Jurnal Pra-bukti

Penyesuaian dan Kesejahteraan Karyawan di Era COVID-19: Implikasinya bagi Manajemen Sumber
Daya Manusia

Joel B. Carnevale, Isabella Hatak

PII: S0148-2963 (20) 30330-1

DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.05.037
Referensi: JBR 11318

Untuk tampil di: Jurnal Riset Bisnis

Tanggal diterima: 13 Mei 2020

Tanggal Diterima: 14 Mei 2020

Silakan mengutip artikel ini sebagai: JB Carnevale, I.Hatak, Penyesuaian dan Kesejahteraan Karyawan di Era COVID-19: Implikasi
bagi Manajemen Sumber Daya Manusia, Jurnal Riset Bisnis ( 2020), doi: https: // doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.05.037

Ini adalah file PDF dari artikel yang telah mengalami penyempurnaan setelah diterima, seperti penambahan halaman sampul dan metadata, serta

pemformatan agar terbaca, tetapi ini belum menjadi versi rekaman definitif. Versi ini akan menjalani penyalinan, penyusunan huruf, dan tinjauan tambahan

sebelum dipublikasikan dalam bentuk akhirnya, tetapi kami menyediakan versi ini untuk memberikan visibilitas awal artikel. Harap dicatat bahwa, selama

proses produksi, kesalahan dapat ditemukan yang dapat mempengaruhi konten, dan semua penafian hukum yang berlaku untuk jurnal yang

bersangkutan.

© 2020 Diterbitkan oleh Elsevier Inc.

 Penyesuaian dan Kesejahteraan Karyawan di Era COVID-19: Implikasinya bagi
Manajemen Sumber Daya Manusia

Joel B. Carnevale

Sekolah Manajemen Martin J. Whitman

Universitas Syracuse

Syracuse, NY 13244

Telepon: (315) 443-4788

jbcarnev@syr.edu

Isabella Hatak

Institut Riset Swiss untuk Bisnis Kecil dan Kewirausahaan

Universitas St. Gallen

Dufourstrasse 40a, 9000 St. Gallen, Swiss

Telepon: +41 71224 71 43

isabella.hatak@unisg.ch

Pengakuan

Kami berterima kasih atas bantuan Dave Sullivan untuk versi naskah sebelumnya.

Abstrak

1
Organisasi saat ini harus tetap waspada dan adaptif terhadap kejadian tak terduga, seperti krisis eksternal, yang menciptakan peningkatan

ketidakpastian di antara tenaga kerja mereka dan menimbulkan ancaman langsung terhadap kinerja dan kelangsungan hidup organisasi.

Namun, dengan pandemi COVID-19 baru-baru ini, organisasi tiba-tiba harus menghadapi hal yang belum pernah terjadi sebelumnya dan

dengan demikian menemukan solusi baru untuk tantangan yang muncul di banyak area operasi mereka. Dalam artikel ini, kami membahas

beberapa tantangan ini, dengan fokus pada implikasi COVID-19 terhadap manajemen sumber daya manusia (HRM) karena organisasi

membantu tenaga kerja mereka mengatasi dan menyesuaikan dengan lingkungan kerja yang baru diubah. Selain itu, kami mengusulkan

beberapa jalan untuk penelitian di masa depan dan mendukung agenda penelitian terintegrasi untuk mengatasi tantangan yang dibahas.

Kata kunci: manajemen Sumber Daya Manusia; penyesuaian karyawan; kesejahteraan; krisis; COVID-19

2
1. Perkenalan

Organisasi dihadapkan pada ketidakpastian yang semakin meningkat saat mereka menavigasi

"tantangan besar" saat ini, atau masalah yang sangat signifikan yang biasanya tidak terbatas pada batas

nasional, ekonomi, atau sosial (Eisenhardt, Graebner, & Soneshein, 2016; Ferraro, Etzion, & Gehman, 2015).

Tantangan besar saat ini beragam, yang melibatkan berbagai masalah kompleks seperti perubahan iklim,

kemerosotan ekonomi yang parah, dan ketidakstabilan politik (George, Howard-Grenville, Joshi, & Tihanyi,

2016). Di dunia kita yang saling terhubung, masalah signifikan ini dapat menjadi ancaman langsung bagi

vitalitas dan kelangsungan hidup organisasi, mendorong organisasi untuk tetap responsif dan adaptif saat

mereka mengatur dan mengelola tenaga kerja. Tetapi dengan wabah COVID19 baru-baru ini ("Coronavirus

(COVID-19)", 2020),

Pandemi COVID-19 telah menciptakan lingkungan yang sangat menantang bagi manajemen sumber daya

manusia (HRM) - dengan manajer harus segera menjelajah ke "hal-hal yang tidak diketahui" saat mereka berusaha

membantu tenaga kerja mereka beradaptasi dan mengatasi perubahan radikal yang terjadi dalam pekerjaan dan lingkungan

sosial. Misalnya, karyawan yang sebelumnya menghabiskan seluruh atau sebagian besar waktu mereka bekerja di dalam

batas fisik organisasi mereka sekarang harus cepat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja jarak jauh. Karena pesanan

tempat berlindung dan penutupan bisnis yang tidak penting, bahkan mereka yang mungkin dapat menyesuaikan diri dengan

kondisi kerja jarak jauh sekarang dihadapkan pada tantangan unik mereka sendiri karena ketidakmampuan untuk mencari

ruang kerja alternatif (misalnya, kafe, perpustakaan, ruang kerja bersama. ) di luar rumah itu sendiri.

3
"Mencabut" dari tuntutan pekerjaan (Chawla, MacGowan, Gabriel, & Podsakoff, 2020). Selain meningkatnya ketidakmampuan untuk

memisahkan pekerjaan dan kehidupan pribadi, penutupan sekolah dan layanan pengasuhan anak telah meningkatkan tuntutan orang

tua bagi karyawan, yang semakin mengaburkan batas antara pekerjaan dan lingkungan keluarga. Sementara interkoneksi

kerja-keluarga ini tampaknya sangat menuntut bagi karyawan dengan anak, pekerja lajang dan tanpa anak tidak kebal terhadap

konsekuensi negatif dari kondisi kerja yang berubah seperti itu, karena mereka mungkin berisiko terbesar mengalami kesepian,

merasa tidak ada tujuan, dan hal negatif terkait. efek pada kesejahteraan (Achor, Kellerman, Reece, & Robichaux, 2018).

