RESUME MATERI MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASI STRATEGIK

Supply Management

Disusun oleh:
Dafa Januar Resnaputra 19311023
Radityo Anwar Muhaimin 19311042
Umar Rasyid 19311049

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021

MANAJEMEN SUPPLY
1. Pasokan strategis dan operasi terfokus
Manajemen pasokan memiliki peran penting dalam memfokuskan operasi. Organisasi
dapat fokus dalam beberapa cara, termasuk setidaknya:
-. Mengalihdayakan area bisnis non-inti, yang pada gilirannya akan berdampak pada
manajemen operasi.
-. Berkonsentrasi pada aktivitas tertentu dalam rantai pasokan dan membentuk
hubungan pembeli-pemasok strategis dengan pemain lain dalam rantai pasokan.
Fokus berkaitan dengan apa yang organisasi pilih untuk tidak dilakukan sendiri – dan
oleh karena itu harus diperoleh dari jaringan pasokannya. Pilihan ini merupakan
bagian dari tujuan strategisnya. Memfokuskan operasi berarti berkonsentrasi pada
aspek spesifik dari keseluruhan proses produksi atau penyediaan layanan untuk
melihat di mana organisasi dapat benar-benar menambah nilai dan menghasilkan uang
untuk dirinya sendiri; area lain mungkin dialihdayakan dan tanggung jawab untuk
mereka diberikan kepada pemasok.

2. Sifat pasokan
Istilah 'rantai pasokan' sekarang berusia sekitar 25 tahun, telah diciptakan pada awal
1980-an oleh konsultan (Houlihan, 1992) di berbagai bagian Amerika Utara dan
Eropa untuk mengkristalkan konsep pengelolaan organisasi dalam terang kegiatan,
sumber daya dan strategi organisasi lain yang menjadi sandarannya. Rantai,
bagaimanapun, jelas merupakan metafora yang tidak sempurna: bahkan upaya
sepintas memetakan proses pasokan (untuk apa pun selain kegiatan transportasi
logistik yang paling sederhana) mengungkapkan bahwa ada sedikit hal yang linier.
Penelitian lebih dari 20 tahun oleh sekelompok akademisi dari seluruh dunia, yang
dikenal sebagai Industrial Marketing and Purchasing Group, telah menyimpulkan
bahwa tidak mungkin untuk mengelola dalam jaringan pasokan – sebaliknya,
disarankan, organisasi hanya dapat berusaha untuk mengelola di dalamnya. (Ford,
1997).

3. Mengelola pasokan – tujuannya

Setiap organisasi dalam rantai pasokan harus memiliki strategi pasokan agar dapat
beroperasi di dalam rantai tersebut, dan agar rantai itu sendiri dapat beroperasi secara
kompetitif. Dengan demikian, para pemain dalam rantai memiliki dua perhatian:
untuk daya saing keseluruhan rantai dan untuk kemakmuran mereka sendiri di
 dalamnya. Karena mereka memperoleh pendapatan mereka dari nilai yang mereka
tambahkan, masing-masing perusahaan dapat diharapkan dengan yang lain untuk
menambahkan lebih banyak dari nilai total. Oleh karena itu, pelanggan dan pemasok
pada setiap tahap dalam rantai sebenarnya bersaing untuk mendapatkan nilai: mereka
adalah pesaing dan juga kolaborator. Dalam praktiknya, Setiap organisasi digerakkan
oleh pemiliknya. Tanggung jawab direktur dan manajer dalam organisasi adalah
kepada pemangku kepentingan mereka. Baru-baru ini, konsep pemangku kepentingan
telah diperluas untuk memasukkan pemasok ke organisasi; tindakan organisasi
mungkin memiliki efek buruk pada pemasok dalam jangka pendek dan pada rantai
pasokan (dan dengan demikian organisasi itu sendiri) dalam jangka panjang.

