RESUME MATERI MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASI STRATEGIK

Human Resources and Strategic Operations Management

Disusun oleh:
Dafa Januar Resnaputra 19311023
Radityo Anwar Muhaimin 19311042
Umar Rasyid 19311049

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021
 SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN OPERASI STRATEGIS

1. Mengapa repot-repot dengan orang-orang?

Keunggulan kompetitif tidak datang melalui skala operasi, atau posisi pasar khusus,
atau penyebaran teknologi baru yang besar, tetapi lebih dari apa yang dilakukan
organisasi ini dengan orang-orangnya. Kerja tim, keterlibatan karyawan,
desentralisasi banyak keputusan, pelatihan, fleksibilitas, semua ini menjadi satu pola
perilaku – 'cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini' – yang kita sebut budaya
perusahaan. Meskipun 'lunak' dan tidak berwujud, buktinya jelas bahwa memiliki
budaya seperti itu sama kuatnya dengan sumber daya strategis seperti paten utama
atau lokasi yang menguntungkan. Tetapi budaya seperti itu tidak muncul secara
kebetulan – mereka harus dibangun dan dipelihara.

2. Melihat kembali
Upaya untuk memanfaatkan pendekatan ini secara formal, mencoba untuk
menghasilkan peningkatan kinerja melalui partisipasi aktif dari tenaga kerja, dapat
ditelusuri kembali ke abad kedelapan belas, Pada tahun 1871, galangan kapal Denny
di Dumbarton, Scotland, menggunakan program insentif untuk mendorong saran
tentang teknik peningkatan produktivitas, Pada tahun 1894, perusahaan National Cash
Register melakukan upaya besar untuk memobilisasi 'otak berkepala seratus' yang
diwakili oleh staf mereka, sementara Lincoln Electric Company mulai menerapkan
'sistem manajemen insentif' pada tahun 1915. Ide-ide NCR, terutama seputar skema
saran, menemukan jalan mereka kembali ke Jepang, di mana perusahaan tekstil
Kanebuchi Boseki memperkenalkannya pada tahun 1905. Salah satu pertanyaan sulit
untuk dijawab ketika mempertimbangkan evolusi manajemen operasi adalah
bagaimana kontribusi potensial orang menjadi terpinggirkan. Jelas, ini bukan produk
konspirasi di pihak manajer operasi, melainkan produk sampingan yang sangat
disayangkan selama berabad-abad mencoba membuat operasi lebih efisien dan efektif.

3. 'Praktek yang baik' saat ini dalam manajemen sumber daya manusia strategis
Pfeffer (1998) dan Pfeffer dan Veiga (1999) melaporkan studi tentang praktik kerja
berkinerja tinggi dari 968 perusahaan AS yang mewakili semua industri besar. Studi
ini menemukan bahwa satu peningkatan standar deviasi dalam penggunaan praktik-
praktik semacam itu dikaitkan dengan diantaranya penurunan dalam pergantian staf
serta peningkatan stok dan penilaian pasar dan peningkatan laba (Huselid, 1995). Data
 serupa berasal dari penelitian di Jerman, yang menemukan "hubungan kuat antara
berinvestasi pada karyawan dan kinerja pasar saham" (Blimes et al., 1997), dan dari
penelitian di Inggris, yang menunjukkan tingkat korelasi yang tinggi antara praktik
sumber daya manusia baru dan kinerja. Penting untuk dicatat dua poin dalam studi
semacam itu. Bahwa kesuksesan datang melalui pendekatan sistematis dan terpadu
yang dilakukan selama periode waktu yang berkelanjutan. Dan, poin kedua adalah
bahwa kita dapat melihat tingkat konvergensi yang tinggi dalam berbagai studi
seputar dimensi kunci manajemen sumber daya manusia berkinerja tinggi.

