Training and Development in Organizations: Start at the Beginning

Pelatihan dan Pengembangan pada Organisasi: Dimulai dari Awal

Ana Paula Vieira Gomes Ferreira.
Pendahuluan
T&D terutama merupakan alat—alat yang ampuh—untuk meningkatkan kinerja organisasi,
daya saing, dan pertumbuhan ekonomi. Baik organisasi maupun karyawan, serta negara-
negara, membutuhkan pelatihan: Pekerja membutuhkan itu untuk mengembangkan karir
mereka atau untuk mendapatkan kompensasi yang lebih baik; organisasi membutuhkan
karyawan yang terampil dan efisien untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas,
meningkatkan daya saing, mengurangi ketidakhadiran dan pergantian, serta meningkatkan
kepuasan klien; pemerintah sangat bergantung pada tenaga kerja terampil dengan kapasitas
untuk belajar, beradaptasi, dan menguasai daya saing dalam ekonomi global.
Namun, manfaat T&D bagi organisasi hanya akan memenuhi potensinya jika dimulai dengan
proses pemikiran yang matang dan mempertimbangkan tujuan utama perusahaan dan
pemangku kepentingannya. Salah satu kesulitan utama dalam proses T&D organisasi adalah
permulaannya. Apa pun tujuan T&D di setiap perusahaan (penekanan pada "setiap"), sangat
penting untuk memulai dengan "kaki kanan". Dan, biasanya, itu tidak terjadi.
Tujuan utama dari bagian ini adalah, sebagai berikut, tiga kali lipat: (1) untuk memberikan
pandangan global tentang proses T&D dan tujuan utamanya; (2) untuk membantu memahami
mengapa penilaian kebutuhan merupakan langkah penting dalam T&D; dan (3) untuk
memberikan (menyarankan) pedoman dan contoh beberapa alat untuk secara efektif
menerapkan penilaian kebutuhan dalam organisasi.

Tinjauan Pustaka

Pelatihan dan Pengembangan: Gambaran Umum

Pelatihan sering dipandang sebagai proses pembelajaran yang terencana dan sistematis dalam
arti memperoleh, memodifikasi, dan/atau mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan (KSA) untuk mencapai dan/atau meningkatkan karyawan ' dalam pekerjaan saat
ini dan mempersiapkan mereka untuk pekerjaan yang diinginkan. Hal ini berkaitan dengan
produktivitas saat ini, sedangkan pengembangan dapat dilihat sebagai “peningkatan umum
dan pertumbuhan Pelatihan sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan ketika
mengelola orang dalam konteks organisasi, adalah praktik HRM yang juga dapat dianggap
sebagai proses yang terdiri dari empat tahap: penilaian kebutuhan, desain pelatihan,
penyampaian pelatihan, dan evaluasi pelatihan [12, p. 77].

Saat melaksanakan dan memberikan pelatihan, segala sesuatu yang direncanakan sebelumnya
harus dilakukan di lapangan. Berikut adalah hal terpenting yang harus diperhatikan (1)
kondisi pra-pelatihan (karakteristik individu, motivasi pelatihan; suasana belajar; kualitas
pelatih, …); (2) metode pelatihan dan strategi pembelajaran; dan (3) kondisi pasca pelatihan
(evaluasi pelatihan, transfer pelatihan, …). (misalnya, [1, 2, 7]). Yang terakhir, namun tidak
kalah pentingnya, adalah evaluasi pelatihan.
Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Bagaimana orang mendefinisikan atau menggambarkan penilaian kebutuhan pelatihan –

Training Need Assesment (TNA)? Berikut adalah TNA untuk mengukur seberapa efisien
Pelatihan tersebut.

Menuju Definisi yang Fits Konteks

Karyawan dan majikan mereka pasti perlu memahami bahwa T & D tidak hanya demi
keinginan dan hasrat karyawan individu, maupun untuk memilih konsultan apapun terhadap
mereka ‘menu.’ T&D benar-benar dapat digunakan untuk memotivasi karyawan dan/atau
untuk memberi penghargaan kepada mereka, tetapi pertama-tama perusahaan harus berpikir
terlebih dahulu apakah mereka mampu menggunakan T&D untuk tujuan ini sepanjang waktu.
Pemilik dan manajer UKM mungkin memerlukan T&D untuk berinovasi, berkembang,
belajar bagaimana berbuat lebih banyak dan/atau lebih baik agar dapat bersaing dengan
perusahaan lain. Pada tahap awal pengembangan, organisasi ini mungkin tidak dapat
menggunakan sumber daya pelatihan untuk memberikan kompensasi kepada karyawan bulan
ini! Mereka perlu menggunakan pelatihan untuk memenuhi tujuan kelangsungan hidup dan
pertumbuhan mereka.
Terkadang organisasi dan anggotanya sepertinya lupa bahwa T&D adalah alat HRM yang
harus digunakan dengan tujuan. Mengelola berarti mengatur dan mengkoordinasikan
serangkaian kegiatan, dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai tujuan tertentu.
Memiliki lebih banyak atau lebih sedikit sumber daya berarti menerapkannya secara efisien
agar menjadi efektif.
Proses Training Need Assesment
Tujuannya di sini adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan setiap organisasi untuk
menanggapi tujuannya dan, di atas semua itu, menyaring mana yang secara efektif dapat
ditangani dengan kegiatan pelatihan [23,24]. Tahap ini adalah yang pertama dari proses
perancangan rencana dan program T&D, dan harus mematuhi pengumpulan data yang ketat
tentang situasi perusahaan saat ini, misinya, dan sumber dayanya.
1. Apa strategi perusahaan?
2. Sumber daya apa yang tersedia?
3. Apakah ada dukungan dan minat dalam T&D?

