Instrumen Penilaian Budaya Organisasi

Petunjuk untuk menyelesaikan Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI).

Tujuan dari OCAI adalah untuk menilai enam dimensi kunci dari budaya organisasi. Dalam

menyelesaikan

instrumen, Anda akan memberikan gambaran tentang bagaimana organisasi Anda beroperasi dan

nilai-nilai yang

mencirikannya. Tidak ada jawaban benar atau salah untuk pertanyaan-pertanyaan ini, sama

seperti tidak ada benar atau salah

budaya. Setiap organisasi kemungkinan besar akan menghasilkan serangkaian tanggapan yang

berbeda. Oleh karena itu, jadilah sebagai

seakurat mungkin dalam menjawab pertanyaan sehingga diagnosis budaya yang dihasilkan akan

sama

tepat mungkin.

Anda diminta untuk menilai organisasi Anda dalam pertanyaan. Untuk menentukan organisasi

mana yang akan dinilai,

Anda akan ingin mempertimbangkan organisasi yang dikelola oleh bos Anda, unit bisnis

strategis untuk

tempat Anda berada, atau unit organisasi tempat Anda menjadi anggota yang dapat diidentifikasi

dengan jelas

batasan. Karena instrumen paling membantu untuk menentukan cara mengubah budaya, Anda

akan

ingin fokus pada unit budaya yang menjadi target perubahan. Oleh karena itu, saat Anda

menjawab
pertanyaan, perlu diingat organisasi yang dapat dipengaruhi oleh strategi perubahan yang Anda

kembangkan.

OCAI terdiri dari enam pertanyaan. Setiap pertanyaan memiliki empat alternatif. Bagi 100 poin

di antara

empat alternatif ini tergantung pada sejauh mana setiap alternatif serupa dengan Anda sendiri

organisasi. Berikan jumlah poin yang lebih tinggi ke alternatif yang paling mirip dengan Anda

organisasi. Misalnya, dalam pertanyaan satu, jika menurut Anda alternatif A sangat mirip dengan

Anda

organisasi, alternatif B dan C agak mirip, dan alternatif D hampir tidak mirip sama sekali, Anda

mungkin memberikan 55 poin untuk A, 20 poin untuk B dan C, dan lima poin untuk D. Pastikan

total Anda sama

100 poin untuk setiap pertanyaan.

Perhatikan, bahwa jawaban pertama melalui enam pertanyaan diberi label “Sekarang”. Ini

mengacu pada budaya, karena

ada hari ini. Setelah Anda menyelesaikan "Sekarang", Anda akan menemukan pertanyaan yang

diulang di bawah judul

“Lebih disukai”. Jawaban Anda atas pertanyaan-pertanyaan ini harus didasarkan pada bagaimana

Anda menginginkannya

organisasi untuk melihat lima tahun dari sekarang.

BAB 2

Dalam bab ini, kami memberikan Penilaian Budaya Organisasi

Instrument (OCAI), yang akan digunakan untuk mendiagnosis budaya organisasi Anda.

Instrumennya berupa angket yang mensyaratkan:

individu untuk menanggapi hanya enam item. Versi yang lebih panjang dari

OCAI yang berisi lebih banyak item telah dikembangkan (satu adalah a

versi dua puluh empat item), tetapi enam item dalam versi ini memiliki

telah ditemukan sama-sama prediktif budaya organisasi.

Oleh karena itu kami lebih memilih versi yang lebih pelit. Meskipun ada

berbagai cara untuk menilai budaya organisasi (lihat Lampiran A

untuk diskusi), instrumen ini terbukti bermanfaat

dan akurat dalam mendiagnosis aspek-aspek penting dari organisasi

budaya yang mendasari. Ini telah digunakan di lebih dari seribu organisasi yang kita ketahui, dan

telah ditemukan untuk memprediksi kinerja organisasi. Tujuannya adalah untuk membantu

mengidentifikasi organisasi

budaya saat ini. Itu langkah 1. Instrumen yang sama membantu mengidentifikasi

budaya yang menurut anggota organisasi harus dikembangkan

menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan masa depan dan peluang yang akan dihadapi

perusahaan. Itu langkah 2.

Kami mendorong Anda untuk meluangkan waktu sekarang untuk menjawab enam pertanyaan

untuk organisasi Anda sendiri. Nilai organisasi dalam keadaan saat ini,

tidak seperti yang Anda inginkan. Ini akan memakan waktu sekitar lima menit untuk

menyelesaikannya

enam pertanyaan. Gunakan kolom "Sekarang".

Setelah Anda menyelesaikan instrumen, ambil lima lagi

menit untuk menyelesaikan instrumen untuk kedua kalinya. Kali ini, gunakan
kolom "Pilihan". Anda harus menanggapi item seperti Anda

lebih suka organisasi Anda dalam lima tahun. Dengan kata lain,

jika organisasi Anda ingin menjadi lebih baik lagi, jika ingin

mencapai aspirasi tertingginya, jika ingin menjadi contoh kinerja tinggi yang luar biasa, bahkan

jika ingin melampaui saat ini

tujuan yang dinyatakan, jika itu menjadi tolok ukur untuk industri Anda, apa?

haruskah budaya seperti itu?

