STRATEGI PENINGKATAN KINERJA

TUGAS AKHIR
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN MELALUI

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PADA
PERUM BULOG SUB-DIVRE MEDAN
OLEH:
APRIANI S DAMANIK
162103047
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan

Pendidikan pada Program Diploma III
PROGRAM STUDI DIPLOMA III KESEKRETARIATAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2020
Universitas Sumatera Utara

i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur Kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang
memberikan kesahatan dan kesempatan, penulis dapat menyelesaikan tuhas akhir
ini tepat pada waktunya dengan judul “Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan
Melalui Pelatihan Dan Pengembangan Di Perum Bulog Sub-Divre Medan ’’
Tugas Akhir ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat persyaratan
untuk menyelesaikan Program Diploma DIII Kesekretariatan di Fakultas Ekonomi
Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Selama mengikuti pendidikan DIII
Kesekretariatan sampai dengan proses penyelesaian Tugas Akhir, berbagai pihak
telah memberikan fasilitas, membantu, membina dan membimbing penulis untuk
itu khususnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ramli, SE.MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dra.Marhayanie,M.Si, selaku Ketua Program Studi DIII Kesekretariatan
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Inneke Qamariah, SE, M.Si, selaku Sekretaris Program Studi DIII
Kesekretariatan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dr. Beby K.F Sembiring SE,MM selaku Dosen Pembimbing Tugas Akhir
yang telah banyak meluangkan waktu dan tenaga untuk membimbing penulis
selama penyusunan tugas akhir ini.
5. Bapak Drs. Bongsu Hutagalung, M.Si selaku Dosen Penguji tugas akhir yang
telah meluangkan waktunya.
i
6. Seluruh Karyawan Perum Bulog Sub-Divre Medan yang telah banyak
memberikan informasi dan bimbingannya bagi Penulis dalam Penyusunan
Tugas Akhir ini.
7. Teristimewa kepada kedua Orangtua penulis tercinta J.Damanik dan R.br
Sitepu yang selalu mendoakan penulis dan telah mencukupi kebutuhan penulis
selama ini serta memberikan kasih sayang yang berlimpah sampai saat ini,
serta saudara laki-laki penulis Antoni Damanik, Jan Damanik, Jekson
Damanik,dan Kakak Ipar penulis,serta keponakan-keponakan lucu penulis
Duita dan Ningsi yang menjadi penyemangat hidup penulis dan selalu
berbaik hati kepada penulis dan selalu mendukung penulis sampai saat ini.
8. Kepada saudara sepupu penulis Haslan Damanik dan Kakak Ipar Meilin Purba
yang selalu menjadi inspirasi penulis serta berbaik hati memberikan tempat
tinggal, Fasilitas dan keperluan penulis selama penulis di Medan. Untuk yang
tersayang keponakan penulis Jeremy Damanik, Jordy Damanik, Jeva
Damanik, Duko Purba dan Bunda Duko yang selalu mengibur penulis selama
di Medan .
9. Buat Tamiria, Safitri, Frinnay,Afrida, Grace, Ruth, dan buat teman-teman di
Program Studi DIII Kesekretariatan Stambuk 2016.
Medan,30 Ja nuari 2020
Apriani Surianta Damanik

Nim:162103047
ii
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ........................................................................... i
DAFTAR ISI .......................................................................................... iii
DAFTAR TABEL.................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR ............................................................................. vi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ............................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah .......................................................... 5
1.3. Tujuan Penelitian ........................................................... 5
1.4. Manfaat Penelitian ......................................................... 5
1.5. Jadwal Kegiatan ............................................................. 6
1.6. Sistematika Penulisan..................................................... 6
BAB II PROFIL PERUM BULOG SUB-DIVRE MEDAN ............ 8

2.1. Sejarah Singkat dan Profil Perum Bulog Sub-Divre ...... 8
2.2. Fungsi, Visi dan Misi ...................................................... 10
2.3. Struktur Organisasi.......................................................... 11
2.4. Job Description ............................................................... 12
2.5. Rencana Kegiatan........................................................... 17
2.6. Kinerja Usaha Terkini ..................................................... 18
BAB III PEMBAHASAN .................................................................... 19

3.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia ........................... 19
3.1.1. Pengertian Pengembangan Sumber
Daya Manusia........................................................ 19
3.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ......... 21
3.1.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .......... 23
3.2. Kinerja ............................................................................. 27
3.2.1. Pengertian Kinerja ................................................. 27
3.2.2. Manajemen Kinerja ............................................... 28
3.2.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ......... 30
3.2.4. Faktor-Faktor Yang Dipengaruhi Kinerja ............. 35
3.2.5. Penilaian Kinerja ................................................... 37
3.3. Pelatihan Dan Pengembangan ........................................ 38
3.3.1. Pengertian Pelatihan .............................................. 38
3.3.2. Tujuan Pelatihan.................................................... 40
3.3.3. Manfaat Pelatihan.................................................. 45
3.3.4. Menentukan Lokasi Pelatihan ............................... 47
3.3.5. Teknik Pelatihan.................................................... 50
3.3.6. Hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Pelatihan .... 52
3.3.7. Langkah Merancang Pelatihan .............................. 55
3.4. Pengembangan ................................................................ 56
iii
3.4.1. Pengertian Pengembangan ................................... 56
3.4.2. Tujuan Pengembangan Pembinaan Karyawan ...... 57
3.4.3. Program Pengembangan Karyawan ...................... 61
3.4.4. Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan
Pengembangan ..................................................... 63
3.4.5. Metode Pengembangan ......................................... 66
3.4.6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan
Sumber Daya Manusia ........................................... 68
3.5. Penerapan Pelatihan Dan Pengembangan Di Perum Bulog
Sub-Divre Medan ............................................................ 71
3.6. Metode Penelitian............................................................ 72
3.6.1 Karakteristik penelitian.. ........................................ 73
3.6.2 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui
Pelatihan Dan Pengembangan Pada Perum
Bulog Sub-Divre Medan. ....................................... 74
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN............................................... 82

4.1. Kesimpulan .................................................................... 82
4.2. Saran............................................................................... 83
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 84

LAMPIRAN ........................................................................................... 85
iv
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1. Jadwal Kegiatan ............................................................................... 6

3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................... 73
3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ..................................... 74
3.3. Strategi Peningkatan Karyawan Melalui Pelatihan .......................... 75
3.4. Strategi Peningkatan Karyawan Melalui Pengembangan ................ 76
3.5. Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan .......................................... 76
3.6. Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan ............ 77
3.7. Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pengembangan... 78
3.8. Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan ........................................ 80
v
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.2. Struktur Organisasi Perum Bulog Sub-Divre Medan ...................... 13
vi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Gambar Judul Halaman
1. Surat riset ......................................................................................... 83

2. Kuisioner .......................................................................................... 84
vii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan
produktivitas karyawan. Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan
program yang diarahkan selalu berdaya guna untuk mencapai tujuan perusahaan.
Salah satu caranya adalah meningkatkan kinerja karyawan. untuk itu perusahaan
tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja yang meningkatkan produk
dan layanan berkualitas dan karyawan merupakan aset perusahaan dalam
memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik
dan mampu bersaing dan Begitu juga sebaliknya peran karyawan juga sangat
penting dalam menjaga nama baik perusahaan
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas
yang disajikan.
Strategi peningkatan kerja karyawan adalah cara perusahaan untuk
menigkatkan kinerja karyawan, agar tujuan perusahaan dapat tercapai, agar
strategi peningkatan kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan tersebut
perlu mengetahui sasaran kinerja.
Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting dalam suatu
organisasi dimana orang-orang atau karyawan tersebut memberikan tenaga,
bakat, kreativitas, dan usaha mereka kepada organisasi. Oleh karena itu, sumber
1
2
daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan dalam suatu
organisasi karena sumber daya manusia memberikan kontribusi terbesar
dibandingkan dengan faktor-faktor yang lain.
Menurut Dessler (2015:4) sumber daya manusia adalah proses untuk
memperoleh, melatih, menilai, dan mengopensasi karyawan, dan untuk mengurus
relasi tenaga kerja mereka, kesehatan dan keselamatan mereka serta hal – hal
yang berhubungan dengan keadilan .
Untuk mendapatkan tenaga kerja atau karyawan yang cakap, maka bagian
SDM dalam suatu perusahaan harus mengadakan penarikan tenaga kerja atau
karyawan secara selektif agar sesuai dengan job description dan job
specification. Pimpinan perusahaan mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan
pekerjaannya dengan efektif. sumber daya manusia dapat tetap bertahan karena
memiliki kompetensi manajerial, yaitu kemampuan untuk merumuskan visi dan
strategi perusahaan serta kemampuan untuk memperoleh dan mengarahkan
sumber daya-sumber daya lain dalam rangka mewujudkan visi dan menerapkan
strategi perusahaan. Pimpinan perusahaan juga harus dapat membina,
mengkoordinasi dan mengarahkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan.Hal
ini sangat diperlukan karena tidak semua karyawan baru secara langsung dapat
sesuai dengan kebutuhan.Mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan
pekerjaannya dengan efektif. Untuk meningkatkan kinerja para karyawan,
pimpinan perlu mengadakan latihan dan pengembangan karyawan karena itu juga
merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang
dihadapi oleh banyak perusahaan karena sumber daya manusia yang diperlukan

3
saat ini adalah sumber daya manusia yang sanggup menguasai teknologi dengan
cepat, adaptif dan responsif terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.
Pelatihan merupakan sarana ampuh mengatasi bisnis masa depan yang penuh
dengan tantangan dan mengalami perubahan yang sedemikian cepat yang
dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Pelatihan lebih
berorientasi pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang
spesifik dengan melaksanakan pelatihan yang paling dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja organisasi yang akan menghasilkan hasil-hasil yang nyata
dengan lebih cepat untuk meningkatkan kinerja para karyawan, pimpinan perlu
mengadakan latihan dan pengembangan karyawan karena itu juga merupakan
suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh
banyak perusahaan.
Pelatihan dan pengembangan adalah serangkaian aktivitas atau kegiatan yang
sudah dirancang oleh organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian,
keterampilan, dan kemampuan karyawan. pelatihan dan pengembangan biasanya
dilakukan untuk karyawan baru dan karyawan lama, bertujuan untuk
mengembangkan upaya peningkatan prestasi manajemen pada saat sekarang
maupun di masa yang akan datang dengan memeberikan pengetahuan, merubah
sikap, atau meningkatkan keterampilan dan kualitas sumber daya manusia.
perbedaan pelatihan dan pengembangan,. pelatihan adalah proses peningkatan
kemampuan spesifik karyawan untuk membantu mencapai tujuan organiasasi
sedangkan pengembangan adalah usaha-uasaha untuk meningkatkan kemampuan
karyawan untuk menghadapai berbagai penungasan di dunia kerja kedepanya

4
untuk itu pelatihan dan pengembangan menjadi poin penting dalam sebuah
perusahaan ataupun sebuah organisasi
Menurut Sinambela (2018:167) Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat
membantu para pegawai dalam mengembangakan berbagai keterampilan tertentu
yang memungkinkanya untuk berhasil pada pekerjaanya saat ini dan
mengembangkan pekerjaanya di masa mendatang.
Perusahaan Umum Badan Urusan Logistik atau disingkat Perum Bulog
adalah perusahaan umum milik Negara yang bergerak di bidang logistik pangan.
Ruang lingkup bisnis perusahaan meliputi usaha logistik/ pergudangan, survei dan
pemberantasan hama, penyediaan karung plastik, usaha angkutan, perdagangan
komoditi pangan dan usaha eceran. Sebagai perusahaan yang tetap mengemban
tugas publik dari pemerintahan, Bulog tetap melakukan kegiatan menjaga harga
dasar pembelian untuk gabah, stabilisasi harga khususnya harga pokok,
menyalurkan beras.
Selain itu perum Bulog juga melakukan kegiatan pelatihan dan pegembagan
untuk karyawan baru dan lama untuk pemberian motivasi kerja kepada karyawan,
apabila ada peningkatan kerja maka karyawan diberi tugas untuk mengikuti diklat
dan apabila setelah mengikuti diklat karyawan ada peningkatan kinerja maka
karyawan akan diberikan promosi.
Pelatihan dan pengembangan di Perum Bulog salah satunya berupa diklat
yang mempunyai manfaat karier jangka panjang yang akan membantu karyawan
untuk tanggung jawab lebih besar di waktu yang akan datang, Program-
program pelatihan dan pengembangan tidak hanya penting untuk karyawan saja

5
tetapi juga untuk organisasi dan hubungan dalam kelompok kerja. Adapun
pelatihan dan pegembangan dilakukan metode latihan (training) dan pendidikan
(education), selain itu perusahaan juga melakukan program pelatihan dan
pengembangan lain, yaitu: metode on the job training yang meliputi pembekalan
(coaching), rotasi jabatan (job rotation), penugasan sementara (job instruction
training), magang (apprenticeship training) dan off the job training.
Sehubungan dengan hal diatas penulis tertarik melakukan penelitian dengan
memilih judul “Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan
Dan Pengembangan Di Perum Bulog Sub-Divre Medan”
1.2 Rumusan Masalah
Bagaimana strategi Perum Bulog Sub-Divre Medan dalam melakukan
pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja karyawan ?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penulis dalam melakukan penelitian ini adalah:
Untuk mengetahui strategi Perum Bulog Sub-Divre Medan dalam melakukan
pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
1.4 Manfaat penelitian
Adapun manfaat yang di peroleh dari penulisan ini adalah:
1. Bagi penulis:
a. Dapat menambah wawasan penulis serta pengalaman tentang dunia
pelatihan dan pengembangan karyawan dalam dunia pekerjaan
kedepanya.
b. Untuk meningkatkan pemahaman penulis dalam upaya peningkatan

6
kinerja karyawan khususnya melalui pelatihan dan pengembangan.
2. Bagi perusahaan
Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan
dalam upaya peningkatan kinerja karyawan melalui pelatihan dan
pengembangan.
1.5 Jadwal Kegiatan
Dalam rangka menyusun tugas akhir ini penulis telah melakukan
survey/observasi pada Perum Bulog Sub-Divre Medan yang dimulai pada tanggal
9 Agustus 2019 sampai 31 September 2019.Adapun Kegiatan Penulis dapat
dilihat dari tabel 1.1 berikut ini
Tabel 1.1
Jadwal Kegitan
Agustus September
No Kegiatan Minggu Ke- Minggu Ke-
I III I II
1 Persiapan
2 Pengumpulan Data
3 Penulisan
Sumber: Penulis (2019)
1.6 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika penulisan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah:
BAB 1 : PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang, perumusan masalah, tujuan dan manfaat
penilitian, jadwal kegiatan dan sistematika penulisan.

7
BAB II : PROFIL PERUSAHAAN/INSTANSI
Bab ini membahas sejarah ringkas, struktur organisasi, job description,
jaringan usaha atau kegiatan, kinerja usaha terkini, dan rencana kegiatan pada
Perum Bulog Sub-Divre Medan
BAB III : PEMBAHASAN
Bab ini Menjelaskan tentang Pengembangan sumber daya manusia, Strategi
sumber daya manusia, Kinerja Karyawan, Tujuan Pelatihan dan
Pengembangan, Jenis-jenis pelatihan dan pengembangan, Teknik-teknik
pelatihan dan Pengembangan, Strategi Peningkatan kinerja karyawan di Perum
Bulog Sub-Divre Medan , Evaluasi yang dilakukan Perum Bulog Sub-Divre
Medan dan Kendala-kendala yang dihadapi Perum Bulog Sub-Divre Medan.
BAB IV : KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan kesimpulan dan saran mengenai pelatihan dan
pengembangan di Perum Bulog Sub-Divre Medan serta daftar pustaka yang
mencantumkan semua referensi yang digunakan penulis selama proses
penyelesaian Tugas Akhir ini.

