PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN, PENYUSUNAN ANGGARAN

DALAM LINGKUNGAN YANG TIDAK PASTI, MENGHUBUNGKAN

RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN,
BUSINESS FORECASTING, BEYOND BUDGETING

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS MERCUBUANA
 1. PENDAHULUAN
Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan dimana
merupakan komponen utama dari perencanaan. Perencanaan sendiri adalah
pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar
dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Menurut Supriyono (2001:62)
“anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam
ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan
dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu,
biasanya satu tahun”. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu
tahun bertujuan untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan
dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Budget memiliki empat unsur
utama.

1. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan. Dengan adanya budget ini akan memudahkan lembaga atau
perusahaan untuk menggapai tujuan yang hendak dicapai. Budget akan
merinci tiap kegiatan secara spesifik dan sistematis yaang dinyatakan dalam
unit moneter.
2. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni
mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian
yang ada di dalam lembaga / perusahaan tersebut. Secara garis besar kegiatan
dalam lembaga atau perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis yaitu
pemasaran (marketing), produksi (producing), pembelanjaan (fianancing),
administrasi (administrating), dan personlia (personnel).

2
3. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat
diterapkan pada berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka
ragam.
4. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi taksiraan-
taksiran (forecast) tentang apa yang terjadi dan apa yang akan dilakukan
dimasa yang akan datang.

2. BUDGET

Budget memliki manfaat yang sangat penting bagi sebuah lembaga atau
organisasi. Berikut tiga manfaat budget:
a. Sebagai pedoman kerja dimana ini bisa memberikan arahan sekaligus
memberikan target-target yang harus dicapai oleh lembaga / perusahaan.
b. Sebagai alat pengkoordinasian kerja sehingga dapat saling menunjang dan
bekerja sama
c. Sebagai alat pengawasan kerja yang berfungsi sebagai tolak ukur dan alat
pembanding guna memudahkan evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh
lembaga / perusahaan.

2.1 Kelemahan Anggaran

Kelemahan anggaran antara lain:

a. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan

memulai penyusuanan anggaran pada bulan September dan akan berlangsung
selama empat bulan.
b. Anggaran sulit disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran
disusun berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat.

3
c. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran.
Slack terjadi saat orang-orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang
sesungguhnya dan cenderung mempertinggi biaya yang diminta dibandingkan
biaya yang seharusnya dan sebaliknya selalu mencoba menegoisasikan target
yang lebih rendah dari yang seharusnya.
d. Cenderung melakukan gaming. Terjadi apabila orang-orang yang bekerja pada
perusahaan berusaha untuk mencapai angka-angka yang ada dianggaran
dengan segala macam cara, termasuk cara yang sebenarnya merugikan
perusahaan.

Budget berdasarkan periode waktunya terbagi kedalam dua jenis, yakni

budget strategis (strategic budget) yang berlaku untuk jangka panjang dan budget
taktis (tactical budget) yang berlaku untuk jangka pendek. Ada lima hal yang
harus diperhatikan dalam memilih jangka waktu budget diantaranya sebagai
berikut:

a. Luas pasar penjualan produk yang dihasilkan

b. Posisi perusahaan atau lembaga dalam persaingan
c. Jenis produk yang dihasilkan perusahaan
d. Tersedianya data dan informasi untuk melakukan penaksiran-penksiran
(forecasting)
e. Keadaan perekonomian pada umumnya

2.2 Penyusunan Anggaran Dalam Lingkungan Yang Tidak Pasti

Beberapa peneliti mengidentifikasi bahwa senjangan anggaran dapat

disebabkan oleh pandangan terhadap lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan
lingkungan sebagai totalitas faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap
perilaku pembuat keputusan dalam organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan
bahwa hubungan antara partisipasi anggarandan senjangan anggaran adalah positif
4
dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Di dalam lingkungan relatif
stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat memprediksi keadaan di masa yang
akan datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat membantu
organisasi menyusun rencana dengan lebih akurat.

Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran

Dengan Ketidakpastian Lingkungan Menurut Darlis (2000) ketidakpastian
lingkungan merupakan kondisi lingkungan yang tidak pasti yang akan membuat
individu untuk melakukan senjangan anggaran. Hal ini disebabkan, individu
tersebut tidak memiliki informasi yang cukup untuk memprediksi masa depan
secara tepat. Suatu organisasi hidup di tengah-tengah lingkungannya sehingga
organisasi tersebut harus berinteraksi dengan lingkungannya.

Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering

menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi
dengan lingkungan. Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang
tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami
bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978).

Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi

ketidakpastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi
tersebut akan dapat mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan
bersedia memberikan infromasinya kepada atasannya. Namun dapat juga terjadi
sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya
karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut,
bawahan dapat melakukan senjangan anggaran.

Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi

bukan berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap
5
akan kesulitan memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang
menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan
yang membidanginya. Sebaliknya, penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan
(2007) menunjukkan bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian
lingkungann yang tinggi, karena manajer akan berusaha mencari innformasi yang
cukup untuk kepentingan perusahaan.

Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu:

a. Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan

oleh manajemen tingkat atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran
yang telah ditetapkan. Jenis anggaran ini dilakukan apabila pihak atas ingin
menetapkan target- target yang tinggi (streth target) yang harus dicapai
bawahan.
b. Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini
semua orang yang ada dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran dimulai dari bawah dan kemudian diakumulakan pada
tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan persetujuan.
c. Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam
proses penyusunan anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta
pendapat dari bawahan, namun proses penyusunan anggaran dan keputusan
tetap dilakukan oleh pihak atasan.

Penyusunan anggaran dengan mempergunakan konsep three wheels of

profit plan,dalam konsep ini terdapat tiga tahapan yaitu:

a. Cash wheel, memberikan estimasi mengenai kecukupan kas perusahaan dalam

beroperasi.
b. Profit wheel, gambaran mengenai pendapatan dan biaya untuk 1 periode
akuntansi
6
c. Return on Equity wheel, memperlihatkan rasio yang diperoleh dari
perhitungan dalam profit wheel dan cash wheel sehingga dapat diperkirakan
kecukupan target laba terhadap investasi bagi perusahaan.

Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang

menghasilkan tingkat laba yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan
memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan perusahaan.

Anggaran induk Terdiri atas tiga bagian yaitu, Anggaran operasional,

Anggaran financial dan anggaran modal. namun yang akan dijelaskan terkhusus
pada anggaran operasional. Anggaran operasional merupakan rencana tentang
seluruh kegiatan perusahaan. Umumnya tujuan akhir perusahaan adalah mendapat
keuntungan, Anggaran Operasi merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya
yang dibutuhkan untuk mencapai hasil laba yang memuaskan. Anggaran operasi
terdiri dari berbagai anggaran penyusun didalamnya, yaitu;

a. Anggaran penjualan. Anggaran penjualan berasal dari estimasi

permintaan (danPenjualan meliputi anggaran tentang jenis produk yang
akan dijual, volume produk yang akan dijual, harga perunit, waktu
penjualan, dan daerah penjualan.
b. Anggaran produksi. Anggaran produksi memperlihatkan jumlah barang
jadi yang harus diproduksi oleh perusahaan dalam satu periode anggaran.
Barang jadi yang akan diproduksi untuk periode anggaran harus
memperhatikan tingkat penjualan dalam unit, serta jumlah persediaan
akhir dan awal barang jadi karena perusahaan manufactur tradisional
menggunakan persedian sebagai penyangga terhadap ketidakpastian
permintaan atau proses produksi.
c. Anggaran bahan baku langsung. Anggaran bahan baku langsung
menyajikan dua informasi berikut: 1. Jumlah kebutuhan pemakaian bahan

7
 baku: jumlah bahan baku yang diperlukan dalam satu periode anggaran
ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan diproduksi dan standar
kebutuhan bahan baku untuk setiap 1 unit barang jadi. 2. Nilai pembelian
bahan baku dalam rupiah: jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam satu
periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan
dikurangi dengan persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan.
Kemudian nilai pembelian bahan baku dalam rupiah diperoleh dengan
mengalikan jumlah bahan baku yang akan dibeli dengan perkiraan harga
beli bahan baku per unitnya. Tujuan penyusunan anggaran persediaan
bahan baku langsung - untuk mengendalikan tingkat persediaan bahan
baku langsung yang terdapat dalam gudang sehingga dapat diketahui
penggunaan bahan - baku langsung dan bahan baku langsung yang masih
tersisa sebagai - persediaan sesuai dengan rencana semula.
d. Anggaran tenaga kerja langsung. Anggaran biaya tenaga kerja langsung
memperlihatkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk
memproduksi barang jadi yang ditetapkan dalam anggaran produksi.
Selain itu, juga memperlihatkan perkiraan tingkat upah yang akan
diberikan oleh perusahaan kepada tenaga kerja langsungnya.
e. Anggaran overhead pabrik. Anggaran biaya overhead pabrik
memperlihatkan perkiraan biaya overhead produksi yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan untuk mencapai target produksi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Identifikasi dilakukan terhadap setiap perubahan
dalam setiap jenis biaya (misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan
jumalah yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk setiap item per unit
aktivitas.
f. Anggaran persediaan akhir barang jadi. Pada dasarnya unsur-unsur
biaya yang terdapat dengan adanya persediaan terdiri dari:

