BAB X

PERUMUSAN STRATEGI

A. Makna Strategi
Kata strategik merupakan kata sifat yang menjelaskan implementasi
strategi. Menurut Certo strategik berarti menjalankan strategi dengan
perencaan, target waktu, dan tujuan yang jelas. Mungkin akan lebih mudah
kita memahami konsep strategik dari pendapat Ohmae. Menurut Ohmae,
berpikir strategik akan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan
berbeda bentuknya daripada berpikir secara mekanik dan intuisi.
Sejalan dengan pendapat diatas, Strategi merupakan rencana tindakan
yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi
lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarannya. Intinya strategi
adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk
melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pesaingnya. Makna
manajemen strategi adalah :
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat
penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
4. Meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis
yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan
selera konsumen.
Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan
perusahaan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan. Proses
manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat
memperbaiki pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam
setiap perencanaan strategi dan dengan demikian dapat mempertinggi
motivasi kerja mereka. Penerapan manajemen strategi membuat manajemen
perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman yang datang dari luar
perusahaan.

Perumusan Strategi | 1
B. Tahapan Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah
untuk masa depan perusahaan, yang bertujuan untuk membangun visi dan
misi perusahaan, menetapkan tujuan strategis serta merancang strategi
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dalam rangka menciptakan nilai
terbaik yang berasal dari konsumen. Strategi yang telah ditentukan harus
sesuai dengan tujuan perusahaan, sehingga akan membawa posisi
perusahaan ke posisi yang terbaik. Berikut ini adalah penjelasan dan
keterangan langkah-langkah perumusan strategi menurut Rothwell:
Langkah 1: Entablishment of Vision, Mission, and Goals
Langkah ini mencakup pernyataan umum yang berkaitan dengan misi,
maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan visi, misi, dan tujuan merupakan
tanggung jawab kunci bagi manajerial pusat. Perumusan ini dipengaruhi oleh
nilai yang dibawakan manajer. Visi,misi, dan tujuan suatu organisasi harus
jelas dan ringkas serta menunjukkan dasar tujuan suatu organisasi serta apa
yang ingin dicapai organisasi tersebut.
Langkah 2: Identifying Past and Present Strategies
Sebelum memutuskan suatu strategi diperlukan atau tidak, maka
seorang manajer harus mengidentifikasi berdasarkan strategi sebelumya dan
pada saat ini. Apakah strategi di masa lalu telah disusun dengan sebenarnya?
Jika belum, maka hal ini dapat dapat dianalisis dan diidentifikasi apakah
strategi yang sebelumnya masih bisa diterapkan atau perlu perlu diperbaiki.
Dengan melihat strategi sebelumnya, dapat menunjukkan bagaimana
kegiatan suatu organisasi sebelumnyaberlangsung beserta implementasinya.
Langkah 3: Diagnosing Past and Present Performance
Langkah ini diperlukan untuk mengevaluasi bagaimana strategi
terdahulu bekerja dan menentukan perubahan apa yang diperlukan sehingga
laporan sebuah organisasi perlu dikaji lebih dalam. Sebuah diagnosa dapat
diambil dari beberapa faktor berikut:
a. Efektifitas organisasi,
b. Proses organisasi, dan
c. Kinerja organisasi.
Evaluasi kinerja organisasi biasanya memasukkan beberapa tipe
analisis dan diagnosis keuangan. Salah satu manajemen harus memiliki
gambaran yang jelas tentang kondisi organisasi secara detail. Langkah
selanjutnya adalah menentukan strategi untuk jangka panjang, menengah,
dan jangka pendek yang termasuk dalam tujuan dan misi organisasi. Perlu
diingat bahwa, tujuan tersebut tidak dapat ditentukan tanpa menguji kondisi

