eadersh

k on L ip
oo &
C Par tner for Leadership and Change
tl
u

h
an
O
An

ge
Inf luencer Edisi 188 – Maret 2020

inside

Perbincangan Genting: ª FROM Hd’s desk:

Katalis Untuk Perubahan The Expert Voice

The Process of T
Memperhatikan
transformasi secara lebih (Fisher’s

Di Tempat Kerja dekat ketika terjadi pada

level mikro dan
At last
dalam organisasi
something’s
makro
What impact
will this have?
going to How will it affect
change me?

Can I
cope?
This is big
than I thou

ª Future
At Forward
others
Menjadi Nyaman dengan
Ketidaknyamanan:
Memahami Emosi

AN
GE
ANXIETY HAPPINESS
yang menyertai Proses

R
Perubahan
FEAR
COMPLACENCY

© J M Fisher 1999/2012.
Free for personal and organizational development use.
Not to be sold or copied for general publication. A free
resource from www.businessballs.com with permission
of John M Fisher. See the theory and explanation at
www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm THREAT

ª Quick Bites
Bagian A: Menjadi
Pemimpin Yang Kritis:
Membuat Cara Untuk
Kinerja Kelompok
Bagian B: Bacaan 60
Detik: Komunikasi Untuk
Memperoleh Kepercayaan
Untuk Perubahan

ª Leader’s desk
Bottom-Up: Seni
Pemimpin Dalam
Menerima Umpan Balik

Baca
Influencer: An
Masuk ke … atau akses
Outlook on
dengan aplikasi
Leadership & MyHD Learning Space pembaca kode ª Featured: Movie
Change on http://hd-lms.netdimensions.com/ QR Anda Review
the go! Coach Carter

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer
From

Edisi 188 – Maret 2020

Hd’s desk
The Expert Voice

Memperhatikan transformasi secara

lebih dekat ketika terjadi pada level
mikro dan makro dalam organisasi
- Aveline dalam percakapan Dengan Jessica Ann Michael, People Business
Partmer, Asia (Head of People Function, Malaysia), Sage Software

T
ransformasi memunculkan pemikiran tentang masa-masa yang tidak pasti, mengubah gaya kepemimpinan
dan kepedulian terhadap manajemen bakat. Jessica Ann Michael berbagi pemikiran dan pengalamannya
tentang berbagai aspek transformasi dengan kami.

