawab
e. wewenang
6. HUBUNGAN JABATAN
a. Atas (vertical)
b. Horizontal (selevel)
c. Bawahan
d. Orang lain
7. KONDISI PELAKSANAAN DAN RESIKO KERJA

a. Fisik
b. Non fisik
c. Sistem
d. Peraturan (personalia)
8. SYARAT JABATAN
a. Fisik dan non fisik
i. Mutlak
ii. Pokok
iii. Penting
iv. pelengkap
b. Knowledge Attitude Psikomotor
c. Karakteristik lain seperti;
i. Diklat
ii. Sarat personel
iii. Pengalaman kerja
MANFAAT JOB DESCRIPTION
1. Klasifikasi tugas, wewenang dan tanggung jawab
2. Pemahaman beban tugas
3. Recruitment
4. Desain tes dan seleksi

5. Orientasi kerja/ penempatan
6. Pelatihan karyawan
7. Ukuran penilaian kinerja karyawan
8. Penetapan kompensasi
MANFAAT JOB SPECIFICATION
1. Rekruitmen dan seleksi
PENDEKATAN PENDEKATAN YANG PERLU DILAKUKAN UNTUK

MENDAPATKAN INFORMASI-INFORMASI / DATA-DATA PEKERJAAN
TINGKAT MANAJERIAL, MELALUI:
1. Behavioral Approach (Pendekatan perilaku)

2. Activities Approach (Pendekatan aktivitas)
KENDALA PADA ANALISIS JABATAN:
1. Ketakutan dari diri karyawan

2. Kemutahiran data/ informasi
PELAKSANAAN ANALISIS JABATAN AKAN EFEKTIF JIKA
1. Ditunjang adanya komitmen dari manajemen puncak

2. Keterlibatan karyawan
3. Data/ informasi tepat waktu
4. Penggunaan metode yang tepat guna
5. Dikomunikasikan dalam hal penerapannya
LANGKAH TIME & MOTION STUDY
(lengkapi data karakteristik yang diamati)
JAM OBSERVE URAIAN WAKTU TEMPAT BAHAN DLL

TUGAS PELAKSANAAN KERJA
TUGAS
07.00- A
07.05 B
07.05- C
07.10
07.10- A
07.15 B

D
07.15- A
07.20 C
07.20- D
07.25
07.25-
07.30
LANGKAH TIME & MOTION STUDY
(lengkapi data karakteristik yang diamati)
JAM OBSERVE URAIAN WAKTU TEMPAT BAHAN DLL

TUGAS PELAKSANAAN KERJA
TUGAS
07.00- A
07.05 A
07.05- A
07.10
07.10- A
07.15 A
A
07.15- A
07.20 A
07.20- A
07.25
07.25-
07.30
CONTOH URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION) DIREKTUR SUMBER DAYA

INSANI
1. IDENTIFIKASI JABATAN
Nama Jabatan/ Posisi : Direktur Sumber daya insani
Nama Unit Kerja (Divisi/ Direktorat) : Sumber daya insani
Nama Jabatan Atasan Langsung : Presiden Direktur
Lokasi Kerja : Surabaya

2. HUBUNGAN ORGANISASIONAL
Presiden Direktur (CEO)
Direktur Sumber Daya Insani Direktur Produksi
Manajer REN-BANG SDI Direktur Pemasaran
Manajer Admin, Personalia & hub Direktur Keuangan

Industrial
Corporate secretary
Manajer Personel Services & GA
Direktur adalah anggota Dewan Direksi Perusahaan yang dipilih oleh Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS) tetapi dalam beberapa perusahaan Direktur hanya pangkat atau
vice presiden yang bukan diangkat dan disahkan dalam RUPS. Walaupun demikian mereka
ini biasanya adalah anggota “Dewan Manajemen” Management Board yang biasanya justru
membuat keputusan-keputusan penting tentang strategi, kebijakan, dan target-target tahunan
perusahaan.
3. TANGGUNG JAWAB POKOK (MAIN RESPONSIBILITY)
“Menjamin bahwa semua perusahaan dalam group X akan mampu merekrut, melatih,
mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi dalam
jumlah yang tepat, setiap saat, pada semua tingkatan dari organisasi agar group X selalu
mamiliki sumber daya insani yang berkualitas tinggi yang dapat didayagunakan untuk
merealisasi visi dan misi perusahaan”
4. BIDANG- BIDANG KERJA YANG HARUS MENJADI FOKUS PERHATIANNYA
1. Akuisisi SDI: mencakup pencarian, seleksi dan penempatan tenaga kerja yang
berkualitas tepat untuk semua tingkatan
2. Pengembangan SDI: peningkatan kualitas secara berkesinambungan termasuk
program pengembangan manajemen atau kaderisasi
3. Pendayagunaan SDI: mencakup tindakan penempatan secara tepat, perancangan
jabatan yang tepat, dan pengembangan gaya kepemimpinan yang tepat.

4. Pemeliharaan SDI: secara fisik, mental dan moral tercakup di dalamnya pengelolaan
imbalan (kompensasi) langsung, imbalan tidak langsung dan jaminan untuk saat sakit
dan selepas ikatan pension
5. Pengintegrasian: penciptaan hubungan perburuhan yang harmonis dan pengembangan
budaya perusahaan yang kondusif.
5. TUGAS-TUGAS YANG HARUS DILAKUKAN
Daftar tugas-tugas ini hanyalah untuk membantu. Sebagai seorang pejabat senior, direktur
SDI seharusnya mengetahui yang harus dilakukannya untuk sukses melaksanakan
pekerjaannya dan mengemban tanggung jawabnya.
A. TUGAS OPERASIONAL/ TEHNIS
1. Memimpin/mengambil inisiatif dalam membuat perencanaan SDI mencakup

aspek jumlah dan kualitasnya dalam kerangka visi, misi dan strategi
perusahaan
2. Melakukan penelitian dan identifikasi tentang kebutuhan dan masalah
mendesak yang dihadapi semua bagian dalam bidang SDI, mengkajinya dan
mencari solusi tepat untuk diajukan dalam rapat dewan manajemen.
3. Mengembangkan dan memelihara kebijakan, system dan prosedur yang tepat,
efektif dan efisien dalam semua bidang yang disebut dalam poin 4 dan
meninjaunya secara periodik untuk menjamin keefektifan dan ketepatannya.
4. Melakukan komunikasi internal dengan seluruh jajaran organisasi dari semua
tingkatan dalam usaha memperoleh masukan untuk perumusan kebijakan,
pengembangan system atau pembuatan prosedur, atau mensosialisasikan
kebijakan system dan prosedur yang telah disepakati dan diputuskan akan
diberlakukan oleh manajemen.
5. Meminpin team perusahaan dalam perundingan resmi atau tidak resmi dengan
organisasi buruh atau serikat pekerja, baik menyangkut kesepakatan kerja
bersama atau masalah-masalah lain.
6. Mewakili perusahaan dalam pertemuan atau pembicaraan resmi atau tidak
resmi dengan pejabat pemerintah yang terkait dalam bidang SDI. Misalnya,
departemen tenaga kerja, pemerintah daerah atau instansi lain.
7. Menjadi sumber informasi akurat dan mutakhir bagi semua anggota direksi
lain dan seluruh jajaran manajemen pada umumnya, tentang perkembangan
terakhir dalam kebijakan pemerintah, dan khususnya dalam bidang
ketenagakerjaan.

8. Menjadi sumber informasi, petunjuk dan acuan bagi semua manajer dan
tenaga kerja asing yang dipekerjakan perusahaan mengenai sikap, perilaku dan
tindak tanduk yang tepat yang harus dipatuhi mereka dalam berinteraksi
dengan sesama pekerja, manajer, dan atau dengan pejabat dari luar
perusahaan.
9. System informasi SDI dan administrasi personalia
10. Pelayanan kepegawaian dan pelayanan umum.
B. TUGAS MANAJERIAL
Sebagai seorang pemimpin sebuah satuan kerja Ia juga harus melaksanakan fungsi-
fungsi manajerial berikut ini:
1. Menetapkan sasaran kerja jangka menengah (3-5 tahunan) dan sasaran kerja
(target) tahunan untuk tiap bidang kerja dan bersama-sama dengan para
Manajer menetapkan sasaran kerja untuk unit kerja masing-masing.
2. Membuat rencana kerja operasional untuk mencapai sasaran-sasaran kerja
yang telah ditetapkan sekaligus membuat rencana anggaran belanja
3. Mengarahkan dan menggerakkan semua personel dalam ruang lingkup
direktorat SDI agar bekerja sama secara produktif melaksanakan rencana kerja
yang telah ditetapkan.
4. Memonitor kemajuan yang dicapai secara periodik, yaitu setiap triwulan,
tengah tahun dan tahunan serta melakukan evaluasi akhir
5. Secara periodik meneliti ulang keefektifan dan efisiensi struktur organisasi
direktorat yang dipimpinnya.
C. TUGAS PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN BAWAHAN
1. Secara kontinu meningkatkan kompetensi semua bawahan langsung dan tidak

langsung dalam aspek pengetahuan, ketrampilan, sikap dan system nilai untuk
mengimbangi kemajuan ilmu dan tehnologi dalam bidang ini.
2. Mengembangkan program dan sistem untuk menumbuhkan semangat kerja
kelompok di antara seluruh jajaran personel divisi ini.
6. BIDANG-BIDANG UTAMA DIMANA KINERJA AKAN DIUKUR
1. Kontribusi Human Capital pada Return on Investment (ROI/ROA)

2. Produktivitas SDI keseluruhan
3. Moral, Disiplin dan kepuasan kerja karyawan secara keseluruhan
4. Ketenangan kerja dan keharmonisan hubungan industrial

5. Tersedianya SDI yang memenuhi standar kualitas setiap saat.
6. Kualitas pelayanan satuan kerja SDI
7. Pengendalian biaya personel.
4. JOB/WORK EVALUATION = EVALUASI JABATAN/ PEKERJAAN
PENGERTIAN
Memberikan dasar yang sistematik untuk menentukan harga relatif pekerjaan/ jabatan
dalam organisasi. Evaluasi jabatan mengalir dari proses analisis jabatan serta bergantung
pada deskrispi jabatan dan spesifikasi jabatan. Dalam evaluasi jabatan, setiap jabatan dalam
organisasi diperiksa dan akhirnya dihargai menurut aspek-aspek berikut:
 Kepentingan relatif jabatan/ pekerjaan tersebut.
 Pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan tersebut
 Tingkat kesulitan pekerjaan tersebut

Para pemberi kerja ingin karyawan mereka merasa bahwa imbalan kerja mereka pantas
sehubungan dengan imbalan kerja untuk pekerjaan yang dilakukan oleh orang lain. Karena
pekerjaan mungkin berbeda-beda dalam organisasi, adalah sangat penting untuk
menyebutkan pekerjaan/ jabatan pembanding (benchmark jobs). Pekerjaan yang ditemukan
dalam banyak organisasi dan dilakukan oleh beberapa individu yang memiliki kewajiban
serupa yang relatif stabil dan yang membutuhkan penilaian kompetensi kinerja serupa.
Sebagai contoh, pekerjaan pembanding yang biasanya digunakan dalam situasi administrasi/
kantor adalah prosesor rekening yang dapat dibayar, operator word-processing, dan
resepsionis. Pekerjaan pembanding digunakan dengan metode evaluasi pekerjaan yang
didiskusikan di sini karena mereka memberikan “patokan” terhadap mana pekerjaan yang
unik dapat dievaluasi.

Beberapa metode digunakan untuk menentukan harga pekerjaan internal melalui
evaluasi pekerjaan. Semua metode mempunyai tujuan umum yang sama, tetapi mereka
mempunyai kompleksitas dan alat pengukur yang berbeda. Tanpa menghiraukan metode
yang digunakan, maksudnya adalah untuk mengembangkan sebuah sistem yang dapat
digunakan, dapat diukur, dan realistis untuk menentukan kompensasi dalam organisasi.
1. METODE PENENTUAN PERINGKAT (Ranking).
Salah satu metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana. Metode ini mengurutkan
pekerjaan, mulai dari pekerjaan dengan nilai paling tinggi sampai pekerjaan paling rendah
dalam organisasi. Seluruh pekerjaan dipertimbangkan daripada komponen-komponen
individual.
Metode penentuan peringkat dapat sangat subjektif, memberikan tugas yang sulit
kepada para manajer untuk menjelaskan mengapa suatu pekerjaan diperingkatkan lebih tinggi
daripada pekerjaan lain kepada karyawan yang gajinya dipengaruhi oleh penentuan peringkat
ini. Ketika penentuan peringkat melibatkan banyak pekerjaan, proses tersebut menjadi
janggal dan sulit dilaksanakan. Oleh karena itu, metode penentuan peringkat biasanya lebih
sesuai dalam organisasi kecil yang memiliki pekerjaan yang relatif sedikit.
2. METODE KLASIFIKASI
Dalam metode ini dari evaluasi pekerjaan, deskripsi setiap golongan pekerjaan ditulis,
dan kemudian setiap pekerjaan dalam organisasi dimasukkan ke dalam suatu tingkat
berdasarkan deskripsi golongan yang paling cocok.
Kesulitan utama pada metode klasifikasi adalah dibutuhkan penilaian subjektif untuk
mengembangkan deskripsi golongan dan menempatkan pekerjaan kedalamnya secara akurat.
Dengan banyaknya variasi pekerjaan dan deskripsi golongan yang pada umumnya tertulis,
beberapa pekerjaan dapat digolongkan menjadi dua atau tiga kelas yang berbeda dengan
mudah.