Perumusan Strategi | 2
internal dan eksternal. Penentuan tujuan dan jangka menengah serta analisis
kondisi internal dan eksternal saling mempengaruhi satu sama lain.
Langkah 4: Setting Objectives
Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran
tersebut memberikan petunjuk dan tujuan kepada organisasi dan anggotanya.
Beberapa pertanyaan tentang sasaran diperlukan oleh manajer.
a. Sasaran Jangka Panjang
Secara umum membahas rencana suatu organisasi di masa
mendatang pada beberapa tahun mendatang. Sasaran jangka panjang
harus mendukung dan tidak bertentangan dengan misi suatu organisasi.
Meskipun sasaran tersebut agak berbeda dengan misi suatu organisasi
akan tetapi harus masihberkaitan.
Misalnya, misi pada suatu perusahaan makanan cepat saji adalah
penyajian dengan cepat dan memberikan pelayanan pengantaran makanan
yang hangat kepada pelanggan di beberapa wilayah kota. Salah satu
sasaran jangka panjangnya adalah rencana untuk meningkatkan penjualan
dengan level yang lebih spesifik untuk 4 tahun mendatang. Meskipun
sasaran ini berbeda dengan misi perusahaan tersebut, namun masih
mendukung misi tersebut.
b. Sasaran Jangka Pendek
Merupakan suatu bagian turunan di dalam sasaran jangka panjang
yang mendukung berjalannya sistem suatu organisasi. Seperti sebuah
evaluasi harus menghasilkan daftar prioritas pada tujuan jangka panjang.
Tujuan jangka pendek dapat diatur untuk membantu mencapai tujuan
jangka panjang. Tujuan dalam jangka pendek juga harus jelas, singkat, dan
diukur bila memungkinkan. Bagian yang terkena harus memahami dengan
jelas apa yang diharapkan. Biasanya, beberapa tujuan harus digunakan
untuk mencerminkan kinerja yang diinginkan pada suatu unit organisasi
tertentu atau orang. Berdasarkan perspektif tingkat atas, sasaran harus
menjangkau semua area utama pada organisasi.
Sebuah masalah dengan satu tujuan utama sering dicapai dengan
mengorbankan tujuan lain yang diinginkan. Sebagai contoh, jika tujuannya
hanya produksi, kualitas mungkin tidak diperhatikan dalam upaya untuk
merealisasikan produksi maksimum. Tujuan di daerah yang berbeda dapat
berfungsi sebagai parameter pada tujuan yang lain. Tujuan tersebut harus
cukup konsisten di antara tujuan yang lainya.
Langkah 5: Analisis SWOT dan Perumusan Strategi

Perumusan Strategi | 3
 Dalam analisis SWOT didalamnya mencangkup analisis kesempatan dan
ancaman lingkungan eksternal serta analisis kekuatan dan kelemahan
lingkungan internal. Analisis lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan
berbagai metode peramalan dan manajemen ilmiah. Kunci keberhasilan
analisis lingkungan bagi perumusan strategi terletak pada kemajuan
manajemen untuk mendeteksi perubahan lingkungan eksternal beserta
dampaknya. Analisis lingkungan juga memungkinkan organisasi
mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya,
terutama untuk memberikan antisipasi stratejik sebagai reaksi terhadap
berbagai lingkungan.
Pada analisis internal ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan stratejik yang penting bagi perumusan strategi suatu
organisasi. Melalui pemahaman kekuatan dan kelemahan persaingan,
perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih tepat. Melalui aplikasi
SWOT (analisis lingkungan internal dan eksternal) diharapkan suatu
organisasi dapat mengambilkebijakan stratejik yang sesuai dengan masalah
dan penanganan yang efektif di dalam tubuh organisasi tersebut.
Analisis SWOT membantu manajer dalam membaca suatu fakta yang
penting dan relevan dalam analisis internal dan eksternal. Berdasarkan
ikhtisar ini, dapat diidentifikasi strategi primer dan sekunder yang dihadapi
organisasi. Manajer kemudian merumuskan sebuah strategi yang tepat dalam
mengambil keputusan suatu organisasi, menetralisir kelemahan organisasi,
dan selalu memperhitungkanancaman yang akan dihadapi.
Langkah 6: Develop and Evaluate Alternative Strategis and Select Strategy
Membuat keputusan stratejik adalah elemen kunci pengambilan keputusan
pada pembuatan strategi. Berdasarkan analisis ini, keinginan manajemen
untuk menemukan strategi akan memberikan organisasi keuntungan
kompetitif. Artinya, manajemen berusaha untuk memposisikan organisasi
dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan relatif terhadap para
pesaingnya.Hal ini membutuhkan penilaian yang cermat berdasarka kekuatan
kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam industri dimana
organisasi beroperasi.
Ada tiga cara penting manajemen dapat memperoleh keuntungan
kompetitif,yaitu:
a. Biaya kepemimpinan,
b. Diferensiasi,dan
c. Fokus pada segmen pasar yang sempit.

