3.

Situasi yang Mempengaruhi Kepemimpinan Strategik

Dalam beberapa situasi, eksekutif lebih cenderung memiliki dampak yang kuat pada
kinerja perusahaan daripada yang lain. Itu sebagian tergantung pada keberhasilan strategi
organisasi saat ini dalam mencapai kinerja keuangan yang tinggi, kondisi eksternal yang
menentukan efektivitas strategi, kekuatan CEO untuk membuat perubahan besar, dan tekanan
internal dan eksternal pada perusahaan. Keputusan (de Kluyver & Pearce, 2003). 2015;
Finkelstein dkk. , 2009; Hiller & Beauchesne, 2014; Lord & Maher, 1991; Miller & Friesen, 1984;
Simsek et al. , 2018; Tushman & Romanelli, 1985; Tushman, Newman & Romanelli, 1986). Mari
kita lihat secara singkat masing-masing implikasi dari situasi-situasi ini.

Kendala pada Eksekutif Puncak

Sejauh mana eksekutif dapat mempengaruhi kinerja organisasi sebagian ditentukan oleh
kendala internal dan eksternal pada pengambilan keputusan dan perilaku (Bromiley & Rau,
2015; Hambrick, 2007; Hambrick & Finkelstein, 1987). Kendala internal tertentu termasuk
kekuatan internal yang kuat atau koalisi dalam suatu organisasi. Kewenangan dan keleluasaan
akan lebih besar jika CEO adalah pemilik utama atau pemegang saham perusahaan, atau jika
dewan direksi dapat dengan mudah terpengaruh untuk membantu CEO. Kebijaksanaan juga
meningkat jika ada cadangan surplus untuk mendanai usaha baru, atau jika kekayaan
perusahaan memfasilitasi pembiayaan inovasi melalui modal pinjaman. Jika CEO harus
bertindak di belakang pendiri untuk menyenangkan pemilik dominan, ada sedikit keleluasaan
(misalnya, cara yang benar dalam melakukan sesuatu). Kebijaksanaan juga terbatas jika faksi
internal atau koalisi memiliki kekuatan yang cukup untuk menghalangi perubahan yang ingin
dilakukan manajer (misalnya 2010). Organisasi besar dengan birokrasi berat dan prosedur
standar memiliki inersia yang sulit diatasi. Orang menolak perubahan yang mengancam status
dan kekuasaan mereka, bertentangan dengan nilai dan keyakinan mereka, dan mengharuskan
mereka untuk mempelajari pendekatan baru.

Pembatasan eksternal pada CEO mengenai sifat organisasi, layanan utamanya, dan
jenis pasar yang dioperasikannya (de Kluyver & Pearce, 2015). Jika produk atau jasa
perusahaan berbeda dari pesaingnya (kecuali untuk "barang" standar seperti bensin dan
semen), perusahaan berada dalam industri yang tumbuh cepat dan bukan permintaan yang
stagnan atau berkurang. .. Gambar keseluruhan. Ketika sebuah organisasi mendominasi pasar
dan menghadapi sedikit atau tidak ada persaingan langsung (seperti monopoli atau pangsa
pasar yang dominan). Kebijaksanaan datang dari pemangku kepentingan luar yang kuat yang
menentukan persyaratan kontrak. Misalnya, sejumlah kecil pelanggan merupakan mayoritas
pendapatan perusahaan, atau perusahaan bergantung pada satu sumber utama. .. Keputusan
dan tindakan manajemen dibatasi oleh peraturan lingkungan, undang-undang perburuhan,
standar keselamatan, dan kewajiban hukum. Bahkan jika perusahaan memiliki monopoli,
peraturan pemerintah dapat sangat membatasi bidang-bidang penting seperti harga, teknologi,
dan perubahan produk.

Ketidakpastian dan Krisis Lingkungan

Kebijaksanaan pemimpin untuk membuat perubahan besar sebagian tergantung pada

bagaimana pemangku kepentingan internal dan eksternal memandang kinerja organisasi saat
ini. Dalam situasi krisis, para pemimpin diharapkan untuk mengambil tindakan yang lebih tegas
dan inovatif (Clair & Dufresne, 2007; de Kluyver & Pearce, 2015). Dampak potensial pada
kinerja CEO jauh lebih besar jika perubahan besar dalam lingkungan dapat merusak efektivitas
strategi yang ada atau memberikan peluang luar biasa untuk mengejar strategi baru. CEO yang
mengantisipasi kebutuhan akan perubahan, mengatasi ancaman, dan mengambil langkah
berani untuk menangkap peluang dapat memiliki dampak dramatis pada kelangsungan hidup
dan efektivitas organisasi dalam jangka panjang (Abdelgawad, Zahra). , Svejenova & Sapienza,
2013; Weber, 2000 ).