Masalah lain pada metode klasifikasi adalah ketergantungan pada pangkat dan
kewajiban pekerjaan, yang menganggap bahwa mereka sama dari satu organisasi ke
organisasi yang lain.
3. METODE ANGKA
Metode evaluasi pekerjaan yang digunakan secara luas, lebih rumit dari metode
penentuan peringkat dan metode klasifikasi.
Metode ini memecah pekerjaan menjadi berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi
dan memberikan bobot, atau angka, pada mereka. Faktor yang dapat diberi kompensasi
(compensable-factor) menyebutkan nilai pekerjaan yang biasanya terdapat di seluruh
kelompok pekerjaan. Faktor-faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan. Sebagai contoh,
untuk pekerjaan di gudang atau pabrik, tuntutan fisik, bahaya yang dihadapi, dan lingkungan
kerja mungkin diidentifikasikan sebagai faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi dan
diberi bobot yang berat. Akan tetapi, di sebagian besar kantor dan pekerjaan administrasi,
faktor-faktor tersebut tidak begitu penting. Akibatnya, faktor-faktor yang dapat diberi
kompensasi yang digunakan dan bobot yang diberikan harus mencerminkan sifat pekerjaan
menurut studi.
Contoh Sistem Hay menggunakan tiga faktor dan mengukur dalam angka tingkat di
mana setiap faktor tersebut dibutuhkan dalam setiap pekerjaan. Tiga faktor dan subfaktor
tersebut adalah:
1. Pengalaman
a. Keahlian fungsional
b. Ketrampilan manajerial
c. Hubungan antar manusia
2. Penyelesaian masalah
a. Lingkungan
b. Tantangan
3. Akuntabilitas
a. Kebebasan untuk bertindak
b. Pengaruh dari hasil-hasil akhir

c. Besarnya tugas.
Metode angka telah digunakan secara luas karena metode ini merupakan sebuah
sistem yang relatif sederhana untuk digunakan. Selain itu, metode ini juga lebih
mempertimbangkan komponen pekerjaan daripada pekerjaan total dan jauh lebih
komprehensif dibandingkan dengan metode penentuan peringkat atau klasifikasi.
Setelah angka-angka ditentukan dan buku pedoman angka evaluasi pekerjaan

dikembangkan, metode tersebut dapat digunakan dengan mudah oleh orang yang bukan
ahli. Sistem tersebut dapat dipahami oleh manajer dan karyawan, yang memberinya
keunggulan yang nyata.
Alasan lain dengan menggunakan metode angka adalah metode ini mengevaluasi
komponen pekerjaan dan menetukan angka total sebelum struktur imbalan kerja saat ini
dipertimbangkan. Dengan cara ini, pemberi kerja dapat menilai harga relatif daripada
hanya mengandalkan pola harga di masa lalu.
Satu kekurangan utama dari metode angka adalah waktu yang dibutuhkan untuk
mengembangkan sistem, karena alasan ini, pemberi kerja sering menggunakan buku
pedoman dan sistem yang dikembangkan oleh konsultan manajemen atau organisasi lain.
Sistem angka juga dikritik karena menguatkan struktur organisasi tradisional dan
kekerasan pekerjaan. Walaupun tidak sempurna, metode angka untuk evaluasi pekerjaan
pada umumnya lebih baik dari metode penentuan peringkat dan klasifikasi karena metode
angka mengukur elemen pekerjaan.
4. FAKTOR BANDINGAN
Metode faktor bandingan adalah kombinasi yang kuantitatif dan sangat kompleks
dari metode penentuan peringkat dan metode angka. Metode ini pertama-tama melibatkan
penentuan pekerjaan pembanding dalam organisasi, penyeleksian faktor yang dapat diberi
kompensasi, dan menggolongkan semua pekerjaan pembanding faktor demi faktor.
Berikutnya, pembanding pekerjaan dengan angka pasar untuk pekerjaan pembanding
menghasilkan penetapan nilai moneter untuk setiap faktor. Langkah akhir adalah
mengevaluasi semua pekerjaan lain dalam organisasi dengan membandingkan mereka
dengan pekerjaan pembanding.

Keunggulan utama dari metode faktor bandingan adalah ia disesuaikan secara
khusus untuk satu organisasi. Setiap organisasi harus mengembangkan pekerjaan utama
dan faktor-faktornya sendiri. Karena alasan ini, mungkin tidaklah pantas untuk membeli
sebuah sistem kemasan. Tetapi, kerugian utama dari metode faktor bandingan adalah
kesulitan dan kerumitannya, serta dibutuhkan waktu yang banyak untuk membentuk dan
mengembangkan sistem ini.
Kegunaan utama dari evaluasi pekerjaan adalah untuk struktur penggajian.

Tentunya setelah dipadukan dengan survei gaji serta memperhatikan kebijakan
penggajian.
Kegunaan lain dari evaluasi pekerjaan adalah untuk mendapatkan/ menciptakan iklim/
lingkungan kerja yang sesuai antara pekerjaan dan pekerja yang berujung pada
peningkatan produktivitas pemegang pekerjaan tersebut.
STRATEGI TERINTEGRASI DALAM PERENCANAAN SDI YANG

EFEKTIF
Perencanaan SDI (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan

pergerakan sumber daya insani organisasi menuju posisi yang diinginkan di masa depan,
sedangkan strategi sumber daya insani adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang
dilakukan bersama oleh manajer SDI dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis
yang terkait dengan manusia (people-related business issue). Tujuan dari integrasi system
adalah untuk menciptakan proses prediksi demand SDI yang muncul dari perencanaan
stratejik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang
berasal dari program-program SDI. Oleh karena itu, perencanaan sumber daya insani harus
disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memfasilitasi efektivitas
organisasi dapat tercapai.
A. Konsep dan strategi perencanaan SDI.
Erick Vetter dalam Jackson & Schuller dan Schuller & Walker mendefinisikan
Perencanaan sumber daya insani (HR Planning) sebagai: proses manajemen dalam
menentukan pergerakan SDI organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan
di masa depan. Dari konsep tersebut, perencanaan SDI dipandang sebagai proses linear,
dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short term) sebagai pedoman perencanaan
di masa depan (long term).

Dengan demikian, tujuan perencanaan SDI adalah memastikan bahwa orang yang tepat
berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan
rencana organisasi secara menyeluruh.
Integrasi perencanaan SDI dengan perencanaan stratejik memudahkan organisasi

melakukan keputusan dilakukannya merger, international operation, dan corporate
entrepreneurism. Sedang hasil evaluasi dari penerapan program jangka panjang ditujukan
bagi perencanaan program suksesi, yang menekankan pada kemampuan memprediksi hasil-
hasil individu, seperti kemajuan karier yang dicapai dan kepuasan kerja. Perencanaan SDI
yang terintegrasi dengan strategi bisnis dan operasional diperlukan dalam kondisi persaingan
yang semakin ketat.
Menurut Manzini (1996) untuk merancang dan mengembangkan perencanaan SDI

yang efektif, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu kesatuan
tunggal.
1. strategic planning yang bertujuan untuk mempertahankan kelangsungan

organisasi dalam lingkungan persaingan
2. operational planning, yang menunjukkan demand terhadap SDI,dan
3. Human resources planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan
kuantitas kebutuhan SDI jangka pendek dan jangka panjang yang menggabungkan
program pengembangan dan kebijaksanaan SDI.
Sistem integrasi perencanaan SDI,

perencanaan strategik dan perencanaan SDI
Strategik
planning
Prediksi demand Temukan Gapnya Prediksi suply SDI Program-program

SDI SDI
Operational
planning
Strategi SDI dalam praktik organisasi dilakukan dengan pertimbangan sampai seberapa jauh
departemen SDI memperhatikan:
1. People issue business issue (HR concern)

2. Menggunakan orientasi isu dalam memutuskan mobilisasi SDI nya (key-issues
oriented),
3. Melibatkan manajer lini pada masalah masalah SDI (involving line manager).
Hal ini tidak terlepas dari dukungan kondisi organisasional, seperti: pembuatan rencana
stratejik oleh perusahaan, memperhatikan isu dan input yang bersifat kualitatif dan
kuantitatif, ada tujuan spesifik dalam perencanaan stratejik, serta memiliki corporate
planning group.
1. HR concern
Berbagai perusahaan yang mendorong perlunya perhatian terhadap HR antara lain:

 Tingkat perubahan kondisi bisnis yang semakin cepat dan tidak pasti
 Peningkatan biaya bersamaan dengan tekanan persaingan
 Perubahan tehnologi yang cepat dan menuntut skill baru
 Organisasi yang semakin komplek dan semakin flat, lean, dan fleksibel
 Perubahan demografi tenaga kerja
 Berbagai peraturan perundang-undangan
 Meningkatnya persaingan multinasional maupun kolaborasi
2. Key-issues oriented
Strategi yang dikembangkan HR dan manajer lini membantu perusahaan dalam:
 Membuat sistem perencanaan yang lebih fleksibel dalam menghadapi kondisi
yang tidak menentu
 Memberikan perhatian pada persoalan HR yang ditujukan bagi pencapaian
tujuan jangka panjang
Dalam menghadapi isu yang terjadi, pertanyaan yang kerap muncul adalah “apa
yang harus dilakukan?”. Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah:
Adanya Identifikasi isu Melakukan tindakan yang Membuat program

environmental (kolaborasi/diskusi diperlukan (action) dengan yang melengkapi
change antara SDI dan merancang dan traditional HR
manajer lini mengimplementasikan program planning
3. People-related business issues
Beberapa masalah SDI yang kerap diidentifikasi perusahaan sebagai people-related

business issue meliputi:
a) Masalah persaingan biaya; bagaimana menjaga biaya tenaga kerja tetap rendah
b) Pendelegasian; bagaimana meningkatkan kapasitas keterlibatan karyawan dalam
bertindak
c) Perubahan organisasional; memunculkan masalah SDI seperti sentralisasi versus
desentralisasi
d) Peningkatan daya saing; bagaimana SDI membantu organisasi melaksanakan
orientasi customer service.
e) Keefektifan organisasional; bagaimana membangun perusahaan yang fleksibel,
efisien, ada interdependensi, dan team work yang efektif
f) Kompetensi karyawan; bagaimana meningkatkan kompetensi karyawan
g) Pengelolaan diversitas tenaga kerja; bagaimana SDI dapat meningkatkan
kapabilitas dan motivasi karyawan melalui perbedaan yang ada
h) Daya saing global; bagaimana berbisnis dengan perspektif global, mengelola
karier multinasional, serta mencari hasil dari integrasi korporasi global
4. Keterlibatan manajer lini (involving line managers)

Pada saat ini para manajer lini mulai memberikan perhatiannya kepada isu bisnis yang
berhubungan dengan manusia (people-related business issues). Perhatian bukan hanya
diberikan oleh manajer SDI tetapi juga melibatkan manajer lini.
B. Pendekatan efektif dalam strategi SDI
Beberapa pendekatan yang efektif untuk diterapkan dalam strategi SDI adalah:
1. Focus on issue approach

Pendekatan yang berfokus pada issue dapat membantu perusahaan:
a) Menentukan kondisi yang diinginkan dan mengisi/ melengkapi “gap” antara
kondisi sekarang dengan kondisi yang diinginkan
b) Lebih selektif dalam memfokuskan perhatiannya pada hal-hal yang dianggap
penting
c) Membangun “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak
2. Integrated approach
Pendekatan ini meliputi integrasi antara:
a) General manajemen dan perspektif fungsional SDI
b) Perspektif manajer lini dan staf mengenai pengelolaan SDI
c) Perspektif perusahaan dan tenaga kerja serta unsur-unsur pokok lainnya
d) Perspektif unit-unit bisnis/ divisi dengan perusahaan secara keseluruhan
e) Perspektif lingkungan internal dan eksternal
C. Tahapan perencanaan SDI
Menurut Jckson & Schuller, langkah-langkahnya meliputi:
1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan SDI
yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan
2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDI
3. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan
organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDI
4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Rothwell (1995) menawarkan tehnik perencanaan SDI meliputi tahap:
1. Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional

2. Forcasting atau peramalan atas ketersediaan supply and demand saat ini dan masa depan
3. Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain.
4. Utilisasi yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses
awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDI adalah dengan
action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan bagian tertentu dengan

lebih akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dengan angka yang
besar untuk seluruh bagian organisasi.
Perencanaan SDI merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik”,
implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tehniknya mencakup
hal yang sama.
Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forcasting,

apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan
penyesuaian kebijakan yang paling tepat.
Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDI terhadap pengembangan bisnis sebaiknya

memastikan bahwa kebutuhan perencanaan SDI harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab
lini.
D. Gap antara teori dan praktek
Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan perencanaan
tidak dibuat secara detail, sehingga terjadi gap antara corporate policies dan personel
policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan banyak ditujukan pada manajemen
suksesi dan pengembangan dibandingkan dengan aktivitas personalia lain. Gap yang terjadi
dalam perencanaan dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi SDI dapat
dikelompokkan dalam empat permasalahan.
1. Perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya
perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan
kebutuhan bagi perencanaan
2. Realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan
oleh keterlibatan interst group yang memiliki power
3. Kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta
kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adaptasi pragmatis di luar
konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat
disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya
rencana korporasi
4. Pendekatan akademik yang dilakukan dalam pengujian kesuksesan perencanaan SDI
sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara
manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.
E. Forcasting angkatan kerja: pendekatan action-driven
Pendekatan ini diawali dari strategic drive korporasi saat ini, atau masalah bisnis yang
terjadi dari tingginya biaya tenaga kerja, pelayanan konsumen yang rendah, atau kurangnya
inovasi, dan berupaya untuk merencanakan solusi yang masuk akal dan substrategis. Agar

efektif, pendekatan harus didasarkan pada diagnosis masalah secara akurat dan analisis
alternatif rencana.
Pendekatan “action-driven” akan memudahkan organisasi memfokuskan secara lebih

akurat bagian tertentu atau ketrampilan yang dibutuhkan daripada memproduksi perhitungan
numerik dalam skala besar bagi keseluruhan. Pada umumnya yang perlu diperhatikan dalam
tahap awal perencanaan SDI adalah pengamatan lingkungan (environmental scanning).
Penggunaan tehnik skenario perencanaan sederhana akan “lebih” pada suatu pendekatan yang
berhubungan dengan ketidakpastian masa depan dan implikasi yang mungkin terjadi.
F. Implementasi perencanaan SDI

