Nama: Shofa Salsabila

Nim: 202010160311570
Kelas: Manajemen 5L
Resume Teori Organisasi

RESUME CHAPTER 4 GARETH R. JONES BASIC CHALLENGES OF

ORGANIZATIONAL DESIGN
1. DIFERENSIASI
Seiring pertumbuhan organisasi, manajer harus memutuskan bagaimana
mengontrol dan mengoordinasikan aktivitas yang diperlukan organisasi untuk
menciptakan nilai. Tantangan desain utama adalah bagaimana mengelola
diferensiasi untuk mencapai tujuan organisasi. Diferensiasi adalah proses di
mana organisasi mengalokasikan orang dan sumber daya untuk tugas-tugas
organisasi dan menetapkan hubungan tugas dan wewenang yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Singkatnya, ini adalah proses
menetapkan dan mengendalikan pembagian kerja, atau derajat spesialisasi,
dalam organisasi. Pembagian kerja adalah Proses pembentukan dan
mengendalikan tingkat spesialisasi dalam organisasi.
 PERAN ORGANI SASI
Peran organisasi adalah seperangkat perilaku yang berhubungan dengan
tugas yang dibutuhkan seseorang oleh posisinya dalam suatu organisasi.
Misalnya, peran organisasi B.A.R. dan server Grille adalah untuk
menyediakan pelanggan dengan layanan cepat dan sopan untuk
meningkatkan pengalaman bersantap mereka. Peran koki adalah
menyediakan makanan berkualitas tinggi, menggugah selera, dan dimasak
sesuai pesanan kepada pelanggan. Seseorang yang diberi peran dengan tugas
dan tanggung jawab yang dapat diidentifikasi dapat dimintai
pertanggungjawaban atas sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan
tugas dari posisi itu. Bob dan Amanda menganggap server bertanggung jawab
untuk memenuhi kebutuhan makan pelanggan, kelompok pemangku
kepentingan restoran yang penting. Koki bertanggung jawab untuk
menyediakan makanan berkualitas tinggi kepada pelanggan secara konsisten
dan cepat. Struktur organisasi didasarkan pada sistem peran yang saling
terkait, dan hubungan satu peran dengan peran lainnya ditentukan oleh
perilaku yang berhubungan dengan tugas.
 DI FERENSI ASI DI B.A.R DAN GRI LLE
Di bar. dan Grille, diferensiasi pada awalnya sangat minim. Pemilik, dengan
bantuan satu orang lain, melakukan semua pekerjaan. Tetapi dengan
keberhasilan yang tidak terduga, muncul kebutuhan untuk membedakan
aktivitas menjadi peran dan fungsi organisasi yang terpisah. Keterampilan
dan kemampuan fungsional adalah sumber kompetensi inti organisasi,
seperangkat keterampilan dan kemampuan unik yang memberikan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif organisasi mungkin terletak
pada salah satu atau semua fungsi organisasi. Sebuah organisasi dapat
memiliki produksi berbiaya rendah yang unggul, bakat manajerial yang luar
biasa, atau departemen R&D yang terkemuka.
 DI FERENSI ASI VERTI KAL DAN HORI SONTAL
Organisasi. Setiap peran memiliki dimensi vertikal dan horizontal. Bagan
organisasi secara vertikal membedakan peran organisasi dalam hal jumlah
otoritas yang menyertai setiap peran. Klasifikasi orang menurut otoritas dan
pangkat relatif mereka disebut hierarki. Diferensiasi vertikal mengacu pada
cara organisasi merancang hierarki otoritasnya dan menciptakan hubungan
pelaporan untuk menghubungkan peran dan subunit organisasi. Diferensiasi
vertikal menetapkan distribusi wewenang antar tingkat untuk memberi
organisasi lebih banyak kendali atas aktivitasnya dan meningkatkan
kemampuannya untuk menciptakan nilai. Diferensiasi horizontal mengacu
pada cara organisasi mengelompokkan tugas- tugas organisasi ke dalam peran
dan peran ke dalam subunit (fungsi dan divisi).
2. MENYEIMBANGKAN DIFERENSIASI DAN INTEGRASI
Diferensiasi horizontal seharusnya memungkinkan orang untuk
berspesialisasi dan dengan demikian menjadi lebih produktif. Namun,
perusahaan sering menemukan bahwa spesialisasi membatasi komunikasi
antar subunit dan mencegah mereka untuk belajar satu sama lain. Sebagai
hasil dari diferensiasi horizontal, anggota dari fungsi atau divisi yang berbeda
mengembangkan orientasi subunit—kecenderungan untuk melihat peran
seseorang dalam organisasi secara ketat dari perspektif kerangka waktu,
tujuan, dan orientasi interpersonal subunit seseorang.
 I NTEGRASI DAN MEKANI SME I NTEGRASI
Integrasi adalah proses pengkoordinasian berbagai tugas, fungsi, dan divisi
agar dapat bekerja sama, tidak saling bertentangan. Mekanisme paling
sederhana adalah hierarki otoritas; yang paling kompleks adalah departemen
yang dibuat khusus untuk mengkoordinasikan kegiatan dari beragam fungsi
atau divisi.
o Hierarki otoritas adalah Teknik pengintegrasian yang paling sederhana
adalah hierarki otoritas organisasi, yang membedakan orang dengan jumlah
otoritas yang mereka miliki.
o Kontak langsung adalah kontak langsung antara orang-orang di subunit
yang berbeda adalah mekanisme integrasi kedua; sering ada lebih banyak
masalah yang terkait dengan menggunakannya secara efektif daripada dengan
hierarki otoritas.
 DI FERENSI ASI VERSUS I NTEGRASI
Masalah desain yang dihadapi manajer adalah untuk menetapkan tingkat
integrasi yang sesuai dengan tingkat diferensiasi organisasi. Manajer harus
mencapai keseimbangan yang tepat antara diferensiasi dan integrasi.
Organisasi kompleks yang sangat terdiferensiasi membutuhkan integrasi
tingkat tinggi untuk mengoordinasikan aktivitasnya secara efektif.
3. MENYEIMBANGKAN SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Dalam membahas diferensiasi vertikal, kami mencatat bahwa membangun
hierarki otoritas seharusnya meningkatkan cara fungsi organisasi karena
orang dapat dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka: Hirarki
mendefinisikan area otoritas setiap orang dalam organisasi. Namun, banyak
perusahaan mengeluh bahwa ketika ada hierarki, karyawan terus-menerus
mencari arahan dari atasan mereka.