Perumusan Strategi | 4
 Manajer yang sukses akan memilih strategi yang memberikan organisasi
mereka keunggulan kompetitif yang paling menguntungkan selanjutnya
mereka akan mencoba untuk mempertahankan keuntungan tersebut dari
waktu ke waktu.

C. Tujuan Perumusan Strategi

Formulasi strategi adalah bagaimana merumuskan strategi di dalam
penyusunan rencana strategik (Renstra). Adapun tujuan dari penyusunan
Renstra adalah:
1. Sebagai pedoman ke arah mana perusahaan (organisasi) akan dibawa
dalam rangka mencapai tujuannya sesuai dengan misi dan visi perusahaan
(organisasi).
2. Sebagai pedoman untuk menyusun rencana bisnis perusahaan.
3. Sebagai motivasi untuk membangun budaya kreatif dan inovatif dalam
menyikapi perubahan
4. Sebagai stimulasi untuk berpikir kritis dan strategis di dalam menjalankan
kegiatan sehari-hari menuju ke arah pencapaian tujuan perusahaan.
5. Untuk menyatukan pandangan dari semua stakeholders organisasi
terhadap apa yang harus dipikirkan dan dilakukan sesuai dengan
perannya masing-masing.
6. Membangun dan mengalokasikan sumber daya perusahaan lebih fokus
pada pencapaian sasaran organisasi perusahaan.

D. Beberapa Istilah Dalam Perumusan (Perencanaan) Strategik

Beberapa istilah di dalam menyusun perencanaan strategik perlu
didefinisikan untuk menyamakan persepsi dari pengguna tentang apa yang
dimaksud dengan istilah-istilah tersebut.
Rencana Strategik (Renstra) adalah bagian dari manajemen strategik
yang menempati urutan ke dua setelah analisis lingkungan. Perencanaan
strategi sering disebut dengan formulasi strategi, yaitu perencanaan jangka
panjang yang meliputi menyusun alasan keberadaan perusahaan (misi), apa
hasil yang akan dicapai dan kapan mencapainya (sasaran), rencana untuk
mencapai misi dan sasaran, panduan yang luas untuk pembuatan keputusan
sebelum perencanaan strategi diimplementasikan (kebijakan). Lebih
lengkapnya pengertian formulasi strategi menurut Wheelen and Hunger
adalah membangun rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif
kesempatan dan ancaman dari lingkungan eksternal, sesuai dengan kekuatan