BAB II
PROFIL PERUM BULOG SUB-DIVRE MEDAN
2.1 Sejarah Perum Bulog Sub-Divre Medan
Bulog adalah perusahaan umum milik Negara yang bergerak di bidang
logistik pangan. Ruang lingkup bisnis perusahaan meliputi usaha logistik/
pergudangan, survei dan pemberantasan hama, penyediaan karung plastik, usaha
angkutan, perdagangan komoditi pangan dan usaha eceran. Sebagai perusahaan
yang tetap mengemban tugas publik dari pemerintahan, Bulog tetap melakukan
kegiatan menjaga harga dasar pembelian untuk gabah, stabilisasi harga khususnya
harga pokok, menyalurkan beras untuk orang miskin (Raskin) dan pengelolaan
stock pangan. Perjalanan Perum Bulog dimulai pada saat dibentuknya BULOG
pada tanggal 10 Mei 1967 berdasarkan Keputusan Presidium Kabinet
No.114/U/Kep/5/1967, dengan tujuan pokok untuk mengamankan penyediaan
pangan dalam rangka menegakkan eksistensi pemerintahan baru.
Selanjutnya direvisi melalui Keppres No. 39 tahun 1969 tanggal 21 Januari
1969 dengan tugas pokok melakukan stabilisasi harga beras, dan kemudian
direvisi kembali melalui Keppres No. 39 Tahun 1987, yang dimaksudkan untuk
menyongsong tugas BULOG dalam rangka mendukung pembangunan komoditas
pangan yang multi komoditas. Perubahan berikutnya dilakukan melalui Keppres
No. 103 tahun 1993 yang memperluas tanggung jawab Bulog mencakup
koordinasi pembangunan pangan dan meningkatkan mutu gizi pangan, yaitu
ketika kepala Bulog dirangkap oleh Mentri Negara Urusan Pangan.
8
9
Pada tahun 1995, keluar Keppres No.50, untuk menyempurnakan struktur
organisasi Bulog yang pada dasarnya bertujuan untuk lebih mempertajam tugas
pokok, fungsi, serta peran Bulog.Oleh karena itu, tanggung jawab Bulog lebih
difokuskan pada peningkatan stabilitas dan pengelolaan persediaan bahan pokok
dan pangan.Tugas pokok Bulog sesuai Keppres tersebut adalah mengandalkan
harga dan mengelola persediaan beras, gula, gandum, terigu, kedelai, pakan dan
bahan pangan lainnya, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dalam rangka menjaga kestabilan harga pangan bagi produsen dan
konsumen serta memenuhi kebutuhan pangan berdasarkan kebijakan umum
pemerintah. Namun tugas tersebut berubah dengan keluarnya Keppres No. 45
tahun 1997, dimana komoditas yang Dikelola BULOG dikurangi dan tinggal
beras dan gula. Kemudian memulai Keppres No. 19 tahun 1998 tanggal 21 januari
1998, pemerintah mengembalikan tugas Bulog seperti Keppres No. 39 tahun
1968. Selanjutnya melalui Keppres No. 19 tahun 1998, ruang lingkup komoditas
yang ditangani Bulog kembali dipersempit seiring dengan kesepakatan yang
diambil oleh pemerintah.
Dalam Keppres tersebut, tugas pokok Bulog dibatasi hanya untuk
menangani komoditas beras. Sedangkan komoditas lain yang dikelola selama ini
dilepaskan ke mekanisme pasar. Arah perintah mendorong Bulog menuju suatu
bentuk badan usaha mulai terlihat dengan terbitnya Keppres No. 29 tahun 2000,
dimana didalamnya tersirat Bulog sebagai organisasi transisi (tahun 2003) menuju
organisasi yang bergerak dibidang jasa logistik disamping masih menangani tugas
tradisionalnya. Pada Keppres No. 29 tahun 2000 tersebut, tugas pokok BULOG

10
adalah melaksanakan tugas pemerintahan dibidang manajemen logistik melalui
pengelolaan persediaan, distribusi dan pengendalian harga beras
(mempertahankan harga pembelian pemerintah), serta usaha logistik sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Arah perubahan tesebut semakin kuat dengan keluarnya Keppres No 166
tahun 2000, yang selanjutnya diubah menjadi Keppres No. 103/2000. Kemudian
diubah lagi dengan Keppres No. 03 tahun 2002 tanggal 7 Januari 2002 dimana
tugas pokok Bulog masih sama dengan ketentuan dalam Keppers No 29 tahun
2000, tetapi dengan nomenklatur yang berbeda dan memberi waktu masa transisi
sampai dengan tahun 2003. Akhirnya dengan dikeluarkannya Peraturan
Pemerintah RI no. 7 tahun 2003 Bulog resmi beralih status menjadi Perusahaan
Umum (Perum) Bulog.
2.2 Visi Dan Misi
Visi Perum Bulog Sub-Divre Medan
“Menjadi Perusahaan pangan yang unggul dan terpercaya dalam mendukung
terwujudnya kedaulatan pangan.”
Misi Perum Bulog Sub-Divre Medan
1. Menjalankan usaha logistik pangan pokok dengan mengutamakan layanan
kepada masyarakat;
2. Melaksanakan praktik manajemen unggul dengan dukungan sumber daya
manusia yang profesional, teknologi yang terdepan dan sistem yang
terintegarasi;

11
3. Menerapkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik serta senantiasa
melakukan perbaikan yang berkelanjutan;
4. Menjamin ketersediaan, keterjangkauan, dan stabilitas komoditas pangan
pokok.
2.3 Struktur Organisasi
Sumber : www.perumbulogdivresumut.com (2019)
Gambar 2.2
Struktur Organisasi Perum Bulog Divre Sumut

12
2.4 Job Description
Adapun job description dari masing- masing bagian diatas adalah sebagai
berikut :
1. Direktorat Pelayanan
a. Merancanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan
kegiatan pengadaan dalam negeri dan luar negeri.
b. Merancenakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan
persedian dan perawatan.
c. Merencakan, mengarahkan, mengkordinasikandan mengendalikan
kegiatan penyaluran.
d. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
analisa harga dan pasar.
2. Direktorat Perencanaan dan Pemembangan Usaha
a. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
kegiatan perencanaan dan pengembangan usaha dibidang industry
pemberasan dan industry non pemberasan.
b. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
kegiatan perencanaan dan pembangunan usaha dibidang pembelian dan
pemberasan pangan dan non pangan.
c. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan, dan mengendalikan,
kegiatan perencanaan dan pengembangan dibidang usaha jasa.

13
d. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
penyusunan perencanaan strategi perusahaan serta penelitian dan
pengembangan.
3. Direktorat Keuangan
a. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan, dan mengendalikan
kegiatan anggaran.
kegiatan perbendaharaan.
c. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
kegiatan akuntansi.
d. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan, dan mengendalikan
kegiatan investasi.
4. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum
a. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan dan mengendalikan
kegiatan sumber daya manusia.
kegiatan organisasi dan talaksana.
c. Merencanakan, mengarahkan, mengkordinasikan, dan mengendalikan
kegiatan umum.
5. Sekretaris Perusahaan
Sekretaris perusahaan adalah unit pembantu Direksi dalam melaksanakan
kegiatan dibidang tata usaha

14
A. Bagian tata usaha terdiri dari :
a. Subbagian Surat dan Ekpedisi
Merencanakan, mengkordinasikan, memonitor, mengevaluasi dan
melakukan kegiatan urusan pengagendaan, pendistribusian,
pengedaan surat dan dokumen serta menyimpan penggunaan arsip
dan dokumen serta penerimaan dan pengiriman surat/ dokumen/
berita dan pemeliharaan dokumen perusahaan yang berkaitan
dengan perikatan pihak luar.
b. Subbagian penyusunan Laporan
Merencanakan, mengkordinasikan, memonitor mengevaluasi dan
melakukan kegiatan penyiapan bahan laporan perusahaan, anatara
lain berupa rapat kerja dengan DPR, bahan pidato/
sambutan/ceramah serta laporan lainnya yang berkaitan dengan
perusahaan.
c. Subbagian Perjalanan Dinas
Merencanakan, melakukan dan mengkordinasikan kegiatan
adeministrasi perjalanan dinas Direksi dan Pegawai dan
pelayanan dinas lainnya.
B. Bagian Sekretaris Direksi terdiri dari:
a. Subbagian TU Dirut
melakukan pengaturan jadwal/ acara, administrasi surat menyurat/
perkantoran, keuangan dan logistik.

15
b. Subbagian Pelayanan Direksi
melakukan pengkordinasian sekretaris direktur dalam hal
penyusunan agenda rapat-rapatdireksi dan perjalanan dinas direksi.
c. Subbagian Protokol
Merencanakan, mengkordinasikan, dan melakukan kegiatan
keprotokolan perusahaan meliputi pengaturan penjemputan dan
pengantaran direksi serta pelayanan tamu Direksi.
6. Satuan Pengawasan Intern
a. Melaksanakan penarikan intern bidang pelayanan public, perencanaan dan
pengembangan usaha, keuangan, SDM, dan umum kesekretariatan,
pendidikan dan pelatihan , penelitian dan pengembangan serta teknologi dan
informasi.
b. Merencanakan, mengkordinasikan, memonitor, mengevakuasi dan
melakukan kegiatan penatausahaan, pelayanan administrasi dan keuangan
serta dokumentasi SPI.
c. Merencanakan, mengkordinasikan, mengendalikan, mengevaluasi dan
melaksanakan kegiatan penarikan dibidang pelayan public, perencanaan dan
pengembangan usaha, serta administrasi dan keuangan.
7. Pusat Pendidikan dan Pelatihan
a. Merencanakan, mengkordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
penyusunana dan pengembangan program serta penyelenggaraan pendidikan
dan peliharaan.

16
b. Merencankan, mengkordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
pengelolaan sarana dan kerjasama Pendidikan dan pelatihan.
c. Merencanakan, mengkordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
informasi dan perpustakaan pendidikan dan pelatihan.
d. Merencanakan, mengkordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
pelayanan teknis administrasi serta keuangan semua satuan organisasi
dilingkungan pusdiklat.
8. Administrasi dan Keuangan
a. Merencanakan dan mengkordinasikan kegiatan pengelolaan
administrasi sumber daya manusia, urusan hokum dan klaim.
b. Merencankan dan mengkordionasikan kegiatan pengelolaan surat
menyurat, arsip, expedisi, hubungan masyarakat, kerumah tanggan dan
pengelolaan pengadaan, pemeliharaan perlengkapan sarana kantor,
rumah dinas jabatan, mess, pergudangan, inventaris dan penghapusan.
c. Merencakan dan mengkordinasikan kegiatan administrasi
pembukuuan, neraca, laporan pertanggung jawaban keuangan dan
hubungan rekening antar kantor.
d. Merencanakan dan mengkordinasikankegiatan pengelolaan anggaran
adminostrasi pembiayaan dan verifikasi.
2.5 Rencana Usaha Kegiatan
Perum BULOG melaksanakan penugasan pemerintah untuk
menyelenggarakan usaha logistic pangan took dalam kegiatan pelayanan public

17
atau Public Service Obligation (PSO) Berdasarkan inpres nomor 3 tahun 2012
tentang kebijakan pengadaan beras dan penyaluran beras oleh pemerintah.
BULOG juga melaksanakan usaha-usaha lain berupa kegiatan pengembangan
usaha Berdasarkan cakupan kegiatannya pengembangan usaha dibagi menjadi 3
yaitu: Industri, Perdagangan dan Jasa. Jaringan Usaha Kegiatan Perum BULOG
seperti:
1. Pemerintah Provinsi
2. Pemerintah Kota/ kabupaten
3. Bank Rakyat Indonesia (BRI)
4. Bank Bukopin
5. PT. Telkom
2.6 Kinerja Usaha Terkini
Kegiatan usaha terkini perum Bulog adalah:
1. Publik Service Obligation (PSO).
Penyaluran beras berdasarkan perintah logistik ( prinlog).
a. Beras untuk Bina Tuna Warga (BTW) atau Lembaga Pemasyarakatan.
b. Beras untuk TNI / POLRI ( Pendidikan, dll).
c. Beras Transmigrasi.
Penyaluran beras NonPrinlog.
a. Melaksanakan operasi pasar beras ketika diperlukan.
b. Mendistribusikan beras kepada masyarakat miskin (raskin) atas surat
permintaan alokasi (SPA) dari pemerintah.

18
2. Komersial
a. Perdagangan komoditi bahan pokok (beras, gula pasir,
minyak, goring, mentega, dan lain-lainnya) melalui Bulog Mart.
b. Perdagangan komoditi palawija ( beras, gula pasir, jgung, kopi, cabai
merah bila diperlukan) melalui bidang komersil Perum Bulog.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia
3.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Secara umum peran sumber daya manusia sangat penting dalam kompetensi
jangka pendek maupun jangka panjang dalam agenda bisnis, suatu organisasi
harus memiliki nilai lebih dibandingkan dengan organisasi lainya. Karyawan
dalam suatu organisasi sebagai sumber daya manusia, dan sebagai hasil proses
seleksi harus dikembangkan agar kemampuan mereka dapat mengikuti
perkembangan organisasi.
Di dalam suatu organisasi, unit atau bagian yang mempunyai tugas untuk
pengembangan tenaga ini biasanya unit pendidikan dan pelatihan karyawan.
Pengembangan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai upaya
mempersiapkan karyawan (sumber daya manusia) agar dapat bergerak dan
berperan dalam organisasi sesuai dengan pertumbuhan, perkembangan dan
perubahan suatu organisasi. Oleh sebab itu, kegiatan pengembangan karyawan
dirancang untuk memperoleh karyawan-karyawan yang mampu berprestasi dan
fleksibel untuk suatu organisasi atau instansi dalam geraknya di masa depan.
Perusahaan yang berhasil adalah mereka yang mampu melihat sumber daya
manusia sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan bisnis,
pengembangan sumber daya manusia merupakan proses peningkatan pengetahuan
dan keterampilan melalui pendidikan dan pelatihan.
19
20
Pada tahap ini, terdapat beberapa kegiatan penting sebagai dasar untuk
mengembangkan para anggota organisasi, antara lain pendidikan dan pelatihan
yang diberikan pada karyawan, baik untuk karyawan baru dan karyawan lama,
setelah mengikuti tahap seleksi para karyawan baru yang diterima akan mengikuti
pelatihan dan pengembangan untuk menyetarakan teori dan praktek ke pekerjaan
mereka.
Menurut Bangun (2012:9) kegiatan ini sangat berguna bagi karyawan baru
untuk meningkatkan pemahaman tentang tugas-tugas yang merupakan tanggung
jawab pada pekerjaanya. Pegembangan sumber daya manusia juga penting bagi
karyawan lama untuk mendapatkan kenaikan pekerjaan atau pada tingkat yang
sama.
Menurut Kasmir (2016:6) manajemen sumber daya manusia adalah “proses
pengelolaan manusia, melalui perencanaan, rekrutmen,seleksi, pelatihan,
pengembangan, pemberian kompensasi, karier, keselamatan dan kesehatan serta
menjaga hubungan industrial sampai pemutusan hubungan kerja guna mencapai
tujuan perusahaan dan peningkatan kesejahteraan stakeholder”
Menurut Sinambela (2018:8) manajemen sumber daya manusia adalah suatu
proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan atau pegawai,
buruh, manejer dan tenaga kerja lainya untuk menunjang aktivitas organisasi demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pentingnya manajemen sumber
daya manusia dalam sebuah perusahaan dalam merencankan kegiatan dalam suatu
perusaahan agar berjalan lancar dan penuh aturan dan manajemen sumber daya

21
manusia juga melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang
memegaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
Kegiatan sumber daya manusia juga dapat dilihat dari dua sudut pandang,
yaitu dari sisi pekerjaan dan sisi pekerja, dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis
dan evaluasi pekerjaan sementara itu dari sisi pekerja meliputi kegiatan- kegiatan
pegadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan,
promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja.
3.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Seperti yang dikatakan diatas bahwa pengelolaan sumber daya manusia
haruslah dilakukan dengan benar, karyawan haruslah diperlakukan sebagaimana
layaknya manusia, yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa mereka haruslah
diberlakukan secara adil sesuai beban dan tanggung jawabnya.
Karyawan memiliki hak yang harus diberikan seperti kompensasi, karier,
kesehatan dan keselamatan kerja yang layak. Dan karyawan harus megerjakan
seluruh yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya secara sungguh-sungguh
sehingga menghasilkan hasil yang baik seperti yang diinginkan perusahaan.
Menurut Kasmir (2016:8) Untuk itu manajemen sumber daya manusia
memiliki beberapa tujuan yang hendak dicapai sesuai dengan tugas dan fungsinya
mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan.
1. Memegaruhi
Artinya pemimpin harus mampu untuk memegaruhi seluruh karyawan untuk
dapat melakukan kegiatan sesuai dengan keinginan perusahaan, melalui
pemberian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

22
2. Memotivasi
Pimpinan harus mampu mendorong, menyemangati karyawan agar terus
bergairah dan bersemangat dalam bekerja. Motivasi dapat terjadi dari dalam
diri karyawan apabila karyawan merasa nyaman, atau dari luar dirinya seperti
apa yang akan diberikan perusahaan.
3. Loyal
Pimpinan harus mampu membuat karyawan setia kepada perusahaan.
Karyawan akan, senang dan betah bekerja di perusahaan dan tidak
membongkar rahasia perusahaan kepada pihak luar. Pimpinan juga harus
mampu menekan tingkat keluar masuk (turnover) karyawan dengan
mengakomodasi seluruh kepentingan karyawan secara profesional dan
proposional.
4. Komitmen
Pimpinan harus mampu untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap
perusahaan. Komitmen karyawan dapat dilihat dari kepatuhanya kepada segala
aturan yang telah ditetapkan perusahaan. Karyawan juga harus mampu untuk
menepati janji-janji yang telah dibuatnya.
5. Kepuasaan kerja
Pimpinan harus mampu untuk memberikan kepuasan kerja kepada seluruh
karyawanya, sehingga terus mau bekerja. Kepuasaan kerja karyawan sangat
penting karena akan berdampak kepada hal-hal lainya, seperti motivasi kerja
dan kinerja.

