Activity based versus strategc based responsibility

Activity based responsibility accounting menggabarka perubahan yang signifikan dalan bagaimana
tanggungjawab itu di assigned, diukur dan di evaluasi.efektifnya, abc system menambahan prospektif
prosess ke responsibility accouting system berbasis fungsional. Proses ini mewakili bagaimana hal hal
yang dilakukan didalam suatu organisasi. Oleh karena itu, setiap upaya untuk meningkatkan kinerja
organisasi harus melibatkan improvement proses. Ini juga mengubah sudut pandang perspektif
keuangan dari cost control ke manajemen kinerja. Meskipun perubahan ini dramatis dan kearah yang
benar, namun pendekatan ini juga memiliki beberapa keterbatasan. Kelemahan yang paling signifikan
adalah kenyataan bahwa upaya continuos improvement itu sering terfragmentas dan gagal untuk
terhubung dengan misi dan strategi organisasi secara menyeluruh. Kelemahannya terletak pada system
naviasi yang menyebabkan continus improvement tidak terarah dan tidak terkendali akibatnya
terkadang kesukseskan yang diharapkan tidak terjadi.

Yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi adalah continus improvement yang terarah. Seorang manajer
harus mengarahkan continus improvement ini, dan perlu secara hati hati menentukan misi dan strategi
organisasinya dan mengidentifikasi tujuan, ukuran kinerja, dan inisitaif yang diperlukan untuk mencapai
misi dan strategi secara keseluruhan. Dengan kata lain, responsibility acconting system berbasis strategi
adalah next step dalam evolusi responsibility accounting, responsibility acconting berbasis stratefu
(stratefic based performance management system) menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan
dan ukuran operasional. Salah satu bentuk paling umum dari stratefic based performance management
system adalah balance scored card. Balance scored card adalah system manajemen kinerja berbasis
strategi yang mengidentifikasi tujuan dan ukuran dalam 4 perspektif yang berbeda, yaitu financial
perpestive, custome perspektif, process perspecti, dan growth and learn perspekctif.

ASSIGNING RESPONSIBILITY

Pada exhibit 13.1 mengungkapan bahwa strategic based responsibility accounting system
menambahkan arah pada upaya perbaikan dengan mengikan tanggungjawab pada strategi perusahaan.
Jika di lihat pada strategic base responsibility tetap mempertahankan financial and process perspective
dan menambahkan customer perspektif dan learning and growth perspektif. Sehingg dimensi
tanggungjawabn menjadi 4 perspektif. Keempat perspektif ini mampu menciptakan keunggulan
kompetitf dan memungkinkan manajer untuk mengartikulasikan dan mengkomunikasikan misi dan
strategi organisasi. Balance scored card juga menyebarkan tanggung jawab perspektif keseluruh
organisasi. Idealnya, semua individu dalam organisasi harus memahami strategi organisasi dan
mengetahui bagaimana tanggungjawab mereka untuk mendukung pencapaian strategi. Kuncinya adalah
definisi ukuran kinerja yang tepat dan hati hati.

ESTABLISHING PERFORMANCE MEASURES

Exhibit 13.2 menggambarkan bahwa pada strategic based mengguankan pendektan aktivitas pada
activity based measures dan menambahkan beberapa perbaikan penting. Dalam strategic based
responsibility accounting sstem, penguuran kinerja harus diintegrasikan sehingga saling konsisten dan
memperkuat. Aibatnya ukuran kinerja harus dirancang dengan baik sehingga ukuran kinerja tersebut
mengacu strategi dan tujuan organisasi dan mampu mengkomunikasian strategi dan tujua organisasi.
Dengan menerjemahkan strategi organisasi kedalam tujuan dan ukuran yang dapat dipahami,
dikomunikasiakn dan ditindaklanjuti sangat dimungkinkan untuk lebih menyelaraskan tujuan dan inisiatif
individu dan organisasi. Sehingga Langkah Langkah yang diambil harus seibang dan diakitkan dengan
strategi organisasi.

Bagi perusahaan, untuk memiliki ukuran ukuran yang seimbang, itu berarti bahwa ukuran yang dipilih
harus seimbang antara lag measures dan lead measures, antara objective measures dan subjective
measures, antara financial measures dan non financial measures, dan antara ekstenal measures dan
internal measures. Lag measures adalh ukuran outcome / hasil atau ukuran hasl dari upaya sebelumnya.
Lead measures (performance driver) adalah ukuran yang dapat dengan mudah diukur dan diverifikasi.

Ukurn financiala dalah ukuran yang dapat dinyatakan dengan moneter, ukuran non financial
meggunakan unt non moneter sepert biaya per unit, jumlah pelanggan yang tdak puas).
Ukuran ekstenal adalah yang berhubungan dengan pelanggan vs pemengang saham, ukuran internal
adalah ukuran yang berhubungan dengan proses dan kemampuan menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham. (efisiensi proses, kepuasan pelangan)

Strategic performance managemen system menggunakan berbagai jenis ukuran karena kebutuhan
untuk membangun hubungan yang dekat dengan strategi orgaisasi. Dalam tradisional financial based
responsibility model, ukuran kinerja hamper semua bersifat financial dan hamper semua merupakan lag
measures. Financial measures dan lag measures tidak cukup untuk mengubungkan dengan strategi
karena bnyak tujua strategis perusahaan yang bersifat non financia dan memerlukan penggunaan
ukuran nonfiancnial untuk mengukur kemajuan, missal loyalitas customer menjadi tujuan strategis
perusahaan yang akan mengarah pada peningkatan pendapatan dan keuntungan. Namun bagaimana
cara mengukur loyalitas pelanggan? Salah satunya adalah jumah repeat order, merupakan ukuran yang
tepat dan ini adalah ukuran non financial, dan apa saja yang mendrong loyaitas pelanggan? Missal
kualitas produk pengiriman atua keduanya, bagaimana factor penentunya , ini sema adalah non financial
measures yang berhubungan erat dengan tjuan strategis.