 SENTRALI SASI VERSUS DESENTRALI SASI OTORI TAS
Sentralisasi adalah pengaturan Organisasi di mana wewenang untuk
membuat keputusan penting dipertahankan oleh manajer di puncak hierarki.
Desentralisasi adalah Pengaturan organisasi di mana wewenang untuk
membuat keputusan penting tentang sumber daya organisasi dan untuk
memulai proyek baru didelegasikan kepada manajer di semua tingkatan
dalam hierarki.
4. MENYEIMBANGKAN STANDARISASI DAN SALING PENYESUAIAN
Standardisasi adalah kesesuaian dengan model atau contoh tertentu yang
ditentukan oleh seperangkat aturan dan norma yang ditetapkan dengan baik
yang dianggap tepat dalam situasi tertentu. Pengambilan keputusan dan
koordinasi yang terstandardisasi melalui aturan dan prosedur membuat
tindakan orang menjadi rutin dan dapat diprediksi. Penyesuaian timbal balik,
di sisi lain, adalah proses yang berkembang di mana orang menggunakan
penilaian terbaik mereka saat ini daripada aturan standar untuk mengatasi
masalah, memandu pengambilan keputusan, dan mempromosikan koordinasi.
Keseimbangan yang tepat membuat banyak tindakan dapat diprediksi
sehingga tugas dan tujuan organisasi yang berkelanjutan tercapai, namun
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk berperilaku fleksibel
sehingga mereka dapat merespons situasi baru dan berubah secara kreatif.
 FORMALI SASI : ATURAN TERTULI S
Formalisasi adalah penggunaan aturan dan prosedur tertulis untuk
menstandardisasi operasi. Aturan adalah pernyataan tertulis formal yang
menentukan cara yang tepat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Ketika
orang mengikuti aturan, mereka berperilaku sesuai dengan prinsip-prinsip
tertentu yang ditentukan.
 SOSI ALI SASI : MEMAHAMI NORMA
Norma adalah standar atau gaya perilaku yang dianggap khas atau mewakili
sekelompok orang tertentu dan yang juga mengatur dan mengatur perilaku
mereka. Anggota dari kelompok mengikuti norma karena merupakan standar
perilaku yang disepakati secara umum.
 STANDARI SASI VERSUS PENYESUAI AN BERSAMA
Tantangan desain yang dihadapi manajer adalah menemukan cara terbaik
untuk menggunakan aturan dan norma untuk menstandardisasi perilaku
sementara, pada saat yang sama, memungkinkan penyesuaian timbal balik
untuk memberi karyawan kesempatan menemukan cara baru dan lebih baik
untuk mencapai tujuan organisasi.
5. STRUKTUR ORGANISASI MEKANIS DAN ORGANIK
Setiap tantangan desain berimplikasi pada bagaimana organisasi secara
keseluruhan dan orang-orang dalam organisasi berperilaku dan bekerja. Dua
konsep yang berguna untuk memahami bagaimana manajer memanipulasi
semua tantangan ini secara kolektif untuk mempengaruhi cara kerja struktur
organisasi adalah konsep struktur mekanistik dan struktur organik.
 STRUKTUR MEKANI STI K
Struktur mekanistik dirancang untuk mendorong orang berperilaku dengan
cara yang dapat diprediksi dan akuntabel. Otoritas pengambilan keputusan
dipusatkan, bawahan diawasi dengan ketat, dan informasi mengalir terutama
dalam arah vertikal ke bawah hierarki yang ditentukan dengan jelas. Dalam
struktur mekanistik, tugas yang terkait dengan peran juga didefinisikan
dengan jelas. Biasanya ada korespondensi satu-ke-satu antara seseorang dan
tugas.
 STRUKTUR ORGANI K
Struktur organik berada di ujung yang berlawanan dari spektrum desain
organisasi dari struktur mekanistik. Struktur organik mempromosikan
fleksibilitas, sehingga orang memulai perubahan dan dapat beradaptasi
dengan cepat terhadap kondisi yang berubah.
 PENDEKATAN KONTI NGENSI DAN DESAI N ORGANI SASI
Pendekatan kontingensi adalah Pendekatan manajemen di mana desain
struktur organisasi disesuaikan dengan sumber ketidakpastian yang dihadapi
organisasi. Menurut teori kontingensi, untuk mengelola lingkungannya secara
efektif, organisasi harus merancang strukturnya agar sesuai dengan
lingkungan di mana organisasi beroperasi.

RESUME CHAPTER 5 GARETH R. JONES DESIGNING ORGANIZATIONAL

STRUCTURE: AUTHORITY AND CONTROL
1. OTORITAS: BAGAIMANA DAN MENGAPA DIFERENSIASI VERTIKAL
TERJADI
bentuk organisasi (terlihat dalam bagan organisasinya) menentukan seberapa
efektif sistem pengambilan keputusan dan komunikasi organisasi bekerja.
Keputusan yang dibuat manajer tentang bentuk hierarki, dan keseimbangan
antara pengambilan keputusan terpusat dan terdesentralisasi, menetapkan
tingkat vertical diferensiasi dalam sebuah organisasi.
 URGENSI HI ERARKI
Hirarki organisasi mulai muncul ketika manajer merasa semakin sulit untuk
mengoordinasikan dan memotivasi karyawan secara efektif. Seiring
pertumbuhan organisasi, jumlah karyawan meningkat dan mulai
berspesialisasi, melakukan berbagai jenis tugas yang sangat berbeda; tingkat
diferensiasi meningkat dan ini membuat koordinasi aktivitas karyawan
menjadi lebih sulit.
 BATASAN UKURAN DAN TI NGGI
Organisasi tinggi adalah Organisasi di mana hierarki memiliki banyak
tingkatan relatif terhadap ukuran organisasi. Faktanya, penelitian
menunjukkan bahwa peningkatan ukuran komponen manajerial dalam suatu
organisasi kurang sebanding dengan peningkatan ukuran organisasi seiring
pertumbuhannya.