Aveline: Meski transformasi biasanya
dimulai di Tingkat Dewan, transformasi
apa saja yang dapat direncanakan para
pemimpin untuk tim mereka sendiri dan
dapat secara langsung membentuk iklim
kerja? Apakah ada inisiatif seperti itu di
Sage?
Jessica: Manajer senior memiliki
kendali untuk mengidentifikasi apa yang
dibutuhkan orang dan meresponsnya
melalui inisiatif unik tingkat mikro.
Beberapa area di mana Sage memimpin
adalah:
① Transformasi Digital: Ada Virtual
Townhalls tempat kami menjalankan
inisiatif #AskSageAsia, di mana karyawan
dapat mengirim pertanyaan ke MD secara
anonim. Ini membuka platform yang aman
bagi karyawan untuk berdialog dengan
pimpinan. Selain itu, Sage juga mendorong
para pemimpin untuk menjadi duta merek
dan menciptakan suasana komunikasi
yang terbuka dengan berpartisipasi pada
platform digital seperti LinkedIn, FB,
Twitter, dan berbicara tentang berita saat
itu terjadi, misalnya kemitraan baru-baru ini
dengan StanChart.
② Budaya - Kami menjalankan Percakapan
Besar, di mana CEO kami berbicara dengan
tim. Kami telah menemukan bahwa ini
memberikan keamanan psikologis bagi
tim dan mereka menggunakan waktu ini
untuk mengajukan pertanyaan dan berbagi
pemikiran mereka.
③ Pola Pikir – Atasan langsung adalah
orang-orang terbaik untuk mendorong
tim untuk berpikir sebagai satu tim dan
saling membantu untuk berkembang. Hal
ini menyebabkan lebih banyak talenta
bertanggung jawab dalam portofolio
mereka.
④ Proses - Kami menjalankan demo untuk
klien melalui webinar dan sesi langsung
karena kebutuhan dapat diidentifikasi
pada tingkat tim dan memungkinkan
peningkatan kepuasan pelanggan.
⑤ Bakat - Tim dan bisnis dapat
ditransformasikan dengan
mentransformasikan cara mobilisasi dan
mempertahankan bakat. Kami mendorong
percakapan perencanaan suksesi sebelum
akhir tahun fiskal, untuk mengidentifikasi
kesenjangan sejak dini dan membentuk
bakat internal untuk menjembatani merek,
alih-alih merekrut dari luar. Para pemimpin
perlu merasa nyaman dengan mobilitas
bakat jika mereka ingin mengurangi
gesekan.
Dari 5 poin ini, transformasi pola
pikir adalah faktor paling penting dalam
membuat orang mendorong perubahan.
Aveline: Bagaimana sebaiknya cara
memimpin transformasi ini?
Jessica: Ini harus selalu dipimpin dari
atas dan setiap anggota tim manajemen
harus mengambil peran kunci dalam
proses. Karyawan juga harus dilibatkan
sepanjang proses dengan melibatkan
mereka dalam kelompok fokus sehingga
mereka memahami tujuan perubahan dan
agar mereka memperoleh kepercayaan.
Identifikasi Agen Perubahan, dan tanyakan
pendapat dan tingkat penerimaan mereka
terhadap perubahan. Ambil dukungan
mereka untuk meluncurkan perubahan.
Aveline: Di mana Anda melihat
perangkap dalam eksekusi perubahan?
Jessica: Memiliki pemimpin transformasi
yang tidak aktif atau tidak terlihat selama
proses transformasi. Tidak memiliki garis
waktu atau rencana untuk mengukur
kemajuan transformasi, ketidakmampuan
pemimpin untuk melibatkan pemimpin
& staf perwakilan lain yang mensponsori
perubahan & fokus pada pelanggan saat
menjalani transformasi dapat secara serius
mengubah proses perubahan dan hasil.
Aveline: Apa saja aspek yang harus
diingat oleh para pemimpin saat memimpin
dan pada saat yang sama menjadi bagian
dari transformasi?
Jessica: Mereka perlu memberdayakan
tim yang memimpin perubahan dan tidak
melakukan semuanya sendiri; mereka perlu
mengkomunikasikan visi dan pesan-pesan
utama sehingga setiap orang di organisasi
jelas tentang perlunya transformasi,
mencari hambatan selama implementasi
untuk memastikan keberhasilan
transformasi, menumbuhkan budaya
baru dan perilaku dalam organisasi. Para
pemimpin perlu mendengarkan kebisingan
tim dan memperhatikannya, misalnya,
Sage telah memperbarui kantor KL
setelah menerima umpan balik dari survei
karyawan.
Aveline: Apakah ada waktu yang baik
atau buruk untuk melakukan perubahan?
Jessica: Tidak ada waktu baik atau
waktu buruk untuk melakukan perubahan
dalam pendapat saya; perubahan perlu
ketika organisasi perlu tetap relevan
dan kompetitif di pasar; melayani setiap
kebutuhan pelanggan yang berubah serta
menjadi Perusahaan Pilihan dalam hal
branding. Ini tentang menjadi proaktif dan
unggul dari tantangan eksternal dalam
dunia bisnis yang disruptif.
Aveline: Sebagai karyawan, bagaimana
kita bisa lebih siap menghadapi
perubahan?
Jessica: Perlakukan pekerjaan Anda
sebagai bisnis Anda sendiri; bertanggung
jawab penuh atas tugas Anda

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer Edisi 188 – Maret 2020

FORWARD
Future

Menjadi Nyaman dengan The Process of Transition - John Fisher, 2012

(Fisher’s Personal Transition Curve)

Ketidaknyamanan: At last What impact

DENIAL Change?
What Change?
This can work
and be good

Memahami Emosi
something’s will this have?
going to How will it affect
change me?
DISILLUSIONMENT
I can see

yang menyertai Proses

Can I I’m off!! myself in the
cope? ....this isn’t future
This is bigger
than I thought! for me!

Perubahan At
others

At
Did I really
do that?
MOVING
FORWARD

- Oleh Loren Gill self Who

AN
am I?