4. Komitmen kepada orang-orang sebagai sumber daya strategis

Untuk mengembangkan organisasi berkinerja tinggi semacam ini ada kebutuhan
untuk bekerja pada beberapa prinsip dasar. Inti dari organisasi semacam itu terletak
pada keyakinan akan pentingnya dan kontribusi potensial yang dapat diberikan oleh
karyawan. Pandangan tradisional terkonsentrasi pada sistem penghargaan sederhana,
seringkali menghubungkan upah dengan output dalam sistem seperti kerja borongan.
Ada pendekatan baru yang mencakup pembayaran untuk memperoleh keterampilan,
untuk kerja tim yang efektif, dan untuk partisipasi dalam penemuan dan pemecahan
masalah; serta mungkin yang lebih penting adalah pengakuan bahwa penghargaan
non-finansial merupakan bagian penting dari paket tersebut (Luthans dan Stajkovic,
1999). Ada juga beberapa bukti bahwa membayar upah yang tinggi dikaitkan dengan
peningkatan kinerja (Pfeffer, 1994, 1998). Yang lebih penting adalah pengurangan
perbedaan upah dan status; menghilangkan simbol yang menyiratkan ada orang yang
kurang lebih dihargai dalam organisasi adalah langkah penting dalam membangun
budaya baru. Pada akhirnya, tugasnya adalah membangun seperangkat nilai bersama
yang mengikat orang-orang dalam organisasi bersama-sama dan memungkinkan
mereka untuk berpartisipasi dalam pengembangannya.

5. Tujuan bersama
Organisasi berkinerja tinggi membutuhkan cara untuk membangun rasa tujuan
bersama. Hal ini dapat dicapai dengan beberapa cara, paling tidak melalui partisipasi
dalam proses perencanaan itu sendiri. Semakin banyak perusahaan memanfaatkan
lokakarya dan mekanisme lain untuk mendapatkan masukan dan diskusi tentang isu-
isu strategis, sementara banyak yang lain berusaha keras untuk memastikan gagasan
dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Salah satu cara di mana tujuan bersama dapat
dikembangkan adalah dengan melibatkan karyawan sebagai pemegang saham atau
 pemegang saham utama. Terkait dengan ini adalah perlunya pemahaman bersama
tentang apa yang terjadi dan ke mana arah organisasi. Berbagi informasi dan sistem
komunikasi efektif yang beroperasi dalam mode dua arah sangat penting untuk
membangun tujuan bersama

6. Struktur yang memungkinkan – batas kekacauan

Inti dari ini adalah gagasan tentang struktur – dan di sini penting untuk diperjelas
bahwa resepnya tidak hanya datar dan longgar. Apa yang telah kita pelajari selama
beberapa dekade penelitian tentang struktur organisasi adalah bahwa pilihannya
bergantung pada faktor-faktor seperti ukuran, teknologi, lingkungan tempat
perusahaan bekerja – dan apa yang coba dilakukan (strategi). Ada beberapa kasus di
mana sangat masuk akal untuk menyerahkan pengambilan keputusan kepada tim
swakelola yang menjaga sel mandiri. Tetapi model itu mungkin bukan ide terbaik
dimana kita mencoba mengkoordinasikan aktivitas banyak orang yang berbeda dalam
produksi produk atau perakitan yang kompleks. Secara umum, struktur organisasi
dipengaruhi oleh sifat tugas yang harus dilakukan dalam organisasi. Intinya, semakin
sedikit terprogram dan semakin tidak pasti tugas, semakin besar kebutuhan akan
fleksibilitas di sekitar penataan hubungan (Preece, 1995). Untaian penting lainnya
dalam memikirkan desain organisasi adalah hubungan antara lingkungan eksternal
yang berbeda dan bentuk organisasi. Banyak faktor lain yang mempengaruhi struktur
organisasi – ini termasuk ukuran, usia dan strategi perusahaan (Child, 1980; Johnson
dan Scholes, 1999)

