ORGANIZATION PROCESS APPROACHES

(STUDI KASUS LARGE GROUP INTERVENTIONS AT AIRBUS ICT

ORGANIZATION)

Oleh:
Kelompok 3
Sauman Dunia S 092114253007
Dian Novita Ningrum 092114253008
Fitri Amelyawati 092114253009

MATA KULIAH ORGANIZATION DEVELOPMENT AND CHANGE

PROGRAM STUDI S2 - PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
SEKOLAH PASCA SARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA
I.RINGKASAN KASUS
Airbus adalah European Aeronautic Defence and Space yang merupakan
perusahaan pembuat pesawat terkemuka di dunia. Fokus pelanggan, commercial
know-how, kepemimpinan teknologi, dan efisiensi manufakturnya mendorong ke
posisi terdepan dalam industri ini. Kasus ini mendeskripsikan peluncuran sebuah
proses transformasi yang telah mengakar dalam fungsi information Communication
Technology (ICT).
Airbus mengalami tantangan perubahan ketika Guus Dekkers bergabung
dengan airbus sebagai Chief Information Officer pada Juni 2008. Organisasi yang
diwarisinya sudah dipecah, diintregasikan, dan dipecah lagi dalam serangkaian
reorganisasi selama tujuh tahun yang lalu. Tidak mengejutkan, jika Dekkers
menghadapi tenaga kerja ICT yang berubah-ubah dan sinis. Disamping itu,
reorganisasi yang belum membuahkan hasil seperti diharapkan oleh manajemen
puncak Airbus dalam kaitannya dengan tujuan waktu, biaya, dan kualitas di
berbagai proyek atau produktivitas yang lebih baik di bidang pemberian layanan.
Pada saat yang sama krisis keuangan dan ekonomi global yang berkelanjutan
bersama persaingan intens di industri manufaktur pesawat menghasilkan tekanan
anggaran yang meningkat, tuntutan bisnis.
Pada tahun pertamanya, Dekkers membentuk sebuah tim eksekutif baru
dengan campuran manajer-manajer internal berpengalaman, para pendatang baru
dari luar Airbus dan yang lain dari luar industri aviasi. Dekkers bekerjasama dengan
tim barunya dan sebuah kelompok inti manajer-manajer menengah untuk
menetapkan visi dan misi baru serta organisasi transnasional yang berhadapan
langsung dengan pelanggan.
Dekkers menyadari membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bahkan
bertahun-tahun untuk memformulasikan dan mengimplementasikan perubahan-
perubahan yang diperlukan. Dekkers meminta kepada Susan Donnan untuk
memandu proses implementasi sebagai agen perubahan internalnya. Dalam
menentukan strategi perubahan, Donnan memilih proses yang dikenal sebagai
Whole System Transformation (WST), sebuah proses yang seperti intervensi
kelompok besar lain, proses ini dirancang untuk membantu para pemimpin
melibatkan sebuah segmen organisasi yang besar, kritis, dan representative.
Proses ini dimulai dengan penyelarasan dan transformasi tim eksekutif, setelah itu
mentransformasikan sebuah masa kritis organisasi, dan menindaklanjuti dengan
upaya-upaya untuk melestarikan tranformasi. Donnan juga membuat kontrak
dengan Sullivan untuk memberikan dukungan konsultasi eksternal. Tahapan
intervensi perubahan yang dusulkan oleh Donnan dan Sullivan adalah sebagai
berikut :