4. Penataan basis pasokan

Struktur 'dasar' pasokan yaitu semacam piramida perusahaan tempat perakit produk
akhir duduk. Nishiguchi (1986) menunjukkan, struktur pasokan harus dilihat sebagai
semacam struktur Alpine - basis besar perusahaan manufaktur, dari mana puncak
(perakitan produk terkenal) muncul (intinya adalah bahwa komponen dari salah satu
perusahaan di substruktur mungkin berakhir di produk dari salah satu organisasi
'puncak'). Bahaya mengacu pada organisasi dalam rantai pasokan, basis atau jaringan
sebagai 'tingkat pertama' (atau seterusnya) adalah bahwa harapan yang diciptakan
tidak memiliki kemiripan yang sebenarnya dengan aktivitas yang akan ditangani oleh
organisasi yang bersangkutan. karena hubungan lateral, yang mungkin penting untuk
aktivitas yang diharapkan, tidak ada. Pemasok sistem mungkin disebut 'tingkat
pertama' tetapi memiliki sedikit hubungan dengan pemasok lain, dengan siapa
pasokan sistem mereka harus dihubungkan. Selama tahun 1980-an, ahli strategi
pasokan mulai menyadari bahwa mereka secara umum memiliki terlalu banyak
pemasok. Sebuah praktik muncul untuk mengurangi jumlah pemasok yang berurusan
dengan organisasi secara teratur, untuk memfokuskan biaya berurusan dengan mereka
pada jumlah yang lebih kecil, yang karena itu akan mendapat manfaat dari perhatian
pelanggan. Ini disebut 'rasionalisasi basis pasokan'. Dalam praktiknya jarang tampak
rasional - masalah umum adalah bahwa sebenarnya ada banyak pemasok yang terlibat
dalam basis pasokan, meskipun jumlah pemasok langsung berkurang dua pertiganya.

5. Menyiapkan strategi pasokan

Dalam membentuk strategi pasokan, ada empat persyaratan, dua yang pertama dapat
dipertimbangkan bersama:
 -. kebijakan umum tentang bagaimana organisasi terlibat dengan kegiatan
eksternalnya, disertai dengan strategi yang sesuai untuk mengimplementasikannya;
-. strategi internal untuk peran yang harus dimainkan oleh proses pembelian (dan
dengan demikian fungsi yang terkait dengannya);
-. seperangkat pendekatan khusus untuk mengelola hubungan pasokan.

6. Kebijakan dan strategi pasokan

Dalam hal pasokan. Direktur organisasi dapat memutuskan bahwa sifat bisnis mereka
berarti bahwa mereka harus sangat kompetitif dalam rantai pasokan daripada
kolaboratif. Ini akan menjadi kasus di mana sumber daya yang dibutuhkan untuk
bisnis itu langka dan jumlah pemasok atau subkontraktor yang dapat bekerja dengan
seseorang tinggi. Dalam hal ini, hanya dengan memegang – atau mengendalikan – apa
yang disebut Cox (1997) sebagai 'aset kritis' dalam rantai pasokan mungkin cukup
untuk memastikan keberhasilan bagi organisasi, dan secara bersamaan menyebabkan
satu atau dua perusahaan lain dalam rantai tersebut menderita. kesulitan fatal,
menyebabkan mereka keluar, mungkin tidak masalah. Kebijakan pasokan mungkin
juga termasuk campur tangan dengan masalah sumber daya – untuk menciptakan
kelangkaan dan dengan demikian mempengaruhi tingkat daya saing atau kolaborasi
dalam rantai. Ini adalah tema sentral dari pendekatan Cox (1997), yang menurutnya
dapat diterapkan secara universal. Ini secara alami termasuk akuisisi, sehingga
seseorang dapat menjadi pemilik aset yang dibutuhkan oleh pesaing. Dan begitu
kebijakan ditetapkan, strategi keseluruhan untuk kebutuhan pasokan dapat dibentuk.
Ini akan mencakup hal-hal seperti 'buat atau beli' (atau 'lakukan atau beli'), lokasi dan
aliansi.

7. Strategi sumber
Peter Kraljic, anggota senior konsultan, McKinsey. Berargumen bahwa, untuk barang
apa pun, risiko tertangkap tanpanya (dan dengan demikian, misalnya, menghentikan
jalur produksi atau gagal memenuhi pesanan) mungkin tinggi atau rendah. Kraljic
menyebut ini sebagai risiko paparan. Biaya untuk organisasi (dari barang yang dibeli)
juga dapat dibagi menjadi tinggi dan rendah. Biaya dapat mencakup banyak faktor
selain harga pembelian – misalnya, biaya untuk memperoleh, menyimpan,
mengasuransikan, dan memelihara barang tersebut. Alat sumber Kraljic telah
mendorong manajer pasokan di banyak sektor untuk mempertimbangkan lebih dari
aspek langsung dari keputusan sumber mereka. Kesederhanaannya telah menarik para
 ahli strategi pasokan selama dua dekade dan banyak strategi modern terdiri dari
sedikit lebih dari diagram ini - hampir selalu dengan kata-kata yang berbeda, karena
analisis telah disesuaikan dengan situasi organisasi tertentu.