Teknik Penilaian Kebutuhan: Keuntungan dan Kerugian

Tujuan dari TNA dicapai, seperti banyak hal dalam manajemen, dengan mengumpulkan data
kualitatif dan kuantitatif untuk analisis. Data ini akan membantu kita untuk
menginterpretasikan situasi saat ini dan masa depan, masalah, peluang, dan membantu untuk
mencapai apa yang diinginkan organisasi.
Masalah utama di sini adalah "personalisasi." Seperti kebanyakan hal, proses T&D harus
"dibuat khusus" untuk setiap konteks organisasi. Misalnya, kita tidak dapat mengharapkan
UKM memiliki sumber daya manusia dan keuangan yang sama untuk menerapkan T&D
seperti perusahaan besar. Ini saja adalah salah satu kendala utama yang dapat dimiliki
perusahaan terkait T&D. Waktu, sumber daya, kebiasaan, dan pertimbangan teknis dan
logistic lainnya perlu dipertimbangkan untuk memilih metode yang akan digunakan dalam
TNA. Karena setiap metode/teknik memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu, lebih dari
satu harus digunakan dan harus dipilih dengan mempertimbangkan (kekurangan) masing-
masing: Kelebihan yang satu harus dikompensasi dengan kelebihan yang lain.
Mengelola Penilaian Kebutuhan: Beberapa Masalah
Roscoe menyajikan deskripsi yang sangat berguna tentang proses penilaian kebutuhan dan
pengelolaannya. Untuk merencanakan kegiatan TNA, penulis mengisyaratkan perlunya
menunjuk penanggung jawab. Orang ini, sendiri atau dengan tim, perlu mengumpulkan dan
menganalisis informasi untuk mengidentifikasi masalah, atau untuk memutuskan apakah
permintaan pelatihan dapat dilakukan, dengan memisahkan penyebab dari efeknya. Ini saja
akan membantu untuk meninjau dan memodifikasi ide dan proposal awal. Dengan informasi
dan analisis di tangan, tim yang bertanggung jawab harus menghasilkan dan mengevaluasi
solusi yang memecahkan penyebab. Beberapa solusi mungkin kegiatan T&D, yang lain
mungkin tidak
Metode Analisis
Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dengan memanfaatkan angket yang
disebar kepada Pekerja yang kemudian diolah menjadi pembahasan yang deskriptif.
Hasil Penelitian
TNA membantu organisasi untuk memastikan bahwa pelatihan adalah solusi yang
tepat untuk suatu masalah, apakah masalah ini adalah kesenjangan kinerja, situasi promosi,
atau masalah sosialisasi. Agar tujuan ini berhasil dicapai, menurut pendapat saya, kita harus
mempertimbangkan tiga masalah utama. Personalisasi adalah salah satunya. Setiap organisasi
adalah unik. Beberapa memiliki tradisi dalam menggunakan T&D, yang lain tidak. Beberapa
memiliki budaya belajar dan inovasi, dan yang lain memiliki budaya tradisi. Beberapa
membutuhkan karyawan yang sangat berkualitas, yang lain membutuhkan karyawan yang
fleksibel…. Jadi T&D harus digunakan dengan tepat dan metode, instrumen, dan alat yang
dapat kita gunakan harus dipilih dan/atau dibangun untuk memenuhi kebutuhan dan sumber
daya masing-masing perusahaan. "Salin dan tempel" bukanlah pedoman untuk digunakan
dalam T&D, dan terutama saat melakukan TNA. Kita dapat terinspirasi oleh beberapa teori,
metode, dan instrumen baru, tetapi kita tidak selalu dapat menggunakannya persis seperti
yang dilakukan orang lain. Kita perlu beradaptasi, kita perlu mempertanyakan apakah itu
memenuhi tujuan, kita perlu melihat apakah itu berhubungan dengan masalah yang perlu kita
pecahkan; kami mungkin perlu menambahkan pertanyaan baru dalam wawancara atau
kuesioner, kami mungkin perlu menyesuaikan bahasa, panjang kuesioner.
Masalah lain adalah mengelola, mengelola dalam arti yang telah dibahas sebelumnya:
mengatur dan mengoordinasikan serangkaian kegiatan, dengan sumber daya yang terbatas
untuk mencapai tujuan tertentu. Kata kuncinya di sini adalah sumber daya yang terbatas.
Terkadang, kami memiliki anggaran yang bagus dan kami mampu menggunakan metode dan
instrumen yang rumit, menyewa seorang ahli, dan membeli tes pengetahuan baru yang luar
biasa…. Kadang-kadang, kita tidak. Dan kita perlu berimprovisasi, beradaptasi, dan berpikir
tentang bagaimana menggunakan apa yang kita miliki.
Terakhir, namun tidak kalah pentingnya, adalah dedikasi. Menurut Kamus Oxford,
dedikasi berarti sebagai berikut: "kualitas berdedikasi atau berkomitmen pada tugas atau
tujuan" dan "kerja keras dan usaha yang dilakukan seseorang ke dalam suatu kegiatan atau
tujuan karena mereka pikir itu penting." Apakah saya perlu mengatakan hal lain?
 The Effect of Total Quality Management (TQM) Training on Organization Culture and
Behavioral Patterns of Telecommunication and Employees in Chaharmahal Bakhtiyari
Province
Pengaruh Total Quality Management (TQM) Pelatihan Budaya dan Perilaku
Organisasi Pola Telekomunikasi dan Karyawan di Chaharmahal Provinsi Bakhtiyari
Daruosh Jalali, Asghar Aghaei
IPA International Journal of Psychology Vol. 2, No.1, Summer 2008 PP. 1-17