7. Peregangan pembelajaran dan pengembangan

Jika sebuah perusahaan ingin memanfaatkan peralatan baru dengan sebaik-baiknya
atau untuk menghasilkan produk dan jasa dengan desain, kualitas, atau kinerja yang
baru, maka perlu disadari bahwa ini sebagian besar bergantung pada pengetahuan dan
keterampilan mereka yang terlibat. Pelatihan dan pengembangan memiliki dua
kontribusi untuk dibuat. Pertama, membekali orang dengan keterampilan dan
kemampuan yang diperlukan untuk memahami dan mengoperasikan peralatan atau
proses. Kedua, pelatihan dan pengembangan memberikan bantuan penting untuk
proses mengambil lebih banyak tanggung jawab dan menunjukkan lebih banyak
inisiatif dalam apa yang disebut latihan 'pemberdayaan'. Poin terakhir tetapi penting
menyangkut penggunaan kegiatan pelatihan dan pengembangan untuk
mengembangkan kebiasaan belajar. Setiap 'organisasi pembelajaran' akan
 membutuhkan penemuan terus-menerus dan berbagi pengetahuan baru - dengan kata
lain, proses pembelajaran yang berkelanjutan dan bersama (Garvin, 1993; Leonard
Barton, 1992). Menempatkan ini pada tempatnya mengharuskan karyawan memahami
cara belajar, dan semakin banyak organisasi yang menyadari bahwa ini bukan proses
otomatis. Akibatnya, organisasi telah merancang dan menerapkan program pelatihan
yang dirancang kurang untuk membekali karyawan dengan keterampilan daripada
menimbulkan kebiasaan belajar.

8. Keterlibatan bersama
Meskipun ada ruang lingkup untuk aktivitas individu, salah satu keuntungan utama
bekerja di organisasi adalah untuk mendapatkan manfaat dari efek tim, di mana
manfaat bekerja bersama lebih besar daripada manfaat dari orang yang bekerja sendiri
dalam jumlah yang sama. Tim telah menjadi konsep yang modis karena organisasi
mengakui nilai dalam fleksibilitas dan kemampuan pemecahan masalah yang dapat
mereka tawarkan. Pengaruh utama pada kinerja tim adalah campuran orang-orang
yang terlibat – dalam hal tipe kepribadian dan gaya perilaku. Holti dkk. (1995)
memberikan ringkasan yang berguna dari faktor-faktor kunci yang terlibat dalam
mengembangkan kerja tim. Poin penting untuk diingat adalah bahwa berbagai jenis
tim diperlukan untuk situasi yang berbeda. Poin penting untuk diingat adalah bahwa
berbagai jenis tim diperlukan untuk situasi yang berbeda. Tim juga menyediakan
mekanisme pemungkin yang kuat untuk mencapai jenis struktur operasi yang
terdesentralisasi dan gesit yang dicita-citakan banyak organisasi.

9. Belajar
Organisasi tidak belajar, orang-orang di dalamnyalah yang melakukannya; apa yang
perlu kita cari adalah pola-pola perilaku yang dikembangkan organisasi untuk
memungkinkan proses pembelajaran, dan khususnya, tentang cara-cara di mana
pembelajaran individu dan bersama dapat dimobilisasi. Misalnya, Garvin (1993)
menyarankan mekanisme berikut sebagai hal yang penting:
-. pelatihan dan pengembangan staf;
-.monitoring dan pengukuran;
Pembelajaran yang diperoleh dari pengalaman perusahaan sendiri dan pembelajaran
dari orang lain menuntut organisasi meluangkan waktu untuk merenungkan
pembelajaran ini untuk memperkuat dan mengkonfirmasi apa yang telah dipelajari.
Belajar adalah unsur yang tak ternilai: itu termasuk melupakan praktik buruk serta
 menerima ide-ide baru. Belajar tidak diragukan lagi berdampak pada area utama
dalam proses manufaktur. Oleh karena itu, tampaknya sangat masuk akal bagi
perusahaan untuk menyisihkan waktu untuk belajar daripada terus-menerus mengejar
kesibukan – seringkali dalam hal yang salah.

10. Melihat kedepan

Apa yang perlu dicari oleh manajer operasi strategis di masa depan? Pada dasarnya,
peran mereka akan semakin untuk memfasilitasi dan mengoordinasikan kegiatan
tenaga kerja yang sangat terlibat dan berkomitmen – dan ini akan bergantung pada
membangun dan memelihara jenis kondisi yang diuraikan dalam bab ini.
Tantangannya adalah untuk memungkinkan lebih banyak pengarahan diri sendiri dan
otonomi dalam batas yang jelas dan terbatas – laboratorium untuk pembelajaran
daripada pabrik atau kantor. Kelincahan datang melalui kemampuan untuk merespons
dan proaktif, tetapi yang terpenting dari pembelajaran cepat. Dalam lingkungan di
mana kita tidak tahu apa yang akan datang, hanya saja tantangan itu sendiri akan
menjadi baru dan membutuhkan tanggapan baru, memungkinkan kelincahan ini akan
menjadi kuncinya.