8
 1) Biaya pemesanan (Ordering Cost), yaitu biaya yang timbul berkenan
dengan adanya pemesanan barang dari perusahaan kepada supplier.
Contohnya yaitu biaya administrasi pembelian, biaya pengangkutan,
biaya bongkar, biaya penerimaan dan pemeriksaan. Biaya ini relatif
konstan untuk tiap kali pemesanan.
2) Biaya yang terjadi dari adanya persediaan (Inventory Carrying
Cost), yaitu biaya yang timbul sebagai konsekuensi pengadaan
sejumlah tertentu persediaan di perusahaan. Contohnya yaitu biaya
sewa gudang, gaji pengawas dan pelaksana gudang, biaya peralatan,
asuransi dan lain-lain. Biaya ini tidak ada seandainya perusahaan tidak
mengadakan persediaan.
3) Biaya kekurangan persediaan (Out of Stock Cost), yaitu biaya yang
timbul akibat terlalu kecilnya persediaan dari yang seharusnya.
Sehingga perusahaan terpaksa mencari tambahan persediaan baru.
Jadi, perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan bila ingin
memenuhi keinginan langganan atau biaya-biaya yang timbul dari
pengiriman kembali pesanan bila pesanan ditolak.
4) Biaya yang berhubungan dengan kapasitas (Capacity Assciated
Cost), yaitu biaya yang timbul berkenaan dengan terlalu besar atau
kecilnya kapasitas yang digunakan pada periode tertentu. Contohnya
adalah upah lembur, biaya latihan, biaya pemberhentian kerja dan
biaya lain sebagai akibat tidak digunakannya kapasitas.

g. Anggaran Barang Modal. Komponen kegiatan proses budget tahunan

untuk perencanaan pengendalian pengeluaran barang modal:

1) Menemukan dan membuat proyek penambahan barang modal dan

kebutuhan lain.

9
 2) Membuat dan memperbaiki usulan penambahan barang modal,
pengumpulan data yang relevan tentang setiap usulan, termasuk setiap
alternatif yang relevan.
3) Menganalisis dan mengevaluasi semua penambahan barang modal,
usulan dan alternatif.
4) Membuat keputusan pengeluaran untuk barang modal untuk
menyetujui altematif yang terbaik dan memberikan keputusan proyek
untuk alternatif yang dipilih.
5) Membuat budget pengeluaran untuk barang modal.

h. Anggaran Kas. Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu:

1) Sektor Penerimaan kas berasal dari Penjualan tunai barang jadi yang
diproduksi,seperti misalnya penghasilan bunga, penghasilan sewa,
penghasilan dividend, dan sebagainya.
2) Sektor pengeluaran kas berupa pengeluaran untuk biaya-biaya, baik
biaya-biaya utama (operating), maupun biaya-biaya bukan utama (non
Operating), seperti Pembelian tunai bahan mentah, Pembayaran utang,
Pembayaran upah tenaga kerja langsung, Pembayaran biaya pabrik
tidak langsung, Pembayaran biaya administrasi, Pembayaran biaya
penjualan, Pembelian aktiva tetap, Pembayaran lain-lain (non
Opearting), seperti misalnya pembayaran biaya bunga, pembayaran
biaya sewa, dan sebagainya.

2.3 Menghubungkan Rencana Stratejik DenganAnggaran

Perusahaan
Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran
perusahaan yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang
10
dan misinya. Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran
dan tujuan strategis perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis,
kehilangan peluang dan kinerja yang tidak baik dapat menyebabkan organisasi
tidak berkembang dan bisa menyebabkan perusahaan bangkrut.
Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan
tersebut dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk
mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program
merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang
ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Rencana jangka panjang yang dituangkan
dalam program memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam
jangka panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran yang
disusun setiap tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam rencana jangka
panjang. Jika tidak disusun berdasarkan program, pada dasarnya organisasi seperti
berjalan tanpa tujuan yang jelas.
Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,
tapi jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja
ketika anggaran tahunan dikembangkan.
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi
suatu organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk,
kondisi keuangan dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak
didominasi oleh kepentingan sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai
sasaran dan tujuan dari organisasi.
Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis,
dimana dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas
dan operasi masa depan. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun

11
ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.Perusahaan dapat
menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka pendek dan jangka panjang,
dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan sebuah anggaran.
Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan perencanaan
strategis, dimana hal ini membantu manajemen memastikan bahwa seluruh
perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja, mengingat anggaran merupakan
perencanaan dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek).