Pendahuluan
Frasa "Manajemen Kualitas Total" adalah istilah komersial yang paling umum digunakan
dalam beberapa tahun terakhir untuk menggambarkan upaya yang dilakukan untuk
meningkatkan kualitas. Padahal, untuk meningkatkan kualitas, manajemen memerlukan
berbagai alat salah satunya adalah implementasi TQM, yang intinya budaya yang kemudian
berubah menjadi alat. Artinya, pertama ide TQM harus dipahami oleh setiap karyawan dan
setelah beberapa saat konsep tersebut diterjemahkan ke dalam praktik dan digunakan sebagai
alat untuk meningkatkan kualitas dalam organisasi, berdasarkan kualitas dan partisipasi
semua karyawan organisasi. Tujuan TQM adalah untuk mencapai kesuksesan jangka panjang
dengan menyenangkan pelanggan dan mengamankan kepentingan semua individu yang
bersangkutan (Bugdol, 2005).
Selama beberapa tahun terakhir, berbagai definisi telah dicoba untuk TQM. Saat ini
istilah TQM menunjukkan upaya jangka panjang dan total organisasi untuk menciptakan
jenis budaya yang menjamin produksi produk dan layanan berkualitas tinggi (Lew dan
Hayden, 1992). Kualitas total dalam suatu organisasi digunakan baik sebagai budaya dan
sebagai seperangkat prinsip panduan untuk perbaikan terus-menerus untuk memuaskan
pelanggan dan karyawan organisasi (lewis, Pun & Lalla, 2006).

Dalam implementasi TQM, sejumlah indeks utama telah dicantumkan:

1. Keterlibatan manajemen puncak.
2. Konsentrasi yang stabil pada pelanggan domestik dan luar negeri.
3. Peningkatan kinerja dan proses produksi yang berkelanjutan.
4. Pergantian dan peningkatan komunikasi.
5. Melanjutkan pelatihan karyawan (Lew dan Hayden, 1992).
Ada juga beberapa kondisi lain yang diperlukan yang dicantumkan oleh para spesialis sebagai
penting untuk peningkatan kualitas dan TQM, yang meliputi:
 1. Orang-orang berbagi wawasan dan bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya, menghargai kerja tim.
2. Manajer menggunakan sistem manajemen terdesentralisasi, meminta orang lain
berbagi dalam pengambilan keputusan mereka.
3. Mengubah budaya organisasi dan pola perilaku karyawan.

TQM menciptakan budaya organisasi yang konsisten dengan peningkatan berkelanjutan dan
kebutuhan yang berubah. Bahkan, organisasi, jasa atau manufaktur, memanfaatkan
pengalaman berharga mereka untuk menilai kembali tujuan dan nilai-nilai utama mereka,
dengan demikian, meningkatkan budaya mereka. Oleh karena itu, organisasi TQM mampu
merevitalisasi diri secara mendasar (Saatchi, 1998). Budaya organisasi menggambarkan
bagian dari iklim internal organisasi yang menghubungkan sejumlah asumsi bersama,
keyakinan dan nilai-nilai staf dan yang berfungsi sebagai pedoman untuk kinerja mereka
(Robins, 1998).

