Pengaruh Management Control System terhadap Kinerja dengan Budaya Organisasi

sebagai variabel moderating pada Karyawan Sektor Digital Kreatif di Yogyakarta

Proposal Tesis

Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Mencapai Derajat Sarjana S2 Program Studi

Magister Sains Akuntansi

Oleh:

Dinda Syifana Almira

18/437089/PEK/24613

PROGRAM STUDI MAGISTER SAINS AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GAJAH MADA
YOGYAKARTA
2021
 DAFTAR ISI

BAB I..........................................................................................................................................4

PENDAHULUAN......................................................................................................................4

1.1 Latar Belakang.....................................................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah................................................................................................................8

1.3 Pertanyaan Penelitian...........................................................................................................9

1.4 Tujuan Penelitian.................................................................................................................9

BAB II......................................................................................................................................10

TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS..............................................10

2.1 Landasan Teori..........................................................................................................................10

2.1.2 Management Control System...............................................................................................................10
2.1.3 Budaya Organisasi...............................................................................................................................12
2.1.4 Kinerja............................................................................................................................................13

2.2 Kerangka Konseptual Penelitian........................................................................................17

Gambar 2.1 Model Penelitian..........................................................................................................17

2.3 Pengembangan Hipotesis..........................................................................................................17

2.3.1 MCS Informal terhadap Kinerja Karyawan........................................................................................17
2.3.2 MCS Formal terhadap Kinerja Karyawan...........................................................................................18
2.3.3 Flexible value budaya organisasi memoderasi hubungan antara MCS terhadap Kinerja Karyawan..19

BAB III.....................................................................................................................................20

METODOLOGI PENELITIAN................................................................................................20

3.1 Desain Penelitian.......................................................................................................................20

3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel..................................................................20

3.2.1 Management Control System.........................................................................................................20
3.2.2 Budaya Organisasi.........................................................................................................................21
3.2.3 Kinerja............................................................................................................................................21

3.3 Instrumen Penelitian..................................................................................................................21

3.4 Teknik Pengumpulan Data........................................................................................................22

3.5 Teknik Analisa Data..................................................................................................................22

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan teknologi dewasa ini sangat pesat. Hal ini dapat dilihat dari

penggunaan internet yang sudah dikategorikan atau dianggap sebagai

kebutuhan pokok setiap individu, yang telah menguasai ruang gerak

kehidupan masyarakat kebanyakan. Perkembangan internet ikut

menggawangi semakin berkembangnya media sosial. Berdasarkan data yang

dirilis oleh Wearesocial Hootsuite tahun 2021, mengatakan bahwa jumlah

pengguna media sosial di Indonesia mencapai 150 juta atau sebesar 56% dari

total populasi. Jumlah tersebut naik 20% dari survei sebelumnya. Sementara

pengguna media sosial mobile (gadget) mencapai 130 juta atau sekitar 48%

dari populasi.

Besarnya populasi, pesatnya pertumbuhan pengguna internet dan

telepon merupakan potensi bagi ekonomi digital nasional. Alhasil, muncul e-

commerce, transportasi online, toko online dan bisnis lainnya berbasis

internet di tanah air. Digitalisasi selain menghasilkan budaya baru sebagai

suatu wadah kreativitas juga berimbas pula pada era pembangunan ekonomi

yang baru. Era ini dinamakan sebagai Era Ekonomi Kreatif, sebuah konsep

yang mengutamakan ketrampilan dan kreativitas sumber daya sebagai faktor

produksi dan didukung subsektor industri kreatifnya (Brouillette, 2020).

Industri kreatif adalah industri yang berasal dari pemanfaatan

keterampilan, kreativitas dan bakat individu dalam menciptakan

kesejahteraan dan lapangan pekerjaan. Industri ini akan berfokus untuk

memberdayakan daya cipta dan daya kreasi suatu individu. Ciri-ciri dari

industri kreatif itu sendiri yaitu mempunyai keunggulan pada sisi kreativitas

dalam menghasilkan berbagai desain kreatif yang melekat pada produk

barang maupun produk jasa yang dihasilkan. Industri digital kreatif adalah

suatu industri kreatif yang menggunakan unsur digital dan unsur kreativitas

pada produk atau jasanya. Industri jenis ini pada umumnya merupakan hasil

dari produk teknologi informasi yang bisa menjadi solusi atas masalah di

kehidupan sehari-hari.