Kami memberikan instruksi untuk menilai instrumen dan untuk

membuat profil budaya organisasi untuk perusahaan Anda. Di dalam

Bab Lima, kami memberikan instruksi untuk melibatkan seluruh Anda

organisasi dalam mengembangkan penilaian budaya yang lebih luas

serta menciptakan strategi untuk perubahan budaya

Petunjuk untuk Mendiagnosis

Budaya organisasi

Tujuan Instrumen Penilaian Budaya Organisasi

adalah untuk menilai enam dimensi kunci dari budaya organisasi. Dimensi ini dijelaskan secara

rinci dalam Bab Tiga. Dalam melengkapi instrumen, Anda akan memberikan gambaran tentang

asumsi mendasar di mana organisasi Anda beroperasi dan

nilai-nilai yang menjadi cirinya. Tidak ada jawaban benar atau salah

untuk barang-barang ini, sama seperti tidak ada budaya yang benar atau salah. Setiap organisasi

kemungkinan besar akan dijelaskan oleh serangkaian tanggapan yang berbeda.

Oleh karena itu, seakurat mungkin dalam menanggapi item jadi

bahwa diagnosis budaya Anda yang dihasilkan akan setepat mungkin.

Anda diminta untuk menilai "organisasi" Anda dalam item. Dari

tentu saja, Anda dapat mempertimbangkan beberapa organisasi — langsung Anda

tim, subunit Anda, atau organisasi secara keseluruhan. Untuk menentukan yang mana

adalah organisasi terbaik untuk menilai, Anda akan ingin mempertimbangkan organisasi yang

dikelola oleh bos Anda, unit bisnis strategis untuk

tempat Anda berada, atau unit organisasi tempat Anda berada

anggota yang memiliki batas-batas yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Karena instrumen

paling membantu untuk menentukan cara mengubah budaya, Anda sebaiknya fokus pada unit

budaya yang menjadi target

mengubah. Misalnya, mungkin tidak masuk akal untuk mencoba menggambarkan

budaya Ford Motor Company secara keseluruhan. Itu terlalu besar

dan kompleks. Unit desain produk baru sangat berbeda

dari pabrik stempel atau dari Pusat Bantuan Pelanggan.

Oleh karena itu, saat Anda menjawab pertanyaan, ingatlah organisasi yang dapat dipengaruhi

oleh strategi perubahan Anda.

OCAI terdiri dari enam item (lihat Gambar 2.1). Setiap item memiliki

empat alternatif. Bagilah 100 poin di antara empat alternatif ini,

tergantung pada sejauh mana setiap alternatif serupa dengan Anda

organisasi sendiri. Berikan jumlah poin yang lebih tinggi untuk alternatif yang paling mirip

dengan organisasi Anda. Misalnya, pada item

1, jika menurut Anda alternatif A sangat mirip dengan organisasi Anda, alternatif B dan C agak

mirip, dan alternatif D adalah

hampir tidak mirip sama sekali, Anda mungkin memberikan 55 poin untuk A, masing-masing 20

poin

ke B dan C, dan 5 poin ke D. Pastikan saja total Anda sama dengan 100

untuk setiap item.

Perhatikan pada Gambar 2.1 bahwa kolom respon sebelah kiri untuk

instrumen berlabel "Sekarang." Tanggapan ini berarti bahwa Anda adalah

menilai organisasi Anda seperti saat ini. Selesaikan penilaian itu terlebih dahulu.

Setelah Anda selesai, pikirkan organisasi Anda seperti yang Anda pikirkan

harus dalam lima tahun untuk menjadi spektakuler sukses. Lengkapi instrumen lagi, kali ini

menanggapi item seolah-olah

organisasi Anda telah mencapai kesuksesan yang luar biasa. Tulis ini

tanggapan di kolom “Pilihan”. Dengan demikian, tanggapan Anda akan menghasilkan dua

penilaian independen terhadap budaya organisasi Anda—satu

seperti yang ada saat ini dan satu yang Anda inginkan dalam lima tahun

Mencetak OCAI

Mencetak OCAI sangat mudah. Hal ini membutuhkan perhitungan aritmatika sederhana.

Langkah pertama adalah menjumlahkan semua jawaban A di kolom “Sekarang”

kolom dan bagi dengan 6. Artinya, hitung skor rata-rata untuk A

alternatif di kolom “Sekarang”. Anda dapat menggunakan lembar kerja di

Gambar 2.2 jika Anda mau. Selanjutnya, tambahkan semua jawaban B dan bagi

dengan 6. Ulangi perhitungan ini untuk alternatif C dan D

Nilai Kerangka
Dalam beberapa dekade terakhir, penulis telah mengusulkan berbagai dimensi dan atribut budaya