N Fase Perubahan Keterangan

o
1. Menginsiasi perubahan di ICT
a. Membuat kontrak dengan  Manajemen puncak mengumumkan
Tim Kepemimpinan perubahan dan memfasilitasinya
melalui komunikasi efektif.
 Dimulai dengan memastikan
komitmen para eksekutif selangkah
semi selangkah sambil menggambar
seluruh perjalanan perubahan.
 Mentransformasikan tim eksekutif
menjadi sebuah kelompok dengan
“satu otak, satu hati”
b. Mentransformasikan Tim  Dimulai dengan ritrit kepemimpinan
Kepemimpinan untuk tim eksekutif pada November
2009 yang difasilitasi bersama oleh
Donnan dan Sullivan.
 Hasil yang disepakati adalah :
- Dengan menggunakan umpan balik
dalam laporan data, partisipan
mengekplorasi isu-isu kepercayaan
di dalam tim dan berusaha
mmeperbaiki hubungan dengan
 Dekkers dan dengan sesama
partisipan.
- Tim eksekutif memvisualisasikan dan
mendeskripsikan bagaimana ICT
nanti ketika visi, misi, dan strateginya
sudah dicapai sepenuhnya.
- Menyelenggarakan summit
(konferensi tingkat tinggi/pertemuan
puncak)
Mentransformasikan massa Mendesign acara summit. Akan
kritis anggota ICT membawa para peserta melalui sebuah
proses yang mirip dengan roller coaster.
Mengimplementasikan dan  Hasil dari summit dikomunikasikan
mempertahankan perubahan dengan seluruh organisasi, dan juga
tindakan-tindakan summit
ditraslasikan menjadi proyek-proyek
dan tujuan pribadi.
 Setiap bulan Donnan bertemu dengan
jaringan transformasi untuk berbagi
wawasan dan praktik terbaik.
 Dalam 12 bulan kedepan,
transformasi ICT masiih menjadi
prioritas tim
2. Mempertahankan momentum ICT bersama para pelanggannya
perubahan menerima lima penghargaan 2012 Award
for Excellence.
II. PERTANYAAN DAN PEMBAHASAN KASUS
1. Apa analisis dan evaluasi Anda terhadap desain intervensi ini? Apa teori
dan model intervensi kelompok besar yang diterapkan dalam kasus ini?
Apakah Anda percaya bahwa intervensi membuat perbedaan dalam
organisasi ini?
Guus Dekkers menjabat CIO Airbus pada Juni 2008, dimana organisasi
tersebut (ICT) telah melalui berbagai restrukturiasasi selama 7 tahun. Sehingga
dia menghadapi anggota ICT yang sudah lelah dan sinis terhadap perubahan.
Sedangkan Dekkers paham bahwa ia harus melakukan suatu perubahan
berskala besar pada ICT. Kemudian Susan Donnan dan Roland Sullivan
bergabung pada tahun 2009 untuk merencanakan perubahan berupa “Whole
System Transformation”. Sebuah Large Group intervention yang
dikembangkan Sullivan, yang bertujuan untuk membantu pimpinan menghadapi
sebuah bagian representative dari organisasi yang besar dan kritikal. Metode ini
menggabungkan praktek terbaik dalam penelitian aksi, grup kecil dinamis, dan
grup besar dinamis.
Digambarkan perubahan berupa large group intervention yang
diimplementasikan di ICT telah membuat ICT menerima lima buah penghargaan
Awards for Excellence pada tahun 2012, tiga diantaranya kategori “Drive
Improvement and Innovation” dan satu “Top Award of the Year”. ICT juga
berhasil mencatatkan 25% pertumbukan volume dengan mempertahankan
anggaran yang sama. Hal ini membuktikan intervensi large group yang dimulai
tahun 2009 – 2010 kami anggap telah berhasil. Seperti yang dijelaskan diatas
model large group intervention yang digunakan adalah teori gabungan antara
open system, open space, serta positive method. Dan juga kami melihat
terdapat intervensi relasi intergroup.
Bagaimana Susan dan Roland membangun komitmen dari para eksekutif
yang kemudian membentuk tim – tim kecil antara lain tim event, tim logistic, tim
implementasi, tim konsultasi, serta tim kepemimpinan yang terdiri dari tim inti dan
tim eksekutif. Kami melihat hal ini salah satu bentuk mircrocosm group.
Dengan komitmen para eksekutif yang kemudian ditularkan kepada massa
 kritikal yang teridentifikasi, proses perkembangan intervensi ini sangat bagus
didesain oleh tim – tim kecil ini, pada suatu summit meetings, yang mengundang
seluruh massa kritikal yang tersebar di seluruh cabang airbus ICT di dunia,
dengan tujuan mereka menjadi agen perubahan, yang dapat menyebarkan
Gerakan perubahan di tempat mereka masing – masing.
Kami percaya proses intervensi pada kasus ini telah memberikan
perubahan yang nyata kepada Airbus ICT tersebut. Bagaimana pada tahun –
tahun setelahnya, proses perubahan tetap dijalankan, dengan tema yang
berbeda-beda, dengan menjadikan ICT menjadi organisasi yang terus belajar,
berkembang menjalankan perubahan dalam mengikuti industry yang sangat
dinamis.