23
6. Kinerja
Pimpinan harus mampu meningkatkan kinerja karyawan, karena dengan
karyawan yang berkinerja tinggilah, perusahaan mampu menghasilkan laba
yang optimal, kinerja karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti
kemampuan, keahlian, motivasi kerja, kepuasaan kerja serta kepemimpinan.
7. Kesejahteraan
Pimpinan harus mampu memberikan kesejahteraan yang lebih baik
dibandingkan dengan yang diberikan perusahaan lain, sehingga motivasi,
komitmen, loyalitas, kepuasaan kerja dan kinerja karyawan juga terus
meningkat.
3.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan pengelolaan manajemen sumber daya manusia merupakan bagian
yang haruslah dilakukan melalui proses yang benar. Agar semua kegiatan
pengelolaan proses yang benar. Agar semua proses kegiataan dapar berjalan
dengan benar dan sesuai pada jalurnya dan mempermudah pengelolanya.
Menurut Kasmir (2016:14) dalam praktiknya fungsi-fungsi manajemen
sumber daya manusia terdiri dari :
1. Analisis jabatan (job analysis)
2. Perencanaan sumber daya manusia (human resources planning )
3. Penarikan pegawai (recruitment)
4. Seleksi (selection)
5. Pelatihan dan pengembangan (training and development)
6. Evaluasi kinerja (performance evaluation)

24
7. Kompensasi (compensation)
8. Jenjang karier (career path)
9. Keselamatan dan kesejahteraan (safety and health)
kegiatan dari job analisis adalah mengumpulkan berbagai informasi untuk
kebetuhan suatu pekerjaan dan sesuai dengan jabatan yang ada didalam struktur
organisasi perusahaan. Analisis jabatan merupakan fungsi utama dalam
manajemen sumber daya manusia ,kegiatan dalam merancang uraian tugas-tugas
yang harus dijalankan seorang karyawan, memberikan wewenang dan tanggung
jawab masing- masing jabatan artinya karyawan harus memiliki uraian tugas yang
harus dikerjakanya.
Pentingnya dilakukan perencanaan sumber daya manusia karena dari waktu
ke waktu jumlah karyawan bisa berkurang karena berhenti sendiri, diberhentikan
ataupun pensiun, sehingga menimbulkan kekosongan jabatan. Kekurangan
karyawan dapat terjadi akibat perusahaan melakukan perluasan usaha, sehingga
membutuhkan sejumlah karyawan dan perlu melakukan penambahan karyawan.
Fungsi yang ketiga yaitu penarikan pegawai. Langkah ini dilakukan setelah
dilakukan perencanaan tenaga kerja, sehingga kita tahu berapa jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan, rekrutmen dilakukan dalam rangka memperoleh dan
memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan loyal terhadap perusahaan.
Sumber daya manusia yang loyal dan berkualitas sangat menentukan maju
mundurnya suatu usaha. Setelah sejumlah karyawan berhasil direkrut dari
berbagai sumber tenaga kerja yang ada misalnya lewat media, referensi, atau

25
surat-surat yang masuk, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah
menyeleksi lamaran yang masuk.
Proses seleksi dapat dimulai dari seleksi surat lamaran, yaitu dengan melihat
dokumen–dokumen yang ada pada surat lamaran. Tujuan seleksi adalah untuk
memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan,
seleksi dilakukan melalui tes wawancara, tes tertulis, (psikotes dan tes
pengetahuan umum serta tes-tes pengetahuan pekerjaan) sampai dengan tes
kesehatan.
Tujuan pelatihan adalah membiasakan karyawan baru dalam bekerja
dilingkungan barunya, sekaligus menambah dan mengasah kemampuan yang
belum dimilikinya khususnya bagi karyawan lama perlu dilakukan pengembangan
diri karyawan, baik melalui pendidikan, promosi dan rotasi pekerjaan. Tujuanya
adalah agar karyawan mampu untuk menambah kemampuanya atau menambah
bidang kerja lainya sehingga memeiliki kemampuan yang lebih banyak.
Pegembangan karyawan juga dilakukan guna meningkatkan kinerja karyawan.
Setelah lulus dari pelatihan maka langkah selanjutnya adalah menempatkan
karyawan sesuai dengan bidang yang telah ditetapkan sebelumnya.
Setiap karyawan harus dievaluasi kinerjanya masing-masing penilaian kinerja
dapat dilakukan melalui hasil kerja atau kinerja perilaku
Kinerja yang diperoleh hasil kerja karyawan yang bersangkutan apakah sudah
mencapai standar yang ditetapkan perusahaan atau belum, jika sudah memenuhi
syarat atau melebihi standart berarti karyawan yang bersangkutan memilki kinerja
yang baik begitu juga sebaliknya.

26
Selanjutnya adalah pemberian kompensasi setiap karyawan berhak
mendapatkan kompensasi merupakan balas jasa yang di peroleh atas pekerjaanya
yang telah dilaksanakanya. Hasil evaluasi kerja untuk menentukan jumlah
kompensasi yang akan diperolehnya.Selanjutnya jenjang karier, karier merupakan
perjalanan kerja seseorang selama dia bekerja, karier karyawan diberikan melalui
perencanaan karier bagi seluruh karyawan yang dilakukan secara jelas.
Perencanaan karier harus dilakukan mulai dari titik terendah sampai yang tertinggi
dalam mencapainya membutuhkan usaha dan kerja keras.
Keselamatan dan kesehatan merupakan fungsi utama sumber daya manusia
yang harus diperhatikan dan dilaksanakan, keselamatan setiap karyawan sangat
berpegaruh dalam dunia kerja, begitu juga dengan kesehatan pimpinan dan seiap
karyawan kedua nya memiliki peran penting dalam berjalanya sebuah
perencanaan pada sebuah perusahaan. Hubungan industrial atau tenaga kerja
merupakan fungsi manajemen yang digunakan untuk kepentingan dan keinginan
kedua belah pihak antara karyawan di satu pihak dan manajemen di pihak lain,
salah satu tujuan hubungan industrial adalah untuk menyeimbangkan antara hak
dan kewajiban masing–masing pihak.
Pemutusan hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan. Pemutusan
hubungan kerja ini bisa disebabkan oleh berbagai alasan atau sebab yang alamiah
seperti tibanya masa pensiun, permintaan pengunduran diri karena alasan pribadi
dan pemecatan karena melakukan kesalahan permasalahanya adalah dalam
pemutusan hubungan kerja ada hak-hak karyawan yng harus dipenuhi oleh
perusahaan , hak-hak karyawan yang pensiun dapat berupa uang pensiun yang

27
dapat dibayar perbulan atau sekaligus dan juga penghargaan selama menjadi
karyawan dan jasa-jasa dan prestasi kerja karyawan selama bekerja di perusahaan.
3.2 Kinerja Karyawan
3.2.1 Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
(kinerja atau prestasi nyata) yang berkaitan dengan segala aktivitas dalam suatu
perusahaan ataupun instansi pemerintahan. Kualitas dari kinerja yang baik tidak
dapat diperoleh dengan hanya membalikkan telapak tangan namun harus
dilakukan dengan kerja keras dan kedisiplinan yang tinggi, baik secara jangka
pendek maupun jangka panjang.
Menurut Sinambela (2016:479) kinerja disamaartikan dengan prestasi
kerja, efektivitas kerja, hasil kerja, pencapain tujuan, produktifitas kerja, dan
berbagi istilah lainnya. Sekalipun ada persamaan pengertian kinerja dengan
berbagai istilah tersebut, tetapi terdapat perbedaan pengertian dasarnya maupun
prosesnya. Menurutnya kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan
pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu.
Dari beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah
pelaksanaan suatu pekerjaan dan penyempurnaan pekerjaan tersebut sesuai
dengan tanggung jawabnya sehingga dapat mencapai hasil sesuai dengan yang
diharapkan.
Kinerja lebih ditekankan pada proses, dimana selama pelaksanaanya
dilakukan penyempurnaan-penyempurnaan sehingga pencapaian hasil pekerjaan
atau kinerja dapat dioptimalkan. Kinerja pegawai tentu sangat dibutuhkan, sebab

28
dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan mereka dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu, diperlukan penentuan
kriteria yang jelas dan terukur, serta ditetapkan secara bersama-sama untuk
dijadikan sebagai acuan.
3.2.2 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan
memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja memfokuskan pada apa
yang diperlukan oleh organisasi, manajer dan pekerja untuk berhasil. Manajemen
kinerja adalah tentang bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh hasil yang
baik.
Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta
pemahaman tentang fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para pegawai;
seberapa besar kontribusi pekerjaan bagi pencapaian tujuan organisasi; apa arti
konkretnya “melakukan pekerjaan dengan baik” ;bagaimana pegawai dan
pimpinan bekerja sama sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun
mengembangkan kinerja pegawai yang sudah ada sekarang; bagaimana prestasi
kerja akan diukur; serta mengenali berbagai hambatan kinerja dan
menyingkirkannya.
Manajemen kinerja menurut Suparyadi (2015:299) adalah suatu upaya
mengelola kompetensi karyawan yang dilakukan oleh organisasi secara sistematik
dan terus-menerus agar karyawan tersebut memiliki tingkat kinerja yang
diharapkan oleh organisasi, yaitu mampu memberikan kontribusi yang optimal,
sehingga mampu mencapai tujuan organisasi. Dengan memperhatikan definisi di

29
atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen kinerja
merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi
pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan
dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai
kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan.
Penerapan manajemen kinerja merupakan kebutuhan mutlak bagi
perusahaan atau instansi pemerintah untuk mencapai tujuan dengan mengatur
kerja sama secara harmonis dan terintegrasi antara pimpinan dan bawahannya.
Manajemen kinerja akan dapat diwujudkan jika ada hubungan dan keinginan yang
sinergis antara atasan dan bawahan dalam usaha bersama-sama mewujudkan visi
dan misi perusahaan. Untuk itu salah satu dasar mewujudkan konsep manajemen
kinerja adalah dengan mengembangkan dan mengedepankan komunikasi yang
efektif antar berbagai pihak baik di lingkungan internal perusahaan dan eksternal
perusahaan.
Manajemen kinerja dapat memberikan manfaat kepada berbagai pihak, baik
pimpinan, karyawan, manajer, individu maupun perusahaan atau instansi
pemerintah. Agar kinerja tersebut dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak
yang dimaksud, maka perlu diperhatikan karakteristik dan kebutuhan mereka.
3.2.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Dalam pencapaiannya kinerja karyawan dalam kondisi seperti yang
diinginkan baik oleh karyawan itu sendiri ataupun organisasi. Banyak kendala
yang memegaruhi kinerja baik kinerja organisasi ataupun individu. Ada baiknya

30
seorang pemimpin harus terlebih dahulu mengkaji faktor-faktor yang dapat
memengaruhi kinerja karyawan
Terdapat beberapa pendapat mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai maupun perilaku kinerja. Menurut Kasmir (2016:189) di
pengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Kemampuan dan keahlian
Merupakan kemampuan atau skill yang dimiliki sesorang dalam melakukan
suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat
menyelesaikan pekerjaanya secara benar, sesuai dengan yang ditetapkan.
Artinya karyawan yang memiliki kemampuan dan keahlian dengan baik, maka
akan memberikan kinerja yang baik pula, demikian pula sebaliknya bagi
karyawan yang tidak memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaanya
secara benar, maka akan memberikan hasil yang kurang baik pula, yang pada
akhirnya akan menujukan kinerja yang kurang baik.
2. Pengetahuan
Maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan. Seseorang yang memiliki
pengetahuan tentang pekerjaan secara baik akan memberikan hasil pekerjaan
yang baik, demkian pula sebaliknya. Dengan mengetahui pengetahuan
tentang pekerjaan akan memudahkan seesorang untuk melakukan
pekerjaanya, demikian pula sebaliknya jika karyawan tidak atau kurang
memiliki pengetahuan tentang pekerjaanya, maka pasti akan mengurangi hasil
atau kualitas pekerjaanya yang pada akhirnya akan memegaruhi kinerjanya.