Untuk mengkomunikasikan strategi orgnisasi melalui Bahasa pengukuran membutuhkan ruang lingkup
dan fkelsibilitas. Ruang lingkup menyiratkan bahwa Tindakan eksternal dan internal dibutuhkan.
Fleksibelitas membutuhkan pengukuran subjektif dan objectif serta ukuran financial. Akbatnya balace
scored card mengungkapkan ukuran strategi perusahaan yng lengkap melalui seperangkat ukuran y
keuangan dan non keuangan terintegrasi yang bersifat prediktif dan historis dan yang dapat diukur
secara subjektif atau objektif

PERFORMANCE MEASUREMENT AND EVALUATION

Dala activity based responsibility system, ukuran kinerja berbasis proses, sehingga evaluasi kinerja
berfokus pada peningkatan karakteristik proses seperti waktu, kualitas, dan efisiensi. Konsekuensi
financial dari peningkatan proses juga diukur dengan pengurangan biaya yang dicapai oleh karena itu
melibatkan perspektif keuangan.

Pada strategic performance management system memperluas cakupan evaluasi dengan memasukian
customer perspektif dan learn n growth perspektif serta perspektif keuangan yang lebih komprehensif.
Organisasi juga harus memperluas cakupan evaluasi dengan kinerj lainya seperti kepuasan pelanggan,
retensi pelanggan, kemapuan karyawan dan pertumbuhan pendapatand ari pelanggan dan produk baru.

Evaluasi kinerja dalam kerangka balance scoredcard sangat berkaitan dengan efektivitas dan
kelangsunga hidup strategi organisasi. Selanjutnya pendektana balance scored card digunakan untuk
mendorong perubahan organisadi dan perubahan organisasi ini ditekankan melalui evaluasi kinerja. Hal
ini dikomunikasikan dengan menetapkan strecht target untuk ukuran kinerja individu dari berbagai
perspektif. Strect target adalah target yang ditetapkan pada tingkatan yang, jika tercapai, akan
mengubah organisasi dalam jangka waktu tiga sampai lima tahun.

Kierja untuk periode tertetu ievaluasi dengan membandingkan nilai sebenarnya dari berbagai uuran
dengan nilai yang ditargetkan. Dua fitur utama untuk membuat strect target yang layak adalah :

1. Ukuran dihubungkan oleh hubungan sebba akibat

2. Keterkaitan target ditetapkan melalui konsesus semua orang dalam organisasi

ASSIGNING REWARD

Agar system mamajemen kinerja berhasis, system pemberian penghargaan harus dikaitkan denan
ukuran kinerja. Activity and strategic based system keduanya menggunakan instrument keuangan yang
sama untuk memberikan kompensasi kepada mereka yang mencapai sasaran kinerja yang ditrgetkan.
Perbedaan utamaengn traditional control system adalah bahwa penghargaan didasarkan tidak hanya
sekedar ukuran keuangan. Dalam balance scored card, empat dimensi kinerja harus dipertimbangkan
dalam activity based performance. Sangat sulit sebuah perusahaan untuk memberkan kompensasi
berbasis balance scorecad jika kompensasi dikaitkan denagn scorecard system, kedua ssitem ini harus
menghadapi permasalahan dalam pemberian team based reward. (karena untuk mencapat target yang
mengacu pada balance scorecard dibutukna Kerjasama tim bukan hanya individu)

BASIC CONCEPT OF BALANCE SCORED CARD

Balace scored card memungkinkan organisasi untu menciptakan stategi focus dengan menerjemahkan
strategi organiasasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja untuk 4 perspektif yang bebeda.
( financial, customer, process, learning and growt)

BSC adalah cara yang efektif untuk menerapkan dan mengelola straegi perusahaan. Sejumlah
perusahaan mengaitkan kesuskesan financial dengan manajemen kinerja strategis baru baru ini.

STRATEGI TRANSLATION

Strategi menurut creator balace scored cad, didefinisikan sebagai :

Memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis. Mengidentifikasikan proses
internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit bisnis untuk memerikan proposisi nilai kepada
pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang
diperluan internal pelangan, dan tujuan keuangan.

Strategi adalah mengidentifikasi dan mendefinisian hubunan yang diinginkan manajemen diantara
empat perspektif. Penerjemahan strategi lainnya adalah menentukan tujuan, ukuran, target dan inisiatif
untuk setiap perspektif. Proses penerjemahan strategi awalnya itu penentuan visi misi lalu dihubungkan
dengan 4 perspektif dan dituurnka kedalam tujuan – ukuran – target – inisiatif.

Apabila perusahaan ingin mengejar strategi pertumbuhan pendapatan, untuk perspektf keuangan,
perusahaan dapat menentukan tujuan untuk pendapatan dengan memperkenalan produk baru dengan
ukuran kinerja

1. Apa itu balance scorecard

2. Hubungan bsc dgn strategi maps
3. Bagaimana menggunakan bsc untuk performance evaluation