Pemilihan tehnik merupakan starting point dalam melaksanakan berbagai aktivitas yang
berhubungan dengan gaya manajerial, nilai dan budaya secara keseluruhan. Beberapa tehnik
perencanaan SDI dapat diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karir.
G. Rekrutmen
Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand serta penyesuaian

melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasan perencanaan manpower tradisional.
Oleh karena itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi
karyawan melalui pengetahuan, ketrampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki.
Perencanaan MSDI dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan
datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk menyampaikan produk-produk inovatif atau
pelayanan berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen.
H. Perencanaan Karir
Hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karakteristik

individual dan preferensi dengan implikasinya pada: budaya organisasi, nilai dan gaya,
strategi bisnis dan panduan, struktur organisasi dan perubahan, system reward, pelatihan dan
system pengembangan, serta penilaian dan system promosi. Beberapa organisasi dewasa ini
menekankan pada tanggung jawab individual bagi pengembangan karir masing-masing.
System mentoring formal maupun informal diperkenalkan untuk membantu pencapaian
pengembangan karir. Seberapa jauh fleksibilitas dan efisiensi organisasi ditentukan oleh
kebijakan pemerintah, baik fiscal maupun pasar tenaga kerja.
I. Evaluasi Perencanaan SDI
Perencanaan SDI dapat digunakan sebagai indicator kesesuaian antara Supply dan
demand bagi sejumlah orang yang ada dalam organisasi dengan ketrampilan yang sesuai;

perencanaan SDI juga berguna sebagai “early warning” organisasi terhadap implikasi strategi
bisnis bagi pengembangan SDI dengan melakukan audit terhadap SDI. Tehnik-tehnik yang
dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan SDI meliputi:
a. Audit sederhana terhadap sasaran, apakah memenuhi tujuan, kekosongan terisi, biaya
berkurang, dan sebagainya. Sedangkan tingkat audit tergantung pada tujuan organisasi
dan seberapa jauh analisis terhadap keberhasilan meupun penyimpangan dapat dilakukan.
b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuai standar penggunaan:
1) Prosedur total kualitas; perlu bagi kebutuhan pengawasan dan dapat
menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDI
2) Prosedur investasi manusia; perlu pengawasan bagi hasil pelatihan terhadap
analisis kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan berbasis kontinuitas
3) Pendekatan analitis bagi utilisasi SDI dan pengawasan hasil
c. Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi general atau survai sikap karyawan.
d. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi
SDI:
1) Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalam mengembangkan
manusia atau pengurangan perpindahan tenaga kerja
2) Dalam memenuhi target departemen SDI atau penetapan fungsi
3) Dalam pengawasan pencapaian “equal opportunity target” dalam hal gender atau
ras
4) Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal benchmarking komparasi dari
perencanaan SDI yang digunakan dan outcome dalam bagian lain di organisasi
yang sama
e. Melakukan review atas penilaian individu
Dengan demikian dapat dijelaskan bahwa tujuan perencanaan SDI adalah memastikan
bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut
harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Salah satu hasil evaluasi
penerapan program jangka panjang dapat ditujukan bagi perencanaan program suksesi.
J. Dari perencanaan suksesi menuju manajemen suksesi
Restrukturisasi organisasi yang dilakukan dengan cara redesigning, reengineering,

maupun reinventing, menjadikan organisasi tergantung kepada tim yang terdiri atas orang-
orang yang bekerjasama pada organisasi yang semakin flat, dengan otoritas dan akuntabilitas
yang semakin besar, sebagai upaya bagi tercapainya peningkatan produktivitas dan daya
saing.
Perencanaan SDI jangka panjang dapat diimplementasikan melalui penerapan

succession plans. Perencanaan suksesi dapat dijadikan sebuah alat untuk memforcast
pemimpin di masa depan, sehingga perencanaan suksesi adalah untuk merencanakan
rangkaian perpindahan personil dalam organisasi agar dapat menghasilkan kandidat pada
posisi kunci yang dibutuhkan.

Pada dasarnya perencanaan suksesi dapat ditujukan untuk:
a. Mengidentifikasi posisi penting dalam manajemen

b. Mengidentifikasi lowongan jabatan pada posisi yang tersedia termasuk posisi baru yang
muncul dari perencanaan stratejik
c. Mengidentifikasi manajer yang akan berpindah menuju posisi tertentu.
Adanya gap antara perencanaan suksesi tradisional terhadap apa yang ingin
disampaikan, dapat diminimalkan dengan membangun team leadership yang kuat bagi tugas-
tugas strategic. Sejalan dengan perkembangan waktu, perencanaan suksesi perlu dimodifikasi
agar tetap menjadi alat yang relevan bagi regenerasi kepemimpinan organisasi. Dalam hal ini,
manajemen suksesi menawarkan pendekatan yang lebih dinamis dan fleksibel bagi
pengembangan team leadership yang kuat. Ada enam dimensi yang dikembangkan dalam
manajemen suksesi, yaitu orientasi korporasi, focus organisasional, keluaran atau
outcome, tehnik penilaian, komunikasi serta seleksi kelompok. Sedangkan pendekatan
yang digunakan untuk menguji ulang perlu mempertimbangkan area sebagai berikut;
mengembangkan pola kepemimpinan, memaksimalkan penggunaan team kerja, redefinisi
keterlibatan tim manajemen senior dan mempersiapkan kader kepemimpinan.
Dari perencanaan suksesi menuju manajemen suksesi

Dimensi Perencanaan suksesi Manajemen suksesi
Lingkungan bisnis Stabilitas Perubahan dengan cepat
Orientasi korporasi Deliberate terencana Opportunistic
Keluaran Sesaat Dinamis/ terus berlanjut
Strategi penempatan Terpecah Kader/ kelompok
Focus organisasional Individu Tim
Kriteria penilaian Deskripsi menurut posisi Pola pemimpin
Penilaian Dari atas/ boss 360 derajat
Komunikasi Tertutup Terbuka
Locus of responsibility Korporasi Bersama
Pemilihan kelompok Internal Eksternal dan internal
Kriteria pemilihan Ketrampilan dan pengalaman Kompetensi dan jaringan
kerja
Sumber: Leidman, Bruer & Maki 1996.
K. Kesimpulan
Perencanaan SDI awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan SDI di masa depan
serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian
berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program
yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan
kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat diperlukan. Dalam pelaksanaannya,
perencanaan SDI harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan
yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDI harus
diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi.

Hasil evaluasi perencanaan SDI jangka panjang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan
suksesi organisasi.
Dalam perkembangannya, perencanaan suksesi dirasa sudah tidak lagi sesuai karena
banyak terjadi gap antara kebutuhan dengan hasil yang ingin dicapai, oleh karena itu
diperlukan alat baru yang mampu menyampaikan kebutuhan organisasi dalam melaksanakan
suksesi. Model baru yang mampu menggantikan peranan perencanaan suksesi adalah
manajemen suksesi, sehingga diperlukan revisi bagi pembaharuan pelaksanaan suksesi yang
didasarkan pada manajemen suksesi.
AKUISISI
Pengantar
Akuisisi atau Acquisition diadopsi dari bidang keuangan yang maksudnya adalah
salah satu cara perusahaan untuk menguasai perusahaan lain khususnya pesaingnya.
Perusahaan yang melakukan akuisisi biasanya berusaha menguasai mayoritas saham
perusahaan lain sehingga memiliki power untuk mengontrol perusahaan tersebut. Istilah
akuisisi diadopsi oleh para praktisi dan pakar manjemen SDI, pertama karena tujuan dan
prosesnya hampir sama dan kedua SDI sudah dianggap sebagai asset yang menentukan hidup
matinya sebuah organisasi bisnis.
Kegiatan akuisisi “rekrutmen, seleksi dan penempatan” memang berkaitan erat

dengan kegiatan staffing yang merupakan salah satu fungsi manajemen “pengisian jabatan-
jabatan yang diadakan” sebagai hasil dari fungsi “organizing”. Staffing mungkin hanya
berupa kegiatan memindahkan orang dari “kotak” satu ke “kotak” yang lain dan belum tentu
melibatkan pencarian orang dari luar organisasi. Tetapi jika sudah harus dilakukan usaha
untuk memperoleh atau mendapatkan SDI dari luar organisasi dengan berbagai cara dan
menyeleksinya itu sudah masuk dalam wilayah kegiatan akuisisi.
Semua masalah yang dihadapi dalam bidang ini bersumber pada tiga kesalahan yang
dibuat oleh organisasi tersebut: yaitu salah pilih, salah asah dan salah asuh.
Hambatan yang dihadapi dalam akuisisi SDI:
1. Ketimpangan antara pasokan dan permintaan
2. Kesenjangan antara kualitas yang diinginkan dan yang tersedia
3. Kelemahan dalam kompetensi pelaksana akuisisi; hanya mengandalkan satu bidang

misalnya psikologi.

4. Faktor budaya; ikatan primordial nepotisme
5. Faktor politik. Pemerintah yang over protektif terhadap tenaga kerja; masa percobaan
harus dibatasi 3 bulan dan sulitnya memberhentikan karyawan. Dampaknya sulitnya
perusahaan menyingkirkan karyawan yang berprestasi rendah/ atau tidak memiliki
potensi untuk dikembangkan. Pembatasan tenaga kontrak.
Peluang dalam akuisisi
1. Perusahaan dapat menentukan syarat-syarat setinggi-tingginya. (tidak dianggap

diskriminatif)
2. Menerapkan tehnik atau metode seleksi yang dianggap canggih seperti assessment center
Kebijakan akuisisi
Suatu program rekrutmen dan seleksi yang efektif dan sukses harus disusun dengan
dasar kebijakan-kebijakan penempatan tenaga kerja yang tepat. Kebijakan dalam bidang
akuisisi harus mengacu dan sejalan dengan visi, misi, strategi bisnis dan strategi dalam
bidang SDI. Dan merupakan “kebulatan tekad” semua direksi.
Diperlukan ketegasan dalam menjawab pertanyaan kegiatan akuisisi, diantaranya:
a. Apakah hanya untuk memenuhi lowongan atau pegawai yang memiliki potensi untuk
dikembangkan dalam jangka panjang?
b. Dari dua aspek di bawah ini yang manakah yang akan didahulukan?
1) Pengalaman dan keahlian yang dimiliki sudah 100% memenuhi keinginan
2) Potensi untuk dikembangkan, sikap dan kemauan untuk beradaptasi dengan

lingkungan baru? Karena sangat terkait dengan budaya organisasi dan strategi.
c. Apa yang harus dilakukan perusahaan dengan karyawan yang sudah dianggap “kartu
mati” atau yang karena tidak mungkin dikembangkan lagi?
d. Bagaimana cara perusahaan memanfaatkan sebaik-baiknya potensi yang ada? Apakah

mencari calon dari dalam daripada merekrut dari luar?
e. Bagaimana seluruh proses akuisisi harus dilaksanakan? Siapa yang harus mengambil
inisiatif, siapa yang harus memberi tanda untuk memulai, dan siapa yang harus membuat
keputusan final? Kemudian bagaimana harus dilakukan tes, wawancara dan sebagainya?
f. Bagaimana dengan karyawan perusahaan pesaing atau perusahaan yang tergabung dalam
asosiasi yang sama, apakah boleh direkrut atau tidak?

Semua kebijakan diatas harus dibuat secara tertulis dan diketahui semua pihak terkait.
Diperlukan audit untuk memeriksa apakah prosedur tersebut telah benar-benar dilaksanakan.
Proses dan prosedur akuisisi
Yang dimaksud dengan proses akuisisi adalah bagaimana seluruh program akuisisi
tersebut dilaksanakan, dan apa saja yang dilakukan. Terdapat empat tahap yang harus dilalui
secara berurutan: persiapan, pencarian calon/kandidat (rekrutmen), seleksi atau pemilihan
calon dan tahap tindak lanjut dan penyelesaian. Yang dimaksudkan prosedur akuisisi lebih
banyak terkait dengan “tata-cara” pelaksanaan dari aspek admintratifnya.
Akuisisi SDI adalah sebuah keputusan besar karena berdampak besar pada kinerja organisasi,
dan tingkat efisiensi biaya.
Persiapan akuisisi
Pada tahap ini ada empat hal yang harus diperhatikan:
1) Memperoleh dan mempelajari spesifikasi pekerjaan/ jabatan yang biasanya sudah

tercantum dalam uraian jabatan.
2) Profil/ spesifikasi kandidat
3) Menetapkan jumlah yang dibutuhkan
4) Langkah administrative. Mendapatkan surat perintah resmi untuk melaksanakan akuisisi.
Bagan alur proses dan prosedur akuisisi SDI
START
Persiapan administrative dan Format permintaan; job desc dan

1 job spesifikasi
tehnis
2 Tahap mencari dari dalam / dari luar
Tahap seleksi admintratif dan tes &

3 wawancara
4 Cek referensi yang lama
5 Penawaran pekerjaan
6 Pemeriksaan kesehatan
Cek referensi terakhir
7
Proses administrative dan selesai