Satu dekade terakhir, terdapat banyak faktor yang sudah terbukti dapat

memengaruhi kinerja karyawan, berkembang sebuah konsep yang diprediksi

sebagai salah satu prediktor dari kinerja yaitu Management Control System

(selanjutnya akan disebut MCS). Anthony dan Govindrajan (2005:13)

menjelaskan bahwa MCS adalah sebagai suatu alat dari alat–alat lainnya

untuk mengimplementasikan strategi yang berfungsi untuk memotivasi

anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisasi. Menurut

pandangan ini sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi

perkembangan strategi. Drury (2001) menyatakan bahwa MCS terdiri dari

kumpulan standar, prosedur, dan pengendalian internal yang bertujuan untuk

menjaga perilaku pegawai sudah sesuai dengan yang diinginkan perusahaan

dan memperbesar ketercapaian tujuan perusahaan. Otley (1999)

mendefinisikan MCS sebagai sebuah sistem yang menyediakan informasi

yang berguna untuk manajer salam menjalankan tugas-tugasnya. Spekle

(2001) mendefinisikan MCS sebagai kombinasi berbagai sarana dan proses

yang mempengaruhi para perilaku pelaku dalam suatu organisasi untuk

pencapaian tujuan organisasi.

Penelitian ini menggunakan konstruk MCS Pondeville et al (2013),

Fryxell and Vryza (1999), dan Langfield-Smith (1997) yang membagi MCS

menjadi 2 bagian, yakni MCS formal, dan MCS informal. MCS formal

didasarkan pada aturan, prosedur operasi standar dan kontrol yang dapat

meningkatkan kinerja karyawan, sedangkan sistem informal menggabungkan

partisipasi karyawan, keterlibatann manajer dan kinerja tim untuk

memecahkan suatu permasalahan.

Demi tercapainya tujuan dari sebuah organisasi, diperlukan

pemaksimalan segala lini sumber daya. Sumber daya manusia merupakan

salah satu aset yang terpenting bagi sebuah organisasi. Sumber daya manusia

dari satu organisasi dan organisasi yang lain tentulah berbeda, hal tersebut

dapat disebabkan oleh berbagai faktor, salah satunya adalah perbedaan

budaya dari setiap organisasi. Budaya disebut sebagai shared values yang

berhubungan dengan struktur organisasi dan sistem kontrol untuk

menghasilkan norma dalam bertindak (Henri, 2006). Schein (1990)

mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai dan norma bersama dari

sebuah organisasi dan merupakan pondasi penting penentu utama sebuah

organisasi.

Ong et al (2013) membagi budaya organisasi menjadi 2 (dua) jenis,

yakni stable dan flexible values. Stable value mengacu pada prediktabilitas,
stabilitas, formalitas, kekakuan dan kesesuaian, sedangkan flexible value

mengacu pada spontanitas, perubahan, keterbukaan, kemampuan beradaptasi

dan responsif. Penelitian ini mengambil fokus pada flexible value dari budaya

organisasi. Hal ini disebabkan karena penelitian dilaksanakan pada karyawan

sektor digital kreatif. Sektor ini cenderung sangat fluktuatif dan dinamis

dalam menghadapi perubahan (Brouillette, 2020), oleh karena itu flexible

value budaya organisasi merupakan variabel yang cocok.

Penelitian mengenai pengaruh MCS terhadap kinerja telah dilakukan

oleh Ong et al, (2019), Son (2015), Christiani dan Hatane (2014), Sripeni

(2013), dan Tsamenyi (2011), menyatakan bahwa MCS memiliki hubungan

positif terhadap kinerja karyawan. Penelitan ini merupakan perpanjangan

tangan dari penelitian yang dilakukan oleh Ong et al (2019) dan Pondeville et

al (2013). Ong et al (2019) menganalisa mengenai pengaruh organisational

culture (OC) terhadap environmental performance (EP) dengan

environmental MCS (EMCS) sebagai variabel pemediasi. Pondeville et al

(2013) dalam penelitiannya membedakan MCS menjadi MCS formal dan

MCS informal. Penelitian ini meneliti pengaruh MCS formal dan informal

terhadap kinerja karyawan dengan budaya organisasi sebagai variabel

pemoderasi.

Penelitian terdahulu meneliti MCS hanya pada perusahaan-perusahaan

besar seperti sektor perbankan, manufaktur, dan pertambangan, yang

dikategorikan perusahaan yang sudah mature. Sedangkan penelitian ini

dilakukan di industri digital kreatif, sebuah industri yang berkembang dewasa

ini karena perkembangan teknologi, dan merupakan industri yang masih

jarang diteliti. Kontribusi dari penelitian ini adalah menambah literatur

akuntansi, khususnya akuntansi manajemen mengenai management control

system dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan di sektor industri digital

kreatif. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyajikan evolusi pemikiran

tentang peran MCS dalam kinerja karyawan, sesuai dengan pengembangan

praktik kontrol, dan untuk memberikan refleksi pada pencapaian literatur

yang lebih baru.