 MASALAH DENGAN HI ERARKI TI NGGI
Memilih jumlah manajer dan tingkat hierarki yang tepat adalah penting
karena Keputusan ini berdampak pada efektivitas organisasi. Secara khusus,
pilihan ini dapat meningkatkan atau mengurangi komunikasi, motivasi, dan
profitabilitas bottom-line.
2. KONTROL: FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BENTUK
HIERARKI
Ketika ada batasan kegunaan langsung, pengawasan pribadi oleh manajer,
organisasi harus menemukan cara lain untuk mengendalikan kegiatan mereka.
Biasanya, organisasi pertama tama meningkatkan tingkat diferensiasi
horizontal (pilihan desain terpenting kedua) dan kemudian memutuskan
bagaimana menanggapi tantangan desain lainnya. Perlu diingat bahwa desain
organisasi yang sukses mengharuskan manajer untuk menyelesaikan semua
tantangan ini secara bersamaan.
 DI FERENSI ASI HORI ZONTAL
Diferensiasi horizontal mengarah pada munculnya subunit khusus fungsi atau
divisi. diferensiasi horizontal organisasi menjadi lima fungsi. Masing-masing
dari lima segitiga utama mewakili fungsi tertentu (misalnya, penjualan, R&D)
yang anggotanya melakukan jenis tugas yang sama. Bersama-sama, segitiga
membentuk piramida yang menggambarkan keseluruhan organisasi.
Meningkatkan diferensiasi horizontal dengan demikian meningkatkan
diferensiasi vertikal dalam suatu organisasi karena banyak hierarki subunit
terbentuk. Tetapi diferensiasi horizontal menghindari banyak masalah
hierarki tinggi karena pengembangan banyak hierarki subunit memungkinkan
organisasi tetap datar. Namun demikian, masalah yang terkait dengan
diferensiasi horizontal seperti pengembangan orientasi subunit yang berbeda,
dapat menyebabkan masalah koordinasi dan motivasi tambahan. Manajer
dapat mengendalikan masalah ini dengan membuat pilihan yang bijaksana
mengenai sentralisasi, standarisasi, dan pengaruh organisasi informal.
 SENTRALI SASI
Ketika hierarki menjadi lebih tinggi dan jumlah manajer meningkat, masalah
komunikasi dan koordinasi tumbuh. Manajer mulai menghabiskan lebih
banyak waktu untuk memantau dan mengawasi bawahan mereka dan
mengurangi waktu perencanaan dan penetapan tujuan, dan efektivitas
organisasi berkurang. Salah satu solusi untuk masalah ini adalah
desentralisasi otoritas karena sekarang lebih sedikit pengawasan manajerial
langsung diperlukan. Ketika otoritas didesentralisasi, otoritas untuk membuat
keputusan penting didelegasikan kepada orang-orang di seluruh hierarki,
tidak terkonsentrasi di atas. Pendelegasian wewenang kepada manajer tingkat
bawah mengurangi beban pemantauan pada manajer puncak dan mengurangi
kebutuhan akan "manajer untuk memantau manajer".
 STANDARI SASI
Manajer juga dapat memperoleh kendali atas karyawan dengan
menstandardisasi perilaku mereka untuk membuat tindakan mereka dapat
diprediksi. Penggunaan standarisasi mengurangi kebutuhan akan kontrol
pribadi oleh manajer dan kebutuhan untuk menambah level dalam hierarki
karena aturan dan SOP menggantikan pengawasan langsung dan kontak tatap
muka. Manajer menstandardisasi aktivitas tidak hanya dengan membuat
aturan kerja yang terperinci tetapi juga dengan mensosialisasikan karyawan
ke dalam norma dan nilai organisasi. Ketika tugas bawahan menjadi semakin
terstandarisasi dan dikendalikan melalui aturan dan norma, jumlah
pengawasan yang diperlukan berkurang, dan rentang kendali manajer dapat
ditingkatkan.
3. PRINSIP-PRINSIP BIROKRASI
Birokrasi adalah suatu bentuk struktur organisasi di mana orang-orang dapat
dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka karena mereka dituntut
untuk bertindak sesuai dengan yang ditentukan dengan baik, serta aturan dan
prosedur operasi standar yang disepakati. Prinsip pengorganisasian birokrasi
Weber menawarkan resep yang jelas tentang bagaimana membuat dan
membedakan struktur organisasi sehingga tanggung jawab tugas dan otoritas
pengambilan keputusan didistribusikan dengan cara yang memaksimalkan
efektivitas organisasi. Karena karyanya sangat berpengaruh dalam desain
organisasi, ada gunanya memeriksa enam prinsip birokrasi yang, menurut
Weber, mendasari struktur organisasi yang efektif.
 KELEBI HAN BI ROKRASI
Hampir setiap organisasi memiliki beberapa ciri birokrasi. Keuntungan utama
dari birokrasi adalah bahwa ia menjabarkan aturan dasar untuk merancang
hierarki organisasi yang secara efisien mengontrol interaksi antara tingkat
organisasi. Spesifikasi birokrasi yang jelas tentang otoritas vertikal dan
hubungan tugas horizontal berarti tidak ada pertanyaan tentang peran setiap
orang dalam organisasi. Individu dapat dimintai pertanggungjawaban atas
apa yang mereka lakukan, dan akuntabilitas tersebut mengurangi biaya
transaksi yang timbul ketika orang harus terus-menerus bernegosiasi dan
menentukan peran organisasi mereka. Demikian pula, spesifikasi peran dan
penggunaan aturan, SOP, dan norma untuk mengatur bagaimana tugas
dilakukan mengurangi biaya yang terkait dengan pemantauan pekerjaan
bawahan dan meningkatkan integrasi dalam organisasi. Terakhir, aturan
tertulis mengenai penghargaan dan hukuman karyawan, seperti aturan untuk
promosi dan pemberhentian, mengurangi biaya penegakan dan evaluasi
kinerja karyawan. Keuntungan lain dari birokrasi adalah memisahkan posisi
dari orangnya. Keadilan dan kesetaraan seleksi birokrasi, evaluasi, dan sistem
penghargaan mendorong anggota organisasi untuk memajukan kepentingan
semua pemangku kepentingan organisasi dan memenuhi harapan organisasi.
 MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN
Untuk menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi perilaku bawahan
dan, khususnya, untuk memungkinkan manajer memantau kemajuan menuju
pencapaian tujuan, banyak organisasi menerapkan beberapa versi manajemen
berdasarkan tujuan (MBO), sebuah sistem evaluasi bawahan pada
kemampuan mereka untuk mencapai tujuan tertentu. tujuan organisasi atau
standar kinerja dan untuk memenuhi anggaran operasi. Sebagian besar
organisasi menggunakan MBO karena tidak ada gunanya menetapkan tujuan
dan kemudian gagal mengevaluasi apakah tujuan itu tercapai atau tidak.
4. PENGARUH ORGANISASI INFORMAL
Hirarki otoritas yang dirancang oleh manajemen yang mengalokasikan orang
dan sumber daya untuk tugas dan peran organisasi adalah cetak biru untuk
bagaimana hal-hal seharusnya terjadi. Namun, di semua tingkatan dalam
organisasi, pengambilan keputusan dan koordinasi sering terjadi di luar
saluran yang dirancang secara formal saat orang-orang berinteraksi secara
informal di tempat kerja. Selain itu, banyak aturan dan norma yang
digunakan karyawan untuk melakukan tugas mereka muncul dari interaksi
informal antara orang-orang dan bukan dari cetak biru formal dan aturan
yang ditetapkan oleh manajer. Jadi, sementara membangun struktur formal
peran yang saling terkait, manajer juga menciptakan struktur sosial informal
yang mempengaruhi perilaku dengan cara yang mungkin tidak disengaja.
5. TIM, PEMBERDAYAAN, DAN PENGELOLAAN TIM SECARA MANDIRI
Peningkatan penggunaan TI telah menyebabkan desentralisasi otoritas dalam
organisasi dan peningkatan penggunaan tim. Seperti dibahas sebelumnya,
desentralisasi wewenang kepada karyawan tingkat bawah dan menempatkan
mereka dalam tim mengurangi kebutuhan akan pengawasan pribadi langsung
oleh manajer, dan organisasi menjadi lebih datar. Pemberdayaan adalah
proses memberikan karyawan di semua tingkatan dalam hierarki organisasi
wewenang untuk membuat keputusan penting dan bertanggung jawab atas
hasil mereka. Tim yang dikelola sendiri adalah kelompok kerja formal yang
terdiri dari orang-orang yang bersama-sama bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa tim mencapai tujuannya dan yang diberdayakan untuk
memimpin diri mereka sendiri. Tim Lintas Fungsional adalah kelompok kerja
formal karyawan dari berbagai fungsi organisasi yang berbeda yang
diberdayakan untuk mengarahkan dan mengoordinasikan aktivitas
penciptaan nilai yang diperlukan untuk menyelesaikan berbagai program atau
proyek. Jadi, Untuk menjaga organisasi mereka sedatar mungkin, para
manajer semakin memanfaatkan TI dan menciptakan tim kerja swakelola dari
pekerja yang diberdayakan dan/atau beralih ke pekerja kontingen.
 RESUME CHAPTER 6 GARETH R. JONES DESIGNING ORGANIZATIONAL
STRUCTURE: SPECIALIZATION AND COORDINATION
1. STRUKTUR FUNGSIONAL
Saat proses ini berlanjut, hasilnya adalah struktur fungsional, desain yang
mengelompokkan orang ke dalam fungsi atau departemen yang terpisah
karena mereka berbagi keterampilan dan keahlian yang sama karena mereka
menggunakan sumber daya yang sama. Di bar. dan Grille, server dan bussers
dikelompokkan ke dalam fungsi ruang makan, dan koki dan staf dapur
dikelompokkan ke dalam fungsi dapur. Demikian pula, ilmuwan riset di
perusahaan farmasi seperti Pfizer dan Amgen dikelompokkan dalam
laboratorium khusus karena mereka menggunakan keterampilan dan sumber
daya yang sama, dan akuntan dikelompokkan dalam departemen akuntansi.
Struktur fungsional adalah landasan atau fondasi diferensiasi horizontal.
 KEUNTUNGAN DARI STRUKTUR FUNGSI ONAL
Struktur fungsional berkembang pertama dan terutama karena memberikan
orang kesempatan untuk belajar satu sama lain dan menjadi lebih
terspesialisasi dan produktif. Ketika orang dengan keterampilan yang sama
dikumpulkan menjadi kelompok fungsional, mereka dapat mempelajari
teknik yang paling efisien untuk melakukan tugas, atau cara terbaik untuk
memecahkan masalah, dari satu sama lain. sebagian besar karyawan yang
terampil diberi tanggung jawab untuk melatih karyawan baru, dan mereka
adalah orang-orang yang dipromosikan menjadi supervisor dan manajer.
 KONTROL MASALAH DALAM STRUKTUR FUNGSI ONAL
Semua organisasi menjadi terbagi ke dalam fungsi-fungsi independen karena
ini mendorong spesialisasi dan pembagian kerja, sumber utama peningkatan
efektivitas. Seperti di Amazon.com, struktur fungsional melahirkan
kompetensi inti yang meningkatkan kemampuan organisasi untuk
mengendalikan orang dan sumber daya. Namun, sebagai organisasi terus
tumbuh dan membedakan, struktur fungsional menciptakan masalah baru.
Seringkali masalah muncul dari keberhasilan organisasi: Seiring dengan
peningkatan keterampilan dan kompetensi organisasi dan menjadi mampu
menghasilkan lebih banyak barang atau jasa, kemampuannya untuk
memberikan dukungan fungsional yang memadai untuk lini produk yang
berkembang diregangkan. Masalah yang dihadapi organisasi yang sukses
adalah bagaimana mempertahankan kendali atas aktivitas yang semakin
kompleks seiring pertumbuhan dan diferensiasinya. Karena menghasilkan
lebih banyak produk, menjadi beragam secara geografis, atau menghadapi
persaingan yang meningkat untuk pelanggan, masalah pengendalian
menghambat kemampuan manajer untuk mengoordinasikan kegiatan
organisasi.