Pada saat yang sama, tantangan besar COVID-19 saat ini memberikan momen yang tepat bagi para sarjana manajemen untuk

mengoordinasikan upaya penelitian dan mengubahnya menjadi wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk mendukung organisasi dalam

mengatasi salah satu tantangan terbesar dalam sejarah modern. Ini juga menawarkan para sarjana kesempatan menarik untuk melihat

lintas disiplin ilmu untuk panduan dan inspirasi sehingga masalah HRM unik yang dihadapi organisasi saat ini dapat dikelola dengan cara

integratif. Karena meskipun ada solusi potensial, masalah global ini membutuhkan tindakan (penelitian) yang terkoordinasi dan terintegrasi.

Untuk mencapai tujuan ini, tujuan dari artikel singkat ini adalah untuk mengeksplorasi secara singkat tantangan dan

peluang yang disajikan COVID-19 untuk praktik HRM serta jalan terkait untuk penelitian di masa depan. Meskipun implikasi

COVID-19 tidak diragukan lagi akan menjangkau jauh, kami akan fokus pada topik tertentu seputar penyesuaian dan

kesejahteraan karyawan saat mereka menavigasi lingkungan kerja saat ini.

2. Tantangan dan Peluang SDM di Era COVID-19

4
2.1 Erosi "fit"

Mungkin salah satu tantangan HRM paling menonjol yang berasal dari pandemi COVID-19 melibatkan penyesuaian karyawan

baru dan saat ini ke kondisi kerja yang berubah secara drastis, seperti berpindah ke lingkungan kerja jarak jauh atau menerapkan

kebijakan dan prosedur tempat kerja baru untuk membatasi kontak manusia. Perubahan dramatis seperti itu dalam bagaimana dan di

mana karyawan melakukan pekerjaan mereka cenderung memiliki implikasi penting bagi pengalaman karyawan sesuai dengan

lingkungan (PE fit), atau tingkat kesesuaian antara atribut yang mereka miliki dan lingkungan (Kristof, 1996). Teori kesesuaian olahraga

menyatakan bahwa individu memang demikian tertarik kepada dan

dipilih oleh organisasi yang lingkungan kerjanya mencerminkan nilai, budaya, dan fitur kerja yang sama dengan keyakinan, nilai, dan

keinginan penting mereka sendiri (Kristof-Brown & Guay, 2011). Berdasarkan proses ini, karyawan yang memasuki organisasi di mana

kesesuaian PE mereka dimaksimalkan biasanya berkembang dan mengalami peningkatan tingkat kepuasan, keterlibatan, dan

kesejahteraan secara keseluruhan (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Namun, ketika lingkungan kerja yang mendukung

pemenuhan kebutuhan dan keinginan ini berubah secara drastis - seperti yang saat ini terjadi sebagai tanggapan terhadap pandemi

COVID-19 - menonjolnya jurang yang semakin besar antara kebutuhan individu dan lingkungan kerja saat ini kemungkinan besar akan

mengarah untuk pengalaman ketidakcocokan

(Follmer, Talbot, Kristof-Brown, Astrove, & Billsberry, 2018).

Misalnya, salah satu keinginan yang paling sering dicari dalam hubungan kerja yang sesuai dengan olahraga berfokus

pada tujuan fundamental individu untuk mengembangkan hubungan dan berjuang untuk persekutuan dengan orang lain (Barrick,

Mount, & Li, 2013). Sepanjang proses rekrutmen dan seleksi, orang tertarik pada organisasi berdasarkan kebutuhan fundamental ini

(Yu, 2014), dan memang penelitian yang ada mendukung gagasan bahwa hubungan kerja memenuhi keinginan fundamental ini.

5
untuk asosiasi dengan orang lain (Edwards & Cable, 2009). Tetapi ketika organisasi menyesuaikan tenaga kerja mereka dalam

menanggapi pandemi saat ini dengan cara yang secara fundamental membatasi interaksi fisik, potensi ketidaksesuaian yang berasal

dari ketidaksesuaian PE yang baru ditemukan ini menghadirkan potensi bencana bagi kesejahteraan dan produktivitas karyawan untuk

organisasi.

Oleh karena itu, karena organisasi terus menyesuaikan praktik SDM mereka dalam menghadapi COVID-

19, memahami bagaimana perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya ini memengaruhi pengalaman

kesesuaian PE karyawan, dan cara mengatasi potensi ketidakcocokan, akan sangat penting. Misalnya, karena

organisasi harus beralih ke bentuk virtual rekrutmen, seleksi, dan pelatihan sebagai pengganti interaksi tatap

muka (Maurer, 2020a), akan menjadi semakin penting untuk memahami bagaimana praktik ini akan

berdampak pada struktur masa depan nilai-nilai dan budaya organisasi, karena praktik-praktik baru ini pasti

dapat menarik dan mempertahankan individu secara berbeda dari pendekatan tatap muka tradisional. Untuk

itu, diperlukan penelitian untuk memahami dampak COVID-19 terhadap kemampuan karyawan dalam

menavigasi proses pencarian kerja.

Selain itu, pemahaman apakah praktik sosialisasi tertentu dapat membantu menyeimbangkan kembali persepsi potensial

tentang ketidakcocokan di antara karyawan yang ada, dan cara terbaik untuk menerapkannya, akan diperlukan. Sesuai dengan contoh

sebelumnya mengenai perlunya hubungan sosial, obat mujarab saat ini untuk menyeimbangkan hubungan sosial yang dianut oleh

banyak organisasi melibatkan peluang sosialisasi virtual seperti makan siang virtual, rehat kopi, dan happy hour (Maurer, 2020b).