Perumusan Strategi | 5
dan kelemahan korporasi (SWOT). Formulasi Strategi atau perencanaan
strategi merupakan bagian dari manajemen strategi.
Visi adalah impian dan harapan yang menggambarkan perusahaan di
masa yang akan datang menjadi seperti apa. Visi harus terukur, realistik,
mungkin untuk dicapai, dan relevan dengan tugas dan fungsi perusahaan.
Misi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi yang
menceritakan jasa apa yang disediakan oleh perusahaan untuk masyarakat.
Pernyataan misi yang dikonsep dengan baik mendefinisikan tujuan yang unik
dan fundamental, yang membedakan perusahaan dalam hal jenis dan cakupan
operasinya terkait dengan jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang secara eksplisit
mendeskripsikan pelanggan yang dilayanai dan teknologi yang digunakan
menghasilkan pertumbuhan yang signifikan dibandingkan dengan tanpa
adanya pernyataan eksplisit tersebut. Pernyataan misi juga meliputi nilai dan
filosofi perusahaan, bagaimana melakukan usaha dan memperlakukan
pegawainya. Semua disajikan dalam kata-kata bukan hanya sebagai apa
perusahaan saat ini, tetapi juga akan menjadi apa - visi strategik dari
manajemen perusahaan untuk masa yang akan datang. Pernyataan misi
meningkatkan harapan bersama bagi eksekutif dan staf perusahaan,
pengguna jasa dan produk perusahaan serta stakeholders penting lainnya
terhadap image perusahaan sebagai penyedia pelayanan jasa untuk public.
Sasaran adalah hasil akhir dari aktivitas perencanaan, dinyatakan dalam
pernyataan kata kerja aktif dan menyampaikan apa yang akan diselesaikan
dan kapan serta dikuantifikasikan jika mungkin. Pencapaian sasaran
perusahaan harus menghasilkan pemenuhan misi perusahaan.
Konsekuensinya perusahaan akan menerima imbalan berupa pendapatan
dari masyarakat ketika perusahaan melakukan kegiatanan operasionalnya
dengan baik dalam menjalankan misinya.
Istilah tujuan sering dipertukarkan dengan sasaran. Tujuan adalah
pernyataan apa yang akan dicapai organisasi tanpa menyebutkan jumlah dan
waktu pencapaiannya, sedangkan sasaran ditentukan jumlah dan waktu
sebagai kriteria pencapaiannya. Sasaran yang baik berorientasi pada tindakan
dan dimulai dengan kata “to” (untuk). Contohnya untuk mencapai
keuntungan 10% di tahun 2016, dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
Beberapa area tujuan dan sasaran perusahaan adalah.
- Produktifitas
- profitabilitas (keuntungan bersih)
- efisiensi (biaya rendah, dan sebagainya)

Perumusan Strategi | 6
 - Pertumbuhan (peningkatan total asset, penjualan, dsb)
- Sisa hasil usaha
- Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)
- Reputasi (sebagai “top” perusahaan)
- Kontribusi untuk pegawai (rasa aman bekerja, gaji)
- Kontribusi untuk masyarakat (pembayaran pajak, partisipasi di dalam
kegiatan sosial, penyediaan jasa)
- kepemimpinan pasar (pangsa pasar)
- Kepemimpinan teknologi (innovasi, kreativitas)
- Keberlangsungan hidup (terhindar dari kebangkrutan)
Strategi adalah rencana induk yang komprehensif yang menyatakan
bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan sasaran-sasarannya. Strategi
memaksimalkan keunggulan bersaing dan meminimalkan kerugian
perusahaan.
Kebijakan adalah petunjuk secara luas untuk pengambilan keputusan
yang menghubungkan formulasi dari sebuah strategi dengan
implementasinya. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan
bahwa semua pegawai perusahaan membuat keputusan dan melakukan
tindakan yang mendukung misi, sasaran, dan strategi perusahaan.
Implementasi strategi adalah sebuah proses untuk merealisasikan
strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui penyusunan program,
anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin memerlukan perubahan seluruh
budaya organisasi, struktur organisasi, dan atau sistem manajemen
perusahaan. Implementasi strategi dilakukan oleh manajer tingkat menengah
dan bawah, direview oleh manajer puncak (top management). Implementasi
strategi ini merujuk pada perencanaan operasional, sering melibatkan
keputusan dari hari ke hari dalam penggunaan sumber daya.
Program adalah pernyataan aktivitas atau langkah-langkah yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah rencana, berorientasi pada tindakan
strategis yang mungkin memerlukan restrukturusasi perusahaan, perubahan
budaya, atau mulai dengan sebuah usaha riset baru.
Anggaran adalah program perusahaan yang dinyatakan dengan rupiah
digunakan dalam perencanaan dan kontrol, anggaran berisi daftar biaya
untuk setiap program. Banyak perusahaan membutuhkan presentasi tingkat
pengembalian modal/investasi sebelum manajemen akan menyetujui sebuah
program baru. Ini untuk memastikan bahwa program baru tersebut akan
menambah keuntungan perusahaan secara signifikan dan akan menghasilkan
nilai bagi pemilik. Anggaran tersebut bukan hanya sebuah perencanaan yang

