TUGAS STUDI LITERATUR II

THEORY OF CHANGE AND TRANSFORMATION KNOWLEDGE

“DRIVE - THE SURPRISING TRUTH ABOUT WHAT MOTIVATES US”

Oleh :

Herika Yulisa (2006614664)

Dosen Mata Kuliah :

Ir. Eka Satya Putra

MAGISTER KEDOKTERAN KERJA

DEPARTEMEN ILMU KEDOKTERAN KOMUNITAS
FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS INDONESIA
2021
 BAB 1

Pada tahun 1995, seorang profesor yang berprestasi di bidang ekonomi menjelaskan
tentang dua ensiklopedia baru, dimana yang satu baru saja diluncurkan dan yang lain akan
diluncurkan dalam beberapa tahun. Ensiklopedia pertama berasal dari Microsoft. Seperti
yang kita ketahui, Microsoft sudah menjadi perusahaan besar dan menguntungkan.
Microsoft akan mendanai ensiklopedia ini. Kemudian Microsoft akan menjual ensiklopedia
dalam CD-ROM dan kemudian secara online.
Ensiklopedia kedua tidak akan berasal dari perusahaan. Dibuat oleh puluhan ribu
orang yang menulis dan mengedit artikel untuk bersenang-senang. Dan tidak ada yang akan
dibayar satu dolar atau satu euro atau satu yen untuk menulis atau mengedit artikel. Peserta
harus menyumbangkan tenaga mereka kadang-kadang dua puluh dan tiga puluh jam per
minggu secara gratis. Ensiklopedia itu sendiri yang akan eksis secara online juga akan
gratis dipungut biaya bagi siapa saja yang ingin menggunakannya.
Tentu sekelompok sukarelawan itu mungkin menghasilkan sesuatu. Tetapi tidak
mungkin produknya dapat bersaing dengan penawaran dari perusahaan yang berorientasi
pada laba. Semua insentifnya salah. Pada tanggal 31 Oktober 2009, Microsoft
menghentikan MSN Encarta, diska dan ensiklopedia online-nya, yang telah dipasarkan
selama enam belas tahun. Sementara itu, Wikipedia model kedua itu akhirnya menjadi
ensiklopedia terbesar dan terpopuler di dunia. Hanya delapan tahun setelah didirikan,
Wikipedia memiliki lebih dari 13 juta artikel dalam 260 bahasa, termasuk 3 juta dalam
bahasa Inggris saja. Apa yang terjadi? Pandangan konvensional tentang motivasi
manusia mengalami kesulitan menjelaskan hasil ini.
Masyarakat juga memiliki sistem operasi. Hukum, adat istiadat sosial, dan pengaturan
ekonomi yang kita temui setiap hari berada di atas lapisan instruksi, protokol, dan anggapan
tentang bagaimana dunia bekerja. Dan banyak dari sistem operasi masyarakat kita terdiri
dari sekumpulan asumsi tentang perilaku manusia. Ketika manusia membentuk masyarakat
yang lebih kompleks, bertabrakan dengan orang asing dan perlu bekerja sama untuk
menyelesaikan sesuatu, sistem operasi yang semata-mata didasarkan pada dorongan biologis
tidak memadai. Inti dari sistem operasi yang baru dan lebih baik ini adalah asumsi yang
direvisi dan lebih akurat: Manusia lebih dari sekadar jumlah dorongan biologis kita. Dan
dari wawasan inilah sistem operasi baru bernama Motivasi 2.0 muncul.
 Sistem operasi Motivation 2.0 telah bertahan untuk waktu yang sangat lama.
Memang, itu tertanam begitu dalam dalam kehidupan kita sehingga kebanyakan dari kita
hampir tidak menyadari bahwa itu ada. Sepanjang ingatan kita, kita telah mengonfigurasi
organisasi kita dan membangun hidup kita berdasarkan asumsi dasarnya: Cara untuk
meningkatkan kinerja, meningkatkan produktivitas, dan mendorong kesempurnaan adalah
dengan memberi penghargaan pada yang baik dan menghukum yang buruk. Motivasi 2.0
masih memiliki beberapa tujuan dengan baik. Itu sangat tidak bisa diandalkan. Terkadang itu
berhasil; berkali-kali tidak. Dan memahami cacatnya akan membantu menentukan bagian
mana yang harus disimpan dan mana yang harus dibuang saat melakukan peningkatan.
Kembali ke pertikaian ensiklopedis antara Microsoft dan Wikipedia.
Asumsi di jantung Motivasi 2.0 menunjukkan bahwa hasil seperti itu seharusnya tidak
mungkin terjadi. Kemenangan Wikipedia tampaknya menentang hukum fisika perilaku.
Wikipedia merepresentasikan model bisnis baru yang paling kuat di abad kedua puluh satu
yaitu open source. Orang-orang dalam gerakan open source belum pernah bersumpah
untuk menjadi miskin. Bagi banyak orang, partisipasi dalam proyek ini dapat meningkatkan
reputasi dan mempertajam keterampilan mereka, yang dapat meningkatkan kekuatan
penghasilan mereka. Tetapi pada akhirnya, open source bergantung pada motivasi intrinsik
dengan keganasan yang sama dengan model bisnis lama yang mengandalkan motivasi
ekstrinsik, seperti yang telah ditunjukkan oleh beberapa pakar. Terlebih lagi, open source
hanyalah satu cara orang merestrukturisasi apa yang mereka lakukan di sepanjang garis
organisasi baru dan di atas landasan motivasi yang berbeda