Meskipun praktik-praktik ini berpotensi mengurangi persepsi ketidakcocokan sebagai akibat dari perubahan tiba-tiba dalam tatanan

sosial lingkungan kerja, praktik-praktik ini juga dapat membuat peserta keluar.

6
merasa tidak puas karena mereka merindukan interaksi sosial yang mereka miliki dalam kehidupan kerja pra-pandemi mereka (Fetters,

2020; Sacco & Ismail, 2014). Oleh karena itu, diperlukan lebih banyak penelitian untuk lebih memahami bagaimana praktik pembangunan

komunitas yang diubah ini diterjemahkan ke dalam menyeimbangkan kembali ketidakcocokan PE yang dialami. Membangun di atas karya

Chawla et al. (2020) mengenai aktivitas pemulihan harian karyawan, misalnya, penelitian di masa mendatang dapat menyelidiki dampak

harian dan pemulihan yang dialami saat terlibat dalam aktivitas sosial virtual dengan rekan kerja sebagai pengganti pertemuan sosial tatap

muka.

2.2 Efek keluarga-pekerjaan yang tidak proporsional

Saat organisasi menavigasi tantangan yang ditimbulkan oleh COVID-19, mereka juga perlu tetap

memperhatikan karyawan yang mungkin terpengaruh secara tidak proporsional oleh perubahan lingkungan

kerja saat ini. Mungkin yang paling menonjol, perubahan yang kita saksikan sebagai respons terhadap krisis

kesehatan saat ini telah mulai memperburuk konflik pekerjaan-keluarga, yang mengacu pada "suatu bentuk

konflik peran ganda di mana tekanan peran dari domain pekerjaan dan keluarga tidak saling cocok satu sama

lain. beberapa rasa hormat ”(Greenhaus & Beutell, 1985, hlm. 77). Beberapa tahun terakhir telah

menyaksikan peningkatan minat dan penerapan praktik tempat kerja yang ramah keluarga seperti pengaturan

kerja yang fleksibel, layanan termasuk pengasuhan anak di tempat, dan manfaat yang mencakup subsidi

pengasuhan anak.

Namun seiring pandemi saat ini terus meluas, potensi konflik antara pekerjaan dan lingkungan keluarga mungkin lebih

besar dari sebelumnya. Memang, selain mengelola ketegangan yang meningkat yang dapat dihasilkan dari transisi ke kerja

jarak jauh (terutama bagi mereka yang tidak terbiasa

7
ke lingkungan kerja otonom seperti itu), karyawan harus mengelola peningkatan kekhawatiran tentang pengasuhan anak dengan

penangguhan yang meluas terhadap sekolah dan layanan pengasuhan anak, dan mengatasi kekhawatiran terus-menerus atas kesehatan

dan keselamatan keluarga dan teman. Tuntutan yang baru ditemukan ini semakin mengaburkan pekerjaan dan peran keluarga, sehingga

semakin sulit untuk mempertahankan batasan peran pekerjaan-keluarga yang memadai (Giurge & Bohns, 2020).

Oleh karena itu, memahami dampak tuntutan keluarga yang ekstrem ini bersamaan

dengan tingkat otonomi kerja yang tinggi dan dengan demikian tanggung jawab diri dapat berdampak pada

produktivitas dan kesejahteraan karyawan, dan praktik mana yang dapat meringankan jalan baru keluarga untuk

konflik kerja, akan menjadi penting. Misalnya, wawasan tentang apakah dan bagaimana jenis dukungan organisasi

tambahan, di luar yang bersifat emosional atau instrumental, dapat membantu memerangi konflik

pekerjaan-keluarga, dapat mendukung organisasi yang bertujuan untuk mempertahankan kesejahteraan karyawan

(Prancis, Dumani, Allen, & Shockley , 2018). Salah satu bentuk dukungan yang mungkin semakin diperlukan bagi

karyawan yang menyeimbangkan peran pekerjaan-keluarga yang kabur adalah dukungan informasional. Dalam

konteks saat ini, bentuk dukungan seperti itu mungkin termasuk membantu karyawan tetap mendapat informasi

tentang perkembangan terkini mengenai kesehatan dan keselamatan,

Konsisten dengan diskusi kami sebelumnya tentang kesesuaian PE, contoh terakhir ini, khususnya, dapat dimanfaatkan untuk

membantu karyawan yang tidak terbiasa dengan kondisi kerja baru mereka menyesuaikan dan mencapai kesesuaian dengan lebih baik sambil

memaksimalkan efektivitas praktik dan inisiatif yang bertujuan untuk mengurangi konflik keluarga menjadi pekerjaan. Pertimbangkan, misalnya,

peran otonomi pekerjaan, atau tingkat kebijaksanaan individu tentang bagaimana dan kapan harus melakukan tugas atau metode apa yang

digunakan kapan

8
melaksanakan pekerjaan mereka (Langfred, 2000), dalam mengurangi konflik keluarga-pekerjaan. Secara

umum, meningkatkan otonomi kerja dapat membantu mengurangi tekanan terkait keluarga yang cenderung

muncul dalam lingkungan kerja jarak jauh dengan menyediakan sumber daya kognitif dan emosional yang

cukup bagi karyawan untuk mengelola tuntutan tambahan dan yang seringkali tidak sesuai (misalnya,

Golden et al., 2006). Namun, dengan penyebaran COVID-19, banyak karyawan yang diberi mandat untuk

bekerja dari rumah alih-alih memilih diri mereka sendiri ke mode kerja otonom yang mungkin secara alami

selaras dengan kebutuhan dan preferensi karyawan lain. Artinya, ketika mempertimbangkan mereka yang

tidak terbiasa bekerja dalam konteks jarak jauh,

2018).