8 penempatan
Peran satuan kerja SDI dalam kegiatan akuisisi
Yang membuat keputusan final dalam pemilihan calon pegawai adalah manajer lini “user”
Tugas recruitment office:
1. Mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja (lowongan)
2. Membuat profil kandidat
3. Membuat rencana dan scedul rinci akuisisi
4. Mengidentifikasi sumber-sumber terbaik di mana calon dapat dicari
5. Mengundang calon untuk melamar
6. Melaksanakan calon untuk melamar
7. Bernegosiasi dengan calon
8. Melakukan pengecekan referensi
9. Mengatur program induksi dan orientasi untuk karyawan baru
10. Menyelesaikan laporan dan tugas administratif lainnya.
Untuk melaksanakan tugas akuisisi secara efektif dan efisien diperlukan kompetensi yang
terdiri dari:
a. Pengetahuan tentang struktur organisasi dan kegiatan operasi perusahaan tempat ia

bekerja
b. Pengetahuan rinci tentang “isi” jabatan/ pekerjaan
c. Pengetahuan tentang kompetensi yang dituntut oleh sebuah jabatan
d. Pengetahuan tentang system pendidikan Indonesia yang menjadi sumber calon
e. Pengetahuan tentang peraturan perundangan yang mengatur hubungan kerja, kesempatan

kerja, dan peraturan perusahaan

f. Pengetahuan tentang pasaran tenaga kerja dan pasaran “gaji/upah” di daerah
g. Pengetahuan tentang metode seleksi
h. Keahlian komunikasi termasuk konsep iklan, melakukan presentasi, menjual gagasan

kepada user, dan melakukan negosiasi dengan calon sewaktu menawarkan jabatan
i. Kemampuan / keahlian melakukan beberapa tehnik seleksi terutama tehnik wawancara
j. Kemampuan daya nalar/ analitis yang kuat
k. Bersikap proaktif dan memiliki inisiatif (tidak menunggu)
l. Bersikap diplomatis, tidak angkuh dan tidak menyakiti perasaan pelamar yang tidak
diterima atau tidak lulus tes agar citra positif perusahaan tetap terjaga.
Peran manajer lini dalam akuisisi
Akuisisi dan staffing adalah salah satu dari fungsi-fungsi manajemen yang harus
dilaksanakan oleh seorang manajer/ pimpinan suatu unit kerja dan pimpinan perusahaan itu
sendiri. Sehubungan dengan itu para manajer linilah sebenarnya yang bertanggung jawab dan
berwenang membuat keputusan-keputusan yang menyangkut rekrutmen, penempatan tenaga
kerja, untuk bagian/ unit kerja masing-masing. Walaupun demikian, di perusahaan yang
cukup besar dan sudah mempunyai suatu bagian SDI, sebagian pekerjaan akuisisi ini
diserahkan kepada bagian SDI. Pada dasarnya ada empat hal yang harus tetap menjadi hak
dari para manajer lini atau manajer operasional sehingga boleh dilakukan oleh mereka, yaitu:
1. Menetapkan persaratan jabatan
2. Menetapkan/ memutuskan bahwa mereka sudah memerlukan tenaga tambahan.

Bagaimanapun, tenaga kerja merupakan unsure biaya dan pimpinan unit kerja yang
bersangkutanlah yang mempertanggungjawabkan seluruh biaya unitnya bukan bagia SDI.
3. Membuat keputusan final tentang siapa calon yang dipilih. Tentu saja bisa dan minta
saran dan pendapat dari manajer SDI atau pegawai yang menangani rekrutmen dan
seleksi. Tetapi pada dasarnya yang akan bertanggung jawab atas akibat keputusannya,
bukan orang lain
4. Turut menetapkan berapa besar gaji atau imbalan dan fasilitas yang akan ditawarkan
kepada karyawan baru karena ia akan bertanggung jawab atas suasana kerja dan moril
karyawan di unit kerjanya.
Keahlian yang harus dimiliki manajer lini untuk melakukan akuisisi
Para manajer / pimpinan unit kerja selain bagian SDI harus memiliki pengetahuan dan
keahlian dalam hal:
a. Seluruh proses akuisisi serta kebijakan peraturan perusahaan yang mengatur soal ini.
Penyimpangan terhadap ketentuan dapat saja dilakukan bila dianggap sangat perlu tetapi
sebaiknya dipertimbangkan dengan cermat, dampaknya pada organisasi secara
keseluruhan dan pada jangka panjang
b. Bersama dengan bagian SDI menentukan persaratan jabatan auatu profil kandidat.
c. Keahlian melakukan wawancara untuk memperoleh informasi dan kesimpulan apakah

pelamar memenuhi sarat yang ditentukan
Semua pengetahuan dan ketrampilan tersebut dapat diperoleh dengan bantuan

manajer SDI yang mempunyai kewajiban untuk memberikan bantuan tersebut, baik dengan
melatih sendiri atau merancang sebuah pelatihan yang dapat diberikan dengan tepat oleh
orang lain yang dianggap ahli.
PROSES (AKUISISI) REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN
Dalam praktek dan juga dalam beberapa buku, istilah rekrutmen seringkali diartikan
sebagai mencakup semua kegiatan rekrutmen, seleksi dan penempatan. Dalam istilah yang
berbeda adalah akuisisi; rekrutmen merupakan kegiatan pertama dalam proses akuisisi SDI.
Mencari dan Menarik Calon.
1. Mencari dari “dalam”

Yang dimaksud dari ‘dalam’ adalah memanfaatkan sumber-sumber atau cara yang sudah
tersedia di dalam organisasi kita sebelum mencari dari luar. Sumber dan cara yang umum
digunakan:
a. Meminta bantuan karyawan lama
b. Mencari dari arsip (bank data) pelamar
c. Mengumumkan secara terbuka di dalam perusahaan
2. Mencari dari “luar”
a. Memasang iklan lowongan
b. Memanfaatkan jasa kantor Dinas Tenaga Kerja
c. Memanfaatkan Jasa perusahaan encari/ penyalur tenaga kerja
d. Menggunakan jasa konsultan dan Head Hunter Pencari “eksekutif”
e. Rekrutmen langsung di kampus
f. Rekrutmen melalui organisasi profesi
g. Rekrutmen melalui cara khusus
Menyeleksi Calon
1. Skrining lamaran
2. Tes mengisi formulir lamaran
3. Tes kemampuan dan pengetahuan
a. Tes kemampuan Numeracy

b. Tes intelegensia dasar
c. Tes pengetahuan dan ketrampilan tehnis/ kejujuran
d. Tes pengetahuan umum
e. Tes psikologi
f. Tes Dexterity (kecekatan)
g. Tes kemampuan atau daya tahan fisik
4. Wawancara
Kegiatan Penyeleksian dan tindak lanjut

a. Pemeriksaan kesehatan
b. Pengecekan referensi (latar belakang dan sifat calon)
Laporan hasil seleksi
TEHNIK WANACARA UNTUK MENYELEKSI CALON KARYAWAN

Pengantar
Hampir tidak ada seleksi tanaga kerja tidak perduli pada tahap apapun tanpa melalui
tahap ini. Pada tingkat bawah mungkin bersifat sangat mendasar atau hanya tatap muka.
Namun tingkat eksekutif/ manajer, wawancara justru bisa menjadi satu-satunya metode yang
digunakan, sehingga harus dilaksanakan dengan tehnik yang tepat dan cara professional. Bagi
pewawancara tujuan suatu wawancara seleksi adalah untuk mencari atau mengidentifikasi
indicator-indikator yang dapat membantu menentukan bahwa secara relative seorang calon
pegawai akan sukses dalam pekerjaann yang mungkin dijabatnya nanti
Karakteristik khusus metode seleksi melalui wawancara
Asumsinya;
1. Keberhasilan dan perilaku pada masa lalu merupakan petunjuk terbaik untuk prestasi di
masa yang akan datang.
Cara yang digunakan untuk menentukan profil standar (tolok ukur) dalam menyeleksi
karyawan dengan metode penilaian 360 derajat, kemudian diidentifikasi komponen-
komponen kompetensi mereka yang paling menonjol, terutama komponen karakteristik
pribadi, akhirnya profil dan dimensi kompetensi orang tersebut digunakan sebagai
patokan (standar) untuk memilih orang baru.
2. Asumsinya adalah bahwa kita lebih cermat dan tepat dalam menyeleksi karena kita sudah
mempunyai gambaran pasti dalam pikiran kita mengenai orang yang bagaimana yang
sebenarnya kita cari.
Dengan metode ini, pertimbangan subjektif tidak diberi tempat utama tetapi juga tidak
diabaikan begitu saja.

Bahayanya penilaian subjektif adalah;
a. Gambaran sukses di suatu pekerjaan belum tentu cocok untuk orang atau pekerjaan
lain.
b. Penilaian dengan mudah dipengaruhi oleh kesan pertama terutama oleh penampilan
fisik pelamar. (pelamar agak kurang sehat sehingga tampak pucat langsung dicoret
dari daftar padahal ia salah satu calon terbaik)
Tujuan wawancara
Yang kita cari dalam wawancara adalah “Menggali bukti-bukti” wawancara terfokus.
Pertimbangan penilaian tidak hanya pada benar tidaknya jawaban (kadang malah tidak
dipersoalkan) tetapi juga dari faktor-faktor lain:
1. Cara pelamar menjawab pertanyaan
2. Suara, tata bahasa dan bahasa tubuh
3. Isi jawaban untuk tiap pertanyaan:
a. Kebenarannya
b. Ketepatannya (relevansi dengan pertanyaan)
c. Kejelasan
d. Mutu jawaban
4. Sikap pelamar selama wawancara
5. Disiplin/ ketepatan pelamar atas waktu
Tiga cara melaksanakan wawancara
1. Wawancara hanya oleh seorang pewawancara

2. Wawancara oleh beberapa orang tetapi dilakukan sendiri-sendiri
3. Wawancara dilakukan sekaligus oleh beberapa orang
Pedoman dan prinsip-prinsip wawancara seleksi
1. Tujuan wawancara (harus dijelaskan kepada pelamar)

2. Persiapan
a. Pewawancara memahami job description atau position description
b. Job specification
c. Mempelajari Curiculum Vitae calon
3. Perhatian (atensi) pewawancara menjadi pendengar yang baik.
4. Mengaktifkan; harus mampu “menyuruh” atau memaksa pelamar untuk berbicara
sebanyak banyaknya. Gunakan pertanyaan terbuka, misalnya; mengapa saudara….?
Bagaimana cara saudara….? Coba saudara jelaskan…? Apa penyebabnya…?
Mengapa demikian…? Dsb.

5. Struktur wawancara
a. Pembukaan: pewawancara menjelaskan secara ringkas tujuan, pekerjaan
tentang perusahaan, dll
b. Bagaimana utama wawancara. Urutanya sebagai berikut:
i. Tentang pelamar sendiri
ii. Tentang pekerjaan-pekerjaan yang telah dilakukannya
iii. Tentang pekerjaan yang dilamarnya
iv. Kesempatan bertanya bagi pelamar
6. Merangkum dan menutup wawancara. Pewawancara harus memberi indikasi/
petunjuk pada pelamar bahwa wawancara telah selesai dan jelaskan langkah
berikutnya. Apakah ada wawancara lagi, tes, atau tunggu panggilan.
Saat pelaksanaan wawancara beberapa hal yang harus diperhatikan:
1. Ketepatan waktu
2. Kerapian dan penampilan
3. Energy dan kemampuan fisik
4. Perilaku
5. Minat dan keingintahuan
6. Perilaku berkomunikasi
7. Integritas dan sikap mental
Tehnik bertanya.
Agar tujuan utama dari suatu wawancara seleksi yaitu memperoleh informasi yang
diperlukan mengenai pelamar benar-benar tercapai, pelamar harus “dipaksa” untuk
memberikan keterangan yang diperlukan. Untuk membedakan sikap yang sebenarnya atau
“dibuat-buat” pelamar dalam penampilan. Pertanyaan seperti apa dan bagaiman bertanya
yang tepat itu?
Hindari kesalahan dalam mengajukan pertanyaan
1. Pertanyaan yang dijawab hanya”ya” atau “tidak”

2. Hindari pertanyaan yang terlalu “biasa”
3. Pertanyaan yang telah menyarankan sendiri jawaban jawabannya yang cocok bagi
keuntungan si pelamar
4. Pertanyaan atau komentar yang “memihak”
5. Pertanyaan yang sudah ada jawabannya dalam “formulir lamaran”
6. Pertanyaan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang dilamar
Wawancara terfokus.
Mendesak pelamar untuk menjelaskan bagaimana sikap mereka dan apa yangmereka
lakukan sewaktu menghadapi situasi tertentu yang benar-benar pernah dihadapinya, bukan
situasi yang bersifat pengandaian

Bentuk pertanyaan yang tepat dan efektif
1. Pertanyaan pembuka
a. Coba Saudara ceritakan kepada saya pengalaman kerja saudara sekarang? “
bagian-bagian mana yang menurut saudara sangat menarik”
b. “hal-hal (pekerjaan-pekerjaan) mana yang paling banyak menyita waktu
Saudara?”, “mengapa saudar menghabiskan waktu untuk tugas tersebut”
c. “hal-hal (bidang-bidang) apa yang menurut Saudara, telah sangat berhasil atau
telah Saudara lakukan dengan baik, dan mengapa Saudara menganggap
demikian?”
d. “hal-hal mana yang menurut Saudara paling sukar untuk dikerjakan dan mengapa
Saudara berpendapat demikian?”
2. Bagaimana sikap dan perasaan pelamar terhadap bekerja di bidang kesehatan
Pertanyaan seperti itu sangat tepat untuk digunakan sewaktu mewawancarai orang orang
muda yang baru lulus dan atau berpengalaman dua sampai lima tahun. Contoh
Apa rasa frustasi atau kekecewaan yang paling besar yang pernah saudara alami dalam
pekerjaan? Mengapa saudara merasa seperti itu? Apa yang Saudara lakukan?
Jika pelamar pernah mempunyai pekerjaan tetap pada masa lalu, pertanyaan dibawah ini
berguna.
Alas an apa yang menyebabkan Saudara meninggalkan pekerjaan lama? (catatan: jangan
puas dengan satu alasan saja)
Bagaimana kesan Saudara tentang perusahaan tempat Saudara bekerja terakhir ?
3. Bagaimana perasaan pelamar mengenai orang lain
Perasaan pelamar mengenai orang lain, baik kawan kerjanya maupun atasan, atau teman
kuliah mempunyai peran penting dalam menentukan kesuksesan dalam pekerjaan.
Bagaimana perasaan Saudara tentang perlakuan yang diberikan oleh atasan Saudara
kepada Saudara dan rekan rekan sekerja?
Cara apa yang digunakan atasan Saudara yang Saudara anggap paling efektif
mengmebangkan kemampuan Saudara lebih lanjut?
Orang orang yang bagaimana yang Saudara sukai untuk bekerja sama? Orang seperti apa
yang menurut Saudara sangat sulit untuk diajak bekerja sama? Kalau Saudara pernah
berhasil bekerjasama dengan orang orang seperti ini bagaimana caranya?
4. Ambisi pelamar dan tujuannya dalam hidup dan bekerja
Dalam hal pekerjaan, hal-hal apakah yang penting bagi Saudara? Mengapa?
Hal-hal apa yang ingin Saudara hindarkan (tidak ingin ditemui) dalam pekerjaan dan
mengapa?
Apakah karir yang ingin Saudara tempuh? Hal-hal apa di luar pekerjaan yang telah
Saudara kerjakan atau rencanakan untuk dilakukan untuk membantu mencapai keinginan
Saudara tersebut?
Pada sepuluh tahun mendatang Saudara menginginkan berada pada jabatan apa?
Mengapa?
5. Konsep diri pelamar