Menurut sensus penduduk usia produktif yang diterbitkan oleh BPS

Yogyakarta bulan Februari tahun 2020, provinsi Yogyakarta memiliki

penduduk usia produktif yakni 70,12% dari seluruh jumlah populasi. Melihat

industri digital kreatif yang banyak diinisiasi oleh anak muda usia produktif,

oleh karena itu, penelitian ini mengambil populasi karyawan industri digital

kreatif di Yogyakarta.

Berdasarkan uraian di atas, maka judul penelitian ini adalah: Pengaruh

Management Control Systems terhadap Kinerja dengan Budaya

Organisasi sebagai variable moderating pada Karyawan Sektor Digital

Kreatif di Yogyakarta.

1.2 Rumusan Masalah

Terdapat banyak faktor yang dapat memengaruhi kinerja karyawan,

berkembang sebuah konsep yang diprediksi sebagai salah satu prediktor dari

kinerja yaitu Management Control System (MCS). MCS adalah sebagai suatu

alat dari alat–alat lainnya untuk mengimplementasikan strategi yang

berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna mencapai

tujuan organisasi. Demi tercapainya tujuan dari sebuah organisasi, diperlukan

pemaksimalan segala lini sumber daya. Sumber daya manusia merupakan

salah satu aset yang terpenting bagi sebuah organisasi. Sumber daya manusia

dari satu organisasi dan organisasi yang lain tentulah berbeda, hal tersebut

dapat disebabkan oleh berbagai faktor, salah satunya adalah perbedaan

budaya dari setiap organisasi. Perbedaan budaya inilah yang tentunya akan

berakibat pada perbedaan pengimplementasian MCS terhadap kinerja

organisasi.

1.3 Pertanyaan Penelitian

Penelitian ini memiliki rumusan masalah:

1. Apakah terdapat pengaruh dari MCS informal terhadap kinerja

karyawan sektor digital kreatif di Yogyakarta?

2. Apakah terdapat pengaruh dari MCS formal terhadap kinerja

karyawan sektor digital kreatif di Yogyakarta?

3. Apakah flexible value dari budaya organisasi dapat memperkuat

pengaruh dari MCS terhadap kinerja karyawan sektor digital kreatif di

Yogyakarta?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dilakukannya penelitian adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh MCS informal terhadap kinerja

karyawan sektor digital kreatif di Yogyakarta.

2. Untuk mengetahui pengaruh MCS formal terhadap kinerja karyawan

sektor digital kreatif di Yogyakarta.

3. Untuk mengetahui pengaruh moderasi flexible value dari budaya

organisasi terhadap hubungan MCS terhadap kinerja karyawan sektor

digital kreatif di Yogyakarta.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1 Landasan Teori

Berdasarkan teori kontigensi, penelitian terdahulu berpendapat bahwa

peningkatan kinerja karyawan adalah hal yang sangat penting apabila suatu

organisasi ingin dapat lebih kompetitif dan dapat bersaing. Kinerja yang lebih

baik diperlukan perbaikan pula dalam budaya organisasi. Hal inilah yang nantinya

akan menjadi faktor yang dapat mempengaruhi MCS. Tipe MCS yang baik akan

sangat bergantung pada lingkungan dari organisasi sendiri. Budaya organisasi

dinilai dapat membantu pengembangan MCS dan menghasilkan kinerja yang

lebih baik (Ong et al., 2019).

2.1.2 Management Control System

Simons (1995) dan Chenhall dan Moers (2015), mendefinisikan MCS sebagai

rutinitas informasi formal dan prosedur yang digunakan oleh manajer untuk

mempertahankan atau memodifikasi pola untuk mencapai tujuan organisasi.

Definisi ini, oleh karena itu, memberikan penekanan penting pada hubungan

antara sistem dan strategi ini, memastikan operasionalisasi dan pencapaian tujuan

strategis organisasi. Anthony dan Govindrajan (2005:13) menjelaskan bahwa

MCS adalah sebagai suatu alat dari alat–alat lainnya untuk mengimplementasikan

strategi yang berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna

mencapai tujuan organisasi. Menurut pandangan ini sistem pengendalian

manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi. Drury (2001)

menyatakan bahwa MCS terdiri dari kumpulan standar, prosedur, dan

pengendalian internal yang bertujuan untuk menjaga perilaku pegawai sudah

sesuai dengan yang diinginkan perusahaan dan memperbesar ketercapaian tujuan

perusahaan. Otley (1999) mendefinisikan MCS sebagai sebuah sistem yang

menyediakan informasi yang berguna untuk manajer dalam menjalankan tugas-

tugasnya. Spekle (2001) mendefinisikan MCS sebagai kombinasi berbagai sarana

dan proses yang mempengaruhi para perilaku pelaku dalam suatu organisasi untuk

pencapaian tujuan organisasi.