Pekerjaan terbaru menunjukkan keefektifan intervensi penegasan diri dalam membantu karyawan menyelaraskan nilai dan

kebutuhan tersebut dengan lingkungan yang berubah (Tasselli, Kilduff, & Landis, 2018; lihat juga Dweck, 2008; McQueen & Klein, 2006),

yang dapat membentuk yayasan yang di atasnya penelitian masa depan dapat mulai menangani tantangan konflik pekerjaan-keluarga hari

ini. Selain itu, penggunaan pendekatan induktif, yang menjelaskan bagaimana karyawan didorong ke dalam lingkungan kerja yang baru

dan dinamis tersebut mampu mencapai keseimbangan kerja-keluarga, dapat membuka arah baru dan menarik dalam literatur konflik

kerja-keluarga dan memberikan implikasi praktis yang relevan bagi organisasi yang mendukung. individu dalam menghadapi gangguan

kehidupan kerja yang ekstrim.

2.3 Efek yang tidak proporsional pada struktur keluarga alternatif

Selain menuntut interkoneksi kerja-keluarga, tantangan besar dari krisis kesehatan kita saat ini kemungkinan besar akan

menerangi kerentanan dalam hal yang semakin relevan, namun belum dipelajari,

9
segmen struktur keluarga kontemporer: karyawan tanpa anak dan lajang. Selama beberapa dekade terakhir, tingkat tidak

memiliki anak dan kelahiran pertama yang tertunda telah meningkat di Amerika Serikat dan di seluruh budaya Barat (Abma &

Martinez, 2006; Kreyenfeld & Konietzka, 2017; Matthews & Hamilton, 2002), pergeseran sosial yang mungkin terjadi. untuk

memiliki implikasi penting di tempat kerja. Meskipun sarjana organisasi telah mencurahkan sedikit perhatian pada segmen

pasar tenaga kerja ini, penelitian terbatas yang ada menunjukkan bahwa karyawan lajang dan tanpa anak mungkin menghadapi

bentuk unik dari konflik kehidupan kerja (Picard, 1997; Swanberg, Pitt-Catsouphes, & DrescherBurke, 2005) . Selain itu,

individu-individu ini mungkin berisiko sangat tinggi mengalami kesepian dan perasaan dikucilkan secara sosial (Achor et al.,

2018), mungkin karena kurangnya ikatan (keluarga),

Tantangan besar yang kita hadapi saat ini hanya akan memperburuk masalah sosiopsikologis

tersebut. Misalnya, sudah ada beberapa indikasi awal bahwa tindakan kemasyarakatan dan organisasi

yang diterapkan untuk memerangi pandemi saat ini (misalnya, tempat berlindung di tempat, bergeser ke

lingkungan kerja terpencil) telah meningkatkan perasaan kesepian dan pengucilan sosial karyawan (Kopp,

2020; Robinson, 2020). Ini tidak sepenuhnya mengherankan, mengingat bahwa individu yang bekerja dari

rumah cenderung melaporkan lebih sedikit inklusi dibandingkan mereka yang berada dalam pengaturan

kerja tradisional (Morganson, Major, Oborn, Verive, & Heelan 2008). Tetapi ketika dikombinasikan dengan

tindakan jarak sosial / fisik baru-baru ini, penutupan bisnis yang tidak penting, dan perlindungan dalam

melakukan pemesanan,

10
 Karenanya, tantangan yang dibawa oleh COVID-19 mengundang organisasi dan penelitian untuk mempertimbangkan tantangan unik

dan tuntutan yang dihadapi karyawan tanpa anak dan lajang. Organisasi mungkin ingin mulai menangani masalah ini dengan mengadopsi

pendekatan yang lebih inklusif dan dengan demikian kreatif untuk mendukung semua karyawan, dengan mempertimbangkan berbagai bentuk

status keluarga. Misalnya, manajer sumber daya manusia mungkin ingin melihat ke arah peningkatan sistem SDM yang berorientasi pada

hubungan untuk memerangi risiko isolasi yang lebih besar di antara karyawan yang tidak memiliki anak dan lajang dan lebih mempersiapkan

mereka untuk kejadian yang tidak terduga (seperti krisis kita saat ini) yang dapat menimbulkan perasaan. kesepian dan pengucilan sosial. Sistem

SDM yang berorientasi pada hubungan seperti itu dapat membantu karyawan membangun ikatan baik di dalam maupun di luar organisasi (Kehoe

& Collins, 2017) dan dengan demikian mengembangkan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengatasi kemungkinan guncangan sosial seperti

yang saat ini kita hadapi, seperti dengan berfokus pada pengembangan jaringan, pelatihan, dan umpan balik. Pilihan lebih lanjut termasuk

mensponsori acara profesional dan sosial secara teratur, di mana anak-anak dan lajang dapat menemukan makna, memperkuat tujuan, dan

melembagakan mekanisme formal (seperti pertemuan tim reguler) untuk mendorong karyawan untuk terhubung satu sama lain (Collins & Clark,

2003).

Dalam hal mengembangkan wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk membingkai dan mengatasi tantangan ini, kami melihat

beberapa peluang untuk penelitian di masa mendatang. Mungkin yang paling penting, penelitian diperlukan untuk memahami anteseden dan

mekanisme terkait pekerjaan yang berkontribusi pada perasaan kesepian dan pengucilan sosial dari karyawan tanpa anak dan lajang (Achor et

al., 2018) dan penyangga apa yang berdiri untuk mengurangi perasaan seperti itu secara umum, dan selama konteks COVID-19 saat ini pada

khususnya. Misalnya, peneliti dapat memulai dengan mengidentifikasi berbagai cara di mana karyawan tanpa anak dan lajang mempersepsikan

diri mereka distereotipkan atau distigmatisasi di tempat kerja, mengingat bahwa isyarat sosial negatif seperti itu dapat memperbesar

pengalaman karyawan akan pengucilan sosial dan dengan demikian tidak sesuai (Follmer et al., 2018) - masalah yang mungkin sangat

menonjol sebagai

11
rasa memiliki dan inklusi semakin tegang dalam lingkungan saat ini. Banyak penelitian tentang struktur keluarga

difokuskan pada stigma yang menyertai karyawan yang memiliki anak

- terutama wanita dengan anak-anak - dan konsekuensi negatif yang terkait dengan stigmatisasi tersebut (Corse, 1991; Fuegen,

Biernat, Haines, & Deaux, 2004; untuk tinjauan terbaru, lihat Grandey, Gabriel, & King, 2019). Namun, penelitian di bidang seperti

psikologi sosial dan studi gender, misalnya, menunjukkan bahwa, karyawan lajang dan tanpa anak mungkin menghadapi

serangkaian stigma unik mereka sendiri (Park, 2002; Remennick, 2000; Byrne & Carr, 2005), berpotensi berkontribusi

konsekuensi yang berhubungan dengan kesehatan dan kesejahteraan yang berbahaya (Ashburn-Nardo, 2017; Maslach &

Jackson, 1985).