Adalah sangat bermanfaat, bila kita mengetahui bagaimana seseorang menilai dirinya
sendiri.
Bagaimana Saudara menggambarkan diri Saudara sendiri (orang macam apa dsb)?
Sebagai seorang manusia apa yang Saudara anggap merupakan kekuatan Saudara? Apa
yang pernah Saudara hasilkan dengan kekuatan tersebut?
Apakah hal-hal yang dapat memberikan motivasi kepada (motivasi) Saudara?
Tehnik melakukan implikasi

Ada suatu cara mengajukan pertanyaan yang sangat bermanfaat dalam wawancara yaitu
dengan cara “mengimplikasi” pertanyaan, tetapi sebenarnya tidak menanyakan atau
mengajukannya. Cara ini sangat efektif untuk mendesak pelamar supaya lebih memperjelas
atau melengkapi keterangan tentang hal-hal yang baru dikatakannya. Tanpa mengganggu
keseluruhan wawancara atau merusak konsentrasi pelamar dengan pertanyaan –pertanyaan
yang bersifat interupsi.
1. Mengulangi
2. Mengindikasi pengertian dan menyemangati.
3. Istirahat sebagai sebuah trik. Supaya tidak kesepian pewawancara harus memperhatikan
ekspresi wajah pelamar yang dapat memberikan petunjuk bagi pewawancara untuk
memasuki babak berikutnya.
Merangkum hasil wawancara
“jadi saudara merasa bahwa……………..”
“jadi Saudara ingin……………………………”
“Jadi Saudara pikir…………………………….”
Dokumentasi hasil wawancara
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN
Pengembangan SDI bagi organisasi pada dasarnya adalah usaha untuk meningkatkan
kualitas dan kompetensi SDI dalam organisasi. Dengan tujuan agar organisasi mampu
ewujudkan visinya dan tujuan-tujuan jangka menengah maupun jangka pendek.
Bagi karyawan program pengembangan SDI dapat berarti “suatu proses belajar dan
berlatih secara sistematis untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja mereka dalam
pekerjaannya sekarang dan menyiapkan diri untuk peran dan tanggung jawab yang akan
datang”

Langkah-langkah menyusun program pengembangan SDI
Diagram kerangka kerja peningkatan kualitas SDI terpadu
INDIVIDU
Perencanaan dan
Asesmen potensi &
pola karir
Evaluasi kinerja komunikasi
Program diklat di
On the job training dalam/ di luar
Rencana suksesi
Pengembangan tim
Rancangan
kerja baru
organisasi baru
Rekrutmen tenaga
“share values” baru/ jadi
penegasan Analisis tentang
kebutuhan masa Perencanaan SDI
depan atas dasar
ORGANISASI
visi & strategi
bisnis baru
Rekrutmen tenaga
“mentah”
Jenis pelatihan
1. Pelatihan dasar (prajabatan); diberikan kepada calon-calon tenaga kerja tentang

bagaimana
melaksanakan pekerjaan yang akan dilakukan dalam jabatannya atau pekerjaannya nanti.
2. Pelatihan penyegaran; diberikan kepada karyawan yang sudah melaksanakan suatu
pekerjaan cukup lama, bisa karena:
a. Perubahan tehnologi, alat yang baru.

b. Perubahan cara kerja/ prosedur operasional
3. Pelatihan penyembuhan (remedial); bertujuan menghilangkan kelemahan yang

ditemukan
pada karyawan dalam melaksanakan tugas tertentu.
4. Pelatihan “penjenjangan”; pelatihan yang berkaitan erat dengan program pengembangan
karir.
Merancang pelatihan
Diagram pendekatan system untuk merancang pelatihan
Identifikasi kebutuhan Buat criteria untuk evaluasi pelatihan

pelatihan melalui asesmen: 1. Reaksi peserta
1. Organisasional 2. Tingkat penyerapan
2. Jabatan/ tugas 3. Perubahan dalam perilaku
3. individu 4. Kinerja organisasi
Tetapkan sasaran Pilih rancangan

pelatihan evaluasi
Rancang lingkungan belajar dengan

meneliti:
1. Karakteristik peserta dewasa
2. Prinsip-prinsip belajar mereka
Kembangkan materi dan metode pelatihan
Pelaksanaan pelatihan
Laksanakan evaluasi cost effectiveness pelatihan

Karakteristik cara belajar orang dewasa
1. Konsep diri; trainer sebagai fasilitator
2. Pengalaman; memanfaatkan pengalaman
3. Kesiapan untuk belajar; trainer sebagai narasumber
4. Perspektif waktu; lebih tertarik dengan hal baru yang dapat diterapkan dengan segera.
Metode Pelatihan
Pepatah “kalau saya hanya dengar saya lupa, kalau saya lihat saya bisa ingat, kalau saya
lakukan maka saya mengerti”.
1. Metode informasional; tehnik komunikasi satu arah”; ceramah/ kuliah, penggunaan alat
audio visual. Peserta pasif lebih banyak mendengar sehingga cepat lupa.
2. Metode experimental; peserta melakukan interaksi aktif dengan instruktur; alat simulasi /
peraga. Yang termasuk dalam kelompok ini:
a. On the Job Training (OJT)
b. Computer Based Training (CBT)
c. Equipment simulator. Contoh training pilot.
d. Game, simulasi, Analisi dan pemecahan studi kasus, Role play.
e. Behavior Modeling (model perilaku) dan Sensitivity Training (pelatihan kepekaan; tehnik
ini
banyak digunakan untuk mengubah perilaku.
Mengevaluasi Efektivitas program pelatihan
1. Efektivitas pelaksanaan pelatihan
2. Penyerapan/ retensi materi

3. Dampak dari pelatihan pada perilaku kerja
4. Dampak pada kinerja organisasi
Hambatan bagi usaha peningkatan kualitas
1. Pimpinan perusahaan
2. Pemerintah
3. Serikat pekerja dan Pekerja umumnya
PERANCANGAN SISTEM PEMBERIAN PENGHARGAAN

1. Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Suatu proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan akan memberikan hasil kerja
atau prestasi kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu
target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau dapat pula dinyatakan selesai
berdasarkan pada suatu batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun.
Proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi
tersebut kepada karyawan (performance appraisal=penilaian kinerja), pemeringkatan
karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau
prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan
umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan
pekerjaan. Evaluasi pekerjaan dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan
pengukuran kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langlah-langkah untuk
melakukan perbaikan kinerja di waktu yang akan datang.
A. PENGERTIAN
Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku
seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil
(kreitner dan Kinicki, 2001)

Newstrom dan Davis (1997) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja
pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai

dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003). Evaluasi kinerja
dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan
evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDI. Evaluasi memberikan masukan untuk
keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.
Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi

menunjukkan ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang, cukup,
sehingga dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan
dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja.
Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana
pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan
sebagai dasar untuk mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan
kenaikan upah dan reward lain sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
B. PENDEKATAN EVALUASI KINERJA
Kreitner dan Kinicki melihat sasaran evaluasi dari segi pendekatannya, yang
disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, perilaku, hasil dan kontingensi. Sedangkan
Robbins (2003) melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku, dan
sikap. Keduanya bersifat saling melengkapi.
1. Pendekatan sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat
biasanya diukur dalam bentuk inisiatf, kecepatan membuat keputusan dan
ketergantungan. Meskipun pendekatan sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada
umumnya dipertimbangkan oleh para ahli yang paling lemah.
Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermakna ganda terhadap kinerja aktual.
Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan
sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. Demikian juga pekerja cenderung

bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang kepribadiannya, terutama apabila kurang
menguntungkan dirinya.
2. Pendekatan perilaku
Masalah dalam pendekatan perilaku menunjukkan bagaimana seseorang berperilaku, dan

bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila
penilaian kinerja didukung oleh tingkat perilaku kinerja.
Dalam banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan
dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja
merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi,
tetapi kontribusi masing masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasi dengan
jelas. Dalam hal ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja.
Perilaku seorang manajer perencana yang dapat dipergunakan untuk evaluasi kinerja
adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan
yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan ditunjukkan oleh rata-rata jumlah
kontak telepon per hari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.
3. Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap memfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku

memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokuskan pada produk atau hasil usaha
seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen
berdasar sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil.
Dengan menggunakan kriteria hasil, seseorang manajer perencana dapat dinilai berdasar
jumlah yang diproduksi, sisa yang yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit.
Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan
seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang dapat diciptakan.
4. Pendekatan kontingensi

Pendekatan sifat, perilaku dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada
kebutuhan pada situasi tertentu. Oleh karena itu, diusulkan pendekatan kontingensi yang
selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang.
Namun demikian pendekatan sikap cocok ketika harus membuat keputusan promosi
untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil
dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai.
Secara keseluruhan, pendekatan perilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung
pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk
promosi.
C. SASARAN EVALUASI
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk:
1) Administrasi penggajian
2) Umpan balik kinerja
3) Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
4) Mendokumentasikan keputusan kepegawaian
5) Penghargaan terhadap kinerja individu
6) Mengidentifikasi kinerja buruk
7) Membantu dalam mengidentifikasi tujuan
8) Menetapkan keputusan promosi
9) Pemberhentian pegawai
10) Mengevaluasi pencapaian tujuan
Menurut Vecchio (1995) evaluasi memberikan manfaat terhadap upaya memelihara dan
memperbaiki kinerja;
1) Membantu supervisor dalam membuat keputusan tentang kompensasi relatif
2) Membantu manajer mengevaluasi kecocokan bawahan untuk training dan
development dan mutasi pekerjaan
3) Membuka saluran komunikasi antara supervisor dan bawahan

4) Memberi bawahan umpan balik yang berguna tentang bagaimana mereka melakukan
pekerjaan.
Namun, sebenarnya evaluasi pekerjaan dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih
luas lagi, seperti:
1) Evaluasi tujuan dan sasaran
2) Evaluasi rencana
3) Evaluasi lingkungan
4) Evaluasi proses kinerja
5) Evaluasi pengukuran kinerja
6) Evaluasi hasil
METODE EVALUASI
Metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya
sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan
penilaian dan review.
1) Penilaian diri sendiri

2) Penilaian dari atasan langsung
3) Penilaian dari teman sekerja se-level
4) Penilaian dari bawahan langsung
5) Penilaian dari sumber lain, sperti; pelanggan, pemasok, konsultan eksternal dan
6) Evaluasi 360 derajat.
1. MEMPERBAIKI EVALUASI KINERJA
Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator dapat melakukan

tindakan bermurah hati, efek halo dan kesalahan semacamnya atau menggunakan proses
untuk tujuan politis. Secara tidak sadar dapat melambungkan evaluasi (Leniency positif,
merendahkan evaluasi (leniency negative), atau menekankan pengukuran satu karakteristik
dan mengabaikan pengukuran karakteristik lainnya (kesalahan halo). Beberapa penilai
membiaskan evaluasi dengan tidak sadar menyenangi orang yang mempunyai kualitas dan
sifat yang sama dengan mereka (similar error). Saran di bawah diberikan untuk membuat
proses lebih objektif dan jujur.

a. Menekankan perilaku daripada sikap
b. Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian
c. Menggunakan banyak evaluator
d. Mengevaluasi secara selektif
e. Melatih evaluator
f. Menyediakan pekerja dengan proses perlindungan
i. Individu diberi catatan cukup tentang apa yang diharapkan dari mereka
ii. Semua kejadian yang relevan dengan pelanggan disampaikan secara
terbuka sehingga individu yang terpengaruh dapat merespon
iii. Keputusan terakhir didasarkan pada kenyataan dan bebas dari bias.
2. METODE EVALUASI KINERJA
a. Written essays, tehnik ini memberikan evaluasi kinerja dengan cara

mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim
maupun organisasi
b. Critical incidents, tehnik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam
membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak
efektif
c. Graphic rating scale, tehnik ini merupakan metode evaluasi dimana evaluator
memeringkat faktor kinerja dalam skala incremental (berjenjang).
d. Behaviorally Anchored rating scales, tehnik ini merupakan pendekatan skala
yang mengombinasi elemen utama dari critical incident dan graphic rating
scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum,
tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada
diskripsi umum atau sifat.
e. Group order ranking, tehnik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan
pekerja ke dalam klasifikasi tertentu, seperti quartile.
f. Individual ranking, tehnik ini merupakan suatu metode evaluasi yang
menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk
g. Paired comparison, tehnik ini merupakan metode evaluasi yang
membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan
menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai superior yang dicapai
pekerja.
2. Perancangan Sistem Balas Jasa (Manajemen Imbalan /Kompensasi)