Perumusan Strategi | 7
 detail dari sebuah implementasi strategi baru, tetapi juga merinci pro forma
laporan keuangan yang diharapkan berefek pada kinerja keuangan untuk
masa yang akan datang.
Prosedur kadang-kadang disebut Standard Operating Procedures (SOP),
adalah sebuah sistem dari langkah-langkah yang berurutan atau teknik yang
menjelaskan secara detail bagaimana melaksanakan sebuah tugas atau
pekerjaan tertentu. Berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan dijelaskan
secara detail untuk menyelesaikan suatu program dari perusahaan.
Evaluasi dan kontrol adalah proses yang di dalamnya aktivitas dan hasil
kinerja perusahaan dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan
dengan kinerja yang diinginkan. Manajer pada semua level menggunakan
informasi yang dihasilkan untuk membuat perbaikan dan menyelesaikan
masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol adalah elemen terakhir dari
manajemen strategik, ia juga menunjukkan lokasi yang tepat dari kelemahan
di dalam mengimplementasikan perencanaan strategi dan itu menstimulasi
seluruh proses untuk mulai lagi.
Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas. Kinerja meliputi outcomes yang
aktual dari proses manajemen strategi. Praktik manajemen strategik
ditentukan dengan istilah kemampuan untuk memperbaiki kinerja organisasi,
khususnya diukur dengan keuntungan dan tingkat pengembalian investasi.
Para manajer harus menyediakan informasi yang tepat, jelas, dan tidak bias
dari para bawahan mereka dalam hirarkhi perusahaan agar evaluasi dan
kontrol efektif. Indikator kinerja diperlukan agar kinerja dapat diukur secara
lebih tepat sesuai dengan ukuran yang digunakan dalam menilai kinerja.

E. Proses Penciptaan Nilai Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategis Perusahaan adalah sebuah proses penciptaan
nilai dari institusi perusahaan yang diukur dengan kinerja perusahaan. Salah
satu cara untuk menilai kinerja perusahaan adalah menggunakan Balance
Scorcard. Awalnya Balance Scorcard adalah sebuah alat untuk mengukur
kinerja organisasi, tetapi kemudian berkembang menjadi manajemen Balance
Scorcard, sebuah manajemen berbasis kinerja. Untuk mencapai kinerja
berdasarkan Balance Scorecard, terlebih dahulu harus direncanakan dari
awal, sehingga memudahkan dalam mencapai kinerja organisasi yaitu
menciptakan nilai untuk para stakeholders. Model proses penciptaan nilai
yang paling sederhana digambarkan sebagai berikut:

Perumusan Strategi | 8
 Strategi

Perspektif Ketika kita berhasil,

Keuangan bagaimana kita melihat
pemilik perusahaan
Perspektif Untuk mencapai visi,
Pelanggan bagaimana harus
melihat kepada
pelanggan
Perspektif Internal Untuk memuaskan
pelanggan proses mana
yang harus unggul
Perspektif Untuk mencapai visi
Pembelajaran dan kita, bagaimana harus
pertumbuhan belajar dan melakukan
perbaikan