31
3. Rancangan kinerja
Rancangan kinerja akan memudahkan karyawan dalam mencapai tujuanya.
Jika suatu pekerjaanya memiliki rancangan yang baik, maka akan
memudahkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut dengan tepat dan benar.
Begitu juga sebaliknya jika suatu pekerjaan tidak memiliki rancangan
pekerjaan yang baik maka akan sulit untuk menyelesaikan pekerjaanya seca
tepat dan benar.
4. Kepribadian
Setiap orang memiliki kepribadian atau karakter yang berbeda satu sama
lainya. Seseorang yang memiliki kepribadian atau karakter yang baik, akan
dapat melakukan pekerjaan secara sungguh-sungguh penuh tanggung jawab
sehingga hasil pekerjaanya juga baik. Demikian pula sebaliknya bagi
karyawan yang memiliki kepribadian atau karakter buruk, akan bekerja secara
tidak sungguh-sungguh dan kurang bertanggung jawab yang pada akhirnya
hasil pekerjaanya pun tidak baik. Ini akan memegaruhi kinerja yang ikut
buruk pula. Artinya kepribadian atau karakter akan memgaruhi kinerja.
5. Motivasi kerja
Karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan
dari luar dirinya (misalnya dari dalam perusahaan) maka karyaan akan
terangsang atau dorongan untuk melakukan sesuatu yang baik. Pada akhirnya
dorongan atau ransangan baik dari dalam maupun dari luar diri sesorang
akan menghasilkan kinerja yang baik, dmikian pula sebaliknya jika karyawan

32
tidak terdorong atau terangsang untuk melakukan pekerjaanya maka hasilnya
akan menurunkan kinerja karyawan itu sendiri.
6. Kepemimpinan
Seorang pemimpin dalam mengatur, mengelola dan memerintah bawahanya
untuk mengerjakan sesuatu tugas dan tanggung jawab yang diberikanya.
Sebagai contoh perilaku pemimpin yang menyenangkan, mengayomi,
mendidik, dan membimbing tentu akan membuat karyawan senang dengan
mengikuti apa yang diperintahkan atasanya. Demikian pula jika perilaku
pemimpin yang tidak menyenangkan, tidak mengayomi, tidak mendidik dan
tidak membimbing akan menurunkan kinerj bawahanya.
7. Gaya kepemimpinan
Merupakan gaya atau sikap seorang pemimpin dalam menghadapi atau
memerintahkan bawahanya. Sebagai contoh gaya atau sikap seorang
pemimpin yang demokratis tentu berbeda dengan gaya kepemimpinan ini
dapat diterapkan sesuai dengan kondisi organisasinya. Misalnya untuk
organisai tertentu dibutuhkan gaya otoriter atau demokratis, dengan alasan
tertentu pula.
8. Budaya organisasi
Merupakan kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma yang berlaku dan dimilki
oleh suatu organisasi atau perusahaan. Kebiasaan-kebiasaan atau norma-
norma ini mengatur hal-hal yang berlaku dan diterima secara umum serta
harus dipatuhi oleh segenap anggota suatu perusahaan organsasi. Kepatuhan
anggota organisasi untuk mnuruti ataumengikuti kebiasaan atau norma

33
kebiasaan atau norma ini akan memengaruhi kinerja seseorang atau kinerja
organisasi. Demikian pula jika tidak mematuhi kebiasaan atau norma-norma
maka akan menurunka kinerja.
9. Kepuasaan kerja
Merupakan perasaan senang atau gembira, atau persaan suka seseorang
sebelum dan setelah melakukan suatu pekerjaan. Jika karyawan merasa
senang atau gembira atau suka untuk bekerja, maka hasil pekerjaanya pun
akan berhasil dengn baik. Demikian pula jika sesorang tidak senang atau
gembira dan tidak suka atas pekerjaanya, maka akan ikut memengaruhi hasil
kerja karyawan.
10. Lingkungan kerja
Merupakan suaana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja lingkungan
kerja dapat berupa ruangan, layout, sarana dan prasarana, serta hubungan
kerja dengan sesama rekan kerja. Jika lingkungan kerja dapat membuat
Susana nyaman dann memberikan ketenangan maka akan membuat suasana
kerja yang kondusif, sehingga dapat meningkatkan hasil kerja sesorang
menjadi lebih baik, karena bekerja tanpa gangguan. Begitu juga sebaliknya
jika suasana kondisi lingkungan kerja tidak memberikan kenyamanan atau
ketenagan, maka akan berakibat suasana kerja menjadi terganggu yang pada
akhirnya akan memengaruhinya dalam bekerja.
11. Loyalitas
Merupakan kesetiaan karyawan untuk tetap bekerja dan membela perusahaan
dimana tempat dia bekerja. Kesetiaan ini ditunjukan dengan terus bekerja

34
dengan bersungguh-sungguh sekalipun perusahaanya dalam kondisi yang
kurang baik. Karyawa yang setia juga dapat dikatakan karyawan tidak
membocorkan apa yang menjadi rahasia perusahaanya kepada pihak lain.
karyawan yang setia atau loyal tentu akan dapat mempertahankan ritme kerja,
tanpa terganggu oleh godaan dari pihak pesaing. Loyalitas akan terus
membangun agar terus berkarya menjadi lebih baik dengan merasa bahwa
perusahaan seperti milik sendiri. Pada akhirnya loyalitas akan memengaruhi
kinerja karyawan.
12. Komitmen
Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan atau peraturan
perusahaan dalam bekerja. Komitmen juga diartikan kepatuhan karyawan
kepada janji-janji yang telah dibuatnya. Atau dengan kata lain komitmen
merupakan kepatuhan untuk menjalankan kesepakatan tersebut membuatnya
berusaha untuk bekerja dengann baik dan merasa bersalah jika tidak dapat
menepati janji atau kesepakatan yang telah dibuatnya. Pada akhirnya
kepatuhnnya untuk melaksanakan janji atau kesepakatan yang telah dibuatnya
akan memengaruhi kinerjanya.
13. Displin kerja
Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan aktivitas kerjanya secara
sungguh-sungguh. Displin kerja dalam dalam hal ini dapat berupa waktu,
misalnya masuk kerja selalu tepat waktu. Kemudian displin dalam
mengerjakan apa yang diperintahkan kepadanya sesuai dengan perintah yang
harus dikerjakan. Karyawan yang displin akan memengaruhi kinrja.

35
Pelaksanaan kinerjaakan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor baik
bersumber dari pegawai itu sendiri maupun yang bersumber dari organisasi.
Faktor yang bersumber dari pegawai sangat dipengaruhi oleh kemampuan atau
kompetensinya. Sementara itu, dari segi organisasi dipengaruhi oleh seberapa baik
pimpinan memberdayakan pegawainya; bagaimana mereka memberikan
penghargaan pada pegawai; dan bagaimana mereka membantu meningkatkan
kemampuan kinerja pegawai melalui coaching,mentoring, dan counseling
3.2.4 Faktor-faktor yang Dipengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja juga dapat mempengaruhi variabel
lain artinya dengan memperoleh kinerja yang baik, maka akan mempengaruhi
variabel lain, demikian pula sebaliknya kinerja dipengaruhi oleh variabel lain.
Menurut Kasmir (2016:195) Berikut ini beberapa fakor yang dipengaruhi kinerja
baik secara langsung maupun tidak langsung sebagai berikut:
1. Kompensasi
Merupakan balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawannya.
Karyawan yang memiliki kinerja yang baik tentu akan memperoleh balas jasa
misalnya dengan kenaikan gaji, atau tunjangan lainya. Demikian pula
sebaliknya jika kinerja tidak baik, akan dapat menurunkan gaji atau tunjangan
yang diperolehnya. Besar kecilnya kompensasi yang diperoleh tentu
disesuaikan dengan peraturan perusahaan. Dengan demikian artinya kinerja
akan memengaruhi kompensasi karyawanya.

36
2. Jenjang karier
Merupakan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada seseorang.
Karyawan yang memiliki prestasi atau kinrja yang bik tentu akan diberikan
peningkatan karier. Demikian pula sebaliknya jika kinerjanya turun atau
buruk, maka akan ada sanksi berupa penurunan karier atau tidak memperoleh
kenaikan karier. Kenaikan karier dapat berupa kepada seseorang dapat berupa
kenaikan jabatan atau kenaikan kepangkatan. Oleh karena itu, kinerja
karyawan akan memegaruhi karier karyawan.
3. Citra karyawan
Citra karyawan merupakan pandangan terhadap seseorang atau karyawan,
karena telah melakukan sesuatu. Artinya dengan memiliki kinerja yang baik,
seseorang akan diberikan penghargaan dan tentu saja orang-orang akan
memandangya dengan pujian dan menjadi suri teladan. Demikian pula yang
terjadi sebaliknya, jika kinerjanya buruk, ikut membuat citranya seseorang
atau karyawan menjadi tidak baik, bahkan mendapat cemooh dari pihak lain.
Dengan adanya pengaruh kinerja terhadap kompensasi, karier maupun citra
seseorang tentu diharapkan akan dapat memicu karyawan untuk bekerja lebih
baik. Karena dapat dipastikan sangat jarang perusahaan tidak menerapkan
kompensasi dan karier berdasarkan kinerja terutama untuk perusahaan yang relatif
besar.

37
3.2.5 Penilaian Kinerja
Menurut Suparyadi (2015:306) penilaian kinerja pegawai mencakup
sejumlah aspek teknis yang perlu dipahami oleh seluruh anggota organisasi
ataupun instansi pemerintah, dan bahwa penilaian kinerja bukan merupakan
wahana untuk menjalin hubungan kedekatan demi keuntungan pribadi atau
sebaliknya, yaitu menjadi wahana untuk memperlakukan seseorang secara tidak
adil, menghakimi, atau menjatuhkan karier pegawai. Penilaian kinerja pegawai
harus mampu menghasilkan potret apa adanya tentang kinerja pegawai, yang
mampu memberikan penjelasan secara utuh baik tentang sisi positif maupun sisi
negatif atas kinerja pegawai.
Menurut Suparyadi (2015:311) evaluasi kinerja pegawai harus dilakukan
secara terbuka, jujur, dan objektif. Artinya penilai harus menganalisis seluruh
aspek yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Evaluasi yang dilakukan
secara menyeluruh, terbuka, jujur, dan objektif akan mampu menghasilkan
informasi-informasi yang sangat bermanfaat. Berikut langkah-langkah penilaian
kinerja pegawai:
1. Melakukan pengukuran pencapaian sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
2. Apabila terdapat sebagian atau seluruh sasarn yang tidak sesuai dengan yang
telah ditentukan, maka dilakukan evaluasi terhadap perilaku atau tindakan-
tindakan yang dilakukan oleh pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.
Evaluasi akan mendapatkan dua kemungkinan informasi, yaitu bahwa pegawai
sudah melakukan peker jaannya dengan baik dan pelaksanaan pekerjaan belum
baik.

38
3. Apabila ternyata pegawai sudah melakukan pekerjaannya dengan baik, tetapi
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan tidak tercapai, maka dapat disimpulkan
bahwa yang menjadi penyebab tidak tercapainya sasaran adalah faktor situasi
lingkungan strategis.
4. Apabila pegawai melakukan pekerjaannya tidak sesuai dengan yang
seharusnya, maka yang menjadi penyebab dapat datang dari kompetensi yang
tidak sesuai dengan spesifikasi pekerjaan atau kurangnya dukungan
organisasional.
5. Selanjutnya evaluasi terus dilakukan untuk mengidentifikasi aspek-aspek
kompetensi atau dukungan organisasional yang menjadi penyebab tidak
tercapainya sasaran, apakah aspek kompetensi intelektual, emosional dan
spiritual, atau pimpinan, rekan kerja, peraturan atau kebijakan organisasi.
3.3 Pelatihan dan Pengembangan
3.3.1 Pengertian Pelatihan
Karyawan baru yang sudah lulus tahap seleksi harus lulus juga dalam
masa pelatihan dan masa pencobaan, setiap perusahaan memiliki kebijakan yang
berbeda-beda dalam jangka waktu masa pencobaan. dan pelatihan dan
pengembangan tersebut diadakan untuk membuktikan apakah karyawan tersebut
mampu dan dapat bersaing dalam dunia kerja serta mengemban tugas- tugas nya.
Pelatihan dapat membantu pegawai dalam mengembangkan berbagai
keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasinya, yang secara
langsung akan mempengaruhi bisnis yang sedang dilakukanya. Selain itu,
pelatihan juga memberikan berbagia peluang kepada pegawai untuk belajar dan

39
berkembang sehingga menciptakan lingkungkan kerja yang positif, yang
mendukung strategi bisnis yang menarik pegawai berbakat, serta memotivasi dan
mempertahankan pegawai yang ada saat ini.
Menurut Kasmir (2016:126) pelatihan adalah merupakan proses untuk
membentuk dan membekali karyawan dengan menambah keahlian, kemampuan,
pengetahuan, dan perilakunya.
Menurut Jurdi (2018:104) pelatihan adalah sebuah proses yang melaluinya
orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan
organisasional. dalam pengertian terbatas, pelatihan juga memberikan karyawan
pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diindentifikasi untuk
digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
Dalam penjelasan diatas menurut para ahli tentang pelatihan satu tujuan
yang penting guna dilakukan pelatihan agar dapat membantu karyawan dalam
mencapai tujuannya dalam pekerjaanya serta menyikapinya dan bertanggung
jawab dalam pekerjaan nanti kedepanya, tujuan dilakukannya pelatihan adalah
bukan semata-mata formalitas sebuah perusahaan tapi pelatihan dilakukukan
bertujuan agar kayawan baru ataupun lama dapat melihat pengetahuan dan
kemampuan mereka dan bagaimana cara mereka bersaing nantinya dalam dunia
pekerjaan dimana didalamnya berisi orang – orang yang memiliki sikap dan
tujuan tertentu dalam melakukan pekerjanya.
Menurut Kasmir (2016:121) pada umumnya persayaratan untuk
menentukan karyawan langsung dipekerjakan atau mengikuti pelatihan terlebih
dahulu adalah sebagai berikut:

40
1. Kebutuhan perusahaan akan tenaga yang bersangkutan
Artinya tenaga atau keahlian karyawan sangat dibutuhkan dengan pekerjaan
yang ada, oleh karena itu kebutuhan tenaga kerja tersebut harus segera diisi.
Tujuanya agar kegiatan pekerjaan dibidang tersebut tidak kosong atau
menjadi lancar, karena kalau tidak diisi akan memengaruhi bidang pekerjanya
lainya.
2. Sudah berpengalaman sebelumnya dibidang yang sama
Artinya calon karyawan tersebut sudah pernah bekerja dibidang tertentu
sebelumnya, sehingga dianggap sudah mampu untuk langsung dipekerjakan.
Atau dengan kata lain karyawan yang sudah memiliki pengalaman dengan
latar belakang bidang pekerjaan yang sama. Misalnya ditempat sebelumnya
sebagai account officer, maka langsung dapat ditempatkan di tempat sekarang
dengan pekerjaan yang sama yaitu account officer.
3.3.2 Tujuan Pelatihan
Kondisi karyawan yang beragam dalam suatu perusahaan harus
disesuiakan dengan tujuan mengikuti pelatihan itu sendiri. Pelatihan yang
diberikan untuk menyeragamkan semaksimal mungkin kemampuan dan pola pikir
karyawan terhadap perusahaan. Oleh karena itu, perlu diberikan materi, metode
pelatihan, dan instruktur yang benar-benar dapat mengakomodasikan tujuan dari
pelatihan itu sendiri.
Menurut Sudaryo (2018:124) tujuan umum pelatihan adalah;
1. Untuk mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
dengan lebih cepat dan lebih efektif

41
2. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
secara rasional
3. Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan kemauan kerja sama
dengan teman-teman, pegawai, dan dengan manajemen (pimpinan)
Sedangkan Menurut Kasmir (2015:131) tujuan perusahaan dalam
memberikan pelatihan agar karyawan dapat :
1. Menambah pegetahuan baru
Pengetahuan karyawan akan bertambah dari sebelumnya. Dengan
bertambahnya pegetahuan karyawan, maka secara tidak langsung kan
mengubah perilakunya dalam bekerja.
2. Mengasah kemampuan karyawan
Kemampuan karyawan yang sebelumnya belum optimal, setelah dilatih
diharapkan menjadi optimal. Atau dengan kata lain karyawan yang dulunya
tidak memiliki kemampuan, maka setelah mengikuti pelatihan dan jadi lebih
mampu untuk mengerjakan pekerjaanya.
3. Meningkatkan keterampilan
Karyawan harus lebih terampil untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan
kepadanya.
4. Meningkatkan rasa tanggung jawab
Karyawan akan lebih bertanggung jawab terahadap pekerjaanya setelah
mengikuti pelatihan. Pelatihan juga akan meminimalkan dari sikap masa
bodoh atau tidak peduli karyawan dengan kebijakan atau peraturan
perusahaan.

42
5. Meningkatkan ketaatan
Mengikuti pelatihan karyawan menjadi lebih taat terhadap aturan-aturan yang
telah ditetapkan perusahaan. Biasanya dengan mengikuti pelatihan maka
karyawan diberitahu tentang segala suatu kebijakan atau aturan perusahaan.
Karyawan juga diberitahu tentng sanksi-sanksi yang diberikan apabila
melanggar. Demikian pula ada reward (balas jasa) yang akan diterima jika
mematuhi segala aturan yang telah ditetapkan.
6. Meningkatkan rasa percaya diri
Rasa percaya diri karyawan akan meningkat setalah mengikuti Pelatihan,
sehingga karyawan lebih bersungguh-sunguh dalam bekerja. Dengan kata lain
karyawan akan memiliki kemapuan, pengetahuan dan skill yang lebih setelah
mengikuti pelatihan sehingga karyawan merasa percaya diri untuk
menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
7. Memperdalam rasa memiliki perusahaan
Rasa memiliki karyawan kepada perusahaan dapat meningkat setelah
mengikuti pelatihan. Hal ini sangat penting karana dengan adanya atau
tumbuhnya rasa memilki kepada perusahaan, maka akan dapat meningkatkan
produktivitas kerja atau prestasi kerja karywan menjadi lebih baik.
8. Memberikan motivasi kerja
Karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja berkat dorongan
yang diberikan perusahaan. Dengan meningkatnya motivasi kerja karyawan
maka tentu akan meningkatkan kepuasaan kerja dan kinerja.