8. Strategi internal untuk peran proses pembelian

Ahli strategi pasokan harus memutuskan bagaimana pembelian dilakukan dalam
organisasi. Ini memiliki dua bagian: lokasi dan proses. Lokasi – di mana pembelian
benar-benar terjadi – tergantung pada struktur organisasi. Dan alur proses organisasi –
pengembangan produk dan pemenuhan pesanan menjadi dua aktivitas dasar.
Dasar untuk strategi pasokan yang ada:
-. kebijakan tentang seperti apa pasar pasokan dan bagaimana harus mencoba
beroperasi di dalamnya;
-. strategi pelaksanaan kebijakan nya;
-. cara memutuskan aktivitas sumber, mengkategorikan item berdasarkan
signifikansinya bagi organisasi;
-. strategi internal untuk pengelolaan pasokan – termasuk bagaimana keahlian
pembelian organisasi diposisikan dan prosesnya dikelola;
-. cara menangani kebutuhan pasokan global, termasuk berbagi keahlian antara kantor
regional dan memastikan sistem informasi mendukung keputusan pembelian

9. Proses pembelian dan pasokan

Proses pembelian melibatkan kompetensi, tindakan dan pengetahuan. Identifikasi
layanan dan produk yang dibutuhkan organisasi, dan sumbernya, dapat berasal dari
salah satu dari tiga arah. Yang pertama adalah pengguna produk atau jasa. Jelas,
seorang perancang produk akan memperhatikan bagian-bagian yang cocok di
dalamnya dan akan terus mengawasi kemungkinan sumber pasokan. Demikian pula,
pemegang anggaran yang menginginkan item peralatan modal akan memiliki gagasan
yang jelas tentang model yang ingin mereka dapatkan. Risikonya di sini adalah bahwa
pemegang anggaran mungkin tidak berhubungan dengan konsekuensi komersial dari
menentukan pemasok tertentu untuk suku cadang; hal yang sama mungkin berlaku
untuk pembelian peralatan modal. Namun, pengguna adalah asal tradisional
persyaratan untuk sumber daya yang dibeli dan akan sering melampaui
mengidentifikasi sumber daya generik, menyarankan atau bahkan menentukan
pemasok barang dengan siapa pembelian harus menempatkan kontrak untuk pasokan.
Masalah komersial ini harus jelas: pemasok tahu bahwa pembeli harus mendapatkan
 barang dari mereka dan akan bernegosiasi sesuai. Masalah potensial dapat diatasi
secara strategis dengan memutuskan bahwa pembelian harus dilibatkan lebih awal,
mungkin menasihati perancang tentang pemasok potensial yang mungkin
dipertimbangkan. Manajer pasokan strategis harus mengembangkan dan memelihara
pengetahuan tentang pasar pasokan sebaik tentang pasar penjualan yang diharapkan
dari seorang manajer pemasaran. Jika ini dilakukan, manajer pasokan menjadi sumber
ide yang asli dalam keputusan tentang sumber daya apa yang akan digunakan dalam
bisnis organisasi.

10. Manajemen hubungan pemasok

Manajemen hubungan pemasok, atau SRM, dan memiliki kemiripan langsung dengan
CRM, atau manajemen hubungan pelanggan, yang merupakan fitur inti pemasaran.
Manajer pasokan mencoba menangani hubungan mereka dengan organisasi lain
(pemasok bahan, komponen, dan layanan untuk organisasi) dan mengeksplorasi
beberapa cara di mana ini mungkin perlu dikembangkan untuk memastikan rantai
pasokan efektif. Ada tiga aspek SRM dalam mengeksplorasi perpindahan dari
pemikiran produksi massal ke lean supply, yaitu: bagaimana kinerja dalam rantai
pasokan dinilai; bagaimana pembangunan didekati dan dilakukan; bagaimana
informasi dan pengetahuan dibagi dalam rantai pasokan.