2. DARI STRIKTUR FUNGSIONAL KE STRUKTUR DIVISIONAL
Jika sebuah organisasi (1) membatasi dirinya untuk memproduksi sejumlah
kecil produk serupa, (2) memproduksi produk tersebut di satu atau beberapa
lokasi, dan (3) menjualnya hanya kepada satu jenis pelanggan utama, manajer
akan dapat memecahkan banyak masalah pengendalian yang terkait dengan
struktur fungsional. Namun, ketika organisasi tumbuh dari waktu ke waktu,
mereka mulai memproduksi lebih banyak dan lebih banyak produk yang
seringkali sangat berbeda satu sama lain. Misalnya, GE memproduksi ratusan
model peralatan, bola lampu, mesin turbin, dan layanan pinjaman keuangan
yang berbeda. Selain itu, ketika sebuah organisasi meningkatkan jumlah dan
jenis barang dan jasa yang dihasilkannya, ini juga mengarah pada
peningkatan jumlah dan jenis pelanggan yang harus dilayaninya, dan untuk
melakukan ini perusahaan biasanya harus membuka pabrik dan kantor di
meningkatnya jumlah lokasi geografis.
 PI NDAH KE STRUKTUR DI VI SI
Struktur yang paling umum diadopsi organisasi untuk memecahkan masalah
pengendalian yang dihasilkan dari memproduksi berbagai jenis produk di
banyak lokasi berbeda untuk berbagai jenis pelanggan adalah struktur divisi.
Sebuah kelompok struktur divisi berfungsi sesuai dengan tuntutan spesifik
produk, pasar, atau pelanggan. Tujuan di balik perubahan struktur divisi
adalah untuk menciptakan subunit yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola
dalam suatu organisasi. Jenis struktur divisi yang dipilih manajer tergantung
pada masalah pengendalian khusus yang dibahas sebelumnya yang perlu
dipecahkan.
3. DIVISIONAL STRUKTUR 1: JENIS STRUKTUR PRODUK
Ketika sebuah organisasi meningkatkan jenis barang yang diproduksinya atau
layanan yang disediakannya, struktur fungsional menjadi kurang efektif
dalam mengoordinasikan kegiatan tugas. Struktur produk adalah struktur
divisi di mana produk (barang atau jasa) dikelompokkan ke dalam divisi yang
terpisah, sesuai dengan persamaan atau perbedaannya, untuk meningkatkan
kontrol.
 STRUKTUR DI VI SI PRODUK
Struktur divisi produk dicirikan oleh pemisahan fungsi manufaktur menjadi
beberapa lini atau divisi produk yang berbeda; seperangkat fungsi pendukung
yang terpusat kemudian melayani kebutuhan semua divisi produk ini.
Struktur divisi produk biasanya digunakan oleh pengolah makanan, pembuat
furnitur, dan perusahaan yang membuat produk perawatan pribadi, produk
kertas, atau produk lain yang secara umum serupa dan menggunakan
serangkaian fungsi pendukung yang sama.
 STRUKTUR MULTI DI VI SI
Ketika sebuah organisasi mulai memproduksi berbagai produk kompleks,
seperti banyak model mobil atau truk, atau memasuki industri baru dan
menghasilkan produk yang sama sekali berbeda, seperti peralatan, bola lampu,
turbin, dan layanan keuangan seperti pada GE, struktur divisi produk tidak
dapat menyediakan kontrol yang dibutuhkan organisasi. Mengelola aktivitas
penciptaan nilai yang kompleks dan beragam memerlukan struktur
multidivisi, sebuah struktur di mana setiap divisi produk diberikan
serangkaian fungsi pendukungnya sendiri sehingga mereka menjadi divisi
yang berdiri sendiri.
o Keuntungan struktur multidivisi adalah Ketika struktur multidivisi dikelola
secara efektif, struktur multidivisi memberikan organisasi yang besar dan
kompleks dengan beberapa keuntungan.
o Kerugian struktur multidivisi Seperti struktur lainnya, masalah tertentu
dapat berkembang dengan struktur multidivisi dari waktu ke waktu.
Meskipun manajemen yang baik dapat mengendalikan sebagian besar
masalah, itu tidak dapat menghilangkannya.
 STRUKTUR TI M PRODUK
Struktur tim produk adalah Struktur divisi di mana spesialis dari dukungan
fungsi digabungkan ke dalam tim pengembangan produk yang
mengkhususkan diri dalam kebutuhan jenis produk tertentu.
4. STRUKTUR DIVISI II: STRUKTUR GEOGRAFIS
Dari tiga jenis struktur produk yang dibahas sebelumnya, struktur multidivisi
adalah yang paling sering digunakan oleh organisasi besar. Ini memberikan
kontrol ekstra yang penting ketika sebuah perusahaan menghasilkan beragam
produk atau layanan yang kompleks atau memasuki industri baru dan perlu
berurusan dengan berbagai pemangku kepentingan dan kekuatan
kompetitif.Struktur divisi geografis adalah Struktur divisi di mana divisi
diatur sesuai dengan persyaratan lokasi yang berbeda di mana organisasi
beroperasi.
5. STRUKTUR DIVISI II: STRUKTUR PASAR
Pengelompokan aktivitas berdasarkan produk atau geografi menjadikan
produk atau wilayah tersebut sebagai pusat perhatian. Sebaliknya, struktur
pasar menyelaraskan keterampilan dan kompetensi fungsional dengan
kebutuhan produk dari kelompok pelanggan yang berbeda. Pemasaran, bukan
manufaktur, menentukan bagaimana manajer memutuskan bagaimana
mengelompokkan aktivitas organisasi ke dalam divisi. Struktur pasar
memfokuskan kegiatan seluruh organisasi pada kebutuhan pelanggan,
organisasi dapat dengan cepat merasakan perubahan di pasarnya dan
mentransfer keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan yang
berubah dari kelompok pemangku kepentingan yang vital ini.
6. STRUKTUR MATRIX
Pencarian cara yang lebih baik dan lebih cepat untuk mengembangkan produk
dan menanggapi kebutuhan pelanggan telah menyebabkan beberapa
perusahaan untuk memilih struktur matriks, desain organisasi yang
mengelompokkan orang dan sumber daya dalam dua cara secara bersamaan:
berdasarkan fungsi dan produk. struktur matriks mirip dan berbeda dari
struktur tim produk.