Akhirnya, sekarang adalah waktu yang tepat bagi para sarjana untuk memperhatikan panggilan dari penelitian sebelumnya untuk

mengintegrasikan studi tentang karyawan tanpa anak dan lajang dalam literatur tentang konflik kehidupan kerja (Casper, Weltman, & Kwesiga,

2007). Melakukan hal itu dapat membantu menjelaskan, misalnya, apakah dan sejauh mana karyawan yang tidak memiliki anak dan karyawan

lajang menghadapi peningkatan harapan dan tanggung jawab kerja (Picard, 1997), bagaimana tuntutan tambahan ini mengganggu tuntutan

non-kerja (misalnya, mengasuh orang tua yang lanjut usia, keterlibatan sukarela), dan bagaimana krisis kesehatan saat ini dapat memperburuk

atau melemahkan efek ini.

3. Wawasan dari Kewirausahaan

Diskusi di atas menyoroti saran untuk praktik dan penelitian dalam menavigasi beberapa tantangan yang

dihadapi organisasi saat ini saat mereka menanggapi tantangan besar COVID-

19. Selain itu, kami percaya bahwa panduan lebih lanjut tentang bagaimana organisasi dapat menyesuaikan praktik SDM mereka dengan cara

yang dapat meringankan masalah di atas dan meningkatkan kemampuan karyawan untuk berkembang selama masa dinamis dan tidak pasti

seperti itu dapat diperoleh dengan melihat lintas disiplin ilmu. Secara khusus, bidangnya

12
kewirausahaan, yang berfokus pada penemuan, evaluasi, dan eksploitasi peluang yang terjadi di lingkungan yang secara

inheren ambigu dan dinamis, kemungkinan menawarkan beberapa wawasan berharga.

Seperti yang diilustrasikan di atas, pandemi COVID-19 kemungkinan besar memiliki implikasi sosiopsikologis,

fisik, dan teknis yang mendalam bagi karyawan saat mereka berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja

yang berubah secara drastis. Meskipun beberapa dari tantangan ini tidak diragukan lagi unik, dan karenanya akan

membutuhkan metode dan teori baru untuk mengatasinya, beberapa masalah yang dihadapi karyawan saat ini mirip

dengan pengalaman kerja sehari-hari para pengusaha. Bagaimanapun, pengusaha sering dihadapkan pada kondisi

kerja yang menuntut termasuk tingkat ketidakpastian dan tanggung jawab yang tinggi (McMullen & Shepherd, 2006),

kebutuhan untuk secara fleksibel dan terus menerus menyesuaikan diri dengan situasi baru (Rauch et al., 2018), dan

keterkaitan yang kuat antara lingkungan kerja dan keluarga (Aldrich & Cliff, 2003; Jennings & McDougald, 2007).

Namun, terlepas dari kekhususan pekerjaan tersebut,

Dengan demikian, organisasi dapat menemukan inspirasi untuk mengatasi masalah seputar penyesuaian dan kesejahteraan

karyawan di lingkungan kerja saat ini dengan mempertimbangkan cara wirausahawan mengatasi tantangan serupa. Misalnya, salah satu alasan

mengapa wirausahawan sering berkembang meskipun beroperasi di lingkungan yang sangat tidak pasti dan menuntut adalah karena nilai yang

mereka tempatkan pada otonomi (Prottas, 2008; Van Gelderen, 2016) dan kemampuan mereka untuk menciptakan "pekerjaan yang sempurna"

(Baron, 2010 ). Mungkinkah karyawan dalam lingkungan yang dinamis saat ini dapat memanfaatkan beberapa karakteristik wirausahawan

untuk lebih menyesuaikan dengan kondisi kerja baru mereka? Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa mengadopsi karakteristik yang

biasanya ditemukan di antara pengusaha (misalnya,

13
menilai otonomi, toleransi ketidakpastian, mendekati situasi baru secara terbuka dan proaktif) dapat bermanfaat bagi karyawan dalam

pengaturan pekerjaan tradisional (misalnya, Gawke, Gorgievski, & Bakker, 2017). Untuk tujuan ini, penelitian tentang peran desain pekerjaan

dalam memfasilitasi kualitas kewirausahaan karyawan (De Jong, Parker, Wennekers, & Wu, 2015) ditambah dengan penelitian terbaru yang

menunjukkan kelenturan kepribadian dan nilai-nilai dalam menanggapi peristiwa kehidupan yang drastis (Tasselli et al. ., 2018) dapat

memberikan dasar untuk penelitian masa depan untuk mengeksplorasi dan menginformasikan organisasi bagaimana cara terbaik untuk

membantu karyawan menyesuaikan dan berkembang dalam lingkungan kerja yang bergejolak saat ini.