Pada Gambar diatas, menunjukkan langkah yang berurutan dari bawah

ke atas. Wheelen and Hunger menjelaskan bahwa Kaplan and Norton
mengganti istilah internal business perspective menjadi process perspective,
dan mengganti learning and growth perspective menjadi inovation and
learning. Jadi dengan istilah yang baru tersebut apabila dikaitkan dengan
Gambar tersebut adalah setelah memenuhi perspekstif inovasi dan
pembelajaran, hasilnya digunakan oleh perusahaan untuk melakukan proses
penciptaan nilai dengan memberikan pelayanan kepada pasien dan
keluarganya yang datang ke perusahaan. Jika proses yang dijalani pasien
dalam menerima pelayanan kesehatan sesuai dengan harapan dan perspektif
pasien sebagai pelanggan, maka pasien merasa puas. Proses yang mana yang
sebaiknya menjadi unggulan strategi Perusahaan sesuai dengan kompetensi
inti yang dimiliki oleh unit-unit di perusahaan itu. Langkah selanjutnya adalah
untuk mencapai visi perusahaan, bagaimana kita seharusnya memandang
pelanggan? Untuk perusahaan swasta yang belum mempunyai bisnis selain
bisnis intinya yaitu perusahaan, maka pendapatan utama perusahaan berasal
dari pasien. Perusahaan yang paling berhasil merespon dengan sangat baik
kebutuhan dan harapan pasien yang unggul di dalam penciptaan nilai untuk
pasien tersebut. Jika banyak pasien yang merasa puas terhadap pelayanan
perusahaan dan menjadi pelanggan yang loyal maka selanjutnya perusahaan
juga mendapatkan nilai yang unggul berupa keuntungan finansial dan tingkat
pengembalian investasi yang tinggi. Dari keuntungan perusahaan tersebut
dapat diinvestasikan kembali untuk melakukan inovasi dan pembelajaran,
demikian seterusnya siklus berlanjut pada fase berikutnya.

Perumusan Strategi | 9
 Untuk Setiap perspekstif ada sasaran yang akan dicapai, ukuran untuk
melihat keberhasilan pencapaian sasaran, target yang perlu ditetapkan,
kemudian inisiatif untuk mencapai target tersebut. Untuk mencapai visi
diperlukan strategi. Proses penciptaan nilai dengan menggunakan Balance
Score Cards dirinci sebagai berikut:

Visi dijabarkan dalam misi perusahaan, untuk mencapai misi tersebut

ada tujuan yang harus dicapai, yaitu tujuan jangka panjang (20 tahun, 10
tahun, 5 tahun) dan tujuan jangka pendek (dalam 1 tahun). Tujuan 5 tahun
dicapai secara bertahap, tahun pertama tujuan yang harus dicapai sampai
dimana, tahun kedua, sampai dimana, tahun ketika sampai dimana dan
seterusnya sampai misi dan visi tercapai. Renstra biasanya dibuat untuk 5
tahun, sedangkan Rencana Bisnis dibuat setiap tahun.

F. Proses Pengambilan Keputusan dalam Perumusan Strategi

Menurut Wheelen and Hunger, perencanaan strategik paling banyak
menggunakan model perencanaan yang meliputi elemen-elemen dasar dari
proses manajemen strategik adalah lebih rasional dan karenanya menjadi
cara pembuatan keputusan strategik yang lebih baik. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa model perencanaan ini bukan hanya lebih analitis dan
kurang politis dari pada model lain, tetapi juga lebih sesuai dengan
lingkungan yang terus berubah dan kompleks. Oleh karena itu Wheelen and
Hunger mengusulkan 8 langkah proses pengambilan keputusan strategik
untuk memperbaiki pembuatan keputusan strategik sebagai berikut.
1. Melakukan evaluasi hasil kinerja saat ini yang terdiri dari:
a. tingkat pengembalian investasi (ROI), profitabilitas, dan sebagainya,