GE
ANXIETY HAPPINESS GRADUAL COMPLACENCY
ACCEPTANCE

R
I’ll make

K
this work if
it kills me!!
ita sering mendengar ungkapan COMPLACENCY
FEAR

"perubahan itu konstan." © J M Fisher 1999/2012.

Meskipun kita mungkin

terbiasa dengan perubahan yang
terjadi secara teratur dalam kehidupan
pribadi dan profesional kita, namun
yang tak terduga, dapat memunculkan
kecemasan. Orang-orang menolak
perubahan ini terutama karena
mereka takut kehilangan kendali,
meninggalkan zona nyaman mereka,
mengambil langkah-langkah berisiko,
dan berurusan dengan ketidakpastian.
Ketakutan akan ketidakpastian ini
adalah normal tetapi hal itu membuat
kita dalam emosi yang menghalangi
kita untuk berpikir secara rasional.
Menurut John Fisher, orang
mungkin mengalami beberapa atau
semua jenis 13 perubahan emosional
selama masa transisi seperti yang
dijelaskan di bawah ini, bukan dalam
urutan tertentu. Mengenali mereka
adalah langkah pertama untuk mulai
mengelolanya. Menyadari posisi kita
atau di mana tim kita akan penting
bagi para pemimpin yang memimpin
perubahan. Ini adalah:
Referensi:
« https://www.businessballs.com/change-
management/personal-change-stages-john-
fisher/
« https://www.cleverism.com/major-
approaches-models-of-change-management/
Free for personal and organizational development use.
Not to be sold or copied for general publication. A free
resource from www.businessballs.com with permission
of John M Fisher. See the theory and explanation at
www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm THREAT GUILT DEPRESSION HOSTILITY
Emosi Penyebab
Kecemasan Menghadapi situasi di luar kendali seseorang, ketidakpastian karena
kurangnya informasi atau kecepatan perubahan.
Kebahagiaan Pendapat didengar atau diakui, memandang perubahan sebagai
perbaikan, bisa melihat kebaikan yang dihasilkan oleh perubahan
untuk diri sendiri.
Takut Masa depan yang tidak diketahui, tidak tahu perubahan apa yang
muncul, seperti apa perubahan itu dan apa yang akan tetap sama.
Ancaman Posisi pribadi dapat ditantang atau dipindahkan
Rasa bersalah Memikirkan kembali atau mempertanyakan apakah saya biasa,
atau seharusnya menghentikan perubahan, atau saya bisa berubah
sebelum perubahan mengubah saya
Depresi Penilaian negatif atas situasi, tidak merasa cukup kuat dalam
menghadapi perubahan, tidak berada dalam posisi untuk menawar
perubahan, tujuan yang tidak jelas, kurangnya keterampilan untuk
menghadapi perubahan, kehilangan posisi
Penerimaan Memahami bahwa perubahan tidak dapat dihentikan, dan
bertahap mengambil langkah-langkah untuk mempertimbangkan perubahan
Bergerak maju Mempersiapkan jalan di depan, mengambil tindakan ke arah
menyambut perubahan
Kekecewaan Memutuskan koneksi karena ketidakcocokan antara keyakinan
seseorang dan keyakinan organisasi
Permusuhan Menolak untuk berubah, menjadi sulit atau bersikeras atau menolak
untuk berubah dengan tetap berpegang pada cara lama atau
Penyangkalan mengabaikan kepemimpinan
Menghalangi perubahan pembicaraan dan menolak untuk menjadi
Marah bagian dari tim baru / peran utama / tujuan baru
Frustasi karena perubahan manajemen & manajemen manusia
Kepuasan Menunda tindakan atau diskusi dengan keinginan untuk tetap pada
status quo

Dengan kemungkinan adanya 13 dari tahapan emosional ini, memang situasi perubahan bisa menjadi perjalanan yang naik-turun.
Keakraban dengan nilai dan persepsi seseorang adalah kunci untuk menguasai perubahan. Penting untuk dicatat bahwa perubahan
adalah sesuatu yang eksternal dan terjadi pada kita semua, kapan saja. Transisi di sisi lain terjadi di dalam dan mungkin berbeda dari
orang ke orang yang pasti membutuhkan waktu. Diagram di bawah ini lebih lanjut akan membantu memperkuat pemahaman emosi
untuk manajer. Kami sangat menyarankan mendiskusikan implikasi perubahan dengan pelatih / konsultan perubahan Anda agar dapat
mendorong perubahan secara efektif.