Pondeville et al (2013), Fryxell and Vryza (1999), dan Langfield-Smith

(1997) membagi MCS menjadi 2 bagian, yakni MCS formal, dan MCS informal.

MCS formal didasarkan pada aturan, prosedur operasi standar dan kontrol yang

dapat meningkatkan kinerja karyawan, sedangkan sistem informal

menggabungkan partisipasi karyawan, keterlibatann manajer dan kinerja tim

untuk memecahkan suatu permasalahan.

Berdasarkan uraian dari beberapa penelitian di atas, dapat disimpulkan MCS

meliputi sebuah runtutan informasi yang formal dan informal, serta prosedural,

yang digunakan manajer perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. MCS

mengacu pada struktur, baik organisasi atau hubungan komponen yang berbeda,

dari struktur tanggung jawab yang berbeda dalam perusahaan. Lebih lanjut

menguraikan ukuran kinerja dan bagaimana informasi bergerak di dalam dan di

antara struktur tanggung jawab yang berbeda. Misalnya, dalam organisasi yang

kompleks dan besar, seperti fasilitas produksi untuk membuat bagian-bagian

mobil yang berbeda, tanggung jawab akan dibagi menjadi beberapa unit. Karena

itu manajemen akan bertanggung jawab atas berbagai aspek organisasi, dan akan
ada sejumlah sub-unit. Di sisi lain, bisnis kecil, seperti toko roti keluarga, tidak

mungkin memiliki banyak pusat tanggung jawab. Karakteristik inti MCS adalah

pengorganisasian dan perencanaan hubungan antara berbagai struktur dan pusat

tanggung jawab ini.

Karakteristik inti lainnya, di sisi lain, adalah tentang proses atau serangkaian

kegiatan yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Bagian dari sistem

ini mengacu pada langkah-langkah organisasi, dan terutama manajemennya, perlu

dilakukan untuk menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya untuk

mencapai tujuan ini, dan untuk mencapai tujuan. Berbagai proses yang dilakukan

MCS dan monitor pada dasarnya melihat fase-fase ini dan menciptakan cara yang

tepat untuk menjalankan proses. Hal ini dapat melibatkan hal-hal seperti

memantau penganggaran, mengukur kinerja bawahan dan sebagainya.

2.1.3 Budaya Organisasi

Schein (1990) mendefinisikan budaya organisasi sebagai nilai dan norma, yang

merupakan pondasi penting dan kunci kesuksesan dari sebuah organisasi. Ong et

al (2013) membagi budaya organisasi menjadi 2 (dua) jenis, yakni stable dan

flexible value. Stable value mengacu pada prediktabilitas, stabilitas, formalitas,

kekakuan dan kesesuaian, sedangkan flexible value mengacu pada spontanitas,

perubahan, keterbukaan, kemampuan beradaptasi dan responsif.

Flexible value mencakup sifat-sifat keterlibatan dan kemampuan

beradaptasi. Keterlibatan mengacu pada pemberdayaan karyawan, kinerja tim, dan

pengembangan kemampuan dari karyawan. Tingkat keterlibatan yang lebih tinggi

ditandai dengan munculnya rasa memiliki terhadap suatu perusahaan, serta

meningkatkan kemampuan untuk bekerja secara mandiri. Adaptabilitas mengacu

pada respon atau daya tangkap organisasi terhadap perubahan eksternal.

Perusahaan dengan tingkat adaptabilitas tinggi cenderung akan mengambil

pelajaran dari kesalahan mereka terdahulu, lalu menghasilkan pengetahuan atau

kemampuan yang dibutuhkan untuk perubahan-perubahan yang akan dihadapi

kedepannya (Fey dan Denison, 2003).

Stable value memiliki dua subdimensi, yakni: misi dan konsistensi. Misi

menunjukkan penjelasan umum mengenai tujuan organisasi. Denison et al (2006)

mengatakan bahwa konsistensi menawarkan sebuah landasan fundamental dari

integrasi, koordinasi, dan kontrol, serta membantu organisasi untuk memajukan

serangkaian sistem yang membangun sistem tata kelola internal. Misi dapat

menghubungkan tujuan organisasi dengan struktur kontrol formal dan membantu

organisasi untuk mengarahkan, mengevaluasi, dan memantau kegiatan karyawan.

2.1.4 Kinerja

Kinerja karyawan sering diartikan sebagai pencapaian tugas, dimana karyawan

dalam bekerja harus sesuai dengan program kerja organisasi untuk menunjukkan

tingkat kinerja organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.