1. Arti pentingnya kompensasi/ Imbalan

Kompensasi atau sering juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap
bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi
yang mereka berikan kepada organisasi. Pada umumnya kompensasi diberikan untuk:
a) Menarik karyawan yang cakap masuk organisasi
b) Mendorong mereka untuk berprestasi tinggi
c) Mempertahankan karyawan yang produktif dan berkualitas agar tetap setia
2. Jenis-jenis kompensasi
Perbedaan tujuan ini berkaitan dengan jenis penghargaan yang diberikan. Berikut
diuraikan jenis-jenis kompensasi:
Bagan jenis kompensasi
Compensation
Financial Non-financial
Direct Indirect The Job Job Environment
Wages Legally required Skill variety Sound policies

Salaries Social security Task identity Competent
Commissions Employee
Unemployement Task signifikan
Bonuses insurance Congenial Co-worker
Authority
Worke’s compensation Appropriate status
Feedback symbols
Family and medical leave
Workplace flexibility
Voluantary
Flextime
Paymen for time not
worked (e,g, vacation, sick Compressed
pay/ well pay) workweek
Health benefits Job sharing
Security benefits Flexible

(retirement, disability, life compensation
insurance)
Employee services
(relocation, child care,
educational assistance,
etc) DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 76
Premium pay (Hazzard
Dari bagan di atas kompensasi keuangan langsung terdiri dari gaji, upah, dan insentif
(komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa
berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur,
seperti tahunan, catur wulan, bulanan atau mingguan. Gaji merupakan jenis
penghargaan yang paling penting.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya
upah dapat berubah-ubah.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan asumsi uang dapat untuk
mendorong karyawan bekerja lebih giat, maka bagi mereka yang produktif lebih
menyukai gajinya dibayarkan bardasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan
kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk
dicapai juga tidak terlalu sulit.
d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan karyawan.
Beberapa peneliti mengungkapkan bahwa penghargaan dapat;
1) Mempengaruhi tingkat motivasi karyawan
2) Budaya dan iklim organisasi secara menyeluruh
3) Struktur dan biaya operasional organisasi
3. Asas kompensasi
Penghargaan menjembatani kesenjangan antara tujuan organisasi dengan aspirasi serta
penghargaan karyawan. Supaya efektif, kompensasi seharusnya dapat:
1) Memenuhi kebutuhan dasar
2) Mempertimbangkan adanya keadilan eksternal

3) Mempertimbangkan adanya keadilan internal
4) Pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu
Penghargaan dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja apabila:
1) Mereka merasakan adanya keadilan
2) Penghargaan yang mereka terima dikaitkan dengan kinerja
3) Berkaitan dengan kebutuhan individu
Menurut Cascio (1995) keadilan terdiri dari:
a. Keadilan distributif
Berkaitan dengan hasil akhir. Ketidakadilan distributif terjadi jika seseorang
beranggapan bahwa perbandingan antar input dan output dirinya dibandingkan
dengan orang lain, (overpayment/ underpayment)
b. Keadilan prosedural
Berkaitan dengan alatnya
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh:
a. Penawaran dan permintaan
b. Serikat pekerja
c. Kemampuan untuk membayar
d. Produktivitas
e. Biaya hidup
f. Pemerintah (regulasi)
5. Proses penentuan kompensasi
Proses serta tahapan dalam pemberian kompensasi supaya adil
1) Menyelenggarakan survey gaji, gaji untuk pekerjaan yang sebanding
2) Menentukan nilai tiap pekerjaan melalui (work evaluation)
3) Mengelompokkan pekerjaan yang sejenis/ sama ke dalam tingkat upah yang sama
4) Menentukan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah
5) Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
(menjamin gaji layak dan wajar)

Gambar; Proses Imbalan Menyeluruh
TUNJANGAN
FASILITAS
SURVEI
PASAR
LEVEL
STRATEGI STRATEGI STRUKTU PENINGKATAN
RELATIVITAS REMUN
BISNIS IMBALAN R GAJI KINERJA
GAJI ERASI
EVALUASI GAJI
JABATAN KINERJA
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN KINERJA
KARYAWAN
Dari uraian di atas diketahui bahwa agar kompensasi terasa adil, maka evaluasi
pekerjaan, survey gaji, dan penilaian prestasi kerja merupakan serangkaian pekerjaan
yang perlu dilakukan dalam pemberian kompensasi/ imbalan
Penilaian pekerjaan dan evaluasi pekerjaan merupakan suatu proses yang digunakan
untuk menentukan nilai relatif dari berbagai pekerjaan, antara lain dengan
membandingkan nilai jabatan-jabatan yang lain yang ada dalam suatu organisasi.
Proses imbalan menyeluruh yang diilustrasikan pada gambar diatas menunjukkan
manajemen imbalan sebagai proses terintegrasi di mana elemen-elemen yang berbeda
saling mendukung dan secara bersama-sama mendorong pencapaian kinerja yang lebih
baik.
Strategi imbalan menyeluruh bersumber dari strategi SDI dan Strategi Bisnis. Strategi
SDI dan strategi bisnis diformulasikan dan diimplementasikan dalam bidang imbalan
melalui proses yang dijelaskan berikut ini:
Proses imbalan financial, adalah proses imbalan yang berkaitan dengan pemberian gaji
dasar dan gaji variabel serta ketentuan mengenai tunjangan dan pension karyawan
Gaji pokok, adalah gaji untuk suatu jabatan yang besarnya dipengaruhi oleh pasar internal
maupun eksternal. Besar gaji seseorang merupakan gaji pokok ditambah dengan gaji yang
dikaitkan dengan kompetensi atau ketrampilan atau masa kerja. Besarnya dan jenis bonus
uang biasanya ditentukan berdasarkan gaji dasar ini. Demikian juga besarnya uang
pension serta besar dan jenis tunjangan karyawan lainnya juga ditetapkan dalam
kaitannya dengan gaji pokok ini.

Survai gaji dan evaluasi jabatan. Faktor gaji eksternal ditentukan melalui survey dan
riset penggajian yang menganalisis dan membandingkan tingkat gaji pasar untuk
mendapatkan tingkat gaji kompetitif. Faktor gaji internal ditentukan melalui evaluasi
jabatan.
Struktur gaji
Survai gaji dan evaluasi jabatan menyediakan data untuk mendesain dan mengelola
struktur gaji.
Tunjangan dan pension karyawan, adalah bagian dari imbalan yang biasanya mencakup
uang pension, uang duka, tunjangan pengobatan, mobil perusahaan atau asuransi
kesehatan selain tunjangan lainnya dalam bentuk uang. Tunjangan ini juga mencakup
unsur-unsur yang bukan remunerasi semata. Misalnya pemberian hari libur tahunan,
bantuan perawatan anak dan bantuan sembako.
Remunerasi total,
Jumlah gaji dasar, gaji variabel, tunjangan dan uang pension menghasilkan remunerasi
total. Remunerasi total merupakan keseluruhan imbalan financial untuk karyawan.
Tujuan manajemen imbalan adalah untuk:
a. Mendukung pencapaian strategi dan sasaran jangka pendek organisasi.
b. Membantu untuk mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan (sasaran) kinerja
organisasi.
c. Mendukung manajemen dan perubahan budaya dengan menyesuaikan budaya gaji
dengan budaya perusahaan dan memastikan bahwa manajemen imbalan sejalan
dengan budaya organisasi yang ada atau yang diinginkan dan membantu
organisasi merespon perubahan.
d. Mengarahkan dan mendukung perilaku yang diinginkan.
e. Mendorong kinerja bernilai lebih.
f. Memajukan pengembangan berkelanjutan
g. Bersaing dalam pasar tenaga kerja
h. Memotivasi semua anggota organusasi dengan memadukan imbalan financial dan
non finansial.
i. Memajukan kerjasama tim
j. Meningkatkan fleksibilitas. Melalui penggantian hirarki dan struktur penggajian
yang lebih luwes.
k. Memberi nilai untuk uang dengan mengevaluasi biaya dan manfaat praktik
manajemen imbalan serta memastikan bahwa praktik manajemen imbalan ini
dijalankan secara efektif dari segi biaya.
l. Mencapai prinsip keadilan dengan memberi imbalan sesuai dengan kompetensi
dan kontribusi karyawan secara konsisten.
Penetapan harga pekerjaan. Pada tahapan penentuan harga pekerjaan terdapat dua
kegiatan:
1. Menentukan tingkat pembayaran yang sesuai dengan pekerjaan, nilai relatif dari
suatu pekerjaan ditentukan oleh peringkatnya melalui proses evaluasi pekerjaan
dan apa yang dibayar oleh pasar tenaga kerja untuk jenis pekerjaan yang sama

2. Mengelompokkan tingkat pembayaran yang berbeda ke dalam suatu struktur yang
dapat dikelola secara efektif. Analisis gaji menjadi lebih mudah dengan
mengumpulkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas pekerjaan yang sama akan
memperoleh gaji yang sama besar pula.
6. Tantangan yang dihadapi dalam menetapkan kompensasi
Metode penentuan gaji serasional apapun akan menghadapi tantangan-tantangan.
Tantangan tersebut adalah sebagai berikut:
1) Standar gaji yang berlaku umum (desakan pasar yang sukar diisi lowongannya)
2) Kekuatan serikat buruh
3) Produktivitas
4) Kebijaksanaan gaji dan upah
5) Peraturan pemerintah
6) Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama
Prinsip prinsip menuju manajemen imbalan efektif:
1. Sesuaikan strategi imbalan dengan strategi bisnis
2. Sesuaikan kebijakan imbalan dengan budaya organisasi
3. Nilailah karyawan sesuai dengan kompetensi, ketrampilan dan kontribusi
4. Ingat! Manajemen imbalan adalah mengelola keragaman, bukan pengendalian terhadap
keseragaman
5. Pastikan prosesnya berjalan transparan dan karyawan diperlakukan sebagai stakeholder
6. Tidak ada perubahan yang tidak melibatkan SDI
7. Berilah manajer lini wewenang dan ketrampilan untuk menggunakan imbalan sebagai
sarana mencapai tujuan, pastikan mereka mendapat pelatihan, bimbingan dan dukungan
terus-menerus untuk mengembangkan ketrampilan.
8. Bahwa proses penggajian bisa menjadi pendongkrak kinerja dan motivasi.
9. Nilai bukan peraturan tetapi memberikan bimbingan penting. Berdayakan karyawan
dengan mengembangkan kepercayaan sehingga mampu menjadi katalis bagi keberhasilan
bisnis dan individu.
10. Praktik imbalan mencerminkan nilai-nilai organisasi dan kesiapan untuk mewujudkan
nilai-nilai tersebut.
Kesimpulan:

Organisasi mulai memahami bahwa penggajian tidak terkait antara pekerjaan tertentu dan
hasil finansialnya. Kompensasi mau tidak mau harus dikaitkan dengan orang, kinerjanya,
visi dan misi organisasi yang didukung oleh kinerja orang-orang tersebut. Penggajian
merupakan alat yang penting untuk mengkomunikasikan dan memperkuat nilai-nilai dan
perilaku baru, mendukung pertanggungjawaban terhadap hasil dan memberi imbalan pada
pencapaian sasaran kinerja baru.
MANAJEMEN KARIR
Pengantar
Perubahan lingkungan yang begitu dinamis telah dihadapi oleh setiap organisasi.
Organisasi dituntut untuk dapat beradaptasi dan bergerak cepat dengan perubahan. Perubahan
struktur dilakukan agar organisasi dapat segera merespon berbagai perubahan yang terjadi.
Kenyataan akan perlunya perubahan dalam struktur organisasi telah memberikan dampak
pada pengembangan karir individu. Manajemen karir akan dipergunakan oleh individu untuk
menghubungkan sistem tenaga kerja dan sistem pasar.
Permasalahan yang muncul adalah bagaimana mengembangkan karir dalam

lingkungan yang begitu dinamis, sehingga akan meminimalkan ketidaksesuaian penempatan
peran, meningkatkan kompetensi dan menempatkan individu dalam posisi kunci.
Perencanaan dan pengembangan karir adalah proses yang disengaja dimana dengan
melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut-atribut yang berhubungan dengan karir
personal dan serangkaian langkah sepanjang hidup yang memberikan sumbangan pada
pemenuhan karir (Dessler, 1997). Karir akan mendukung efektivitas individu dan organisasi
dalam mencapai tujuannya.
Dampak perubahan struktur organisasi pada pengembangan karir.
1. Karir dalam organisasi tradisional.
Struktur organisasi fungsional, divisional dan matrik merupakan bentuk dari

organisasi tradisional. Pengelolaan karir dalam organisasi tradisional esensinya akan tetap
sama digerakkan menuju hirarki pyramid.
Tabel Traditional Organization and Career
Organization Career path Key competencies Responsibility for

structure career planning
Functional Single firm, with Technical Functional

function department
Divisional Single firm, accros Technical Division, firm

divisions commercial
Matrix Single firm, accros Technical Department project,

project commercial firm
2. Karir dalam organisasi jaringan
Bentuk organisasi network telah menuntut serangkaian kompetensi baru. Kemampuan

tehnis, bisnis dan self governance merupakan kompetensi yang diharapkan bagi sebagian
besar manajer. Kompetensi yang lebih besar tidak hanya pada keahlian tehnis,
kemampuan bisnis dan self governance, tetapi juga kemampuan kolaborasi. Kolaborasi
menyangkut tiga jenis keahlian yaitu referral, partnering, dan relationship management
(Allred et al., 1996). Referral skill merupakan kemampuan untuk menganalisis suatu
masalah dan merumuskan suatu solusi, partnering skill merupakan kemampuan untuk
membuat konsep, melakukan negosiasi dan menerapkan hasil secara saling
menguntungkan. Relationship management merupakan pemberian prioritas yang tinggi
terhadap kebutuhan dan preferensi pelanggan dan partner pokok.
3. Karir dalam organisasi cellular (organisasi abad 21)
Karir dalam organisasi cellular tidak melibatkan hirarki manajerial. Fungsi organisasi
bukan sebagai pemberi kerja tetapi sebagai mekanisme pendukung untuk menerapkan dan
meningkatkan keahlian intensif anggotanya. Organisasi akan memberikan tanggung
jawab secara penuh perkembangan kompetensi dan manajemen karir pada individu. Tidak
ada norma atau model yang dapat dipergunakan untuk mengevaluasi, merencanakan,
meninjau ulang dan menganalisis dalam karir tanpa batas. Sifat yang dituntut untuk
seorang manajer yang efektif dalam organisasi network akan diperkuat dalam organisasi
cellular. Kompetensi yang dibutuhkan tidak hanya pada kemampuan tehnis, bisnis dan
keahlian kolaborasi yang kuat, tetapi juga kepemimpinan dan self governance.
Table organisasi modern dan karir
Organization Career path Key competencies Responsibility for

structure career planning
Network Within and accros Technical Firm and individual
firms commercial, and
collaborative
Cellular Independent Technical, Individual
professional commercial,
collaborative, and self
governance
Manajemen karir
Manajemen karir yang ada dalam organisasi akan menjadi suatu kekuatan dalam
upaya untuk mendorong individu agar tumbuh dan merealisasikan potensinya secara

penuh. Tujuan manajemen karir akan tercapai jika menghubungkan sistem tenaga kerja
dan sistem pasar kerja melalui sistem informasi manajemen.
Organizational career dan Protean career
Pergeseran dari karir terbatas menuju karir tanpa batas mengindikasikan adanya
kematian organizational career dan hidupnya protean career. Protean career adalah
karir yang sering mengalami perubahan, seiring dengan dua perubahan yang terjadi yaitu
perubahan kepentingan, kemampuan dan nilai seseorang juga perubahan lingkungan kerja
itu sendiri. Protean career adalah karir yang didorong oleh individu itu sendiri (bukan
oleh organisasi) dan akan disesuaikan oleh individu itu sendiri dari waktu ke waktu sesuai
dengan perubahan lingkungan.
Tujuan utama protean career berlawanan dengan tujuan organizational career.