Belum banyak penelitian eksperimental tentang penggunaan TQM untuk menciptakan

perubahan dalam budaya organisasi serta pola perilaku. Namun, sejumlah studi yang agak
beragam tentang pembelajaran organisasi telah dilakukan dengan maksud untuk mengubah
budaya organisasi dan pola perilaku karyawan (Akpan, 2006; Koffman dan Senge, 1993;
Kim, 1992). Hasil penelitian yang mengevaluasi pengaruh pelatihan terhadap perubahan
perilaku karyawan perusahaan menunjukkan bahwa menggunakan metode yang melibatkan
pelatihan dan penguatan perilaku pengganti menghasilkan 52% peningkatan produktivitas
dan 64% kualitas produk (Luthans, 1983).

Tinjauan Pustaka
Variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah pelatihan yang diberikan
dalam TQM. Pelatihan di TQM melibatkan pelatihan dalam sikap, teknik komunikasi,
kreativitas, variabilitas, produktivitas tenaga kerja, kerja tim, moral untuk partisipasi dan
pelanggan. Pelatihan di masing-masing bidang di atas diberikan kepada kelompok karyawan
dalam 22 sesi, masing-masing tiga jam, yaitu total 66 jam. Pelatihan diberikan dalam bentuk
lokakarya untuk menjaga suasana interaktif yang kuat.

Variabel dependen yang digunakan dalam penelitian ini meliputi budaya organisasi dan pola
perilaku karyawan. "Budaya organisasi", seperti yang digunakan dalam penelitian ini,
mengacu pada skor total mata pelajaran yang dibuat pada Kuesioner Budaya Organisasi
Sussman dan Deep (1989). Ini terdiri dari pertanyaan tentang asumsi, keyakinan dan nilai-
nilai bersama yang berlaku dan merupakan budaya organisasi. Istilah "pola perilaku
karyawan" mengacu pada total skor yang dibuat subjek pada kuesioner pola perilaku yang
dikembangkan peneliti. Ini terdiri dari pertanyaan dan masalah tentang strategi perilaku
karyawan seperti sikap, kesan karyawan, perilaku kejuruan dan sosial, sistem nilai serta
norma individu dan kelompok.

Variabel kontrol: Karena desain penelitian ini adalah kuasi-eksperimen, variabel demografis
seperti usia, pendidikan, posisi organisasi, dan pengalaman kerja telah ditandai sebagai
"Variabel Kontrol".

Hipotesis berikut telah dirumuskan:

1. Pelatihan TQM meningkatkan pola perilaku kelompok eksperimen.
2. Pelatihan TQM meningkatkan budaya organisasi kelompok eksperimen.
3. Efek pelatihan TQM pada pola perilaku karyawan tetap ada bahkan setelah enam bulan
dari sesi pelatihan TQM terakhir.
4. Pengaruh pelatihan TQM pada budaya organisasi tetap ada bahkan setelah enam bulan
dari sesi pelatihan terakhir.

Metode Penelitian
Penelitian menggunakan Analisis Regresi dengan Uji T sebagai pengujian korelasi dan
hubungan antara variable independent dan dependent. Secara umum, Regresi Berganda
adalah teknik statistik yang secara bersamaan mengembangkan hubungan matematis antara
dua atau lebih variabel independen dan variabel dependen berskala interval, atau dalam
penjelasan lain regresi berganda digunakan dalam situasi di mana dua atau lebih variabel
independen berada dihipotesiskan mempengaruhi satu variabel terikat.

Hasil Penelitian
Hasil analisis kovarians multivariat menunjukkan bahwa pelatihan TQM untuk kelompok
eksperimen meningkatkan budaya organisasi dan pola perilaku. Artinya, ada peningkatan
yang signifikan dalam nilai post-test kelompok eksperimen dibandingkan dengan kelompok
kontrol. Dalam tindak lanjut berulang setelah enam bulan, terbukti bahwa masih ada
perbedaan yang signifikan antara skor rata-rata dari kelompok eksperimen dan kontrol.
Dengan demikian, terjadi peningkatan baik untuk budaya organisasi (P<0,01) dan pola
perilaku karyawan (P<0,003). Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa 68% dari varians
untuk skor yang tersisa dari post-test budaya organisasi dan 62% dari skor post-test yang
tersisa untuk skor perilaku karyawan adalah karena efek dari pelatihan TQM. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa pengaruh pelatihan pada kelompok eksperimen adalah
positif.