Menurut Gibson (1996) kinerja karyawan adalah hasil yang diinginkan dari

pelaku. Kinerja karyawan adalah tingkat terhadapnya para karyawan mencapai

persyaratan pekerjaan (Simamora: 2004). Penilaian kinerja pada umumnya

mencakup baik aspek kualitatif maupun kuntitatif dari kinerja pelaksanaan

pekerjaan.
 Menurut Mathis (2006: 113) faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

yaitu kemampuan karyawan untuk pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang

dicurahkan, dan dukungan organisasi yang diterimanya. Sehubungan dengan

fungsi manajemen manapun, aktivitas manajemen sumber daya manusia harus

dikembangkan, dievaluasi, dan diubah apabila perlu sehingga mereka dapat

memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di tempat

kerja. Faktor – faktor yang mempengaruhi karyawan dalam bekerja, yaitu

kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjan tersebut, tingkat usaha yang

dicurahkan, dan dukungan organisasi.

Menurut Mulyadi (2001:419), tujuan pokok dari penilaian kinerja adalah

untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam

mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan

tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan

manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Mulyadi

(2001) juga mengatakan bahwa penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh

manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar

pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai

kinerjanya. Jika manajemen akan memutuskan promosi manajer ke jabatan

yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara
 periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih manajer

yang memiliki kepantasan untuk di promosikan.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan

karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut

oleh pekerjaan, agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap

perubahan lingkungan bisnis di masa yang akan datang. Hasil penilaian

kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan

karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan yang memenuhi kebutuhan

karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan karyawan

dengan kebutuhan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

Penggunaan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya dalam

pelaksanaan wewenang ini dipertanggungjawabkan dalam bentuk pengukuran

kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan

balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam

pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan

hasil penilaian kinerja ini, manajemen atas memberikan penilaian terhadap

kinerja manajemen bawah. Di lain pihak, penilaian kinerja ini memberikan

umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas

menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Penghargaan digolongkan menjadi dua yaitu penghargaan intrisik dan

ekstrisik, Pengahargaan intrisik berupa rasa puas diri yang diperoleh

seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan

telah mencapai sasaran tertentu. Sedangkan penghargaan ekstrisik baik yang

langsung, tidak langsung maupun non keuangan memerlukan data hasil kerja

karyawan agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang

menerima penghargaan tersebut.

2.2 Kerangka Konseptual Penelitian

Penelitian ini menguji hubungan antara MCS informal dan formal, dan

hubungannya dengan kinerja karyawan, dengan budaya organisasi sebagai

variabel pemoderasi. Dengan demikian, model penelitian ini adalah sebagai

berikut:

MCS Informal
(MCSINF) H1(+) Kinerja
H2(+) Karyawan (EP)
MCS Formal
(MCSFR) H3(+)

Budaya
Organisasi (OC)

Gambar 2.1 Model Penelitian

2.3 Pengembangan Hipotesis

2.3.1 MCS Informal terhadap Kinerja Karyawan

Anthony dan Govindrajan (2005) menjelaskan bahwa MCS adalah sebagai suatu

alat dari alat–alat lainnya untuk mengimplementasikan strategi yang berfungsi

untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisasi.

Menurut pandangan ini sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi

perkembangan strategi. Karyawan sektor digital kreatif bukan merupakan

perusahaan mature, sektor ini didominasi oleh anak muda yang cenderung tidak

suka dengan aturan mengikat, maka disimpulkan MCS informal adalah alat yang
cocok diterapkan. Otley (1999) mendefinisikan MCS sebagai sebuah sistem yang

menyediakan informasi yang berguna untuk manajer salam menjalankan tugas-

tugasnya.

Uraian tersebut sesuai dengan Pondeville et al, (2013), yang menyatakan

bahwa MCS informal memiliki hubungan positif terhadap kinerja karyawan.

H1: Management Control System informal berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan

2.3.2 MCS Formal terhadap Kinerja Karyawan

Simons (1995) dan Chenhall and Moers (2015), mendefinisikan MCS sebagai

rutinitas informasi formal dan prosedur yang digunakan oleh manajer untuk

mempertahankan atau memodifikasi pola untuk mencapai tujuan organisasi.

Definisi ini, oleh karena itu, memberikan penekanan penting pada hubungan

antara sistem dan strategi ini, memastikan operasionalisasi dan pencapaian tujuan

strategis organisasi. Oleh karena MCS didefinisikan sebagai alat yang rutin,

formal, dan prosedural, maka karyawan mau tidak mau akan mengikuti aliran dari

MCS tersebut, yang akan menyebabkan terpengaruhnya kinerja karyawan kearah

yang positif. Dengan adanya peraturan formal tersebut maka karyawan akan

dituntut mau tidak mau meningkatnya kinerjanya.