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer
Edisi 188 – Maret 2020
Quick
BITES
Bagian A
Menjadi Pemimpin
Yang Kritis: Membuat
Cara Untuk Kinerja
Kelompok
- Oleh Rachel Chang

P
ercakapan penting dapat terjadi secara rutin di
tempat kerja dan tidak selalu berkaitan dengan
perubahan atau peristiwa penting. Penting bagi para
pemimpin untuk mengetahui dampak dari percakapan
reguler dengan bawahan langsung dan tim mereka dalam
membangun moral, membina orang-orang yang cakap
dan mencapai tujuan. Jadi, apa satu aspek yang bisa Anda
nikmati dalam gaya percakapan Anda bulan ini untuk
menjadi pemimpin yang lebih berpengaruh?
Dengan perubahan zaman, para pemimpin hebat
meniru ungkapan 'orang-orang seperti Anda lebih baik
ketika mereka berbicara' (Peter Baron Stark). Apa yang
membedakan pemimpin yang efektif dari yang lain adalah
kemampuan mereka untuk memimpin dengan bertanya,
alih-alih mengatakan. Mereka mahir mengajukan
pertanyaan-pertanyaan hebat dengan penuh perhatian
dan tidak ragu untuk menerima ketidakpercayaan mereka.
Berikut adalah beberapa petunjuk yang akan
membantu dalam menyusun pertanyaan yang tepat untuk
mendapatkan jawaban yang benar. Tanyakan kepada
mereka hal berikut:

01 02 03 04 05
Apa yang Bagaimana Anda Apa yang telah Apa yang Bagaimana
membuat Anda bisa mencapai Anda lakukan menurut Anda saya bisa
kesulitan? tujuan? sejauh ini? sulit? membantu?

Pertanyaan Anda mungkin

Q
Anda bisa membantu dengan memberi jeda pada anggota
termasuk: tim untuk mencari ilham dan berpikir, baru kemudian
kembali kepada Anda. Anda dapat menindaklanjuti
« “Bisakah itu dilakukan dengan cara lain?” dan memberi mereka umpan balik dengan bersikap
« “Dari
transparan, deskriptif, dan hormat. Mempertanyakan
sudut pandang Anda apa hal terbaik / terburuk
secara sistematis dan mengomunikasikan minat tulus pada
yang bisa terjadi jika kita memilih untuk tidak tim yang pada gilirannya membantu menghasilkan kinerja
melakukan apa pun?” yang meningkat.
« “Apakah ini sesuatu yang bisa Anda tangani untuk
kami? Apa yang akan menjadi pendekatan Anda?”
« “Apa yang sedang kamu kerjakan? Bagaimana saya bisa
mendukung Anda dalam hal ini?”

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer Edisi 188 – Maret 2020

Quick
BITES
Bagian B:
Bacaan 60 Detik
Komunikasi Untuk
Memperoleh
Kepercayaan Untuk
Perubahan
- Oleh Duc Dao

K
omunikasi dapat menjadi tantangan selama
masa transisi. Model Kedukaan oleh Kubler-Ross
menggambarkan berbagai tahap kehilangan; tabel di
bawah ini menjelaskan beberapa respons emosional yang
mungkin dialami seseorang dan bagaimana Anda sebagai
manajer manusia membantu mereka menghadapinya:

Referensi: Respons emosional

« Randy menurut Model Duka Reaksi umum Pendekatan Komunikasi
Pennington Kubler-Ross dari karyawan
(2013). Make ® Individu percaya bahwa masalah telah ® Tinjau kasus bisnis untuk perubahannya
Change
Work: Staying diperbaiki sendiri dan akan segera berakhir. ® Tekankan bahwa perubahan akan terjadi
Nimble, Relevant, ® Individual menampilkan apatis dan mati ® Berikan waktu agar perubahan bisa meresap
and Engaged in a Penyangkalan rasa (mis., "Saya tidak peduli apa yang
World of Constant terjadi" atau "itu tidak masalah bagi saya").
Change. Retrieved ® Individu mencoba merasionalisasi
from: https://www.
forbes.com/sites/ perubahan tersebut (mis., "Mereka tidak
carolkinseygoman/ akan secara serius mem-PHK karyawan").
2013/07/18/
communicating- ® Individu mencoba menyabotase upaya ® Akui keabsahan rasa marah
change-what-
Marah perubahan ® Bedakan antara perasaan dan perilaku yang
people
® Individu cenderung “menyasar penyampai tidak pantas
-want-to-hear-and-
what-they-need-to- pesan” ® Mengarahkan kesalahan dari agen perubahan
see/?fbclid=IwAR3 ® Individu menarik diri dari tim ke alasan sebenarnya untuk perubahan (tujuan
kLZ1zGNne03Xb organisasi / kasus bisnis)
V1gKjITEw-
INh18QIn4FJijV
® Individu mencoba untuk "membuat ® Tangani manfaat perubahan bagi mereka & tim
3gqvNfnS8Cj042K
OEtY
Tawar-menawar kesepakatan" untuk menyendiri mereka
® Individu menyarankan masalah lain untuk ® Mengatasi akar penyebab masalah
« Commonwealth mengalihkan penyelesaian masalah. agar
of Australia (2015).
perubahan tidak perlu terjadi
Change
Management
and Communication. ® Individu menyatakan hilangnya kendali ® Berikan serangkaian langkah spesifik
Retrieved from: Depresi atas lingkungan kerja berikutnya dan tindak lanjuti sesering mungkin
https://docs. ® Ketidakhadiran individu meningkat ® Perkuat tindakan positif yang dapat mereka
employment.gov.au/
lakukan untuk menyesuaikan diri dengan
system/files/doc/
other/module10_ perubahan
change_mgt_and_
communication.pdf?
Penerimaan ® Individu bertanggung jawab untuk solusi ® Memotivasi mereka untuk menjadi pelatih atau
fbclid=IwAR10M4 ® Individu berfokus pada pencapaian mentor bagi orang lain
xa79yvRvesaTE0xYA
manfaat yang dijanjikan oleh perubahan ® Berikan pengakuan atas upaya mereka
B7a25QChkqmT-
c3e21b5v1Tsk7ECh
VtzVyhE Idealnya, bahaslah segala perubahan yang dapat memengaruhi karyawan Anda sedini mungkin.
Komunikasi yang benar memang membutuhkan banyak fokus dan upaya untuk memperbaikinya.

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer Edisi 188 – Maret 2020

Leader’s
HELPDESK

Bottom-Up:
Seni Pemimpin
Dalam Menerima
Umpan Balik
- Oleh Lina Lam

“K
ita semua
membutuhkan orang
yang akan memberi
kita umpan balik. Itulah cara
kami berkembang. ”- Bill Gates
Di tempat kerja, percakapan
yang paling penting adalah Penguatan Penguatan Penguatan
tentang umpan balik. Selain positif negatif sugestif
memberi umpan balik yang efektif
dan meminta umpan balik yang
berdampak, ada aspek umpan î Saya benar- î Saya benar- î Jika Anda
balik terbalik yang dibicarakan. benar merasa benar berkecil hati bisa...
Setiap manajer menyesuaikan termotivasi ketika Anda ......
diri untuk mengetahui apa yang ketika Anda ......... î Saran saya
dipikirkan wartawan mereka î Dua area kepada Anda
tentang mereka dan bagaimana î Dua hal yang di mana saya untuk menjadi
mereka memahami gaya harus Anda mungkin ingin manajer yang
manajemen mereka. Oleh karena lakukan lebih melihat perubahan lebih baik
itu, menjadi sama pentingnya bagi sebagai manajer.. pada Anda karena adalah ...
para manajer / pemimpin untuk manajer saya ...
belajar seni mencari masukan î Ituadalah î Saya akan
dari bawahan mereka. pengalaman î Itubukan senang jika
Selain membuat para manajer yang pengalaman yang Anda bisa
peka tentang pentingnya dan menyenangkan menyenangkan ............
keuntungan meminta umpan ketika Anda. ketika Anda ......
balik dari bawahan langsung
mereka; organisasi juga dapat
mengambil tindakan untuk Pernyataan Gallup yang tepat waktu, setiap akumulasi
menjadwalkan sesi umpan balik terkenal bahwa "Orang-orang kekhawatiran, perbedaan, dan
terbalik dengan kerangka kerja bergabung dengan sebuah keluhan dapat dibagikan dan
terstruktur sebagai berikut: perusahaan dan meninggalkan diurutkan secara efektif melalui
atasan mereka" memperkuat umpan balik terbalik.
Referensi:
« https://hbr.org/2019/07/how-leaders-
pentingnya memiliki saluran Mengembangkan budaya di
can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to- komunikasi dua arah. Jika mana umpan balik diberikan
give-them karyawan dapat memperoleh secara bebas bermanfaat untuk
kepercayaan untuk memberikan pertumbuhan pemimpin, tim, dan
« https://hbr.org/tip/2019/09/ask-your- umpan balik yang adil dan jujur organisasi.
employees-to-give-you-feedback
kepada manajer mereka secara