43
9. Menambah loyalitas
Dengan mengikuti pelatihan kesetiaan karyawan kepada perusahaan akan
meningkat, sehingga mengurangi turn over karyawan. Lebih dari itu dengan
loyalitas karyawan yang tinggi akan dapat menjaga rahasia perusahaan, karna
adanya rasa memilki perusahaan.
10. Memahami lingkungan kerja
Setelah mengikuti pelatihan karyawan diharapkan mampu beradaptasi dengan
lingkungan barunya. Hal ini disebabkan karna pada saat mengikuti pelatihan,
karyawan sudah dilatih berbagai hal termasuk kerjasama dengan karyan
lainya, mengenal alat- alat kerja, prosedur kerja dan teman-teman sekerjanya
11. Memahami budaya perusahaan
Karyawan menjadi lebih tau apa yang harus dan seharusnya yang dikerjakan
setelah mengikuti pelatihan. Atau dengan kata lain karyawan dapat memahami
dan mengamalkan norma-norma atau kebiasaan yang berlaku didalam suatu
perusahaan. Hal ini karna didalam pelatihan materi tentang budaya perusahaan
juga harus diajarkan kepada seluruh karyawan.
12. Membentuk team work
Dengan mengikuti pelatihan karyawan merasakan satu kesatuan(satu keluarga
besar) yang tak terpisahkan satu sama lainya dengn demikian karyawan akan
mampu mengindari diri dri sikap kepentingan individu, tetapi lebih
menekankan kepada kepentingan bersama
Tujuan pelatihan dilakukan adalah seperti yang disebutkan diatas agar
karyawan baru ataupun lama merasa diterima dan merasa seperti dirumah sendiri

44
dan sebagai bagian dari tim kedepanya dan agar setiap karyawan juga mengetahui
informasi-informasi dasar sebelum nantinya di berikan tanggung jawab atas
pekerjaanya selanjutnya, tujuan dilakukanya pelatihan agar membantu karyawan
baru memahami perusahaan ataupun oganisasi dalam pengertian luasnya (masa
lalu, masa kini, kultur, serta strategi, dan visinya dimasa depan) dan juga
keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha
mencapai sukses bagi pencapaian tujuan perusahaan ataupun organisasi.
Bagi karyawan baru atau yang menghadapi pekerjaan baru diperlukan
tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, selain
keterampilan diperlukan pengetahuan dasar yang cukup memadai bagi karyawan
untuk penyelesaian pekerjaanya namun pengetahuan dan keterampilan juga belum
cukup untuk mencapi suksesnya tujuan,. sikap atau (attitude) karyawan juga
penting terhadap pelaksanaan tugas dan merupakan faktor kunci mencapai
keberhasilan. unuk itu pembinaan sikap juga penting dalam rangka pengembangan
kemampuan karyawan secara keseluruhan. Kegiatan-kegiatan pelatihan dan
pengembangan merupakan tanggung jawab bagian SDM dan pimpinan langsung.
Pimpinan mempunyai tanggung jawab atas kebijakan-kebijakan umum dan
prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program latihan dan
pengembangan. Oleh karena itu, komitmen pimpinan sangat penting agar latihan
dan pengembangan karyawan berlangsung secara efektif, baik dari
perencanaan, proses serta tujuan dari latihan dan pengembangan dapat tercapai.

45
3.3.3 Manfaat Pelatihan
Menurut Sinambela (2016:178) banyak manfaat yang dapat dipetik oleh
karyawan setelah mengikuti pelatihan, maupun pada saat bekerja di suatu
perusahaan
1. Manfaat pelatihan bagi karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan pemecahan masalah yang
lebih efektif
b. Melalui pelatihan dan pengemabangan, variabel pengenalan, pencapaian
prestasi, pertumabuhan tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi
dan dilaksanakan.
c. Memabantu mendorong dan mencapai pengemabangan diri dan rasa
percaya diri
d. Membantu karyawan mengatsi stress, tekanan, frustasi,dan konflik
e. Memberikan infirmasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikas dan sikap
f. Membantu organisasi mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi
g. Meningkatkan kepuasaan kerja dan pengakuan
h. Memenihi kebutuhan personal peserta dan pelatih
i. Memeberikam nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan
j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan
k. Membantu pngemangan ketermpilan mendengar, bicara, dan menulis
dengan latihan

46
l. Membantu menghilangkan rasa takut melkasanakan tugas baru
2. Manfaat pelatihan bagi organisasi
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang positif
terhadap orentasi profit
b. Memeperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
organisasi
c. Memperbaiki moral SDM
d. Membantu orgaisasi untuk mengetahui tujuan perusahaan
e. Membantu menciptakan image organisasi yang lebih baik
f. Mendukung otentisitas, ketrbukaan, dan kepercayaan
g. Meningkatkan hubungan anatar atasan dan bawahan
h. Membantu pengembangan organisasi
i. Belajar dari peserta
j. Membantu mempersiapkan dan melaksankan kebijakan organisasi
k. Memberikan informasi tentang kebutuhan organisasi dimasa depan
l. Organisasi dapat membuat keputusan dan memecahkan maslah yang lebih
efektif
m. Membantu menegmbangkan promosi dri dalam,dam aspek lain yang
biasanya diperlihatkan pekerja
n. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan kualitas
kerja
o. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM,
adminitrasi

47
p. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan
q. Meningkatkan hubugan antara karawan dan manajemen
r. Mengurangi biaya konsultan luar dengan mengunakan konsultan iternal
s. Mendorong mengurangi prilaku merugikan
t. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
u. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi
v. Membantu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahaan
w. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan
kerja
3.3.4 Menentukan lokasi pelatihan
Lokasi pelatihan merupakan salah satu faktor yang sangat menetukan
kesuksesan pelatihan. Artinya hal ini perlu dilakukan mengingat tempat pelatihan
sangat mempengaruhi hasil pelatihan, termasuk juga kemampuan pada
instrukturnya.
Menurut Kasmir (2015:135) dalam praktiknya lokasi atau tempat dilakukanya
pelatihan bagi karyawan dapat dilakukan dengan tiga cara:
a. Didalam perusahaan
artinya kegiatan pelatihan dilakukan didalam perusahaan sepenuhnya dan yang
melatih mereka biasanya berasal dari dalam perusahaan. Biasanya hal ini
dilakukan jika perusahaan memiliki lembaga pelatihan sendiri, misalnya pusat
pendidikan dan latihan (pusdiklat) Namun kegiatan ini dapat dilakukan karena

48
jumlahnya relatif sedikit sehingga tidak efisien jika dilakukan diluar
perusahaan.
b. Diluar perusahaan
Artinya pelatihan dilakukan diluar perusahaan dan yang menjadi instruktur
adalah orang dalam atau kombinasi antara orang dalam dan orang luar
perusahaan. Kegiatan pelatihan diluar perusahaan dilakukan untuk jumlah yang
banyak serta untuk materi-materi tertentu. Kemudian dilakukan diluar
perusahaan, karna perusahaan tidak memiliki sarana dan prasarana pelatihan
karyawan
c. Campuran
Artinya pelatihan dilakukan sebagian didalam dan sebagian diluar perusahaan.
Atau dengan kata lain pelatihan dilakukan di dua tempat yang berbeda.
Kombinasi seperti ini seringkali dilakukan untuk tujuan yang berbeda.
Untuk menetukan tempat pelatihan diperlukan beberapa pertimbangan agar
hasil yang diberikan dapat maksimal. Secara umum biasanya pertimbangan dalam
menentukan tempat pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Waktu pelatihan
Waktu yang dibutuhkan untuk melatih seseorang menjandi pertimbangan
apakah satu minggu atau satu bulan atau tiga bulan atau enam bulan. Waktu
yang dimaksud adalah lama tidaknya seseorang untuk mengikuti pelatihan.
Kemudian waktu pelatihan juga berkaitan dengan kapan pelatihan dimulai
dan selesai serta dimana pelatihan dilakukan

49
2. Materi atau bidang pekerjaan
Materi yang dibutuhkan bagi pelatihan ikut menentukan lokasi pelatihan. Jika
bidang pekerjaan cukup sederhana dan dirasakan mampu dilakukan di dalam
perusahaan, maka sebaiknya dilakukan di perusahaan saja. Namun jika materi
yang diberikan berbeda atau baru, misalnya adanya teknologi baru maka
sebaiknya dilakukan diluar perusahaan
3. Jumlah peserta
Jumlah orang yang akan dilatih. Jika jumlahnya dirasa cukup banyak maka
biasanya di pertimbangkan dan ditempatkan dilokasi tertentu diluar
perusahaan. Sebaliknya jumlah peserta relatif sedikit maka sebaiknya
dilakukan didalam perusahaan, tentunya dengan pertimbangan efisiensi.
4. Tenaga instruktur
Tenaga pengajar yang akan memberikan materi pelatihan harus benar-benar
profesional dan berpengalaman. Hal ini perlu dipertimbangkan mengingat
hasil pelatihan sangat besar dipengaruhi oleh instruktur. Jika perusahaan tidak
memiliki atau kurang instruktur, maka dapat memangil instruktur luar untuk
mengajar didalam perusahaan atau melakukan diluar perusahaan dengan
pertimbangan tertentu
5. Biaya
Jumlah biaya yang dikeluarkan selama mengikuti pelatihan. Biasanya
pelatihan yang dilakukan diluar perusahaan membutuhkan biaya relatif lebih
besar dibandingkan jika dilakukan didalam perusahaan. Perusahaan harus

50
mempertimbangkan beberapa tempat pelatihan yang menentukan biaya yang
relatif murah, namun tidak mengurangi kualitas lainya.
6. Bonafiditas lembaga pelatihan
Merupakan nama baik penyelengaraan pelatihan. Bagi lembaga yang sudah
memilki reputasi baik tentu sangat diperlukan, karena dipercaya hasilnya
juga akan baik. Namun perlu dingat bahwa lembaga pelatihan yang sudah
memilki nama baik biasanya biaya yang dikeluarkan relatif lebih mahal
7. Kenyamanan
Merupakan lingkungan di tempat pelatihan baik didalam ruangan maupun
alam sekitarnya. Kenyamanan perlu dipertimbangkan mengingat kenyamanan
akan ikut mempengaruhi jiwa dan perilaku peserta pelatihan.
8. Keamanan
Merupakan keamanan, baik fisik maupun jiwa peserta pelatihan selama
pelatihan berlangsung. Ganguan dapat saja terjadi baik dari alam sekitarnya
(bencana alam) atau ganguan dari masyarakat sekitarnya atau ganguan lainya.
3.3.5 Teknik Pelatihan
Menurut Kasmir (2015:137) agar memperoleh hasil yang baik karyawan
yang dilatih dapatkan manfaat sesuai dengan tujuan perusahaan, maka perlu
diperhatikan teknik atau metode pelatihanya. Teknik pelatihan akan menentukan
cara melatih peserta pelatihan dengan berbagai kondisi. dengan metode pelatihan
tertentu diharapkan hasilnya akan maksimal. Dalam praktiknya teknik dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan ada dua macam yaitu:

51
a. Metode praktis (on the job training)
Metode ini memberikan pelatihan kepada karyawan sambil bekerja artinya
karyawan langsung dilatih dengan pekerjaan yang akan ditanganinya.
Biasanya metode ini diberikan karena kondisi kebutuhan perusahaan yang
mendesak pertimbangan lainya karena peserta pelatihan dinilai sudah
memiliki pengalaman tertentu, sehingga tinggal menyesuaikan diri dan
memperdalam dengan pekerjaan yang baru.
Dalam on the job training calon karyawan diberitahukan pengetahun tentang:

1. Stuktur organisasi yang ada dalam perusahaan
2. Bekerja dalam berbagia macam keterampilan
3. Melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan
4. Magang dibagian bagan tertentu atau cabang tertentu
5. Penugasan tugas sementara
b. Teknik presentasi dan metode simulasi
Teknik presentasi memberikan pemahaman tentang kepada karyawan melalui
tatap muka secara langsung. Artinya pelatihan diberikan dalam ruangan tertutup.
Instruktur memberikan materi langsung kepeserta pelatihan dan peserta dapat
menagapai materi yang diberikan. Model pelatihan semacam ini dapat dilakukan
dengan cara:
1. Sistem perkuliahan dikelas
2. Presentasi video
3. Konferensi
4. Workshop

52
5. atau gabungan dari salah satunya
Dalam metode simulasi, karyawan dilatih untuk memecahakan suatu
permasalahan yang sedang diahadapi. Masalah yang diberikan berbagai macam
sehingga memerlukan pemecahan yang mendalam. Dalam praktiknya model
simulai dapat dilakukan dengan cara sebagi berikut:
1. studi kasus
2. role playing
3. business games
4. vestibule training
5. latihan di laboratorium untuk pekerjaan tertentu
3.3.6 Hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Pelatihan
Menurut Sodikin (2017:118) agar pelatihan menjadi efektif dan efisien,
maka perlu diperhatikan prinsip-prinsip pelatihan berikut ini:
a. Kemandirian
Setiap organisasi dituntut untuk menentukan jenis pelatihan berdasarkan
kebutuhan dilingkungan organisasinya. Hal ini disebabkan organisasi lebih
mengetahui kebutuhan pelatihan dalam rangka peningkatan kemampuan SDM
dalam organisasinya yang terkadang bersifat spesifik
b. Fokus pada kemampuan pelaksanaan pekerjaan
Pelatihan berfokus paad pekerjaan yang secara langsung akan dapat
meningkatkan kemampuan staf dalam meningkatkan kualitas pekerjaanya.

53
c. Mendekatkan dan mempercepat pelatihan
Peningkatan kemampuan SDM sangat diperlukan dalam menunjang
penyelesaian tugas yang bersifat spesifik. Oleh karena itu, pelatihan ini
hendaknya dilaksanakan, tanpa menunggu adanya pelatihan dari instansi lain.
d. Dukungan pemimpin
Pelatihan akan menjadi efektif apabila mendapat dukungan dan komitmen
yang kuat dari pemimpin organisasi, termasuk pemantauan dan pengevaluasian
program latihan dan keberlangsungan.
e. Keterlibatan aktif peserta
Perencanaan dan pelaksanaan pelatihan akan efektif apabila para peserta
terlibat aktif. Keterlibatan aktif peserta ini sangat mendukung keberhasilan
pelatihan dan evaluasi serta kesinambunganya. Keterlibatan penuh dalam
proses pembelajaran akan menguntungkan tumbuhnya motivasi bagi peserta
atau staf di suatu organisasi.
f. Tidak menggangu aktivitas pekerjaa rutin
Pelaksanaan pelatihan diusahakan tidak menggangu pekerjaan atau pelayanan
yang berlangsung. Haal ini berarti pelaksanaan suatu pelatihan memerlukan
pengaturan tenaga yang memungkinkan pelaksanaan tugas rutin tetap berjalan
dengan baik.
g. Pembelajaran melekat pada pekerjaan
Proses pemebelajaran dalam pelatihan hendakny dilakukan dan tetap
berhubungan serta memberikan arti untuk pekerjaan. Perlu diingat bahwa

54
setiap tugas mendukung konsekuensi tanggung jawab. Oleh karena itu, proses
pembelajaran yang melekat pada tugas akan lebih mudah dalam penerapanya.
h. Variasi metode pembelajaran
Tidak ada satu metode pembelajran yang efektif, tetapi metode yang digunakan
dalam suatu pelatihan diusahakan bervariasi, dengan tujuan agar lebih mudah
dipahami dan lebih mudah diterapkan dalam situasi pekerjaanya. Kurangi
metode ceramah, tetapi perbanyaknlah metoe dengan latihan. Latihan melalui
kelompok kerja dan diskusi pleno.
i. Manfaatkan sumber daya yang ada
Diupayakan memanfaatkan secara optimal sumber daya (SDM,fasilitas dan
peralatan) yang ada dalam organisasi, kecuali jika tidak memungkinkan maka
didatangkan daari luar organisasi.
j. Menciptakan iklim pembelajaran yang kondusif
Pembelajaran organisasi (organizational learning) saat ini menjadi sangat
penting dan merupakan keharusan mengingat semakin derasnya tuntutan akan
perubahan mutu pelayanan.
3.3.7 Langkah Merancang Pelatihan
Menurut Sodikin (2017:120) tanggung jawab pelatihan sebaiknya diberikan
kepada soerang koordinator untuk menyelangarakan pelatihan. Tugas koordinator
meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengevaluasian, dan
pelaporan. Berikut ini adalah tahap rancangan penyusunan program pelatihan.