Uraian tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Son

(2015), Christiani dan Hatane (2014), Sripeni (2013), dan Tsamenyi (2011),

menyatakan bahwa MCS formal memiliki hubungan positif terhadap kinerja

karyawan.
H2: Management Control System formal berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan

2.3.3 Flexible value budaya organisasi memoderasi hubungan antara MCS

terhadap Kinerja Karyawan

MCS didefinisikan sebagai alat yang rutin, formal dan informal, serta prosedural,

maka karyawan mau tidak mau akan mengikuti aliran dari MCS tersebut, yang

akan menyebabkan terpengaruhnya kinerja karyawan kearah yang positif. Dalam

sebuah organisasi perusahaan sumber daya manusia merupakan salah satu hal

yang sangat penting. Bagaimana sumber daya di perusahaan tersebutlah yang

nantinya akan mempengaruhi kinerjanya sehingga dapat membantu pencapaian

tujuan organisasi. Sumber daya manusia dari satu organisasi dan organisasi yang

lain tentulah berbeda, hal tersebut dapat disebabkan oleh berbagai faktor, salah

satunya adalah perbedaan budaya dari setiap organisasi.

Sektor digital kreatif merupakan sektor yang sangat fluktuatif dan dinamis

dalam menghadapi perubahan (Brouillette, 2020), oleh karena itu flexible value

budaya organisasi merupakan variabel yang cocok. Flexible value budaya

organisasi akan berdampak pada pengimplementasian MCS terhadap kinerja

organisasi. Berdasaran uraian di atas dan penelitian yang dilakukan oleh Ong et

al, (2019), maka hipotesis kedua dari penelitian ini adalah:

H3: Flexible value budaya organisasi memoderasi hubungan antara MCS

dan kinerja karyawan sektor digital kreatif.

 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif melalui kuisioner yang

dibagikan secara online, yakni melalui email dan tautan yang dibagikan di

media sosial, khususnya Instagram. Populasi dari penelitian ini adalah

karyawan seluruh sektor digital kreatif di Kota Yogyakarta. Adapun teknik

sampling yang digunakan adalah metode probability sampling dengan teknik

cluster sampling. Penentuan sampel didasarkan pada pertimbangan peneliti

dengan melihat kesesuaian pada karakteristik partisipan yang dibutuhkan oleh

peneliti untuk melakukan pengambilan data dengan situasi di lapangan. Skala

pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah interval metode

pengukuran skala Likert. Skala Likert merupakan metode yang mengukur

sikap dengan menyatakan setuju atau ketidaksetujuannya terhadap subyek,

obyek atau kejadian tertentu. Skala yang digunakan adalah Skala Likert lima

poin dengan susunan interval skala 1 hingga skala 5 sebagai berikut: sangat

tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju.

3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.2.1 Management Control System

Management Control System adalah MCS meliputi sebuah runtutan informasi

yang formal, serta procedural, yang digunakan manajer perusahaan untuk

mencapai tujuan organisasi. MCS merupakan variabel independen.

Pengukuran management control system, diadopsi dari penelitian yang

 dilakukan oleh Pondeville et al, (2013), yang terdiri dari 16 item pertanyaan

(8 formal dan 8 item informal).

3.2.2 Budaya Organisasi

Hofstede (1980), membagi budaya organisasi menjadi empat dimensi, yakni:

power distance, individualism-colectivism, masculinity-feminimity, dan

uncertainty avoidance. Dalam penelitian ini, akan menggunakan dimensi

budaya individualism dan collectivism. Dimensi budaya collectivism dan

individualism diukur dengan menggunakan instrument yang diadopsi dari

penelitian yang dilakukan oleh Brewer & Venaik (2011).

3.2.3 Kinerja

Menurut Gibson (2007) ada 3 faktor yang berpengaruh kinerja, yaitu (1)

Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,

pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang (2) Faktor

psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja

(3) Faktor organisasi: struktur Organisasi, desain pekerjaan,

kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system). Indikator kinerja,

terdiri dari: prestasi kerja, interrelationship, pelayanan, dan pengetahuan.

Pengukuran kinerja menggunakan instrumen dari penelitian Karatepe, O.M.,

dan Ngeche, R.N. (2011).

3.3 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian ini oleh peneliti menggunakan kuesioner. Dalam hal ini

peneliti memberikan secara online yang diberikan baik secara personal

maupun disebarkan melalui media sosial Instagram. Setelah kuesioner diisi

 oleh responden peneliti langsung dapat mengumpulkan kuesioner tersebut

untuk diolah menjadi data dan pengujian untuk memperoleh hasil penelitian.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

1. Studi Pustaka Dilakukan dengan jalan membaca dan menelaah literatur–

literatur yang berkaitan dengan topik akripsi untuk mendapatkan data teoritis.

2. Studi Lapangan Dilakukan dengan cara pengamatan, dokumentasi dan

kuesioner.