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

 Par tner for Leadership and Change

Inf luencer
Edisi 188 – Maret 2020
FEATURED
Movie Review

Coach Carter
- Oleh Lou Daria

Rilis Awal: 13 Januari 2005

Direktur: Thomas Carter

Coach Carter adalah film drama olahraga biografi

Amerika tentang Pelatih bola basket (Ken Carter)
yang menjadi berita utama pada tahun 1999
setelah ia menonaktifkan seluruh timnya karena
melanggar kontrak akademis mereka dengannya.
Film ini berkisah tentang bagaimana Ken Carter
memimpin tim bola basket yang tidak berprestasi
di Richmond menuju kemenangan dan pada saat
yang sama meningkatkan nilai mereka secara
akademis. Ken Carter mengajarkan disiplin, kerja
keras, dan keberanian, agar mereka menentang
sistem pendidikan saat ini di Richmond High. Carter
melatih timnya tidak hanya untuk menang dalam
bola basket, tetapi juga untuk menang dalam hidup
ketika ia membuka mata para siswa untuk melihat
ke masa depan mereka dan mencapai tujuan
mereka. Sebagai pemimpin, memperkenalkan
sesuatu yang baru kepada suatu kelompok atau
organisasi itu menantang dan akan membutuhkan menghadapi keberatan / oposisi di sepanjang jalan
waktu untuk diterima dan dipraktikkan. Itu juga menuju pencapaian tujuan atau aspirasi kita. Ini
akan membutuhkan komunikasi yang efektif bagi adalah masalah seberapa kuat dan mengakar kita
tim untuk dapat memahami alasan dan tujuan pada tujuan kita.
perubahan. Sebagai penonton, film ini memberikan
banyak pelajaran yang akan relevan bagi organisasi, Ž Kekuatan Kerja Tim
manajer, dan bahkan staf tentang bagaimana kita « Kerja
tim telah menunjukkan bahwa tidak
dapat memimpin, memotivasi, dan melibatkan tim peduli seberapa besar atau sulit tujuan kita,
kita, dan diri kita sendiri, untuk mencapai tujuan kita. tidak ada yang mustahil jika kita semua bekerja sama
Berikut adalah beberapa takeaways kunci yang telah untuk mencapainya.
saya pelajari setelah menonton film:
 Memenangkan tujuan yang lebih
ΠPentingnya menetapkan harapan / besar
aturan yang jelas « Dalam film, Tim Basket Richmond tidak
« Dalam film, Carter mengharuskan siswa memenangkan pertandingan terakhir mereka dan
untuk menandatangani kontrak yang berisi peraturan pelatih mereka menunjukkan kepada mereka bahwa
dan harapannya dari siswa. Adalah penting bahwa meskipun mereka tidak mencapai kemenangan di
kita tahu apa yang dituntut dari kita dan diingatkan Bola Basket, mereka telah mencapai sesuatu yang
tentang apa yang telah kita janjikan untuk lakukan lebih besar dalam perjalanan mereka. Kita mungkin
tidak selalu mencapai apa yang kita harapkan,
 Bersikap teguh pada standar / tetapi kita selalu dapat melihat pada pembelajaran,
prinsip Anda nilai-nilai, dan kekuatan yang telah kita kumpulkan
« Terlepas dari pertentangan dan keberatan sepanjang perjalanan kita yang dapat memiliki
tentang cara pembinaan Carter, ia tetap teguh pada dampak yang lebih besar pada kehidupan kita
apa yang ia yakini. Demikian pula, kita mungkin daripada tujuan jangka pendek kita.

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.