Demikian pula, organisasi mungkin mempertimbangkan bagaimana wirausahawan mengelola interaksi fisik dan sosial yang

berkurang sebagai area yang bermanfaat untuk membantu karyawan menavigasi interaksi fisik dan sosial yang terbatas yang mereka hadapi

saat ini. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa beberapa wirausahawan mungkin sangat rentan terhadap perasaan kesepian, pengucilan

sosial, dan berkurangnya kesejahteraan (Fernet, Torrès, Austin, & St-Pierre, 2016). Meskipun dukungan sosial dari orang lain di tempat kerja

umumnya dapat mengurangi kerugian ini (untuk tinjauan lihat Stephan, 2018), pengusaha biasanya memiliki sumber dukungan sosial terkait

pekerjaan yang jauh lebih sedikit dibandingkan dengan karyawan tradisional (Rahim, 1996; Tetrick, Slack, Da Silva, & Sinclair, 2000). Namun

demikian dan yang menarik, beberapa pengusaha mengatasi keterbatasan ini dengan memanfaatkan alternatif, sumber dukungan sosial

khusus domain - seperti umpan balik positif dari pelanggan - pada akhirnya meningkatkan kesejahteraan mereka (Anderson & Hughes, 2010;

Lechat & Torres, 2017). Menggunakan pendekatan induktif seperti itu untuk mengidentifikasi sumber dukungan sosial yang terabaikan atau

belum dimanfaatkan mungkin diperlukan untuk memahami cara terbaik membantu karyawan mengatasi dan menyesuaikan diri dengan

lingkungan kerja yang dinamis saat ini.

4. Kesimpulan

14
 Meskipun implikasi jangka panjang COVID-19 saat ini tidak diketahui, hanya ada sedikit alasan untuk

percaya bahwa dampaknya pada kehidupan organisasi akan berumur pendek. Seperti yang telah diperingatkan

oleh para ahli kesehatan, tidak hanya efek pandemi saat ini masih jauh dari selesai (Hixon, 2020), tetapi risiko

krisis kesehatan di masa depan dengan sifat yang luas jangkauannya ini hampir terjamin (DesmondHellmann,

2020). Oleh karena itu, fokus kita haruslah berpikir ke depan, membangun asumsi bahwa tantangan besar yang

kita hadapi saat ini bukanlah peristiwa tunggal dan anomali, melainkan merupakan “realitas baru” yang

menawarkan peluang baru yang dibutuhkan dan dibutuhkan oleh para sarjana dan praktisi organisasi. ingin tetap

perhatian. Menjelang akhir ini,

15
5. Referensi

Abma, JC, & Martinez, GM (2006). Tanpa anak di antara wanita yang lebih tua di Amerika Serikat:
Tren dan profil. Jurnal Pernikahan dan Keluarga, 68 ( 4), 1045-1056.

Achor, S., Kellerman, GR, Reece, A., & Robichaux, A. (2018). Pekerja Amerika yang paling kesepian,
Menurut penelitian. Harvard Bus Rev. 19 Maret.

Aldrich, HE, & Cliff, JE (2003). Pengaruh keluarga terhadap kewirausahaan:

Menuju perspektif keterikatan keluarga. Journal of Business Venturing, 18 ( 5), 573–596.

Anderson, N., & Hughes, KD (2010). Bisnis Peduli: Wirausaha Wanita dan
Marketization of Care. Pekerjaan Gender dan Organisasi, 17 ( 4), 381–405.

Ashburn-Nardo, L. (2017). Menjadi orang tua sebagai keharusan moral? Kemarahan moral dan
stigmatisasi sukarela perempuan dan laki-laki tanpa anak. Peran Seks, 76 ( 5-6), 393-401.

Baron, RA (2010). Desain pekerjaan dan kewirausahaan: Mengapa hubungan lebih dekat = timbal balik

keuntungan. Jurnal Perilaku Organisasi, 31 ( 2/3), 370-378.

Barrick, MR, Mount, MK, & Li, N. (2013). Teori perilaku kerja terarah: The
peran kepribadian, tujuan tingkat tinggi, dan karakteristik pekerjaan. Akademi Tinjauan Manajemen, 38 ( 1),
132-153.

Byrne, A., & Carr, D. (2005). Terjebak dalam kelambatan budaya: Stigma melajang.
Pertanyaan Psikologis, 16 ( 2/3), 84-91.

Casper, WJ, Weltman, D., & Kwesiga, E. (2007). Luar ramah keluarga: Konstruksi dan
pengukuran budaya kerja ramah lajang. Jurnal Perilaku Kejuruan, 70 ( 3), 478-501.

Chawla, N., MacGowan, RL, Gabriel, AS, & Podsakoff, NP (2020). Mencabut atau menahan
terhubung? Memeriksa sifat, anteseden, dan konsekuensi profil pengalaman pemulihan harian. Jurnal
Psikologi Terapan, 105 ( 1), 19.

Collins, CJ, & Clark, KD (2003). Praktik sumber daya manusia strategis, tim manajemen puncak
jaringan sosial, dan kinerja perusahaan: Peran praktik sumber daya manusia dalam menciptakan keunggulan
kompetitif organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 46 ( 6), 740-751.

Virus corona (COVID-19). (2020, 27 April). Diakses tanggal 28 April 2020, dari
https://www.nih.gov/health-information/coronavirus

Corse, SJ (1990). Manajer hamil dan bawahannya: Pengaruh ekspektasi gender

tentang hubungan hierarki. The Journal of Applied Behavioral Science, 26 ( 1), 25-47.

De Jong, JP, Parker, SK, Wennekers, S., & Wu, CH (2015). Perilaku kewirausahaan dalam
organisasi: Apakah desain pekerjaan penting ?. Teori dan Praktek Kewirausahaan, 39 ( 4), 981-995.

Desmond-Hellmann, S. (2020, 3 April). Mempersiapkan Pandemi Berikutnya. Diakses 17 April,

2020, dari https://www.wsj.com/articles/preparing-for-the-next-pandemic-11585936915

16
Dweck, CS (2008). Bisakah kepribadian diubah? Peran keyakinan dalam kepribadian dan
perubahan. Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi, 17 ( 6), 391-394.

Edwards, JR, & Cable, DM (2009). Nilai kongruensi nilai. Jurnal Terapan
Psikologi, 94 ( 3), 654.

Eisenhardt, K., Graebner, M., & Sonenshein, S. (2016). Tantangan besar dan induktif
metode: Kekakuan tanpa rigor mortis. Jurnal Akademi Manajemen, 59, 1113–1123.