55
a. Pengkajian kebutuhan pelatihan (training need assament). Tahapan ini
untuk memperoleh informasi apakah pelatihan memang diperlukan oleh
organsasi.
Identifikasi kebutuhan apa yang sesungguhya diperlukan serta pada bidang
yang mana: pengetahuan, keterampilan, dan apa yang ingin dicapai.
Kebutuhan akan pelatihan adalah kesengjangan antara tingkat kompetensi
yang diharapkan dan yang sudah dimilki sekarang. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara pembuat daftar kompetensi dan membandingkan kinerja atau
prestasi aktual dengan dari seseorang atau kelompok karyawan dengan
dari suatu unit kerja dengan standart yang ditetapkan setiap selisih yang
ditemukan mengindikasikan adanya kebutuhan akan pelatihan. Namun,
penyebab kesejanggan yang terjadi harus benar-benar dipastikan. Jika
kesenjangan terjadi Karen faktor kemampuan yang kurang mak jawabanya
adalah pelatihan. Sementara itu, jika kesenjangan terjadi karena faktor
kemauan maka jawabanya adalah konseling dan pembinaan.
b. Pengindentifikasian sumber daya dan fasilitas yanga ada dalam organisasi
yang dapat dimanfaatkan untuk terselengarakan pelatihan
c. Penyusunan proposal program pelatihan, termasuk evaluasi dan biaya yang
diperlukan
d. Pengkomunikasian rencana pelatihan kepada semua jajaran yang akan
dilibatkan
e. Pelaksanaan program pelatihan sesuai dengan rencana.

56
f. Pemantauan dan pengawasan pelaksanaan program dalam menacapai
tujuan yang telah ditetapkan.
g. Pengevaluasian proses dan hasil pelatihan guna mendapatkan umpan balik
atau feedback
h. Pembuatan laporan penyelengaraan pelatihan dan hasilnya termasuk
rencana tidak lanjut untuk mengetahui dampak suatu pelatihan untuk
organisasi dan pesertanya.
3.4 Pengembangan
3.4.1 Pengertian Pengembangan
Kondisi karyawan sekarang ini akan membahayakan kelangsungan
perusahaan sekaligus membahayakan karier karyawan itu sendiri. hal ini
disebabkan berbagai faktor misalnya karena adanya faktor ketidakmampuan
karyawan, kebutuhan bekerja dan rasa frustasi karyawan terhadap kebijakan
pimpinan oleh karena itu, karyawan sepertinya perlu diberikan penyegaran
kembali, dengan tambahan pengetahuan dan suasana baru. Caranya adalah perlu
disusun program pengembangan karyawan agar kejadian seperti diatas tidak
perlu terjadi
Program pengembangan karyawan diutamakan untuk karyawan yang sudah
lama bekerja dalam rangka penyegaran kembali semangat kerjanya.
Pengembangan karyawan diberikan dalam rangka meningkatkan kemampuanya
menjadi lebih baik dari sebelumnya. Pengembangan karyawan juga dilakukan
dalam rangka promosi karyawan yang bersangkutan ke jenjang yang lebih baik.

57
Menurut Kasmir (2015:140) pengembangan karyawan adalah proses untuk
menyegarkan, mengembangkan dan meningkatkan kemampuan, keterampilan,
bakat, minat dan perilaku karyawan artinya di dalam pengembangan karyawan
adanya proses untuk menyegarkan dan mengembangkan kemampuan karyawan
dan bekerja. Kemudian juga akan dibekali dengan berbagai keterampilan untuk
mengerjakan suatu pekerjaan. Pengembangan karyawan juga untuk mengalih
minat dan bakat karyawan yang sesunguhnya yang masih terpendam serta untuk
mengubah prilaku karyawan seperti yang dinginkan perusahaan.
3.4.2 Tujuan Pengembangan Pembinaan Karyawan
Pengembangan karyawan yang dilakukan secara benar akan memberikan
keuntungan bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri. Hal ini sesuai atau sejalan
dengan tujuan yang ingin dicapai dari perkembangan karyawan itu sendiri.
Menurut Kasmir (2015:141) tujuan pengembangan karyawan adalah
untuk:
a. Mengali bakat yang terpendam
Setiap karyawan mengingikan bakat-bakat tertentu yang belum dikembangkan.
Bahkan terkadang bakat ini masih sangat terpendam atau tidak dapat
tersalurkan. Dengan melalui pengembangan, maka bakat yang terpendam dapat
ditimbulkan sehingga dapat dikembangkan semaksimal mungkin
b. Penyegaran kembali
Menyegarkan kembali semangat kerja dan meningkatkan rasa percaya diri
yang makin menurun. Terutama bagi karyawan yang sudah bekerja bertahun-
tahun di lingkungan tertentu, akan membuat suasana kerja menjadi tidak

58
nyaman. Dengan melalui program pengembangan, maka karyawan akan
menemukan kembali rasa kepercayaan dirinya, sekaligus menyegarkan kembali
semangat kerjanya.
c. Memperbaiki kinerja karyawan
Jika semula kinerja karyawan terus menurun dengan berbagai sebab, maka
dengan mengikuti pengembangan karyawan, kinerjanya sebab, maka dengan
mengikuti pengembangan karyawan,, kinerjanya diharapkan akan meningkat.
Hal ini disebabkan selama mengikuti pengembangan, karyawan terutama di
tempat sehingga menjadi makin mampu dan ahli di bidangnya.
d. Meningkatkan motivasi kerja
Motivasi kerja karyawan untuk melakukan pekerjaan makin lemah. Dengan
mengikuti pengembangan karyawan, maka diharapkan motivasinya kembali
bangkit dan menguat
e. Meningkatkan semanagat kerja
Selama bekerja karyawan kurang bergairah dalam bekerja dan tentu hal ini
sangat tidak dinginkan. Dengan mengikuti pengembangan di harapakan
karyawan kembali bergairah bekerja dan tidak loyo untuk mengerjakan
pekerjaanya
f. Meningkatkan semangat kerja
Khusus untuk karyawan yang kurang bersemangat dalam bekerja. Dengan
mengikuti pengembangan karyawan diharapkan timbul semangat baru untuk
bekerja

59
g. Kebutuhan promosi dan rotsi/mutasi karyawan
Pengembangan karyawan dapat digunakan untuk menentukan promosi
karyawan ke jenjang yang lebih tinggi. Pengembangan karyawan juga
bermanfaat dalam rangka atau rotasi/mutasi karyawan ke bidang wilayah lain
guna menambah pengetahuan dan pegalamanya di bidang tertentu.
h. Meningkatkan rasa kebersamaan
Dengan mengikuti pengembangan karyawan otomatis akan timbul rasa
kebersamaan dengn kerja sama yang baik antar karyawan. Pengembangan
karyawan dapat meminimalkan karyawan untuk memilih kepentingan pribadi
Menurut Zainal (2018:109) tujuan pengembangan karyawan ialah:
a. Produktivitas kerja
Produktivitas kerja meningkat, kulaitas, kualitas produksi semakin baik karena
technical skill , human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik
b. Efisiensi
Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya
mesin-mesin pemborosan berkurang, biaya produktif berkurang sehingga daya
saing perusahaan semakin besar
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi,
mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksankan
pekerjaanya
d. Kecelakaan
Pengembangan karyawan mengurangi tingkat kecelakaan karyawan

60
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik
f. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan
keterampilan sesuai dengan pekerjaanya
g. Karir
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karir karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik
h. Konseptual
Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil
keputusan yang lebih baik, karena dalam mengambil keputusan yang lebih
baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill –nya lebih baik
i. Kepemimpinan
Dengan pegembangan, kepemimpinan seseorang manajer akan lebih baik,
human relation – nya lebih luwes, memotivasinya lebih akan lebih baik
terarah sehingga pembinaan kerja sama vertical dan horizontal semakin
harmonis
j. Balas jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji,upah,intensif, dan benefits), karyawan
akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar

61
k. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi
masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan
yang lebih bermutu
3.4.3 Program Pengembangan Karyawan
Karyawan, memiliki peranan yang penting dalam menentukan
keberhasilan suatu organisasi karena manusia memiliki kemampuan dan keahlian
yang bersifat unik dan tidak dapat tergantikan oleh mesin. Sekalipun sekarang ini
merupakan abad teknologi yang mana banyak mesin-mesin canggih diciptakan
untuk membantu mempercepat produksi atau bahkan menggantikan peran
manusia dalam sebuah perusahaan, tapi peran penting sumber daya manusia tetap
tidak bisa digeser oleh mesin. Betapa tidak, sebagaimana diketahui, bahkan
mesin-mesin berteknologi canggih sekalipun membutuhkan peran manusia agar
dapat beroperasi. Pengembangan karyawan merupakan komponen yang sangat
penting dalam usaha perusahaan untuk meningkatkan kualitas, mencapai
kompetisi global dan beradaptasi pada perubahan sosial
Menurut Kasmir (2015:143) program pengembangan karyawan yang
dilakukan perusahaan berbeda–beda satu sama lainya. Hal ini tergantung
masalah yang dihadapinya. Dalam praktiknya program pengembangan
karyawan dapat dilakukan melalui :
a. Mengikuti pendidikan
Melalui pendindikan dengan paket – paket khususnya yang diberikan oleh
lembaga pendidikan yang memang berpengalaman di bidangnya.

62
Program pengembangan dapat pula dilakukan di dalam perusahaan, namun
sebaiknya dilakukan melalui lembaga lain yang sudah memiliki kredibilitas,
sehingga kualitas pengembangan yang diberikan tidak diragukan.
b. Transfer antar bagian
Merupakan pengembangan untuk karyawan yang sudah menempati suatu
bagian terlalu lama. Tujuanya adalah agar karyawan tidak merasa jenuh dengan
pekerjaanya yang hanya di satu tempat .
c. Promosi ke suatu tempat
Dengan cara memidahkan karyawan ke posisi atau jabatan yang lebih tinggi.
Promosi diberikan kepada karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik
sesuai dengan standar perusahaan. Promosi diberikan dalam bentuk yaitu
naiknya jenjang karier seseorang ke posisi lebih tinggi, atau naiknya golongan
ke yang lebih tinggi. Pada akhirnya akan memberi manfaat berupa kompensasi
sesuai dengan jenjang atau tingkat promosinya.
Program pengembangan karyawan ini dapat dipilih sesuai dengan rencana
yang telah disusun sebelumnya. Tentu tiap pengembangan memiliki tujuan
tertentu untuk diberikan tergantung dari kasus yang dihadapinya. Artinya tiap
program pengembangan karyawan memiliki tujuan yang diharapkan dari masing –
masing kegiatan.
3.4.4 Faktor – Faktor Yang Mempegaruhi Pelatihan Dan Pegembangan
Setiap perusahaan berharap pelatihan dan pengembangan yang diberikan
kepada seluruh karyawan akan memberikan hasil yang baik atau memuaskan.
Namun dalam praktiknya banyak pelatihan yang mengalami kegagalan. Sekalipun

63
karyawan sudah dilatih tetapi kemauan, kemampuan dan perilakunya tidak banyak
berubah. Bahkan dalam berbagai kasus cenderung setelah mengikuti pelatihan
perilaku karyawan menjadi kurang baik.
Menurut Kasmir (2015:144) ada beberapa faktor–faktor yang
mempengaruhi pelatihan dan pengembangan karyawan adalah:
a. Peserta pelatihan
Calon peserta pelatihan merupakan faktor utama berhasil tidaknya suatu
pelatihan dan pengembangan karyawan. Artinya perusahaan harus benar–benar
menyeleksi para calon karyawan yang akan dilatih. Calon karyawan yang akan
dilatih tersebut harus dinilai kecerdasaan, kemampuan, kemauan, motivasi dan
perilakunya. Penilaian ini berguna untuk menentukan jenis pelatihan.
b. Instruktur/pelatih
Instruktur atau staf pengajar adalah mereka yang akan memberikan materi
pelatihan dan membentuk perilaku karyawan. Jika pengajar kurang memiliki
pengetahuan dan keterampilan, maka ilmu yang di transfer ke peserta pelatihan
juga berkurang. Demikian pula jika pengajar memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang baik tetapi kurang bisa dalam hal mengajar, akan membuat
peserta pelatihan kesulitan atas apa yang diajarkanya.
c. Materi pelatihan
Materi pelatihan merupakan materi atau bahan ajar yang akan diberikan kepada
peserta pelatihan. Kedalam materi yang diberikan tentu akan menambah
pengetahuan peserta menjadi lebih baik, demikian pula sebaliknya. Materi
pelatihan juga harus diberikan kepada peserta pelatihan yang memang

64
seharusnya menerima materi tersebut. Artinya kemampuan peserta untuk
menyerap materi yang diberikan juga harus menjadi bahan pertimbangan.
d. Lokasi pelatihan
Lokasi pelatihan merupakan tempat untuk memberikan pelatihan, apakah
diluar perusahaan, jika dilakukan di dalam perusahaan khususnya untuk
karyawan lama tentu akan membuat jenuh. Demikian pula untuk lokasi yang
berada diluar perusahaan, biasanya akan memberikan kesegaran bagi peserta
pelatihan, terutama bagi karyawan lama. Mereka akan terbebas dari tugas –
tugas rutin yang di bebankan kepadanya. Jika dilakukan di dalam perusahaan
mereka menjadi tidak fokus mengikuti pelatihan, sehingga hasilnya kurang
optimal.
e. Lingkungan pelatihan
Pengaruh lingkungan seperti kenyamanan tempat pelatihan yang didukung oleh
sarana dan prasarana yang memadai tentu akan memberikan hasil yang lebih
positif. Demikian pula sebaliknya jika lingkungan pelatihan kurang memadai
akan membuat peserta pelatihan merasa tidak nyaman dan berakibat kepada
hasil yang diperolehnya. Di samping faktor kenyamanan, dalam hal faktor
lingkungan juga dipengaruhi oleh keamanan di sekitar lokasi pelatihan. Jika
lingkungan tidak aman dalam arti banyak ganguan tentu akan menyebabkan
hasil pelatihan kurang optimal, demikian pula sebaliknya.
f. Waktu pelatihan
Pengaruh pelatihan maksudnya adalah waktu dimulai dan berakhirnya suatu
pelatihan. Misalnya pelatihan sehari penuh 8 jam atau lebih tentu akan

65
membuat peserta kelelahan. Demikian pula jangka waktu pelatihan misalnya 3
bulan atau 6 bulan. Makin lama pelatihan, maka tingkat kejenuhan karyawan
akan meningkatkan dan pada akhirnya akan mempengaruhi hasil pelatihan dan
pengembangan yang dikutinya.
g. Dengan memperhatikan faktor-faktor penyebab diatas minimal sebelum
pelatihan dimulai maka paling tidak sudah dapat diperkirakan apa saja yang
menjadi kekurangan dan kelemahan. Tugas pimpinan adalah bagaimana
caranya menutupi kekurangan dan kelemahan tersebut. Kesalahan sudah pasti
terjadi, namun harus diminimalkan seminimal mungkin, dengan
memperhatikan faktor–faktor penyebab, sehingga tujuan pelatihan dapat
tercapai sesuai dengan yang diharapkan.
3.4.5 Metode Pengembangan
Menurut Priansa (2014:154) pengemabangan SDM harus didasarkan pada
pengunaan metode yang telah ditetapkan sebelumnya oleh oragnisasi. Program
pengemabangan SDM tersebut dotetapakan oleh penangung jawab pengembangan
yang ada dalam organissi, misalnya manajer tau kepala bagian pengemabangan
SDM. Metode yang paling penting dalam pengemabangan SDM diantaranya ialah
metode pendidikan (education) dan metode pelatihan (training).
Pendidikan dan pelatihan sering dipandang sebagai salah satu bentuk
invenstasi oragnisasi dibidang pengembangan SDM. Oleh karena itu setiap
organisasi atau organisasi yang ingin berkembang selalu memperhatikan
pendidikan dan peltihan bagi pegawainya. Pendidikan diberikan kepada pegawai

66
manajerial, sedangkan pelatihan diberikan unttuk pegawai dalam level yang lebih
operasional
a. Metode pendidikan (education) pendiidkan merupakan salah satu hal yang
sangat penting dari pengembangan SDM. Hasil penelitian dapat dilihat dari
adanya perubahan tingkah laku. Hal tersebutmengandung arti bahwa
pendidikan pada hakikatnya bertujuan untuk mengubah tingkah laku pegawai.
Tingkah laku baru (hasil perubahan) tersebut dirumuskan dalam suatu tujuan
pendidikan. Pada dasarnya, tujuan pendidikan ialah deskripsi dari pengetahuan,
sikap, tindakan, penampilan dan sebagainya yang diharapkan memliki sasaran
pendiidkan pada periode tertentu.
Lembaga pendidikan, terutama pendidikan formal pada dasarnya memberikan
output berupa perubahan sikap dan perilaku yang disertai dengan tingkat
pengetahuan, pemahaman, dan analisis yang lebih mendalam. Itulah sebabnya,
perubahan sikap dan perilaku sebagai output pendidikan perlu dirumuskan
terlebih dahulu dalam tujuan pendidikan, dengan kata lain bahwa tujuan
pendidikan merupakan rumusan-rumusan penting sikap dan perilaku. Metode
pendidikan biasnya sebagai suatu metode pengembangan untuk pegawai
manajerial. Tenaga manjerial adalah merek yang mempunyai wewennag
terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode-
metode untuk pegawai operasional hal ini disebabkan oleh karakteristik
kepribadian untuk para manajer berbeda dengan pegawai operasional.