 KEUNTUNGAN DARI STRUKTUR MATRI X
Struktur matriks memiliki empat keunggulan signifikan dibandingkan
struktur yang lebih tradisional.
o Pertama, penggunaan tim lintas fungsi dirancang untuk mengurangi
hambatan fungsional dan mengatasi masalah orientasi subunit.
o Keuntungan kedua dari struktur matriks adalah membuka komunikasi
antara spesialis fungsional dan memberikan kesempatan bagi anggota tim
dari fungsi yang berbeda untuk belajar satu sama lain dan mengembangkan
keterampilan mereka.
o Ketiga, matriks memungkinkan organisasi untuk secara efektif
menggunakan keterampilan karyawan khusus yang berpindah dari produk ke
produk sesuai kebutuhan.
o Keempat, fungsi ganda dan fokus produk meningkatkan kepedulian
terhadap biaya dan kualitas.
 KEKURANGAN STRUKTUR MATRI X
Secara teori, prinsip-prinsip yang mendasari struktur matriks tampak logis.
Namun dalam praktiknya, banyak masalah muncul. Untuk mengidentifikasi
sumber masalah ini, pertimbangkan apa yang hilang dalam matriks. Struktur
matriks perlu dikelola dengan hati-hati jika keuntungannya lebih besar
daripada kerugiannya. Struktur matriks tidak dirancang untuk digunakan
dalam situasi organisasi sehari- hari. Mereka terutama sesuai ketika tingkat
koordinasi yang tinggi antara para ahli fungsional diperlukan karena
organisasi harus merespons dengan cepat terhadap lingkungan yang berubah.
Mengingat masalah yang terkait dengan pengelolaan struktur matriks yang
kompleks, banyak perusahaan yang sedang berkembang telah memilih untuk
melapisi struktur fungsional atau divisi produk struktur dengan tim produk
daripada mencoba untuk mengelola matriks penuh. Penggunaan TI sangat
memudahkan proses ini karena menyediakan integrasi ekstra yang diperlukan
untuk mengoordinasikan aktivitas penciptaan nilai yang kompleks.
7. STRUKTUR JARINGAN DAN ORGANISASI TANPA BATAS
Inovasi lain dalam desain organisasi yang melanda dunia selama dekade
terakhir adalah penggunaan struktur jaringan. struktur jaringan adalah
sekelompok organisasi berbeda yang tindakannya dikoordinasikan oleh
kontrak dan perjanjian, bukan oleh hierarki otoritas formal. Sangat sering
satu organisasi memimpin dalam menciptakan jaringan karena mencari cara
untuk meningkatkan efektivitas; misalnya, produsen pakaian mungkin
mencari cara untuk memproduksi dan memasarkan pakaian dengan lebih
murah.
 KEUNTUNGAN DARI STRUKTUR JARI NGAN
o Pertama, sejauh organisasi dapat menemukan mitra jaringan yang dapat
melakukan aktivitas fungsional tertentu dengan andal, dan dengan biaya
lebih rendah, biaya produksi berkurang.
o Kedua, jika suatu organisasi mengadakan kontrak dengan organisasi lain
untuk melakukan aktivitas penciptaan nilai tertentu, organisasi tersebut
menghindari biaya birokrasi yang tinggi untuk mengoperasikan struktur
organisasi yang kompleks.
o Ketiga, struktur jaringan memungkinkan organisasi untuk bertindak secara
organik. Jika lingkungan berubah, misalnya, dan peluang baru menjadi nyata,
sebuah organisasi dapat dengan cepat mengubah jaringannya sebagai
tanggapan.
o Keempat, jika salah satu mitra jaringannya gagal memenuhi standar Nike,
mereka dapat diganti dengan mitra baru. Akhirnya, alasan yang sangat
penting untuk pengembangan jaringan adalah bahwa organisasi memperoleh
akses ke sumber input dan keahlian fungsional luar negeri yang berbiaya
rendah, sesuatu yang penting dalam lingkungan global yang berubah saat ini.
 KEKURANGAN DARI STRUKTUR JARI NGAN
Meskipun struktur jaringan memiliki beberapa kelebihan, ia juga memiliki
kelemahan dalam situasi tertentu. Untuk melihat apa ini, bayangkan sebuah
perusahaan teknologi tinggi berlomba untuk membawa perangkat keras dan
perangkat lunak berpemilik ke pasar lebih cepat daripada pesaingnya. Secara
umum, semakin kompleks aktivitas penciptaan nilai yang diperlukan untuk
memproduksi dan memasarkan barang dan jasa, semakin banyak masalah
yang terkait dengan penggunaan struktur jaringan. Seperti struktur lain yang
dibahas dalam bab ini, struktur jaringan sesuai dalam beberapa situasi dan
tidak sesuai untuk situasi lain.
 ORGANI SASI TANPA BATAS
Kemampuan manajer untuk mengembangkan struktur jaringan untuk
memproduksi atau menyediakan barang dan jasa yang diinginkan pelanggan
mereka, daripada menciptakan struktur organisasi yang kompleks untuk
melakukannya, telah menyebabkan banyak peneliti dan konsultan
mempopulerkan gagasan "organisasi tanpa batas." Organisasi tanpa batas ini
terdiri dari orang-orang yang dihubungkan oleh komputer, faks, sistem CAD,
dan video telekonferensi, dan mereka mungkin jarang atau tidak pernah
bertemu satu sama lain secara langsung. Orang-orang datang dan pergi
karena layanan mereka dibutuhkan, seperti dalam struktur matriks, tetapi
mereka bukan anggota formal suatu organisasi. Mereka adalah ahli fungsional
independen yang membentuk aliansi dengan organisasi, memenuhi kewajiban
kontraktual mereka, dan kemudian melanjutkan ke proyek berikutnya.
 E-COMMERCE
E-commerce adalah perdagangan yang terjadi antara perusahaan, dan antara
perusahaan dan pelanggan individu, menggunakan TI dan Internet.
Perdagangan bisnis-ke-bisnis (B2B) adalah perdagangan yang terjadi antara
perusahaan yang menggunakan TI dan Internet untuk menghubungkan dan
mengoordinasikan rantai nilai perusahaan yang berbeda. Bisnis-ke-pelanggan
(B2C) perdagangan adalah perdagangan yang terjadi antara perusahaan dan
jaringan pelanggan individu menggunakan TI dan Internet. Ketika sebuah
perusahaan menggunakan TI untuk terhubung langsung ke pelanggan,
mereka telah meningkatkan kendali atas jaringan mereka.