3.5 Teknik Analisa Data

Metode Kuantitatif

Metode yang digunakan dalam pengolahan data dengan rumus statistika

untuk mengetahui hubungan variabel satu dengan yang lain. Teknik analisa

data yang digunakan dalam penelitian ini memakai program SPSS 15.00.

Peneliti menggunakan uji kualitas data dan asumsi klasik dengan terlebih

dahulu menentukan apakah distribusi data normal, sebelum melakukan

pengujian hipotesis. Pengujian tersebut meliputi uji uji kualitas data, uji

asumsi klasik dan uji hipotesis. Uji kualitas data, meliputi uji validitas dan

reliabilitas. Uji asumsi klasik yang meliputi uji normalisasi, uji autokorelasi,

uji multikolinieritas dan uji heteroskedastisitas. Sedangkan uji hipotesis

menggunakan uji t.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R., Vijay Govindarajan. (2005). Management Control System. Jilid

I dan II. Terjemahan Kurniawan Tjakrawala dan Krista. Penerbit
Salemba Empat. Jakarta.

Anthony, R. and Govindarajan, V. (2007). Management control system (12th

ed.). New York: McGraw-Hill.

Armesh, H., Salarzehi, H. (2010). Management Control System.

Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business, 2(6),
193-206.

Badan Pusat Statistik [BPS]. 2021. Hasil Sensus Penduduk 2020: Badan
Pusat Statistik Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.

Baines, A. dan Langfield-Smith, K. (2003). Antecedents to management

accounting change: a structural equation approach, 675-698.

Brewer, P., & Venaik, S. (2011). Individualism–collectivism in Hofstede and

GLOBE.

Brouillette, S. (2020). Literature and the creative economy. Stanford

University Press.

Christiani, Elliza, Saarce Elsye Hatane. (2014). Pengaruh Management

Control System Terhadap Firm Performance Melalui Employee
Motivation Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pada Sektor Non
Manufaktur Di Surabaya). Business Accounting Review, Vol. 2, No. 2,
Juli 2014: 64-74.

Chenhall, R. H., & Moers, F. (2015). The role of innovation in the evolution
of management accounting and its integration into management control.
Accounting, organizations and society, 47, 1-13.

Chow, C. W. & Van Der Stede, W. A. (2006). The Use and Usefulness of
NonFinancial Performance Measures. Management Accounting, 7(3).

Daft, R. L. (2010). Organization theory and design. (10th ed.). United States
of America: South – Western Cengage Learning.

Davila, A. & Venkatachalam, M. (2001). Nonfinancial Performance

Measures and CEO Compensation an Analysis of Web Traffic.

Davila, A. & Foster, G. (2005). Stratup Firm’s Growth, Management Control

Systems Adoption and Performance.
Denison, D. R., Janovics, J., Young, J., & Cho, H. J. (2006). Diagnosing
organizational cultures: Validating a model and method. Documento de
trabajo. Denison Consulting Group, 1-39.

Drury, Collin. (2001). Management Accounting for Business Decision: 2nd

Edition. London: Thomson Learning.

Fauzi, H. (2012). Management Control Systems and Contextual Variables in

the Hospitality Industry. Forthcoming issue in Asia Pacific
Management Accounting Journal (APMAJ).

Fey, C. F., & Denison, D. R. (2003). Organizational culture and

effectiveness: Can American theory be applied in Russia?. Organization
science, 14(6), 686-706.

Fey, C. F., Jakoushev, S. M., Park, H. J., & Bjorkman, I. (2007). Opening the
Black Box of the Relationship Between HRM and Firm Performance :
A Comparison of USA, Finland, and Russia. Stockholm School of
Economics in Russia Working Paper.

Gibson, James L. et al. (1996). Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.

Diterjemahkan oleh Ninuk Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.

Gibson. (2007). The three-factor structure of the Maslach Burnout Inventory.

Journal of Social Behavior & Personality, 1991, 6, 453–72.

Green, A. (2007). Should I target profits, sales or awareness? Does it matter?

Gani, L. & Jermias, J. (2010). The Effects of Strategy-Management Control

System Misfits on Firm Performance.

Guo, L. (2007). Self-Determination Theory Of Motivation And Performance

Management Systems.

Henri, J. F. (2006). Management control systems and strategy: A resource-

based perspective. Accounting, organizations and society, 31(6), 529-
558.

Hoque, Z. & Chia, M. (2012). Competitive Forces and The Levers of Control
Framework in A Manufacturing Setting A Tale of Multinational
Subsidiary. Qualitative Research in Accounting & Management, 9(2),
123-145.

ICFAI. (2006). Priciples of Management Control System. India: The Institute

of Chartered Financial Analysts of India.
Iwardeen, J. V. , Wiele, T. V. D., Williams, R., & Dale, B. (2006). A
management control perspective of quality management: An example in
the automotive sector. The International Journal of Quality &
Reliability Management, 23(1), 102-112.