67
b. Metode pelatihan atau training
Metode pelatihan dipilih berdasarkan analisa kebutuhna yang berasal dari
kepentingan organisasi dan kebutuhan pegawai. Hal-hal yang berkaitan dengan
pelatihan adalah menyangkut waktu pelaksananya, biaya,jumlah peserta ,
tingkat pendidikan, latar belakang, dan berbagai hal lainya terkait dengan
pegawai. Ruang lingkup pelatihan lebih sempi dibandingkan dengan
pendidikan. Pelatihan pada dasarnya dipandang sebagai penerapan kecakapan
dan keterampilan pekerjaan oleh karenanya pelatihan terfokus kepada
mempelajari bagaimana melaksanakan tugas tugas khusus dalam waktu
tertentu. Pelatihan merupakan suatu fungsi yang terus menerus yang
disesuaikan dengan ruang ligkup pekerjaan pegawai.
3.4.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan SDM
Menurut Priansa (2014:159) faktor-faktor yang mempengaruhi
pengemabngan SDM dapat ditinjau secara internal maupun ekstrenal yang bersal
dari organisasi.
a. Faktor internal
Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam organisasi yang
menyangkut
1. Visi organisasi
Visi organisasi sangat mempengaruhi pengembangan SDM yang ada
didalam organisasi. Organisasi yang memiliki visi yang kuat, luas, dan
ambisius cenderung akan melakukan pengembangan SDM yang agresif
disertai dengan ketersediaan dana yang memadai.

68
2. Misi organisasi
setiap organisasi mempunyai visi yang ingin dicapai untuk itu dibutuhkan
misi yng tepat, misi merupakan visi dalam tahap yang lebih operasional.
Misi memberikan arahan penting yang perlu dilakukan sehingga visi bisa
terwujud. Organisasi yang agresif dalam ekpansi memliki misi
pengembangan SDM yang agresif pula. Strategi pencapaian tujuan.
3. Strategi pencapaian tujuan
Strategi mengambarkan bagaimana secara operasional misi yang telah
dibuat dapat dilaksanakan. Strategi yang baik perlu didukung oleh taktik
yang tepat, dimana hal tersebut akan membutuhkan dukungan
pengembangan SDM yang baik pula
4. Sifat dan jenis kegiatan
Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting pengaruhnya bagi
pengembangan SDM organisasi yang sebagian besar pekerjaanya teknis
tertentu akan berbeda dengan organisasi yang berorientasi pada pekerjan
yang ilmiah
5. Teknologi yang digunakan
Teknologi sangat mempengaruhi organisasi.organisasi yang mampu
memanfaatkan teknologi dengan unggul akan menjadi organisasi yang
superior dan mampu untuk bersaing dalam berbagai level bisnis

69
b. Faktor ekternal
Faktor eksternal adalah faktor yang bersal dari luar organisasi namun
memberikan pengaruh terhadap pengemabngan SDM yang dilakukan oleh
organisasi:
1. Kebijakan pemerintah
Kebijaksanaan pemerintah, baik yang dikeluarkan melalui perundang-
undangan, peraturan-peraturan pemerintah surat-surat keputusan menteri
atau pejabat pemerintahan, dan sebagainya adalah merupakan arahan yang
harus diperhitungkan oleh organisasi. Kebijaksaan-kebijaksaan tersebut
sudah tentu akan mempengaruhi program-program pengemabngan SDM
dalam organisasi yang bersangkutan
2. Sosio-budaya masyarakat
Faktor sosio-masyarakat tidak adapat diabaikan oleh suatu organisasi. Hal
ini dapat dipahami karena suau organisasi apapun didirikan untuk
kepentingan masyarakat yang mempunya latar belakang sosio-budaya yang
berbeda-beda. Oleh sebab itu dalam mengembangkan SDM dalam suatu
organisasi fakor ini perlu di pertimbangkan
3. Pengembangan ilmu pengetahuan
Perkembangan ilmu pengetahuan sangat dinamis dan organisasi harus
memiliki kemampuan untuk beradaptasi pegawai harus mampu
menyesuaikan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan sehingga
mampu untuk terus berkemabang

70
4. Perkembangan teknologi
Perkembangan teknologi brbeda dengan kebutuhan teknologi secara
internal. Perkemabngan teknologi lebih kepada aspek eksternal yang muncul
diluar organisasi, dimana saat ini perkembangn teknologi sangat cepat dan
perlu didukung oleh adanya kemampuan organisasi untuk berdaptasi dan
menyesuaikan diri dengan perubahan.
3.5 Penerapan Pelatihan Dan Pengembangan Di Perum Bulog Sub-Divre
Medan
Pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja
lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat
kedepannya. Pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya untuk
meningkatkan kinerja karyawan pada sebuah organisasi.
Sama halnya dengan perusahaan/organisasi pada umumnya, Perum Bulog
Sub-Divre Medan menerapkan Pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Pelatihan yang diterapkan di Perum Bulog Sub-Divre Medan
diantara nya adalah pengenalan perusahaan, pemahaman mengenai Jobdesk,
pemahaman karakter teman/rekan kerja, kuis, ujian. Sedangkan pengembangan
karyawan yang diterapkan dan biasanya di ikuti oleh karyawan yang sudah lama
bekerja. Pengembangan karyawan pada Perum Bulog Sub-Divre Medan
diantaranya diklat prajabatan dan diklat pengangkatan yang dilakukan sekali
setahun. Pada pengembangan karyawan terdapat istilah Binsik (Bina Fisik) yaitu
diklat latihan dasar militer. Kegiatan ini hanya dilakukan untuk pengangkatan
pegawai tetap.

71
3.6 Metode Penelitian
A. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner. Teknik pengumpulan data yang berisi rangkaian pernyataan
tertulis mengenai strategi peningkatan kinerja karyawan melalui
pelatihan dan pengembangan di Perum Bulog sub-divre Medan..
B. Populasi
Menurut Sugiyono (2010:117) “Populasi adalah wilayah generalisasi
yang terdiri atas obyek/subjek yang mempunyai kuantitas dan
karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulannya.
C. Pengukuran Penelitian
Untuk menjawab rumusan masalah yang dikemukakan oleh penulis, maka
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Skala Likert
Sebelum mengetahui teknik analisis pada penelitian ini kita juga harus
mengetahui terlebih dahulu cara pengukuran jawaban dari responden. Untuk
pengukuran jawaban responden, penulis akan menggunakan skala likert. Cara
pengukurannya adalah menghadapkan seorang responden dengan sebuah
pernyataan dan kemudian diminta untuk memberikan jawaban. Data yang berhasil
dikumpulkan dari kuesioner selanjutnya akan diukur dengan bobot hitung 1
sampai 4, dengan kategori, yaitu :
a. Sangat Setuju bobot 4
b. Setuju dengan bobot 3

72
c. Tidak Setuju dengan bobot 2
d. Sangat Tidak Setuju dengan bobot 1.
3.6.1 Karakterisrik Penelitian
Sesuai dengan usulan penelitian ini, jumlah responden penelitian ini adalah
16 orang karyawan. Untuk memberi gambaran umum secara menyeluruh tentang
karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan di Perum Bulog Sub-
Divre Medan adalah sebagai berikut:
1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Karakteristik responden menurut jenis kelamin ini, dimaksudkan untuk
mengetahui sejauh mana keterlibatan karyawan dalam mengikuti pelatihan
dan pengembangan baik laki-laki maupun perempuan.
Tabel 3.1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis kelamin Jumlah responden Presentase
(orang) (%)
Laki-laki 9 56,25
Perempuan 7 43,75
Jumlah 16 100
Sumber : Perum bulog sub-divre Medan (2019)
Berdasarkan Tabel 3.1, dapat diketahui bahwa karyawan Perum Bulog
Sub-Divre Medan terdiri dari laki – laki sebanyak 9 orang dan perempuan
sebanyak 7 orang dengan presentase 56,26% untuk laki- laki dan 43,75% untuk
perempuan.

73
2. Karakteristik responden berdasarkan usia
Tabel 3.2
Karakteristik Responden berdasarkan Usia
Usia Jumlah Responden Persentase
(orang) (%)
20-30 Tahun 8 50
31-40 Tahun 4 25
51-60 Tahun 4 25
Jumlah 16 100
Sumber : Perum bulog sub-divre Medan (2019)
Keseluruhan responden dapat diketahui bahwa responden berumur 20-30
tahun dengan persentase sebesar 50% sebanyak 8 orang. Responden yang berumur
31–40 tahun persentasenya sebesar 25 % sebanyak 4 orang. Responden yang
berumur 51–60 tahun presentasenya sebesar 25 % sebayak 4 orang. Berdasarkan
hal tersebut dapat di simpulkan bahwa karyawan Perum Bulog Sub-Divre Medan
pada umumnya berumur kisaran umur 20 –30 tahun.
3.6.2 Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Peltihan Dan Pengembangan
Di Perum Bulog Sub-Divre Medan
Data ini diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner yang berjumlah 16
responden yang mengikuti pelatihan dan pengembangan di Perum Bulog Sub-
Divre Medan Dengan Kriteria jawaban sebagai berikut :
4 = Sangat Setuju 3= Setuju 2 = Tidak Setuju
1 = Sangat Tidak Setuju
𝑇𝑥 𝑃𝑛
Rumus Index = 𝑥 100%
𝑌
Keterangan :
T = Total Jumlah Responden yang Memilih

74
Pn = Pilihan Angka Skor Likert
Y = Jumlah Tertinggi Skor Likert
Untuk mengetahui analisa peningkatan kinerja karyawan di Perum Bulog
sub-divre Medan, peneliti memutuskan untuk mengolah hasil kuisioner dengan
menggunakan rumus di atas berdasarkan buku metode penelitian kuantitatif
kualitatif oleh Sugiono dan buku likert scale oleh Ronald Cohn Jesse Russell.
Tabel 3.3
Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan
Skor Skala Likert
No Pernyataan (%)
1 2 3 4
1 Pengorganisasian pelatihan sudah - - 87,5 12,5
sesuai prosedur organisasi.
2 Kualitas dari materi yang diberikan - - 81,25 18,75
sesuai dengan kebutuhan karyawan
dan materi tersebut mudah
dipahami.
3 Kesesuaian pengadaan pelatihan - - 75 25
sesuai bidangnya sudah tepat.
4 Terjadi umpan balik yang teratur - 12,5 50 37,5
pada kinerja setelah pelatihan .
5 Pelatih terlihat siap dan menguasai - - 75 25
ilmu yang dberikan serta antusias
dan menarik untuk memberikan
pelatihan.
6 Metode pelatihan yang sudah - 12,5 68,7 18,75
digunakan selama ini sudah sesuai
dengan kebutuhan karyawan
7 Perusahaan mampu mengkondisikan - - 87,5 12,5
pelatihan sebagai penilaian
kebutuhan.
8 Perusahaan mendorong saya sebagai - - 75 25
karyawan untuk belajar dan
berkreativitas.
9 Ilmu pelatihan yang diperoleh - - 75 25
membantu saya untuk
pengembangan pekerjaan ke depan
10 Pelatihan yang diperoleh - - 75 25
meningkatkan kinerja saya di
perusahaan.
Sumber: Hasil kuesioner (data diolah) (2019)

75
Tabel 3.4
Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pengembangan
Skor Skala Likert
No Pernyataan (%)
1 2 3 4
1 Saya mempunyai perencanaan - - 31,25 62,5
pengembangan karir saya sendiri.
2 Kerjasama yang baik dan didukung - 6,25 37,5 56,2
jaringan kerja yang baik akan 5
menyelesaikan pekerjaan yang baik.
3 Tingkat kemampuan karyawan dapat - 68,75 18,75 12,5
diukur dengan lamanya masa kerja.
4 Atasan saya membantu dalam - 12,5 68,75 18,7
pengembangan karir saya. 5
5 Jabatan yang karyawan emban - - 37,5 62,5
memerlukan peningkatan
keterampilan melalui diklat.
Tabel 3.5
Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan
Skor Skala Likert
No Pernyataan (%)
1 2 3 4
1 Anda dapat diadalkan dan hadir tepat - - 50 50
waktu di tempat kerja.
2 Anda memahami tugas dan tanggung - - 56,25 43,7
jawab, mempunyai prioritas dan 5
rencana kerja, mematuhi prosedur
dan menggunakan peralatan yang
dibutuhkan dalam melaksanakan
pekerjaan.
3 Anda menyelesaikan tugas dalam - - 100 -
batas waktu yang diberikan.
4 Anda berperilaku positif dalam - 6,25 93,75 -
bekerja, berhubungan secara efektif
dengan rekan kerja, pengawas dan
pihak lainnya.
5 Anda mengidentifikasi masalah, - - 100 -
kemudian mencari solusi masalah

76
Tabel 3.6
Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan
No Pernyataan Skor Akhir (%)
1 Pengorganisasian pelatihan sudah sesuai prosedur 78,12
organisasi.
2 Kualitas dari materi yang diberikan sesuai dengan 79,68
kebutuhan karyawan dan materi tersebut mudah
dipahami.
3 Kesesuaian pengadaan pelatihan sesuai bidangnya 81,25
sudah tepat.
4 Terjadi umpan balik yang teratur pada kinerja 81,25
setelah pelatihan .
5 Pelatih terlihat siap dan menguasai ilmu yang 81,25
dberikan serta antusias dan menarik untuk
memberikan pelatihan.
6 Metode pelatihan yang sudah digunakan selama ini 76,56
sudah sesuai dengan kebutuhan karyawan
7 Perusahaan mampu mengkondisikan pelatihan 78,12
sebagai penilaian kebutuhan.
8 Perusahaan mendorong saya sebagai karyawan 81,25
untuk belajar dan berkreaivitas.
9 Ilmu pelatihan yang diperoleh membantu saya 81,25
untuk pengembangan pekerjaan ke depan
10 Pelatihan yang diperoleh meningkatkan kinerja 81,25
saya di perusahaan.
Berdasarkan Tabel 3.6 diatas diperoleh skor akhir dari pengolahan data analisis
peningkatan kinerja karyawan melalui pelatihan di Perum Bulog Sub-Divre
Medan diketahui bahwa:
1. Dari setiap item yang ada dalam strategi peningkatan kinerja karyawan melalui
pelatihan, item 3, 4, 5, 8, 9, 10 memiliki skor akhir penilaian tertinggi
dibandingkan item lainnya yaitu 81,25%. Dapat dilihat dari data tersebut
bahwa karyawan merasakan kenyamanan dan merasakan dampak dari adanya
pelatihan di Perum Bulog Sub-Divre Medan yang membantu karyawan dalam
meningkatkan kinerja karyawan.