 RESUME CHAPTER 7 GARETH R. JONES CREATING AND MANAGING
ORGANIZATIONAL CULTURE
1. APA ITU BUDAYA ORGANISASI?
budaya organisasi sebagai seperangkat nilai dan norma bersama yang
mengontrol interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan pemasok,
pelanggan, dan orang lain di luar organisasi. Sama seperti struktur organisasi
yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif dan mempromosikan
kepentingan pemangku kepentingan, budaya organisasi dapat digunakan
untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Nilai adalah kriteria umum,
standar, atau prinsip panduan yang digunakan orang untuk menentukan jenis
perilaku, peristiwa, situasi, dan hasil mana yang diinginkan atau tidak
diinginkan. Dua jenis nilai adalah terminal dan instrumental. Nilai terminal
adalah keadaan akhir yang diinginkan atau hasil yang ingin dicapai orang.
Organisasi mungkin mengadopsi salah satu dari berikut ini sebagai nilai
terminal, yaitu, sebagai prinsip panduan: keunggulan, tanggung jawab,
keandalan, profitabilitas, inovasi, ekonomi, moralitas, kualitas. Nilai
instrumental adalah mode perilaku yang diinginkan. Mode perilaku yang
dianjurkan organisasi termasuk bekerja keras, menghormati tradisi dan
otoritas, konservatif dan berhati-hati, hemat, kreatif dan berani, jujur,
mengambil risiko, dan mempertahankan standar tinggi.
 PERBEDAAN NI LAI DAN NORMA GLOBAL
Nilai dan norma dari berbagai negara juga mempengaruhi budaya organisasi.
Memang, perbedaan antara budaya perbedaan negara yang muncul karena
perbedaan nilai dan norma nasional membantu mengungkapkan pengaruh
kuat budaya organisasi terhadap perilaku. Misalnya, outsourcing global saat
ini adalah metode pengorganisasian utama yang digunakan perusahaan untuk
mengurangi biaya, yang jelas membutuhkan manajer dan karyawan di
berbagai negara untuk mengoordinasikan tindakan mereka. Namun, satu
studi baru-baru ini menemukan bahwa perbedaan budaya merupakan
masalah utama dalam mendapatkan koordinasi untuk bekerja.
2. BAGAIMANA BUDAYA ORGANISASI DITRANSMISIKAN KEPADA
ANGGOTA
Kemampuan budaya organisasi untuk memotivasi karyawan dan
meningkatkan efektivitas organisasi secara langsung berkaitan dengan cara
anggota mempelajari nilai-nilai organisasi. Anggota organisasi mempelajari
nilai-nilai penting dari praktik sosialisasi formal organisasi dan dari cerita,
upacara, dan bahasa organisasi yang berkembang secara informal seiring
dengan matangnya budaya organisasi.
 SOSI ALI SASI DAN TAKTI K SOSI ALI SASI
Untuk mempelajari budaya organisasi, pendatang baru harus memperoleh
informasi tentang nilai-nilai budaya. Mereka dapat mempelajari nilai-nilai
secara tidak langsung, dengan mengamati bagaimana anggota yang ada
berperilaku dan
menyimpulkan perilaku apa yang pantas dan tidak pantas. Sosialisasi adalah
Proses dimana anggota mempelajari dan menginternalisasi nilai-nilai dan
norma-norma budaya organisasi. dan Orientasi peran adalah Cara khas di
mana pendatang baru merespons suatu situasi.
 CERI TA, UPACARA, DAN BAHASA ORGANI SASI
Nilai-nilai budaya suatu organisasi sering terlihat dalam cerita, upacara, dan
bahasa yang ditemukan dalam organisasi tersebut. Organisasi menggunakan
beberapa jenis ritus seremonial untuk mengkomunikasikan norma dan nilai
budaya. Cerita organisasi dan bahasa organisasi adalah media penting untuk
mengkomunikasikan budaya. Cerita (apakah fakta atau fiksi) tentang
superstar organisasi memberikan petunjuk penting tentang nilai dan norma
budaya. Cerita semacam itu dapat mengungkapkan jenis perilaku yang
dihargai oleh organisasi dan jenis praktik yang tidak disukai oleh organisasi.
Konsep bahasa organisasi tidak hanya mencakup bahasa lisan tetapi
bagaimana orang berpakaian, kantor yang mereka tempati, mobil perusahaan
yang mereka kendarai, dan bagaimana mereka secara formal menyapa satu
sama lain. Banyak organisasi memiliki bahasa teknis yang memfasilitasi
penyesuaian timbal balik antara anggota organisasi.
3. DARIMANA BUDAYA ORGANISASI BERASAL
Budaya organisasi berkembang dari interaksi empat faktor: karakteristik
pribadi dan profesional orang-orang dalam organisasi, etika organisasi, hak
milik yang diberikan organisasi kepada karyawan, dan struktur organisasi.
Interaksi faktor-faktor tersebut menghasilkan budaya yang berbeda organisasi
acuh tak acuh dan menyebabkan perubahan budaya dari waktu ke waktu.
Cara karakteristik pribadi orang membentuk budaya dibahas terlebih dahulu.
 KARAKTERI STI K ORANG DALAM ORGANI SASI
Sumber utama budaya organisasi adalah orang-orang yang membentuk
organisasi. Jika kita ingin tahu mengapa budaya berbeda, lihat anggotanya.
Setiap organisasi mengembangkan budaya yang sangat berbeda karena
mereka menarik, memilih, dan mempertahankan orang-orang yang memiliki
nilai, kepribadian, dan etika yang berbeda.
 ETI KA ORGANI SASI
Banyak nilai budaya yang berasal dari kepribadian dan keyakinan pendiri dan
tim manajemen puncak dan berada di luar kendali organisasi. Nilai-nilai ini
ada karena siapa pendiri dan manajer puncaknya. Namun, sebuah organisasi
dapat secara sadar dan sengaja mengembangkan beberapa nilai budaya untuk
mengendalikan perilaku anggota. Nilai-nilai etika termasuk dalam kategori ini.
etika organisasi adalah nilai moral, keyakinan, dan aturan yang menetapkan
cara yang tepat bagi anggota organisasi untuk berhubungan satu sama lain
dan dengan pemangku kepentingan organisasi.