organisasi. Ulasan terperinci

dari banyak literatur itu dapat ditemukan di Cameron dan Ettington

(1988), Martin (1992), Trice dan Beyer (1993), dan Beyer dan

Cameron (1997). Untuk mengilustrasikan berbagai dimensi yang diwakili,

beberapa disebutkan di sini. Misalnya, Sathe (1983), Schein

(1984), dan Kotter dan Heskett (1992) termasuk di antara mereka yang berpendapat

untuk kekuatan dan keselarasan budaya sebagai dimensi budaya utama

bunga. Alpert dan Whetten (1985) mengidentifikasi dimensi holografik versus idiografis sebagai

hal yang kritis ketika menganalisis budaya. Arnold

dan Capella (1985) mengusulkan dimensi kuat-lemah dan

dimensi fokus internal-eksternal. Deal dan Kennedy (1983) mengusulkan dimensi berdasarkan

kecepatan umpan balik (kecepatan tinggi ke rendah)

kecepatan) dan dimensi tingkat risiko (risiko tinggi ke risiko rendah). Ernst

(1985) berpendapat untuk orientasi orang (partisipatif versus nonpar tisipatif) dan respon

terhadap lingkungan (reaktif versus proaktif) sebagai dimensi budaya kunci. Gordon (1985)

mengidentifikasi sebelas

dimensi budaya: kejelasan dan arah, jangkauan organisasi,

integrasi, kontak manajemen puncak, dorongan inisiatif individu, resolusi konflik, kejelasan

kinerja, kinerja

penekanan, orientasi tindakan, kompensasi, dan sumber daya manusia

perkembangan. Hofstede (1980) berfokus pada jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian,

individualisme, dan maskulinitas, dan Kets de Vries

dan Miller (1986) berfokus pada dimensi disfungsional budaya,

meliputi dimensi paranoid, penghindar, karismatik, birokratis, dan politis. Martin (1992)

mengusulkan integrasi budaya dan

konsensus, diferensiasi dan konflik, dan fragmentasi dan

ambiguitas.1

Salah satu alasan begitu banyak dimensi telah diusulkan adalah bahwa atau budaya organisasi

sangat luas dan cakupannya inklusif. Dia

kompleks, saling terkait, komprehensif, dan ambigu

seperangkat faktor. Akibatnya, tidak mungkin untuk memasukkan setiap

faktor yang relevan dalam mendiagnosis dan menilai budaya organisasi.

Satu elemen lagi selalu dapat dikatakan relevan. Untuk menentukan dimensi yang paling penting

yang menjadi fokus saya, oleh karena itu,

penting untuk menggunakan kerangka dasar, landasan teoretis yang dapat mempersempit dan

memfokuskan pencarian dimensi budaya utama. Tidak ada satu kerangka kerja yang

komprehensif, tentu saja, juga tidak bisa

satu kerangka kerja tertentu dikatakan benar sementara yang lain

salah. Sebaliknya, kerangka kerja yang paling tepat harus didasarkan pada

bukti empiris, harus menangkap secara akurat realitas yang dideskripsikan (dengan kata lain,

mereka harus valid), dan harus mampu

untuk mengintegrasikan dan mengatur sebagian besar dimensi yang diusulkan.

Itulah tujuan penggunaan Kerangka Nilai Bersaing untuk

mendiagnosis dan memfasilitasi perubahan dalam budaya organisasi. Ini adalah sebuah

kerangka kerja yang diturunkan secara empiris, telah ditemukan memiliki

baik wajah dan validitas empiris, dan membantu mengintegrasikan banyak dimensi yang

diusulkan oleh berbagai penulis. Diskusi lebih detail

mengapa demikian ditemukan dalam Cameron dan Ettington (1988, hlm.

369–373) dan Quinn (1988, hlm. 34–38 dan 46–50).

Singkatnya, Kerangka Nilai Bersaing telah ditemukan untuk

memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dengan skema kategoris yang terkenal dan diterima

dengan baik yang mengatur cara orang berpikir,

nilai dan asumsi mereka, dan cara mereka memproses informasi. Artinya, skema kategoris

serupa telah diusulkan secara independen oleh berbagai psikolog, di antaranya Jung (1923),

Myers dan Briggs (1962), McKenney dan Keen (1974), Mason dan

Mitroff (1973), dan Mitroff dan Kilmann (1978). Kesesuaian ini

kerangka kerja terjadi karena kesamaan mendasar pada orang-orang

pada tingkat psikologis yang dalam dari proses kognitif mereka. Mitroff

(1983, hlm. 5) begini:

Semakin seseorang meneliti keragaman besar budaya dunia,

semakin seseorang menemukan bahwa pada tingkat simbolis ada sesuatu yang mencengangkan

jumlah kesepakatan antara berbagai gambar pola dasar. Rakyat

mungkin tidak setuju dan berkelahi satu sama lain di siang hari tetapi di malam hari mereka

menunjukkan

kesamaan yang paling mendalam dalam mimpi dan mitos mereka. Kesepakatan itu terlalu dalam

untuk dihasilkan secara kebetulan saja. Oleh karena itu

dikaitkan dengan kesamaan jiwa di lapisan terdalam dari

tidak sadar. Gambar-gambar simbolis yang tampak serupa ini disebut

arketipe