Motivasi 2.0 mengalami tiga masalah kompatibilitas. Itu tidak cocok dengan cara banyak
model bisnis baru mengatur apa yang kita lakukan karena kita adalah pemaksimal tujuan
yang dimotivasi secara intrinsik, tidak hanya pemaksimal keuntungan yang dimotivasi secara
ekstrinsik. Itu tidak sesuai dengan cara pemikiran ekonomi abad kedua puluh satu tentang apa
yang kita lakukan karena para ekonom akhirnya menyadari bahwa kita adalah manusia yang
sepenuhnya, bukan robot ekonomi yang berpikiran tunggal. Dan mungkin yang paling
penting, sulit untuk menyesuaikan diri dengan banyak hal yang sebenarnya kita lakukan di
tempat kerja karena bagi semakin banyak orang, pekerjaan sering kali kreatif, menarik, dan
diarahkan sendiri daripada rutinitas tanpa henti, membosankan, dan terarah lainnya. Secara
keseluruhan, masalah kompatibilitas ini memperingatkan kita bahwa ada sesuatu yang
salah dalam sistem operasi motivasi kita.
 BAB 2

Motivasi 2.0 terdapat dua ide elegan dan sederhana : Menghargai suatu aktivitas akan
memberi Anda lebih banyak dari itu. Menghukum suatu aktivitas akan mengurangi
dampaknya. Dan seperti prinsip Newton yang dapat membantu kita menjelaskan lingkungan
fisik kita atau memetakan jalur bola yang dilempar, prinsip Motivasi 2.0 dapat membantu kita
memahami lingkungan sosial kita dan memprediksi lintasan perilaku manusia. Tentu saja, titik
awal untuk setiap diskusi tentang motivasi di tempat kerja adalah fakta hidup yang sederhana:
Orang harus mencari nafkah. Gaji, pembayaran kontrak, beberapa tunjangan, beberapa
tunjangan adalah yang saya sebut imbalan dasar. Jika imbalan dasar seseorang tidak memadai
atau adil, fokusnya adalah pada ketidakadilan situasinya dan kecemasan akan keadaannya.
Ketika institusi keluarga, sekolah, bisnis, dan tim atletik, misalnya fokus pada jangka
pendek dan memilih untuk mengontrol perilaku orang, mereka melakukan kerusakan jangka
panjang yang cukup besar. Cobalah untuk mendorong seorang anak belajar matematika
dengan membayarnya untuk setiap halaman buku kerja yang dia selesaikan dan dia hampir
pasti akan menjadi lebih rajin dalam jangka pendek dan kehilangan minat pada matematika
dalam jangka panjang. Ambil contoh seorang desainer industri yang mencintai pekerjaannya
dan mencoba membuatnya bekerja lebih baik dengan membuat bayarannya bergantung pada
produk populer dan dia hampir pasti akan bekerja seperti orang gila dalam jangka pendek,
tetapi menjadi kurang tertarik pada pekerjaannya dalam jangka panjang.
Bagi seniman, ilmuwan, penemu, anak sekolah, dan kita semua, motivasi intrinsik
dorongan melakukan sesuatu karena menarik, menantang, dan menyerap sangat penting untuk
kreativitas tingkat tinggi. Tetapi para motivator jika-maka yang merupakan pokok sebagian
besar bisnis sering kali melumpuhkan, alih-alih menggerakkan, pemikiran kreatif. Ketika
digunakan secara tidak tepat, motivator ekstrinsik dapat memiliki konsekuensi tambahan
yang tidak diinginkan: Mereka dapat memberi kita lebih banyak dari apa yang tidak kita
inginkan. Di sini, sekali lagi, bisnis tidak mengikuti apa yang diketahui sains. Seperti semua
motivator ekstrinsik, tujuan mempersempit fokus kita. Itulah salah satu alasan mengapa
mereka bisa efektif; mereka memusatkan pikiran. Namun seperti yang telah kita lihat, fokus
yang dipersempit membutuhkan biaya. Untuk tugas yang kompleks atau konseptual,
menawarkan hadiah dapat menghilangkan pemikiran luas yang diperlukan untuk
menghasilkan solusi inovatif. Demikian pula, ketika tujuan ekstrinsik adalah yang terpenting,
terutama tujuan jangka pendek dan terukur yang pencapaiannya memberikan hasil besar,
kehadirannya dapat membatasi pandangan kita tentang dimensi perilaku kita yang lebih luas.
 BAB 2A