Organizational career bertujuan mendapatkan banyak uang dan mencapai yang tertinggi
dari piramida perusahaan. Tujuan utama protean career adalah kesuksesan psikologis,
perasaan bangga dan keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang paling
penting, cita-cita, kebahagiaan keluarga, kedamaian dalam diri atau sesuatu yang
lainnya.
Proses dan jalur pengembangan karir
Karir adalah proses. Ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Perusahaan
berkualitas selalu berupaya menciptakan jenjang karir yang sesuai dengan kapasitas,
kualitas dan dedikasi karyawan demi kontribusi dan prestasi kerja prima.
Proses karir
Suatu proses yang sengaja diciptakan perusahaan untuk membantu karyawan agar
lebih meningkatkan karir. Proses karir suatu kerangka yang dibangun dalam upaya
membantu karyawan, seperti:
 Menggambarkan secara jelas keahlian, nilai, tujuan karir serta kebutuhan untuk
pengembangan
 Merencanakan untuk mencapai tujuan karir
 Secara continue mengevaluasi, merevisi dan meningkatkan rancangan.
Dengan demikian membuka hubungan komunikasi antara karyawan dengan

manajemen atau perusahaan merupakan tujuan utama proses karir. Untuk mencapai
proses karir yang baik beberapa prinsip yang perlu diperhatikan:
a. Karyawan bertanggung jawab terhadap karirnya sendiri
b. Keahlian karyawan didasarkan pada usaha perjuangannya sendiri

c. Perencanaan karir dibuat secara sadar dan sukarela
d. Menggunakan continuous improvement untuk menumbuhkan pribadinya
e. Sukses dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri
Intinya proses karir adalah proses kemitraan.
Perangkat karir dapat disiapkan dan direncanakan melalui suatu wadah lembaga pelatihan.
Perangkat lunak karir merupakan perangkat asesment and planning dalam membantu dan
dapat memecahkan permasalahan karir serta dapat mempedomani melalui pengembangan
action plan.
Pilihan pengembangan karir
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta pilihan yang
akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya sepanjang arah
itu mencerminkan tujuan dan kemampuannya.
Pilihan arah atau jalur pengembangan karir meliputi:
 Enrichment yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau

assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karir.
 Lateral yaitu pengembangan kea rah samping suatu pekerjaan yang lain yang mungkin
lebih cocok dengan ketrampilannya dan memberi pengalaman lebih luas, tantangan baru
serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
 Vertical yaitu pengembangan ke arah atas pada posisi yang mempunyai tanggungjawab
dan wewenang yang lebih besar di bidang keahlian khusus atau keahlian khusus yang
baru
 Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang
dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan keinginan dan kemampuan
karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
 Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi kepada pilihan karir di dalam
unit organisasi maupun di luar unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan
informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang
potensi karir yang akan dipilih.
 Realignment yaitu pergerakan ke arah bawah yang mungkin dapat merefleksikan suatu
peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko,
tanggung jawab, dan stres, menempatkan posisi karyawan tersebut ke arah yang lebih
tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru.

Pengembangan karir karyawan tidak semata ke arah struktural tetapi juga
mengembangkan expertise ke arah fungsional, dengan demikian posisi fungsional
mempunyai peran sebagai “equal partner” posisi struktural.
Proses dan pengembangan karir yang ditumbuhkan perusahaan sangat membantu setiap
individu karyawan dalam memecahkan masalah karir, tidak ada masalah bagi diri
karyawan dalam meniti karirnya.
Merancang sistim karir
Salah satu unsur penting dalam manajemen SDI adalah perencanaan karir karyawan.
Perencanaan karir karyawan adalah suatu proses yang bertujuan agar karir tenaga kerja
dapat dikembangkan sesuai dengan bakat dan kemampuannya sehingga bisa berfungsi
dengan baik dan optimal bagi perusahaan.
Program pembinaan karir yang kurang baik dapat menimbulkan keresahan dalam
organisasi. Karyawan akan merasa tidak aman, merasa diperlakukan secara tidak jujur,
merasa tidak diberi kesempatan yang sama, selanjutnya merasa kurang puas dengan
kebijakan-kebijakan perusahaan, sehingga berdampak negatif pada efektivitas dan
efisiensi perusahaan.
Berbagai kondisi yang bertentangan dengan “kebijakan hubungan perusahaan dengan

karyawan” serta “tujuan dan kebijakan pengembangan” tersebut, perlu dihindarkan demi
tercapainya misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Mengapa sistim karir diperlukan?
Salah satu tugas penting manajemen SDI adalah mendayagunakan SDI agar mampu
dan mau bekerja optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Manusia akan mampu dan
mau bekerja secara optimal dengan baik bila ia ditempatkan pada posisi dan jabatan yang
sesuai dengan minat dan kemampuannya; serta bila ia bisa memenuhi berbagai
kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu.
Akan tetapi penempatan karyawan pada jabatan yang sesuai tersebut tidak terlalu
mudah untuk dijalankan. Penempatan yang sesuai tersebut perlu didasarkan pada
pengetahuan yang lengkap tentang karakteristik karyawan, karakteristik jabatan, dan
kesesuaian antara keduanya.
Manfaat perumusan sistem karir
a. Semua karyawan memperoleh kesempatan yang sama untuk mengembangkan

ketrampilannya, mempelajari hal-hal baru, memperluas wawasannya sesuai
dengan kemampuan masing-masing.
b. Semua karyawan dapat dikembangkan dan ditempatkan menurut jalur yang tepat
sesuai minat dan karakteristiknya

c. Pengembangan karyawan dapat berjalan secara baik, komprehensip dan lancar
sehingga semua tingkatan dalam organisasi mulai dari tingkat pelaksana hingga
pimpinan puncak dapat diisi dengan karyawan berkemampuan handal.
Manfaat sistem karir bagi karyawan dan perusahaan
Bagi karyawan;
 Mengembangkan potensi kemampuan dan ketrampilannya
 Mengetahui jalur pengembangan karir karyawan dalam organisasi
 Mendapat pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan karirnya
Bagi perusahaan;
 Mengendalikan turn-over
 Membantu terlaksananya program kaderisasi
 Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat tenaga kerja
 Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/ tidak terampil, juga tenaga kerja
yang tidak produktif, sehingga dapat diambil tindakan segera.
Perancangan sistem karir
Proses perancangan sistem karir diawali dengan perancangan jalur karir (career path)
kemudian dilanjutkan dengan perancangan program kaderisasi. Dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Perancangan jalur karir (career path)
Adalah jalur yang menghubungkan posisi satu dengan posisi yang lain. Jalur karir
dikaitkan berdasarkan jabatan yang dimiliki posisi. Ini berarti jalur karir mengarahkan
karir pegawai berdasarkan urutan jabatan/ profesi/ posisi dengan pertimbangan
“kemiripan”, kesesuaian dan keterkaitan” sehingga sampai terbentuk jalur karir.
Jalur karir pada dasarnya diterapkan berdasarkan hubungan-hubungan logis antara

jabatan-jabatan yang ada, dilihat dari:
 Isi tugas-tugas yang dijalankan
 Hirarki posisi di dalam struktur organisasi
 Jenis tugas (struktural atau fungsional)
Untuk menyederhanakan, semua posisi pada level sama yang memiliki kemiripan atau
kesamaan dalam faktor-faktor di atas dikelompokkan ke dalam suatu jabatan.

Jalur karir juga dirumuskan dengan mempertimbangkan kebijakan manajemen.
Meskipun sesuatu tidak dapat ditarik antara dua jabatan yang tidak mempunyai hubungan
logis, manajemen dapat menetapkan suatu jalur atas dasar pertimbangan strategis.
2. Perancangan program kaderisasi (succession plan)
Program kaderisasi dirumuskan setelah jalur karir terbentuk. Melalui program ini
jabatan yang kosong dapat segera diisi dengan karyawan yang sesuai untuk jabatan
tersebut. Dari sudut karyawan program kaderisasi dapat memberikan keterangan
mengenai kemungkinan promosi atau mutasi yang dapat dialami oleh seorang karyawan.
Dengan adanya keterangan tersebut perusahaan dapat mempersiapkan karyawan yang
bersangkutan agar siap dan memiliki kualifikasi individu yang sesuai dengan jabatan
yang baru, sehingga perpindahan karyawan dapat dilakukan tanpa mempengaruhi
efektivitas organisasi.
Program kaderisasi disusun untuk memenuhi dan menyiapkan kandidat karyawan

untuk mengisi posisi atau jabatan yang ada. Dilakukan pemeriksaan kesesuaian antara
kualifikasi individu (karyawan) dengan rumusan kualifikasi yang dipersyaratkan pada
suatu posisi atau jabatan tertentu. Pemeriksaan kesesuaian tersebut;
 Individu mana yang paling sesuai untuk dicalonkan menempati suatu posisi atau
jabatan
 Kemampuan atau kualifikasi apa yang perlu ditambahkan oleh kandidat tersebut
agar sesuai dengan persaratan posisi atau jabatan.
Program kaderisasi memiliki kegunaan:
 Inventarisasi kualifikasi individu
 Inventarisasi kualifikasi apa yang perlu ditambahkan oleh kandidat tersebut agar
sesuai dengan persyaratan posisi/ jabatan

Tahapan Perancangan Jalur Karir dan Program Kaderisasi
Penelaahan awal
terhadap organisasi
Pengumpulan informasi tentang

Inventarisasi seluruh jabatan
Struktur organisasi
dalam organisasi
Proses bisnis perusahaan
Inventarisasi dan Data empiric tentang promosi/
penelaahan terhadap : kepindahan karyawan
. job des
. job spec setiap jabatan
Pengelolaan posisi berdasarkan
Inventarisasi tugas tugas
Struktur organisasi
(task)
Yang tercakup pada tiap Proses bisnis perusahaan
VERIFIKASI
posisi
Data empiric tentang promosi/
Perumusan jalur karir berdasarkan

Inventarisasi
VERIFIKASI struktur organisasi proses bisnis dan
1 Requirement kebutuhan
2 Requirement pemenuhan data empiric tentang promosi/
untuk setiap posisi perpindahan
Perumusan rancangan program
Pemanfaatan rumusan jalur karir dan program kaderisasi dengan perhatian khusus kepada:
a. Diperlakukan sebagai alat bantu dalam mengambil keputusan (decision support system)
yang menunjukkan arah pengambilan keputusan.

KEBIJAKAN, PROSEDUR DAN PERATURAN SDI
Mempertimbangkan beberapa garis pedoman perlu dilakukan untuk kebijakan,

prosedur, dan peraturan SDI. Hal-hal tersebut sangat mempengaruhi hak karyawan dan
disiplin karyawan.
Di mana ada pilihan tindakan, kebijakan (policy) bertindak sebagai garis pedoman
umum yang berfokus pada tindakan-tindakan organisasional. Kebijakan bersifat umum,
sementara prosedur dan peraturan tergantung pada situasi. Peran penting kebijakan dalam
menuntun pembuatan keputusan mengharuskan kebijakan ditinjau secara tetap, karena
kebijakan yang kuno dapat menghasilkan keputusan yang buruk. Perkembangan kebijakan
juga harus dimonitor dengan teliti. Gagal untuk meninjau, menambah, atau menghapus
kebijakan ketika situasi berubah dapat menimbulkan masalah.
Prosedur (procedure) menyediakan metode-metode penanganan aktivitas yang umum dan

lebih spesifik daripada kebijakan. Sebagai contoh, sebuah kebijakan mungkin menyatakan
bahwa para karyawan akan diberi liburan. Prosedur menentukan sebuah metode khusus untuk
memberikan waktu liburan tanpa mengganggu kerja.
Peraturan (Rule) adalah garis pedoman khusus yang mengatur dan membatasi perilaku para
individu. Peraturan mirip dengan prosedur, dimana mereka menuntun tindakan dan biasanya
tidak mengijinkan adanya keleluasaan dalam aplikasinya. Peraturan mencerminkan
keputusan manajemen bahwa tindakan akan diambil - atau tidak diambil - dalam situasi
tertentu, dan peraturan menyediakan lebih banyak garis pedoman perilaku yang spesifik
daripada kebijakan.