3. Business Forecasting
Forecasting adalah peramalan (perkiraan) mengenai sesuatu yang belum
terjadi pada waktu yang akan datang. Forecasting bertujuan agar forecast yang
dibuat dapatkesalahan meramal (forecast error) yang biasanya diukur dengan
Mean Square Error (MSE), Mean Absolute Error (MAE) dsb.
Peramalan bukan merupakan rencana. Peramalan adalah tentang apa yang
akan terjadi pada waktu yang akan datang sedang rencana merupakan penentuan
apa yang akan dilakukan pada waktu yang akan datang. Asumsi mempunyai
pengaruh terhadap ketepatan peramalan yang dibuat.Jika asumsi yang dibuat tepat
atau mendekati kenyataan,maka forecast yang dihasilkan juga akan mendekati
kebenaran,sebaliknya jika asumsinya tidak tepat akan menyebabkan forecast yang
dihasilkan akan mengalami penyimpangan.
Beberapa metode peramalan yaitu:
a. Metode Peramalan Kualitatif
Forecast berdasarkan pendapat (judgement method). Di gunakan untuk
menyusun forecast penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada umumnya.
b. Model Kuantitatif (statistik/Statistic Method)

12
 Peramalan menghendaki perpaduan antara analisis ilmiah kuantitatif dengan
menggunakan statistik sebagai alat primer dalam membuat peramalan. Berikut
ini beberapa metode peramalan dengan menggunakan pendekatan statistik:
1) Trend bebas
2) Trend setengah rata-rata
3) Trend Matematis
a) Metode moment
b) Metode Least Square
c) Metode Regresi
Model kuantitatif (statistik) dalam realita penggunaan secara keseluruhan
masih kurang dapat di percaya hasilnya, sebab banyak hal yang tidak dapat di
ukur secara kuantitatif seperti Perkembangan politik, Struktur masyarakat dan
Perubahan secara konsumen.
c. Model Khusus
Metode khusus ini adalah cara khusus untuk meramalkan penjualan dengan
menggunakan analisis market share, analisis product line, dan analisis
pengguna akhir.
Forecasty yang baik harus memenuhi 5 persyaratan, yaitu:
a. Timely, perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast. Proses
ini tergantung dua factor, taitu criticality (seberapa penting biaya atau
pendapatan bagi perusahaan) dan variability. Semakin sering forecast
diperbaharui maka time horizon yang harus di forecast akan semakin pendek.
b. Actionable, setiap forecast yang dibuat, dimungkinkan untuk dapat dieksekusi
c. Reliable, sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat
dipercaya seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
d. Aligned, proses penyusunan forecast harus dapat dilakukan dengan selaras.
e. Cost Effective, proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang
dikeluarkan tidak boleh melebihi manfaat yang diperoleh.

13
4. Beyond Budgeting

Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang

menganggap bahwa penyusunan anggaran yang bersifat traditional tidak lagi

sesuai dengan kondisi saat ini yang memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi,

sehingga perusahaan-perusahaan tersebut melihat bahwa anggaran lebih banyak

bersifat menghambat dari pada membantu perusahaan dalam melakukan

kegiatannya. Oleh karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan anggaran

dalam kegiatan operasional perusahaan. Selain itu, kelompok ini menganggap

bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu

diluar hal-hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan

persetujuannya. Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization,

dimana unit-unit yang ada dalam perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan

pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit meminta persetujuan dari kantor

pusat.

Maka terdapat sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui

anggaran karena kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika
digunakan untuk mengatur kontrak. Pengertian lain dari beyond budgeting adalah
serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi
untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa
perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan organisasi
untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi informasi (misalnya
menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga).

14
Prinsip Beyond Budgeting
Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja
untuk pelimpahandengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat mereka
bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal) hasil
pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua “process” mendukung
serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan
tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan
pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),
tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada
elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda.