Ferraro, F., Etzion, D., & Gehman, J. (2015). Mengatasi tantangan besar secara pragmatis: Kuat
tindakan ditinjau kembali. Studi Organisasi, 36 ( 3), 363-390.

Belenggu, A. (2020). Kita harus berhenti mencoba meniru kehidupan yang kita miliki. Atlantik, 10 April
2020.

Follmer, EH, Talbot, DL, Kristof-Brown, AL, Astrove, SL, & Billsberry, J. (2018).
Resolusi, lega, dan pengunduran diri: Sebuah studi kualitatif tentang tanggapan ketidakcocokan di tempat kerja. Jurnal

Akademi Manajemen, 61 ( 2), 440-465.

Fernet, C., Torrès, O., Austin, S., & St-Pierre, J. (2016). Biaya psikologis dari memiliki dan
mengelola UKM: Menghubungkan stresor pekerjaan, kesepian pekerjaan, orientasi kewirausahaan, dan
kelelahan. Penelitian Kelelahan, 3 ( 2), 45-53.

Prancis, KA, Dumani, S., Allen, TD, & Shockley, KM (2018). Sebuah meta-analisis pekerjaan–
konflik keluarga dan dukungan sosial. Buletin Psikologis, 144 ( 3), 284.

Fuegen, K., Biernat, M., Haines, E., & Deaux, K. 2004. Ibu dan ayah di tempat kerja:
Bagaimana gender dan status orang tua mempengaruhi penilaian pekerjaan - kompetensi terkait. Jurnal Masalah Sosial, 60 ( 4),
737-754.

Gawke, JC, Gorgievski, MJ, & Bakker, AB (2017). Intrapreneurship karyawan dan bekerja
keterlibatan: Pendekatan skor perubahan laten. Jurnal Perilaku Kejuruan, 100, 88-
100.

George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A., & Tihanyi, L. (2016). Memahami dan menangani
tantangan besar masyarakat melalui penelitian manajemen. Jurnal Akademi Manajemen, 59 ( 6),
1880-1895.

Giurge, LM, & Bohns, VK (2020, 3 April). 3 Tips untuk Menghindari Burnout WFH. Diakses April
13, 2020, dari https://hbr.org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout

Emas, TD, Veiga, JF, & Simsek, Z. (2006). Dampak diferensial Telecommuting pada pekerjaan-
konflik keluarga: Apakah tidak ada tempat seperti rumah ?. Jurnal Psikologi Terapan, 91 ( 6), 1340.

Grandey, AA, Gabriel, AS, & King, EB (2019). Mengatasi Topik Tabu: Ulasan tentang
Tiga M dalam Kehidupan Wanita Bekerja. Jurnal Manajemen, 0149206319857144.

Greenhaus, JH, & Beutell, NJ (1985). Sumber konflik antara pekerjaan dan keluarga
peran. Akademi Tinjauan Manajemen, 10 ( 1), 76-88.

17
Henning-Smith, C. (2020, 18 Maret). COVID-19 menimbulkan risiko isolasi yang tidak setara dan
kesendirian. Diakses pada 10 April 2020, dari https://thehill.com/opinion/healthcare/488215-
covid-19-poses-an-unequal-risk-of-isolation-and-loneliness

Hixon, T. (2020, 16 Maret). Bersiaplah Untuk Hidup Dengan COVID-19. Diakses tanggal 23 April 2020,
dari https://www.forbes.com/sites/toddhixon/2020/03/12/get-ready-to-live-with-covid- 19 / # 26f55d347824

Jennings, JE, & McDougald, MS (2007). Pengalaman dan penanganan antarmuka keluarga-kerja
strategi: Implikasi untuk penelitian dan praktik kewirausahaan. Akademi Tinjauan Manajemen,
32 ( 3), 747–760.

Kehoe, RR, & Collins, CJ (2017). Manajemen sumber daya manusia dan kinerja unit di
pekerjaan intensif pengetahuan. Jurnal Psikologi Terapan, 102 ( 8), 1222.

Kopp, D. (2020, 22 Maret). Opini | Kesepian Juga Membahayakan Kesehatan. Diakses 10 April,
2020, dari https://www.wsj.com/articles/loneliness-is-a-health-hazard-too-11584906625

Kreyenfeld, M., & Konietzka, D. (Eds.). 2017. Anak tidak punya anak di Eropa: Konteks, penyebab, dan
konsekuensi. Peloncat.

Kristof, AL (1996). Orang - kesesuaian organisasi: Tinjauan integratif dari konseptualisasinya,

pengukuran, dan implikasi. Psikologi Personalia, 49 ( 1), 1-49.

Kristof-Brown, A., & Guay, RP (2011). Kesesuaian orang-lingkungan. Di Buku pegangan APA
psikologi industri dan organisasi, Vol 3: Memelihara, memperluas, dan mengontrak
organisasi. ( hlm. 3-50). Asosiasi Psikologi Amerika.

Kristof-Brown, AL, Zimmerman, RD, & Johnson, EC (2005). Konsekuensi individu

fit at work: Sebuah meta-analisis dari person-job, person-organization, person-group, dan person-supervisor
fit. Psikologi Personalia, 58: 281-342.

Langfred, CW (2000). Paradoks diri - manajemen: Otonomi individu dan kelompok dalam
kelompok kerja. Jurnal Perilaku Organisasi, 21 ( 5), 563-585.

Lechat, T., & Torrès, O. (2017). Stresor dan pemuas dalam aktivitas kewirausahaan: sebuah acara-
berbasis, studi metode campuran yang memprediksi kesehatan pemilik usaha kecil. Jurnal Internasional
Kewirausahaan dan Bisnis Kecil, 32 ( 4), 537-569.

Matthews, MS, & Hamilton, BE (2002). Kelahiran: Data Akhir tahun 1970-2000. Vital Nasional
Laporan Statistik, 51 ( 1), 1–14. Diterima dari
https://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr51/nvsr51_01.pdf

Maslach, C., & Jackson, SE (1985). Peran variabel jenis kelamin dan keluarga dalam kelelahan. Seks
Peran, 12 ( 7-8), 837-851.