Perumusan Strategi | 10
 b. misi, sasaran, strategi, dan kebijakan saat ini.
2. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan direktur dan top
manajement.
3. Memotret dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-
faktor strategis dan mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
4. Memotret dan menilai lingkungan internal untuk menentukan faktor-
faktor strategis yaitu kekuatan (terutama kompetensi inti) dan
kelemahan.
5. Melakukan analisis faktor-faktor strategis menggunakan analisis SWOT
untuk area masalah secara tepat, melakukan review dan memperbaiki
misi dan sasaran perusahaan jika diperlukan.
6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai
analisis pada langkah ke 5.
7. Mengimplementasikan strategi melalui program, anggaran, dan prosedur.
8. Melakukan evaluasi implementasi strategi melalui sistem umpan balik dan
kontrol aktivitas-aktivitas untuk memastikan penyimpangan sekecil
mungkin dari perencanaan.
Pendekatan rasional pembuatan keputusan strategik ini telah berhasil
digunakan oleh perusahaan-perusahaan (corporations) seperti Warner-
Lambert, Target, General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel Group, Inc.,
and Taisei Corporation (Wheelen and Hunger). Meskipun model pengambilan
tersebut sudah berhasil digunakan di perusahaan-perusahaan besar non
kesehatan, perusahaan sebagai unit usaha di bidang pelayanan jasa kesehatan
dapat menggunakan model pengambilan keputusan tersebut untuk
menyusun Renstra dengan penyesuaian tertentu sesuai karakteristik
perusahaan.

G. Perencanaan untuk Perumusan Renstra

Penyusunan Renstra yang dapat diimplementasikan secara efektif dan
efisien bukan hal yang mudah. Hal ini perlu dukungan dan komitmen yang
kuat dari pengambil keputusan kunci (key decision makers) di perusahaan,
karena mereka yang memiliki informasi dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyusun Rentra itu, memantau pengimplementasiannya, dan
mengevaluasi serta mengontrol hasil implementasi Renstra. Perlu
kepercayaan terhadap pentingnya Renstra dan kebutuhan penyusunan
Renstra untuk keberhasilan perusahaan dimasa yang akan datang. Selain itu
manajemen puncak perlu pandangan yang sama ke arah mana tujuan
organisasi perusahaan ini, sehingga mereka tidak mempunyai persepsi yang

Perumusan Strategi | 11
 berbeda-beda terhadap Renstra yang akan menyulitkan ketika ketika akan
mengimplementasikan Renstra tersebut.
Untuk meyakinkan pengambil keputusan kunci dan top manajemen,
perlu bukti misalnya dengan mengadakan diskusi mengundang para pakar
dan institusi perusahaan lain yang sudah berhasil mengimplementasikan
Renstranya dengan baik. Acara ini untuk membuka wawasan berpikir
strategis dan pembelajaran serta penyamaan persepsi bagi Top manajemen
sebelum penyusunan Renstra.
Langkah-langkah perencanaan untuk penyusunan Renstra (plan to plan)
adalah sebagai berikut.
1. Inisiatif penyusunan Renstra dari Badan/Direktur/Top
Manajemen/Pengambil Keputusan Kunci/Ahli strategi.
2. Rapat persiapan untuk untuk mendapatkan persetujuan tentang:
a. Tujuan dan manfaat dari penyusunan Renstra
b. Siapa saja yang terlibat pada penyusunan Renstra, dan cara mereka
memberikan partisipasinya.
c. Langkah persiapan penyusunan Renstra
d. Membentuk Tim Koordinator Renstra dan Tim Penyusun Renstra
beserta anggaran biayanya.
e. Sumber daya yang diperlukan untuk persiapan penyusunan Renstra.
f. Bentuk dan waktu pelaporan persiapan penyusunan Renstra.