Jogiyanto, H. M. and Abdillah, W. (2009). Konsep dan aplikasi PLS (Partial

Least Square) untuk penelitian empiris. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Karatepe, O.M., & Ngeche, R.N. (2011). Does Job Embeddedness Mediate
the Effect of Work Engagement on Job Outcomes?: A Study of Hotel
Employees in Cameroon. Journal of Hospitality Marketing and
Management.

Kemp, Simon. (2021). Digital 2021: The Latest Insights Into The ‘State Of
Digital. https://wearesocial.com/blog/2021/01/digital-2021-the-latest-
insights-into-the-state-of-digital diakses pada tanggal 20 Agustus 2021.

Manzoor, Q.A. (2012). Impact of Employees Motivation on Organizational

Effectiveness. Business Management and Strategy, 3(1).

Marginson, D. E. W. (2002). Management Control Systems and Their Effects

on Strategy Formation at Middle Management Levels: Evidence from a
U.K. Organization. Strategic Management Journal, 23 (11), 1019-1031.

Matei, N.C., Tole, M., & Nedelescu, D.M. (2012). The Impact of
Management Control on The Human Factor And Consequently on
Enterprise Performance, 1(19), 187-192.

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006). Human Resource Management:

Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta:
Salemba Empat.

Moorman, C. & Rust, R. T. (1999). The Role of Marketing. Journal of

Marketing 63, 180- 197.

Mulyadi. (2001). Sistem Akuntansi Edisi Tiga. Jakarta : Salemba Empat.

Muogbo, U. S. (2013). The Impact of Employee Motivation On

Organisational Performance (A Study Of Some Selected Firms In
Anambra State Nigeria). The International Journal Of Engineering And
Science (IJES), 2(7), 70-80.

Ong, T. S., Magsi, H. B., & Burgess, T. F. (2019). Organisational culture,

environmental management control systems, environmental
performance of Pakistani manufacturing industry. International Journal
of Productivity and Performance Management, 68(7), 1293-1322.
Otley, D. (1999). Performance Management: a Framework for Management
Control Systems Research. Management Accounting Research, Vol. 10
No. 4, pp. 363-382.

Peljhan, D., Tekavcic, M. (2008). Levers of Control: Analysis Of

Management Control Systems In A Slovenian Company. The Journal of
Applied Business Research, 24(4), 98-112

Peljhan, D., Tekavcic, M. (2008). The Impact of Management Control

Systems – Strategy Interaction on Performance Management: A Case
Study, 41(5), 174-184.

Pondeville, S., Swaen, V., & De Rongé, Y. (2013). Environmental

management control systems: The role of contextual and strategic
factors. Management accounting research, 24(4), 317-332.

Ramos, M. M. & Hidalgo, F. G. (2003). From Diagnostic to Interactive Style

of Management Control. Management Research News, 26(5), 21-31.

Ryan, R. M. & Deci E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic

Definitions and New Directions. Contemporary Educational
Psychology, 25, 54-67.

Schein, E. H. (1990). Organizational culture (Vol. 45, No. 2, p. 109).

American Psychological Association.

Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business : A Skill Building

Approach 2nd Edition, New York: John Wiley and Son.

Shanks, N. H. (n.d.). Chapter 2, Management and Motivation. Retrieved

November 17, 2013, from Web Site: www.jblearning.com/
catalog/samplefile.aspx?isbn=076373473X
&filename=3473X_CH02_4759.

Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

STIE YKPN.

Simons, R. (1991). Strategic orientation and top management attention to

control systems. Strategic Management Journal, 12(1), 49- 62.

Simons, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control

systems to drive strategic renewal. Management Accounting, 77(1),
Son, W.J., (2015). The empirical study on interrelationship between strategy,
MCS, corporate's performance and role of controller. Journal of the
Korea Convergence Society, 6(5), pp.303-314.

Spekle, R. F. (2001). Explaining Management Control Structure Variety: A

Transaction Cost Economics Perspective. Accounting, Organizations
and Society, 26, 419-

Sripeni, R., (2013). Pengaruh Sistem Pengendalian Manajemen terhadap

Kinerja Manajer pada BPR Eka Dharma Binaraharja Magetan.
Pengaruh Sistem Pengendalian. Ekomaks, 2(1).

Tsamenyi, M., Sahadev, S. and Qiao, Z.S., (2011). The relationship between
business strategy, management control systems and performance:
Evidence from China. Advances in Accounting, 27(1), pp.193-203.

Wessel, K. D. (2004). New product development performance: using

networks to access information.

Zalloco, R., Pullins, E. B., & Mallin, M. L. (2009). A Re-examination of B2B

Sales Performance. Journal of Business & Industrial Marketing, 24(8),
598-610.