 HAK MI LI K
Nilai-nilai dalam budaya organisasi mencerminkan etika individu dalam
organisasi, kelompok profesional, dan masyarakat di mana organisasi itu
berada. Nilai-nilai dalam budaya organisasi juga berasal dari bagaimana
organisasi mendistribusikan hak milik: hak yang dimiliki organisasi
memberikan kepada anggotanya untuk menerima dan menggunakan sumber
daya organisasi. Hak milik menentukan hak dan tanggung jawab
masing-masing kelompok pemangku kepentingan dan menyebabkan
berkembangnya norma, nilai, dan sikap yang berbeda terhadap organisasi.
 STRUKTUR ORGANI SASI
Kita telah melihat bagaimana nilai-nilai yang mengoordinasikan dan
memotivasi karyawan dihasilkan dari orang-orang organisasi, etikanya, dan
distribusi hak milik di antara berbagai pemangku kepentingan. Sumber nilai
budaya yang keempat adalah struktur organisasi. Ingat dari Bab 1 bahwa
struktur organisasi adalah sistem formal hubungan tugas dan wewenang yang
ditetapkan organisasi untuk mengendalikan aktivitasnya. Karena struktur
yang berbeda menimbulkan budaya yang berbeda, manajer perlu merancang
jenis struktur organisasi tertentu untuk menciptakan jenis budaya organisasi
tertentu. Struktur mekanistik dan struktur organik, misalnya, memunculkan
perangkat nilai budaya yang sama sekali berbeda. Nilai, aturan, dan norma
dalam struktur mekanistik berbeda dengan struktur organik.
4. BISAKAH BUDAYA ORGANISASI DIKELOLA?
Manajer yang tertarik untuk memahami interaksi antara budaya organisasi
dan efektivitas organisasi dalam menciptakan nilai bagi pemangku
kepentingan harus memperhatikan dengan seksama keempat faktor yang
menghasilkan budaya: karakteristik anggota organisasi (terutama pendiri dan
manajer puncak), etika organisasi, sistem hak milik, dan struktur organisasi.
Untuk mengubah budaya bisa sangat sulit karena faktor-faktor tersebut
berinteraksi, dan perubahan besar sering kali diperlukan untuk mengubah
nilai-nilai organisasi. Untuk mengubah budayanya, sebuah organisasi
mungkin perlu mendesain ulang strukturnya dan merevisi hak milik yang
digunakannya untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan.
Organisasi mungkin juga perlu mengubah orang- orangnya, terutama tim
manajemen puncaknya. Mengingat sulitnya mengelola budaya organisasi,
mari kita lihat bagaimana budaya asli Microsoft berkembang sebagai hasil
dari interaksi keempat faktor tersebut.
5. TANGGUNGJAWAB SOSIAL
Salah satu konsekuensi yang sangat penting dari nilai dan norma budayanya
adalah sikap organisasi terhadap tanggung jawab sosial. Istilah tanggung
jawab sosial mengacu pada tugas atau kewajiban manajer untuk membuat
keputusan yang memelihara, melindungi, meningkatkan, dan
mempromosikan kesejahteraan dan kesejahteraan pemangku kepentingan
dan masyarakat secara keseluruhan. Bermacam macam keputusan
menandakan minat organisasi untuk bertanggung jawab secara sosial.
 PENDEKATAN TANGGUNGJAWAB SOSI AL
Kekuatan komitmen organisasi terhadap tanggung jawab sosial berkisar dari
rendah hingga tinggi. Di ujung bawah jangkauan adalah pendekatan
obstruktif. Manajer obstruktif memilih untuk tidak berperilaku dengan cara
yang bertanggung jawab secara sosial. Sebaliknya, mereka berperilaku tidak
etis dan ilegal dan melakukan semua yang mereka bisa untuk mencegah
pengetahuan tentang perilaku mereka mencapai pemangku kepentingan
organisasi lainnya dan masyarakat pada umumnya. Manajer di Mansville
Corporation mengadopsi pendekatan ini ketika bukti bahwa asbes
menyebabkan kerusakan paru-paru ditemukan. Manajer di Beech-Nut yang
berusaha menyembunyikan bukti tentang penggunaan sirup jagung dalam jus
apel mereka juga mengadopsi pendekatan ini. Para manajer dari semua
organisasi ini memilih pendekatan yang menghalangi. Hasilnya bukan hanya
hilangnya reputasi tetapi juga kehancuran bagi organisasi mereka dan semua
pemangku kepentingan yang terlibat. Pendekatan defensif menunjukkan
setidaknya komitmen terhadap perilaku etis. Manajer defensif tetap berada di
dalam hukum dan secara ketat mematuhi persyaratan hukum, tetapi mereka
tidak berusaha untuk menjalankan tanggung jawab sosial di luar apa yang
ditentukan oleh hukum. Pendekatan akomodatif adalah pengakuan akan
kebutuhan untuk mendukung tanggung jawab sosial. Manajer yang
mengambil pendekatan proaktif secara aktif merangkul kebutuhan untuk
berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial, belajar
tentang kebutuhan kelompok pemangku kepentingan yang berbeda, dan
bersedia menggunakan sumber daya organisasi untuk mempromosikan
kepentingan tidak hanya pemegang saham tetapi juga kepentingan lainnya.
pemangku kepentingan.
 MENGAPA BERTANGGUNGJAWAB SOSI AL?
Beberapa keuntungan dikatakan sebagai hasil ketika manajer dan organisasi
berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial. Pertama,
pekerja dan masyarakat mendapat manfaat secara langsung karena organisasi
(bukan pemerintah) menanggung sebagian biaya untuk membantu pekerja.
Kedua, dikatakan bahwa jika semua organisasi dalam masyarakat
bertanggung jawab secara sosial, kualitas hidup secara keseluruhan akan lebih
tinggi. Memang, beberapa ahli manajemen berpendapat bahwa cara
organisasi berperilaku terhadap karyawan mereka menentukan banyak nilai
dan norma masyarakat dan etika warganya. Telah disarankan bahwa jika
semua organisasi mengadopsi pendekatan kepedulian dan setuju tanggung
jawab mereka adalah untuk mempromosikan kepentingan karyawan mereka,
iklim kepedulian akan meliputi masyarakat yang lebih luas.
Istilah whistle-blower digunakan untuk merujuk pada seseorang yang
melaporkan perilaku ilegal atau tidak etis dan mengambil sikap melawan
manajer yang tidak bermoral atau pemangku kepentingan lain yang mengejar
tujuan mereka sendiri.