Governance and transparency

a. Values
Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat
b. Governance
Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci
aturan dan regulasi
c. Transparency
Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan
mengontrolnya

Accountable teams
a. Teams
Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat
b. Trust

15
 Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro-
manage
c. Accountability
Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada
hubungan hirarkis

Goals and rewards

a. Goals
Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka
panjang yang tetap
b. Rewards
Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap

Planning and controls

a. Planning
Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara
top-down
b. Coordination
Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui anggaran tahunan
c. Resources
Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-Case
d. Controls
Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan sering; bukan varians
anggaran

16
Langkah-langkah Beyond Budgeting
Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap
generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan
membimbing Anda menuju transformasi yang sukses:
a. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam
bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran
kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga
untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah
satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam
dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru).
b. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda
perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk
diambil dan menjelaskan artinya.
c. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu'
yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan
mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing proses
implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan otoritas
untuk membuat keputusan penting.
d. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang
dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond
Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu
pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk
merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim
dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan
tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang
tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat, perencanaan,
sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan
mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas. Melatih

17
 danmendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk beroperasi
dengan model baru.
e. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin
mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan
mempertahankan momentum.
f. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin
harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi ukuran
layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat memindahkan
orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi 'duta' untuk model baru.
Keuntungan Beyond Budgeting
a. Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting
beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat
dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera
dan tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat
strategi sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond
Budgeting adalah kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi
terhadap terhadap ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh
rencana yang tetapdan usang.
b. Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa
Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore
secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja".
Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang
ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir,
merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab
pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-
orang yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai,
ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang
baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun.

18
 Beyond Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan,
tanggungjawab, dan nilai yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-
based, sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja
sendiri untuk mencapai tujuan.
c. Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah
tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model
bisnis, proses,sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata kelola
yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya
yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal
ini juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan
menuju penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok.
d. Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki
biaya yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional
karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu
untuk menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang
orang lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga
menyelaraskan produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka.
Manajer operasi dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan “apakah
aktivitas ini memberi nilai tambah bagi pelanggan?” seringkali memastikan
bahwa pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga
memberdayakan manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber
daya.
e. Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond
Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi
mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan
memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan
ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap
permintaan pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang

19
 garis depan harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat
sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif
dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin
lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions.
Berdasarkan pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi
kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.
f. Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam
organisasi Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara
eksplisit maupun implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang.
Secara khusus, mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi
dan peregangan ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi
dengan cara ini cenderung untuk mengalahkan kompetisi bukan hanya
seperempat atau tahun ini, tetapi tahun demi tahun.
g. Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting
adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond
Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan,
bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang laku
membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan oleh anggaran.
h. Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond
Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini
membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat.
Manajer- manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan
maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik.
Kekurangan Beyond Budgeting
Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan
bagaimana model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas
bagi manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka
lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini

20
sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem
penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yang terjadi
yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.

Contoh Beyond Budgeting

Toyota – A World Class manufacturing model
Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan
Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30
persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia.
Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing.
Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi
kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan
diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan
mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik
yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim
dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling
forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini
adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan).
Sumber daya dibuat tersedia just-in-time untuk memenuhi setiap pesanan
pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrakanggaran tahunan dan orang-
orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang tepat.

PENUTUP

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang

telah ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana
dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun
waktu tertentu. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif
dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Anggaran merupakan implementasi
dari rencana dari rencana strategi yang telah ditetapkan.
Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu
tertentu. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam
unit moneter untuk periode satu tahun. Dengan adanya suatu anggaran maka
setiap perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang hendak di capai selama
jangka waktu tertentu,mengidentifikasi sumber daya dan komitmen, dan

21
pengangaran berperan penting dalam perencanaan, pengendalian, dan untuk
pembuatan serta pengambilan keputusan.. Budget memiliki empat unsur utama:
a. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan.
b. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni
mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian
yang ada di dalam lembaga / perusahaan tersebut. Secara garis besar kegiatan
dalam lembaga atau perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis yaitu
pemasaran (marketing), produksi (producing), pembelanjaan (fianancing),
administrasi (administrating), dan personlia (personnel).
c. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat
diterapkan pada berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka ragam.
d. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi taksiraan-
taksiran (forecast) tentang apa yang terjadi dan apa yang akan dilakukan
dimasa yang akan datang.

Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu:

a. Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan

oleh manajemen tingkat atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran
yang telah ditetapkan. Jenis anggaran ini dilakukan apabila pihak atas ingin
menetapkan target- target yang tinggi (streth target) yang harus dicapai
bawahan.
b. Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini
semua orang yang ada dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran dimulai dari bawah dan kemudian diakumulakan pada
tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan persetujuan.
c. Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam
proses penyusunan anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta
pendapat dari bawahan, namun proses penyusunan anggaran dan keputusan
tetap dilakukan oleh pihak atasan.

Beyond budgeting adalah Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti,

akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses
pengambilan keputusan tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk
memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari
ekonomi informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak
terduga).

22