Maurer, R. (2020a). Wawancara kerja menjadi virtual sebagai tanggapan terhadap COVID-19. Masyarakat untuk Manusia

Manajemen Sumber Daya, 17 Maret 2020.

18
Maurer, R. (2020b). Happy Hours Virtual Membantu Rekan Kerja, Rekan Industri Tetap Terhubung.
Diakses pada 18 April 2020, dari https://www.shrm.org/hr-today/news/hr- news / pages /
virtual-happy-hours-help-coworkers-stay-connected.aspx

McMullen, JS, & Shepherd, DA (2006). Tindakan kewirausahaan dan peran ketidakpastian dalam
teori pengusaha. Akademi Tinjauan Manajemen, 31 (1), 132-152.

McQueen, A., & Klein, WM (2006). Manipulasi eksperimental penegasan diri: A

tinjauan sistematis. Diri dan Identitas, 5 ( 4), 289-354.

Morganson, VJ, Mayor, DA, Oborn, KL, Verive, JM, & Heelan, MP (2010). Perbandingan
lokasi telework dan pengaturan kerja tradisional. Jurnal Psikologi Manajerial.

Neal, MB, Chapman, NJ, Ingersoll-Dayton, B., & Emlen, AC (1993). Menyeimbangkan pekerjaan dan
pengasuhan untuk anak-anak, orang dewasa, dan orang tua ( Vol. 3). Sage.

Park, K. (2002). Manajemen stigma di antara anak sukarela. Perspektif Sosiologis,

45 ( 1), 21-45.

Picard, M. (1997). Tidak ada anak-anak? Kembali bekerja! Pelatihan, 34, 33–40.

Prottas, DJ (2008). Apakah nilai otonomi wiraswasta lebih dari karyawan? Penelitian
di empat sampel. Career Development International, 13, 33-45.

Rahim, A. (1996). Stres, ketegangan, dan moderator mereka: Perbandingan empiris pengusaha
dan manajer. Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, 34 ( 1), 46-58.

Rauch, A., Fink, M., & Hatak, I. (2018). Proses stres: Bahan penting dalam
proses kewirausahaan. Akademi Perspektif Manajemen, 32 ( 3), 340-357.

Remennick, L. (2000). Tanpa anak di tanah ibu penting: Stigma dan koping
di antara wanita Israel yang tidak subur. Peran Seks, 43 ( 11-12), 821-841.

Robinson, B. (2020, 4 April). Apa Studi Mengungkapkan Tentang Jarak Sosial Dan Jarak Jauh
Bekerja Selama Coronavirus. Diakses 10 April 2020, dari:
https://www.forbes.com/sites/bryanrobinson/2020/04/04/what-7-studies-show-about-
social-distancing-and-remote-working-selama-covid-19 / # 1bfe20ca757e

Sacco, DF, & Ismail, MM (2014). Kepuasan kepemilikan sosial sebagai fungsi dari
media interaksi: Interaksi tatap muka memfasilitasi kepemilikan sosial yang lebih besar dan kenikmatan interaksi
dibandingkan dengan pesan instan. Komputer dalam Perilaku Manusia, 36, 359-364.

Shin, Y. (2004). Model kesesuaian orang-lingkungan untuk organisasi virtual. Jurnal dari
Manajemen, 30 ( 5), 725-743.

Stephan, U. (2018). Kesehatan mental dan kesejahteraan pengusaha: Sebuah agenda tinjauan dan penelitian.
Akademi Perspektif Manajemen, 32 ( 3), 290-322.

19
Stiglbauer, B., & Kovacs, C. (2018). Lebih banyak lebih baik? Efek lengkung otonomi pekerjaan
tentang kesehatan dari perspektif model vitamin dan teori kesesuaian olahraga. Jurnal Psikologi
Kesehatan Kerja, 23 ( 4), 520.

Swanberg, JE, Pitt-Catsouphes, M., & Drescher-Burke, K. (2005). Pertanyaan tentang keadilan:
Perbedaan dalam akses karyawan ke pengaturan jadwal yang fleksibel. Jurnal Masalah Keluarga, 26 ( 6),
866-895.

Tasselli, S., Kilduff, M., & Landis, B. (2018). Perubahan kepribadian: Implikasi untuk
perilaku organisasi. Akademi Manajemen Annals, 12 ( 2), 467-493.

Tetrick, LE, Slack, KJ, Da Silva, N., & Sinclair, RR (2000). Perbandingan stres–
proses ketegangan untuk pemilik bisnis dan non-pemilik: Perbedaan dalam tuntutan pekerjaan, kelelahan
emosional, kepuasan, dan dukungan sosial. Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, 5 ( 4), 464-476.

Van Gelderen, MV (2016). Otonomi kewirausahaan dan dinamikanya. Terapan

Psikologi, 65 ( 3), 541-567.

Yu, KYT (2016). Antar - Hubungan antara berbagai jenis Person-Environment fit dan
kepuasan kerja. Psikologi Terapan, 65 ( 1), 38-65.

20
Joel B. Carnevale adalah Asisten Profesor manajemen di Sekolah Manajemen Martin J. Whitman di Universitas Syracuse.
Ia memperoleh gelar PhD di bidang Manajemen dari Raymond J. Harbert College of Business di Auburn University.
Penelitiannya saat ini berfokus pada etika dan prososialitas karyawan, dampak kepemimpinan terhadap perilaku karyawan,
dan kepribadian gelap dan perilaku di tempat kerja.

Isabella Hatak adalah Profesor dan Ketua manajemen bisnis kecil dan kewirausahaan di Universitas St. Gallen di
Swiss. Minat penelitiannya termasuk (de) stigmatisasi kondisi kesehatan mental di tempat kerja serta keterkaitan
pekerjaan dan lingkungan keluarga untuk kinerja dan kesejahteraan kewirausahaan.

21