H. Proses Penyusunan Renstra

Untuk perusahaan yang baru dan belum mempunyai Renstra maka
terlebih dahulu sebaiknya menyusun Renstra. Penyusunan Renstra ini dapat
dilakukan sendiri oleh perusahaan atau bersama dengan konsultan. Untuk
perusahaan yang sudah mempunyai Renstra menggunakan analisis SWOT,
ketika lingkungan eksternal dan internal mengalami perubahan secara
signifikan, perlu meninjau kembali Renstra yang sudah ada. Hal ini karena
ketika menyusun renstra, kondisi lingkungan eksternal dan internal
diasumsikan dalam keadaan stabil, sehingga dengan peluang yang ada dan
resiko yang mungkin muncul, perusahaan dapat menangkap peluang tersebut
dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya, sambil memperbaiki
kelemahan yang ada, dan membuat rencana untuk menghadapi resiko jika
terjadi.
Setelah melakukan persiapan penyusunan Renstra, langkah-langkah
selanjutnya dalam menyusun Renstra adalah sebagai berikut.
1. Melakukan evaluasi kinerja saat ini terdiri dari:

Perumusan Strategi | 12
 1) Dari segi keuangan: profit dan pertumbuhan pendapatan, tingkat
pengembalian investasi
2) Dari segi Pelanggan: Harga, kualitas, waktu, fungsi, kemitraan, dan
merek/brand
3) Dari segi proses internal: Manajemen pelayanan, Manajemen
Pelanggan, Manajemen inovasi, manajemen proses sosial dan
regulasi.
4) Dari segi pembelajaran dan pertumbuhan: Aset SDM, Aset informasi,
dan aset organisasi
2. Kaji dan Evaluasi misi, sasaran, strategi dan kebijakan saat ini
3. Mereview corporate governance yaitu kinerja dari badan direktur dan
top manajement.
1) Memotret dan mencari akses lingkungan eksternal
2) Menilai lingkungan eksternal untuk menentukan isu-isu strategis dan
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
4. Analisis Lingkungan Internal
1) Memotret lingkungan internal
2) Menilai lingkungan internal untuk menentukan isu-isu strategis yaitu
kekuatan (terutama kompetensi inti) dan kelemahan.
5. Analisis isu isu strategis
1) Melakukan analisis isu-isu strategis menggunakan analisis SWOT
untuk area masalah secara tepat, melakukan review
2) Memperbaiki misi dan sasaran perusahaan jika diperlukan (Lihat
Lampiran 1, untuk menilai misi).
3) Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi sesuai
dengan analisis yang dilakukan pada langkah ke 5.
6. Mengevaluasi dan memilih alternatif strategi sesuai dengan analisis yang
dilakukan pada langkah ke 5.
Referensi
Arthur, A. J. (2007). Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage Concepts and Cases. New York: Mc Graw-Hill Company Inc.
Bryan Bergeron, (2003). Essentials of Knowledge Management, Hoboken, New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.,
Certo, S. (2010). Strategic Management. New York: McGraw Hill, .
Chandler, M. (2013). Dream Weaving: Rahasia Menaklukkan Pesaing dalam
Bisnis. Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer.
Cleland, D. a. (2005). Systems Analysis and Project Management. New York: Mc
Graw Hill.

Perumusan Strategi | 13
David. (2012). Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
David, F. R. (2004). Konsep-Konsep Manajemen Strategis, Edisi 9. Jakarta: PT
INDEKS Kelompok gramedia.
Gitasudarmo, I. (2009). Manajemen Strategi . Yogjakarta: PT BPFE.
Glueck, W. F. (2008). Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan . Jakarta:
Erlangga.
Thomas L. Wheelen & J. David Hunger. (2012). Strategic Management &
Business Policy, Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company,
Inc.
Wahyudi, A. S. (2006). Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berfikir
Strategik. Jakarta: Binarupa Aksara.
Michael A. Hitt, R. Duane Irelan, dan Robert E. Hoskisson, (2001). Manajemen
Strategis, Jakarta: Erlangga.

Perumusan Strategi | 14