77
2. Item 2 memiliki skor akhir 79,68%. Item ini menjadi salah satu item yang
menunjukkan kenyamanan karyawan pada saat mengikuti pelatihan. Berisi
kualitas dari materi yang dibawakan dalam pelatihan dimana materi tersebut
yang nantinya diaplikasikan karyawan dalam kegiatan pekerjaan.
3. Item 1 dan 7 memiliki skor akhir 78,12%. Kedua item ini dirasakan karyawan
juga memiliki peranan dalam meningkatkan kinerja karyawan karena berbicara
tentang hal yang perusahaan persipkan dalam pelatihan karyawan.
4. Dan item 6 dengan skor akhir 76,56% menunjukkan bahwa karyawan di Perum
Bulog Sub-Divre Medan merasa bahwa perusahaan sudah menyesuaikan
metode pelatihan yang digunakan sesuai dengan kebutuhan karyawan disana.
Tabel 3.7
Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pengembangan
1 Saya mempunyai perencanaan pengembangan karir 85,93
saya sendiri.
2 Kerjasama yang baik dan didukung jaringan kerja 84,37
yang baik akan menyelesaikan pekerjaan yang baik.
3 Tingkat kemampuan karyawan dapat diukur dengan 60,39
lamanya masa kerja.
4 Atasan saya membantu dalam pengembangan karir 76,56
saya.
5 Jabatan yang karyawan emban memerlukan 90,62
peningkatan keterampilan melalui diklat.
Berdasarkan Tabel 3.7 diatas diperoleh skor akhir dari pengolahan data
analisis peningkatan kinerja karyawan melalui pengembangan di Perum Bulog
Sub-Divre Medan diketahui bahwa:
1. Item 5 memiliki skor tertinggi dibandingkan item lainnya dengan skor 90,62%.
Peningkatan keterampilan melalui diklat ini menurut karyawan sangat

78
mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan melalui pengembangan yang
dilakukan.
2. Item 1 dengan skor akhir 85,93% menunjukkan bahwa karyawan di Perum
Bulog Sub-Divre Medan sebagian besar sudah memiliki perencanaan tersendiri
dalam mengembangkan karirnya.
3. Item 2 dengan skor akhir 84,37% menunjukkan bahwa karyawan menyadari
pentingnya kerjasama dan jaringan kerja yang baik yang membantu mereka
dalam memyelesaikan pekerjaan. Hal ini sangat mempengaruhi pencapaian
kinerja karyawan yang berhubungan dengan cara mereka dalam menyelesaikan
tugas dan tanggungjawab.
4. Item 4 dengan skor akhir 76,56% menunjukkan bahwa karyawan merasa
bahwa atasan mereka membantu karyawan dalam pengembangan karir mereka.
5. Item 3 memiliki skor terendah dengan skor akhir 60,39%. Banyak karyawan
yang beranggapan bahwa tingkat kemampuan karyawan dapat diukur dengan
lamanya masa kerja namun juga ada karyawan yang berpendapat bahwa
lamanya masa kerja tidak berpengaruh terhadap tingkat kemampuan karyawan.
Tabel 3.8
Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan
1 Anda dapat diadalkan dan hadir tepat waktu di 87,5
tempat kerja.
2 Anda memahami tugas dan tanggung jawab,
mempunyai prioritas dan rencana kerja, mematuhi 85,93
prosedur dan menggunakan peralatan yang
dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan.
3 Anda menyelesaikan tugas dalam batas waktu yang 75
diberikan.
4 Anda berperilaku positif dalam bekerja, 73,43
berhubungan secara efektif dengan rekan kerja,
pengawas dan pihak lainnya.

79
Lanjutan Tabel 3.8 Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan

5 Anda mengidentifikasi masalah, kemudian mencari 75
solusi masalah tersebut berdasarkan informasi yang
akurat dan relevan.
Berdasarkan Tabel 3.8 diatas diperoleh skor akhir dari pengolahan data
analisis peningkatan kinerja karyawan di Perum Bulog Sub-Divre Medan
diketahui bahwa:
1. Item 1 memiliki skor tertinggi dengan skor akhir 87,5% . Dari data tersebut
dapat dilihat bahwa karyawan merasa mereka dapat diandalkan dan hadir tepat
waktu di tempat kerja. Hal ini menjadi poin lebih dari seorang karyawan.
2. Item 2 dengan skor akhir 85,93% menunjukkan bahwa karyawan di Perum
Bulog Sub-Divre Medan sudah mengikuti dan melaksanakan prosedur kerja
dengan baik.
3. Item 3 dan 5 memiliki skor akhir 75%. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan
mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam menyelesaikan tugasnya dan
mengidentifikasi serta menyelesaikan masalah dengan baik berdasarkan
informasi dan data yang akurat.
4. Item 4 dengan skor 73,43% menunjukkan bahwa karyawan berperilaku dengan
baik saat bekerja juga menjaga hubungan dan komunikasi yang baik dengan
lingkungan internal dan eksternal.

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada
bab-bab sebelumnya, maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan analisis strategi peningkatan kinerja karyawan melalui pelatihan
di Perum Bulog Sub-Divre Medan, secara garis besar sudah baik.
Penyesuaian metode pelatihan dengan kebutuhan karyawan memiliki skor
akhir terendah jika dibandingkan dengan item lainnya dengan skor akhir
76,56%.
2. Berdasarkan analisis strategi peningkatan kinerja karyawan melalui
pengembangan di Perum Bulog Sub-Divre Medan, pengukuran tingkat
kemampuan karyawan dilihat dari lamanya masa kerja memiliki skor
terendah dibanding item lainnya yaitu 60,39%.
3. Berdasarkan analisis strategi peningkatan kinerja karyawan di Perum Bulog
Sub-Divre Medan, secara garis besar baik. Berperilaku positif dalam bekerja,
berhubungan secara efektif dengan rekan kerja, pengawas dan pihak lainnya
memiliki skor akhir 73,43%.
4. Pelatihan dan pengembangan yang dikuti oleh karyawan Perum Bulog Sub-
Divre Medan dapat diaplikasikan dengan baik oleh karyawan dalam
pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini sangat mempengaruhi
peningkatan pencapaian kinerja karyawan.
80
81
4.2 Saran
1. Untuk meningkatkan kinerja yang sudah dicapai maka sebaiknya Perum
Bulog Sub-Divre Medan mempertahankan dan meningkatkan kualitas
program pelatihan yang ada supaya kinerja karyawan dapat menjadi
lebih baik lagi.
2. Hubungan antara program pelatihan dan pengembangan dengan kinerja
karyawan berdasarkan data yang diolah sebesar 80% artinya terdapat
hubungan yang sangat kuat dan positif antara pelaksanaan program
pelatihan terhadap kinerja karyawan, maka sebaiknya Perum Bulog Sub-
Divre Medan tetap menjaga kualitas dari program pelatihan dan
pengembangan bagi seluruh karyawan sesuai divisi masing-masing.
3. Bagi Perum Bulog Sub-Divre Medan juga diharapkan dapat selalu
memberikan motivasi dan pengembangan kepada seluruh karyawan agar
karyawan dapat bekerja secara profesional, dan juga selalu tanggap
dengan kebutuhan karyawan dengan lebih cepat dan tepat, dan selalu
melakukan strategi yang lebih intensif dan efektif untuk lebih
meningkatkan pengembangan Perum Bulog Sub-Divre Medan.
4. Besar harapan penulis agar research dilanjutkan dan dikembangkan
kelak, sehingga para mahasiswa dapat merealisasikan ilmu yang didapat
di bangku perkuliahan dengan praktek yang ada di dalam Perum Bulog
Sub-Divre Medan .

DAFTAR PUSTAKA
Bangun,Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Gelora

Aksara Pratama
Dessler, Gary 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat
Jurdi, Fatahullah 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia Stategi Pengelolaan

SDM Berkualitas dan Berdaya Saing. Malang: Intrans Publishing
Kasmir, 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik), Depok:
PT Rajagrafindo Persada
Priansa Juni, Donni 2018. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia, Bandung: CV Alfabeta
Sinambela, Lijan Poltak. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

PT Bumi Aksara
Sinambela, Lijan Poltak 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia Membangun

Tim Kerja Yang Solid Untuk Meningkatkan Kinerja, Jakarta:
PT Bumi Aksara
Sodikin, Dickdick dkk 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Salemba Empat
Sudaryo,Yoyo dkk 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia, Kompetensi Tidak

Langsung Dan Lingkungan Kerja Fisik, Yogyakarta: CV Andi Offset
Suparyadi, H. 2015, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI
82
Lampiran
1. Surat Riset
2. Kuisioner
83
Apriani S Damanik
Mahasiswa Program Studi Diploma III Kesekretariatan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Medan
KUESIONER
Dalam rangka penyusunan tugas akhir yang berjudul “Strategi

Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan Dan Pengembangan Di
Perum Bulog Sub-Divre Medan” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Ahli Madya, maka dengan ini saya memohon kesediaan Bapak/Ibu kayawan
untuk mengisi kuesioner ini. Penelitian ini sama sekali tidak akan menimbulkan
kerugikan bagi responden. Semua informasi dari hasil penelitian hanya akan
digunakan untuk kepentingan penelitian dan akan dijaga kerahasiaannya.
Partisipasi Bapak/Ibu sangat membantu saya dalam menyelesaikan tugas akhir ini.
Atas ketersediaanya saya ucapkan terimakasih.
I. IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama :
2. Usia :
3. Jenis Kelamin :
4. Lama Bekerja :
5. Bidang :
II. Petunjuk Pengisian Kuesioner
1. Daftar pernyataaan dibawah ini mohon diisi dengan teliti,
jujur,dan merupakan pendapat pribadi.
2. Jawaban yang anda berikan hanya akan digunakan oleh peneliti
sebagai data untuk penyelesaian tugas akhir.
3. Berilah tanda (√) pada kolom jawaban yang menurut anda paling
sesuai.
84
Keterangan Pilihan Jawaban
1. STS : Sangat Tidak Setuju
2. TS : Tidak Setuju
3. S : Setuju
4. SS : Sangat Setuju
No Pernyataan Pelatihan SS S TS STS
1 Pengorganisasian pelatihan sudah sesuai prosedur organisasi.
2 Kualitas dari materi yang diberikan sesuai dengan kebutuhan
karyawan dan materi tersebut mudah dipahami.
3 Kesesuaian pengadaan pelatihan sesuai bidangnya sudah tepat.
4 Terjadi umpan balik yang teratur pada kinerja setelah pelatihan .
5 Pelatih terlihat siap dan menguasai ilmu yang dberikan serta
antusias dan menarik untuk memberikan pelatihan.
6 Metode pelatihan yang sudah digunakan selama ini sudah sesuai
dengan kebutuhan karyawan.
7 Perusahaan mampu mengkondisikan pelatihan sebagai penilaian
kebutuhan.
8 Perusahaan mendorong saya sebagai karyawan untuk belajar dan
berkreativitas.
9 Ilmu pelatihan yang diperoleh membantu saya untuk pengembangan
pekerjaan ke depan
10 Pelatihan yang diperoleh meningkatkan kinerja saya di perusahaan.
No Pernyataan Pengembangan SS S TS STS
1 Saya mempunyai perencanaan pengembangan karir saya sendiri.
2 Kerjasama yang baik dan didukung jaringan kerja yang baik akan
menyelesaikan pekerjaan yang baik
3 Tingkat kemampuan karyawan dapat diukur dengan lamanya masa
kerja.
4 Atasan saya membantu dalam pengembangan karir saya.
5 Jabatan yang karyawan emban memerlukan peningkatan
keterampilan melalui diklat.
85
No Pernyataan Kinerja SS S TS STS
1 Saya dapat diadalkan dan hadir tepat waktu di tempat kerja.
2 Saya memahami tugas dan tanggung jawab, mempunyai prioritas
dan rencana kerja, mematuhi prosedur dan menggunakan peralatan
yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan.
3 Saya menyelesaikan tugas dalam batas waktu yang diberikan.
4 Saya berperilaku positif dalam bekerja, berhubungan secara efektif
dengan rekan kerja, pengawas dan pihak lainnya.
5 Saya mengidentifikasi masalah, kemudian mencari solusi masalah
tersebut berdasarkan informasi yang akurat dan relevan.
86

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TUGAS AKHIR

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN MELALUI

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan

PROGRAM STUDI DIPLOMA III KESEKRETARIATAN

Universitas Sumatera Utara

memberikan kesahatan dan kesempatan, penulis dapat menyelesaikan tuhas akhir

Melalui Pelatihan Dan Pengembangan Di Perum Bulog Sub-Divre Medan ’’

untuk menyelesaikan Program Diploma DIII Kesekretariatan di Fakultas Ekonomi

Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Selama mengikuti pendidikan DIII

Kesekretariatan sampai dengan proses penyelesaian Tugas Akhir, berbagai pihak

telah memberikan fasilitas, membantu, membina dan membimbing penulis untuk

itu khususnya kepada:

Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dra.Marhayanie,M.Si, selaku Ketua Program Studi DIII Kesekretariatan

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Kesekretariatan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

selama penyusunan tugas akhir ini.

telah meluangkan waktunya.

memberikan informasi dan bimbingannya bagi Penulis dalam Penyusunan

Tugas Akhir ini.

7. Teristimewa kepada kedua Orangtua penulis tercinta J.Damanik dan R.br

serta saudara laki-laki penulis Antoni Damanik, Jan Damanik, Jekson

Damanik,dan Kakak Ipar penulis,serta keponakan-keponakan lucu penulis

tersayang keponakan penulis Jeremy Damanik, Jordy Damanik, Jeva

9. Buat Tamiria, Safitri, Frinnay,Afrida, Grace, Ruth, dan buat teman-teman di

Program Studi DIII Kesekretariatan Stambuk 2016.

Medan,30 Ja nuari 2020

Apriani Surianta Damanik

BAB I PENDAHULUAN ................................................................... 1

BAB II PROFIL PERUM BULOG SUB-DIVRE MEDAN ............ 8

BAB III PEMBAHASAN .................................................................... 19

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN............................................... 82

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 84

No. Tabel Judul Halaman

1.1. Jadwal Kegiatan ............................................................................... 6

No. Gambar Judul Halaman

2.2. Struktur Organisasi Perum Bulog Sub-Divre Medan ...................... 13

No. Gambar Judul Halaman

1. Surat riset ......................................................................................... 83

1.1 Latar Belakang

Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan

produktivitas karyawan. Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan

tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja yang meningkatkan produk

dan layanan berkualitas dan karyawan merupakan aset perusahaan dalam

memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik

penting dalam menjaga nama baik perusahaan

karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka

memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas

Strategi peningkatan kerja karyawan adalah cara perusahaan untuk

menigkatkan kinerja karyawan, agar tujuan perusahaan dapat tercapai, agar

strategi peningkatan kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan tersebut

perlu mengetahui sasaran kinerja.

Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting dalam suatu

organisasi dimana orang-orang atau karyawan tersebut memberikan tenaga,

organisasi karena sumber daya manusia memberikan kontribusi terbesar

dibandingkan dengan faktor-faktor yang lain.

Menurut Dessler (2015:4) sumber daya manusia adalah proses untuk

memperoleh, melatih, menilai, dan mengopensasi karyawan, dan untuk mengurus

yang berhubungan dengan keadilan .

specification. Pimpinan perusahaan mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan

memiliki kompetensi manajerial, yaitu kemampuan untuk merumuskan visi dan

strategi perusahaan serta kemampuan untuk memperoleh dan mengarahkan