Jika analisis Anda positif, menurut Anda apa fitur intervensi penting yang
membawa kesuksesan?
Fitur yang paling penting membawa kesuksesan adalah :
a. Pentingnya kepemimpinan yang selaras.
b. Peran penting tim desain acara.
c. Pekerjaan nyata transformasi terjadi antara intervensi kelompok besar.
d. Indikator keberhasilan Lead & Lag (Sebab & Akibat)
e. Mengubah cara organisasi menghadapi perubahan.

2. Apa pendapat Anda tentang agenda dan alur KTT? Apakah menurut Anda
kegiatan yang tepat direncanakan dan dilaksanakan dengan
mempertimbangkan tujuan intervensi?
Menurut kami tim desain pertemuan summit telah melakukan desain
pertemuan large group intervention yang bagus. Mereka menggabungkan
metode open sistem, serta positive dalam pertemuan tersebut. Jadwal yang
diberikan juga cukup detail. Pada awal pertemuan bagaimana dijelaskan seluruh
peserta dapat mengidentifikasi mereka sendiri, mereka sebagai group pada
organisasi tersebut, serta secara jujur mengidentifikasi nilai positif dan negative
dari sudut pandang mereka. Hal ini tidak dapat direncanakan, namun komitmen
dari tim eksekutif membuat seluruh rencana dapat berjalan cukup bagus.
Bagaimana masukan serta identifikasi nilai – nilai yang diberikan telah dapat
membantu tim perubahan dalam mencari sumber – sumber masalah, serta
kekuatan masing – masing dalam organisasi. Kemudian penjabaran visi oleh tim
eksekutif kepada seluruh peserta summit paham terhadap sasaran yang akan
diraih. Pada hari kedua proses umpan balik yang diberikan terhadap data yang
terkumpul pada hari pertama, membuat keadaan lebih baik lagi. Seluruh peserta
dapat fokus kepada nilai serta kekuatan positif mereka, serta unit kerja mereka
pada ICT, sehingga mereka dapat mengembangkan lagi, meningkatkan
koordinasi cross functional antar unit kerja sehingga proses kerja dapat lebih
efektif dan efisien. Selepas pertemuan summit tersebut diperlihatkan bagaimana
seluruh peserta pertemuan tesebut menjadi agen perubahan di unit kerja mereka
masing – masing. Kinerja dapat meningkat baik pada masing – masing unit kerja
maupun kinerja antar unit. Tingkat komunikasi jadi lebih efektif dan efisien dalam
organisasi. Mengikuti kesuksesan pertemuan summit tersebut dibuktikan proses
– proses menjadi nilai yang tetap dalam organisasi yaitu:
a. Menyelaraskan dan mentransformasikan tim eksekutif
b. Mengakses dan merencanakan siklus perubahan berikutnya
c. Menyelaraskan dan mentransformasikan massa kritis anggota organisasi
d. Mengimplementasikan serta mempertahankan perubahan menjadi
terinstutisionalisasi dan sejak itu berlangsung tiap tahun
e. Sepulang dari summit, 300 partisipan menjadi duta perubahan di perusahaan
yang memiliki tugas untuk mengimplementasikan dan mempertahankan
perubahan.
Adapun hasil dari KTT adalah 300 peserta kembali ke kantor mereka dan
bertindak sebagai duta perubahan. Selama bulan-bulan setelah KTT 2011-2012
ICT menghadapi tantangan bisnis yang sulit dengan menggunakan pendekatan
kolaboratif yang disepakati oleh kebanyakan orang. Hasilnya lima Penghargaan
2012 untuk Keunggulan, tiga di antaranya dalam kategori "Mendorong
Peningkatan dan Inovasi" dan salah satunya memenangkan Penghargaan
Teratas Tahun Ini. CT telah membuat peningkatan terbesar dalam keterlibatan
karyawan di perusahaan selama periode tiga tahun yang diukur dengan Gallup
Q12. Melalui peningkatan produktivitas, ICT juga berhasil menangani
pertumbuhan volume sebesar 25% dengan tetap menjaga anggaran tetap pada
periode yang sama.