Perubahan inovatif besar dalam suatu organisasi jarang terjadi selama periode stabilitas
relatif dan kemakmuran relatif. Tanpa krisis yang jelas dan kinerja yang buruk, ada risiko
perubahan besar. Dalam lingkungan yang relatif stabil, mengubah strategi tradisional yang telah
terbukti efektif dapat mengurangi kinerja keuangan daripada meningkatkannya (McClelland,
Liang & Barker, 2009). Strategi baru seringkali mahal untuk diterapkan, menimbulkan biaya
tambahan, dan dapat menyebabkan penurunan kinerja sementara saat orang mempelajari cara
baru untuk melakukan sesuatu (Lord & Maher, 1991). .. Anggota dapat menjadi tidak sabar
karena biasanya memerlukan waktu yang cukup untuk memastikan keberhasilan perubahan
besar (3-5 tahun) dan tidak ada kemajuan yang lebih cepat yang telah dibuat.

Dihadapkan dengan perubahan bertahap dalam lingkungan eksternal, seperti persaingan

baru, teknologi baru, dan perubahan preferensi pelanggan, banyak eksekutif telah lama
berpendapat bahwa strategi yang sebelumnya sukses masih sesuai (Audia). , Locke & Smith,
2000; Lant, Milliken & Batra , 1992; Miller & Chen, 1994; Narayanan & Liam, 2013). Jika
pemimpin mengidentifikasi strategi saat ini baik karena telah mengembangkannya atau karena
asumsi diam-diam tentangnya tidak benar, pemimpin membuat perubahan bertahap daripada
perubahan besar (Methe, Wilson & Perry, 2000). .. Upaya untuk memperkuat strategi saat ini
dengan mengurangi biaya dan memperkuat manajemen sering kali menghasilkan perbaikan
sementara dalam kinerja dan penampilan manajemen puncak yang sukses (Johnson, 1992).
CEO mapan dapat terus menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam strategi mereka
saat ini daripada mengakui kegagalan (Staw & Ross, 1987), dan peningkatan keterlibatan dari
pengambil keputusan strategis mempengaruhi semua budaya.Hal ini telah ditunjukkan (Greer &
Stephens, 2001).

Ketika kinerja organisasi memburuk dan kelangsungan hidupnya dipertanyakan, adalah

hal yang umum untuk menunjuk CEO baru dari luar organisasi dan memberdayakannya untuk
membuat perubahan besar. CEO baru biasanya mencari bantuan segera, menyediakan waktu
untuk solusi jangka panjang, dan membuat beberapa perubahan awal untuk mendapatkan lebih
banyak kebijaksanaan tentang perubahan di masa depan (Ma & Seidl, 2018; Schepker, Kim,
Patel, Thatcher & Campion, 2017). Namun, jika implementasi perubahan pertama memakan
biaya dan gangguan operasional, dampak bersihnya dapat berupa penurunan kinerja lebih
lanjut hingga manfaat perubahan akhirnya muncul (Gabarro, 1987; Haveman,). 1992; Schepker
et al., 2017 ). Sebuah survei terhadap pelatih NFL menemukan bahwa jika pemimpin baru
memiliki kesuksesan nyata di posisi mereka sebelumnya, perubahan yang lebih besar
kemungkinan akan terjadi, tetapi survei tersebut menemukan bahwa eksekutif yang memiliki
reputasi lebih mungkin. Kami juga menemukan bahwa kami cenderung lebih berhati-hati tentang
perubahan besar ( Ndofor, Priem, Rathburn, dan Dhir, 2009).

Dorongan internal dan eksternal berinteraksi satu sama lain dan dengan kepribadian dan
keterampilan manajer untuk mempengaruhi perilaku kepemimpinan (Finkelstein et al., 2009;
Hiller & Beauchesne, 2014). Seiring waktu, ada tekanan untuk mendukung kecocokan antara
jenis situasi kepemimpinan dan jenis orang yang bertemu dengannya. Situasi yang paling
membatasi adalah bahwa tekanan di dalam dan di luar begitu kuat sehingga CEO tidak dapat
menerapkan perubahan atau inovasi strategis yang signifikan. Jenis posisi ini tidak mungkin
menarik pemimpin yang ambisius dan inovatif, dan proses seleksi organisasi lebih menyukai
individu yang konservatif, menghindari risiko, dan patuh.

Ekstrem yang berlawanan adalah situasi di mana ada sedikit kendala internal dan
eksternal dan kekuatan pengambilan keputusan yang cukup. Pemimpin yang ambisius dan
dinamis akan tertarik pada posisi seperti ini. Kebijaksanaan yang memadai menawarkan
kesempatan untuk kepemimpinan yang inovatif tetapi tidak menjaminnya. Bahkan dalam situasi
dengan sedikit kendala, beberapa pemimpin tidak memiliki keterampilan kognitif untuk
memahami pilihan inovatif atau motivasi untuk mengejarnya.

Leadership in Organizations by Gary Yukl, William L. Gardner III