Kelompok Jabatan dan Klasifikasi Pekerjaan
Definisi, kelompok jabatan adalah suatu kumpulan jabatan. Sifat dan tujuan dari
jabatan-jabatan tersebut sama, namun level pekerjaan yang dilakukan berbeda-beda.
Kelompok jabatan biasanya bersifat fungsional, yaitu menyangkut kelompok pekerjaan
dalam fungsi tertentu seperti pemasaran, keuangan atau kepegawaian, kelompok jabatan juga
bisa bersifat generik, yang mencakup jenis pekerjaan yang sama namun lintas fungsional.
Misalnya staf profesional, administrator, manajer atau pemimpin tim.
Jabatan yang dimasukkan dalam satu kelompok jabatan memiliki hubungan satu sama lain
dalam hal:
a. Sifat pekerjaan yang dilakukan, misalnya administrasi pemrosesan data atau

hubungan pelanggan
b. Disiplin tehnis atau profesional, misalnya ilmuwan, tehnisi, desainer, akuntan atau
spesialis kepersonaliaan.
c. Fungsi yang sama, mis. Manajemen produksi atau pemasaran
d. Hirarki wilayah organisasi, mis manajer wilayah, manajer cabang, manajer pusat dsb
e. Jabatan yang sama yang beroperasi pada level berbeda.
f. Manajer cabang. Misalnya manajer cabang tipe A, tipe B, tipe C
Dalam setiap kelompok jabatan terdapat sejumlah faktor penyama, namun juga terdapat
faktor pembeda yang digunakan untuk memilah berbagai level pekerjaan
Pembuatan model kelompok jabatan
Pembuatan kelompok jabatan adalah proses;
a. Mengidentifikasi peran yang memiliki jenis pekerjaan serupa tetapi dilaksanakan pada
level berbeda

b. Menganalisis sifat-sifat utama pada masing-masing kelompok jabatan
c. Menetapkan level pekerjaan yang dilaksanakan pada masing-masing kelompok

jabatan
d. Membuat spesifikasi peran fungsional atau peran generik
Tujuan pembuatan model kelompok jabatan
Maksud dari pembuatan kelompok jabatan adalah membangun dasar bagi

penyusunan struktur gaji kelompok jabatan dan penetapan jalur karir. Model
kelompok jabatan menentukan kriteria kelompok peran yang perlu dilakukan secara berbeda
dalam hal imbalan atau pengembangan karirnya.
Karena dalam pembuatan model kelompok jabatan juga menetapkan tingkat

kompetensi dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk masing-masing hirarki peran, maka
model ini bisa digunakan untuk membantu persiapan rencana pengembangan. Kelompok
jabatan juga mencakup peran-peran yang tingkat gajinya sangat dipengaruhi oleh gaji yang
berlaku di pasar, sehingga perlu dibuat ‘kelompok’ pasar terpisah.
Spesifikasi peran
Spesifikasi peran menetapkan peran dalam unsur-unsur utama berikut ini.
 Sifat dan kompleksitas pekerjaan; pernyataan singkat mengenai jenis pekerjaan yang
dijalankan oleh individu dalam peran tertentu. Pernyataan ini dibuat pada saat
mendesain kelompok jabatan. Pernyataan ini berlaku umum untuk peran yang serupa.
 Tujuan peran; pernyataan mengenai tujuan khusus peran
 Akuntabilitas; output utama dari peran yang dijalankan dalam satu level kelompok
jabatan.
 Ukuran kinerja; indikator utama kinerja untuk menilai seberapa efektif individu
menjalankan perannya.

 Kompetensi utama; kompetensi atau kualitas pribadi yang berdampak besar terhadap
kinerja peran dalam level kelompok jabatan
 Pengetahuan dan ketrampilan tehnis; ketrampilan manajerial, supervisor, tehnis atau

tugas yang diperlukan dalam peran tersebut. Di sini ditetapkan standar minimum
masing-masing ketrampilan yang diperlukan agar kinerjanya efektif.
Level kelompok jabatan
Level dalam kelompok jabatan ditentukan oleh perbedaan:
a. Akuntabilitas
b. Kompetensi
c. Pengetahuan dan ketrampilan tehnis
Proses pembuatan kelompok jabatan
Proses pembuatan kelompok jabatan terdiri dari langkah-langkah:
1. Menetapkan perlunya kelompok jabatan
2. Menetapkan sasaran model kelompok jabatan
3. Mengidentifikasi kelompok jabatan
4. Menetapkan sifat dan lingkup kelompok jabatan
5. Identifikasi dan tentukan jumlah level dalam kelompok jabatan
6. Membuat spesifikasi peran rinci
7. Mengevaluasi peran patokan (benchmark)
8. Melakukan analisis level pekerjaan
9. Mendesai struktur kelompok jabatan keseluruhan

10. Menentukan prosedur pemeliharaan
Di atas telah dijelaskan langkah-langkah mendesain struktur kelompok jabatan secara

berurutan. Namun, dalam praktik ketika menjalankan proses suatu langkah sering
mengharuskan untuk merevisi langkah sebelumnya.
Metode pembuatan model kelompok jabatan
Model kelompok jabatan hanya akan berjalan jika:
1. Mereka yang terkena dampak dilibatkan dalam proses desain.
2. Oleh karenanya harus partisipatif.
3. Harus direncanakan dan dikelola oleh tim lintas fungsional baik manajemen lini maupun
staf.
4. Tim proyek fungsional harus menjalankan tugas mendefinisikan level kelompok jabatan
5. Menyiapkan spesifikasi peran dan mengevaluasi peran bencmark.
6. Hasil dari proses tersebut dikaji dan dikoordinasikan dengan tim proyek lintas fungsional.
7. Untuk memandu dan membantu berbagai tim proyek diperlukan fasilitator yang
berpengalaman.
8. Sering digunakan tehnik sumbang saran (brainstorming)
Tujuan diskusi kelompok ini adalah;
a) Menentukan tingkat kontribusi dalam kelompok jabatan
b) Menentukan model peran individu
c) Mengidentifikasi pengetahuan dan ketrampilan yang dipersyaratkan
d) Menetapkan kompetensi utama

e) Menyaring hasil final dari proses penetapan model kelompok jabatan, memastikan
bahwa spesifikasi peran secara tepat menggambarkan totalitas pekerjaan yang harus
dijalankan dan hasil yang harus dicapai.
Dalam diskusi ini peran fasilitator sangat penting. Sekedar melibatkan mereka yang
terkena dampak belumlah cukup, mereka harus diberitahu maksud keterlibatan mereka,
bagaimana implementasinya, dampaknya apa. Karena metode kelompok jabatan adalah
sarana untuk menetukan jalur karir dan menyediakan peluang untuk berkembang terus
menerus. Proses komunikasi ini harus menciptakan rasa memiliki dan memastikan kelancaran
implementasinya.
Keunggulan dan kelemahan model kelompok jabatan
Keunggulan:
1. Merupakan pendekatan holistik untuk menetapkan kemajuan peran dan karir
2. Menetapkan tangga karir dalam atau antar fungsi, menetapkan persyaratan kompetensi
untuk menaiki tangga karir tertentu
3. Menetapkan prosedur mencapai kemajuan karir dalam organisasi yang datar (hirarki
sudah dipangkas). Menegaskan bahwa level di dalam kelompok jabatan didasarkan atas
pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi yang diperlukan, bukan langkah-langkah dalam
organisasi.
4. Meningkatkan fleksibilitas dalam karir dan manajemen imbalan, model kelompok jabatan
sesuai dengan struktur broadbanded
5. Cocok dengan organisasi berbasis tim dan proses
6. Memberi kerangka pendelegasian wewenang manajemen imbalan kepada manajer lini

dengan menetapkan peluang kemajuan gaji bawahan mereka.
7. Membantu manajer lini menyediakan panduan pengembangan karir bawahannya.
8. Memungkinkan organisasi bereaksi secara lebih selektif ketika mengubah tingkat gaji
dalam mengikuti gaji pasar pada masing-masing kelompok jabatan

9. Akan meningkatkan rasa memiliki dan pemahaman terhadap organisasi
Kelemahan
1. Membuat perkembangan karir terlalu terkotak-kotak jika memfokuskan pada pembagian

fungsi, seolah-olah karir tidak bisa berkembang melampaui batasan fungsional atau
kelompok jabatannya. Oleh karena itu, model kelompok jabatan bisa menghambat
kemajuan karir lintas fungsi atau lateral
2. Keadilan menjadi semakin sulit dicapai, terutama ketika level gaji dipengaruhi oleh
pertimbangan harga pasar
3. Sulit menghindari diskriminasi gaji, kecuali jika terdapat dasar yang kuat melalui proses
evaluasi jabatan
4. Administrasinya bisa lebih rumit
5. Struktur gaji menjadi tidak padu atau koheren, terbagi-bagi menjadi sejumlah struktur-
struktur kecil yang tidak terkait satu sama lain.
Keadaan yang sesuai untuk model kelompok jabatan
Model ini paling cocok dalam organisasi dimana terdapat sejumlah fungsi atau
pekerjaan yang dianggap memiliki karakteristik khusus yang harus dilakukan secara khusus
pula. Hal ini terutama benar apabila pemegang jabatan adalah para staf profesional atau
pekerja berpengetahuan yang peluang karirnya hanya tersedia dalam fungsinya saja.
Pertimbangan terpenting dikembangkannya model kelompok jabatan adalah karena

model ini menyediakan rencana pengembangan karir dan memfasilitasi pengembangan
berkelanjutan melalui jalur yang ditetapkan dengan baik.
\Keadaan yang tidak menguntungkan penerapan model ini adalah jika organisasi
pernah menerapkan model -tangga karir professional- yang terlalu kaku dan menyebabkan
hilangnya fleksibilitas. Sebagai akibatnya setiap upaya untuk mengelompokkan peran jabatan
selalu dipandang dengan curiga. Untuk memperkenalkan model kelompok jabatan harus ada

keinginan alami (bukan paksaan) dan tujuan bersama. Apabila kedua unsur ada selalu
berjalan baik.
Kelompok jabatan harus ditinjau kembali saat organisasi melakukan restrukturisasi.
Klasifikasi pekerjaan.
Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik untuk sektor publik maupun sektor
swasta, didasarkan atas beberapa faktor, diantaranya adalah:
1. Masukan informasi, dimana dan bagaimana pekerja memperoleh informasi yang

diperlukan untuk suatu pekerjaan.
2. Proses mental, pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan,
perencanaan dan aktifitas dalam pelaksanaan pekerjaan.
3. Output pekerjaan, aktifitas fisik apa yang dilakukan oleh pekerja, dan alat apa yang
dipakai oleh para pekerja?
4. Relasi dengan orang, relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam
pelaksanaan pekerjaan?
5. Konteks pekerjaan, dalam kontek fisik dan sosial apa pekerjaan dilaksanakan?
6. Metode kerja, metode atau teknik apa yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan?
7. Ciri-ciri pekerja, ciri-ciri kepribadian atau kemampuan apa yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan pekerjaan?

MATERI DR Zainul Rev 2020

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MATERI DR Zainul Rev 2020

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DAFTAR ISI

1 PERAN STRATEGIS MANAGEMEN SDI 1

2 Perubahan Peran SDI 6

6 Perolehan dan Penempatan SDI 14

8 Perancangan system pemberian penghargaan 17

9 Job desain sebagai acuan operasional 22

10 Penggunaan konsep kompetensi dalam menetapkan persyaratan jabatan 28

11 Evaluasi jabatan/ pekerjaan 48

12 Strategi terintegrasi dalam dalam perencanaan SDI yang efektif 53

14 PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN 72

15 PERANCANGAN SISTEM PEMBERIAN PENGHARGAAN 77

17 Kebijakan, prosedur dan peraturan SDI 99

18 Kelompok jabatan dan klasifikasi pekerjaan 100

PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA INSANI

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 0

Scope materi MSDI

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 1

Tantangan manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDI strategis sebagai berikut:

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 2

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 3

Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis,

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 4

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak

PERUBAHAN PERAN SUMBER DAYA INSANI

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 5

1) Attraction yang meliputi: identifikasi persyaratan pekerjaan, menentukan jumlah orang

Pemahaman tradisional ini berakibat pada dipakainya struktur organisasi sentralisasi,

Perubahan peran SDI pada tiga kurun waktu

Klriteria perbedaan 1960-1970 1970-1980 1980-1990

MODEL TRANSFORMASI DEPARTEMEN SDI

DIMENSI PARADIGMA LAMA PARADIGMA BARU

Nature of the program and Responsive Proactive

PERGESERAN PERAN SDI

JENIS ORGANISASI Peran penting SDI

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 7

1) Repositioning perilaku SDI

c. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi

BIDANG ELEMEN PENTING

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 8

Ivansevich menyatakan “pengelolaan yang efektif dari manusia dalam pekerjaan

R Wayne Mondy dan Robert M Noe, menyatakan “pendayagunaan asset-aset

 Memiliki pengetahuan penuh tentang tugas, tanggung jawab dan wewenangnya.

 Memiliki pengetahuan (knowledge) yang diperlukan, terkait dengan pelaksanaan

tugasnya secara penuh.

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 9

keahlian/ ketrampilan (skills) yang diperlukan.

dipercaya, loyal dan sebagainya.

Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber daya insani dan Keunggulan Kompetitif

Perubahan-perubahan yang mendasar dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan

Praktik-praktik manajemen sumber daya insani yang diperkirakan dapat menjadi

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 10

1. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan

Jiwa intrapreneur ini penting artinya untuk meningkatkan kreativitas, keahlian/

Selanjutnya bidang pekerjaan dalam manajemen SDI. Pertama, perencanaan,

DIKSUSCAPIM AUMKES MPKU PWM JATIM 2020 11

Hasil peramalan kecenderungan perkembangan lingkungan usaha kemudian

Sementara itu kegiatan perancangan pekerjaan tersedia tiga alternatif pendekatan;