Eksperimen Glucksberg memberikan pertanyaan pertama yang harus Anda tanyakan

ketika merenungkan motivator eksternal: Apakah tugas di tangan rutin? Artinya, apakah
untuk mencapai itu diperlukan mengikuti seperangkat aturan yang ditentukan sampai tujuan
tertentu? Untuk tugas rutin, yang tidak terlalu menarik dan tidak menuntut banyak
pemikiran kreatif, penghargaan dapat memberikan suntikan pendorong motivasi kecil tanpa
efek samping yang berbahaya. Sementara penghargaan yang nyata dan kontingen sering kali
dapat merusak motivasi dan kreativitas intrinsik, kekurangan itu tidak terlalu penting di
sini. Penugasan tersebut tidak menginspirasi hasrat yang dalam atau membutuhkan
pemikiran yang dalam. Tiga praktek penting dalam meningkatkan peluang sukses :
1. Tawarkan alasan mengapa tugas itu perlu. Pekerjaan yang tidak secara inheren
menarik bisa menjadi lebih bermakna, dan karena itu lebih menarik, jika itu bagian
dari tujuan yang lebih besar.
2. Akui bahwa tugas itu membosankan. Ini adalah tindakan empati, tentu saja. Dan
pengakuan akan membantu orang memahami mengapa ini adalah contoh langka
ketika penghargaan jika-maka adalah bagian dari bagaimana organisasi Anda
beroperasi.
3. Izinkan orang untuk menyelesaikan tugas dengan caranya sendiri. Pikirkan
otonomi, bukan kontrol. Nyatakan hasil yang Anda butuhkan.
Pendekatan terbaik Anda adalah telah menetapkan kondisi lingkungan yang benar-benar
memotivasi. Imbalan dasar harus cukup. Artinya, kompensasi dasar tim harus memadai dan
adil terutama dibandingkan dengan orang yang melakukan pekerjaan serupa untuk organisasi
serupa.

BAB 3

Kompleks ciri-ciri kepribadian tertentu, termasuk dorongan persaingan yang

berlebihan, agresivitas, ketidaksabaran, dan rasa urgensi waktu yang mengganggu. Individu
yang menunjukkan pola ini tampaknya terlibat dalam perjuangan kronis, tanpa henti, dan
seringkali tanpa hasil dengan diri mereka sendiri, dengan orang lain, dengan keadaan,
dengan waktu, terkadang dengan kehidupan itu sendiri. Individu yang menunjukkan pola ini
tampaknya terlibat dalam perjuangan kronis, tanpa henti, dan seringkali tanpa hasil dengan
diri mereka sendiri, dengan orang lain, dengan keadaan, dengan waktu, terkadang dengan
kehidupan itu sendiri.
Kebanyakan pemimpin percaya bahwa orang-orang dalam organisasi mereka pada
dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika mereka bisa. Pelayan tak
berwajah ini takut mengambil tanggung jawab, mendambakan keamanan, dan sangat
membutuhkan arahan. Akibatnya, kebanyakan orang harus dipaksa, dikendalikan,
diarahkan, dan diancam dengan hukuman agar mereka melakukan upaya yang memadai
untuk mencapai tujuan organisasi. Tetapi McGregor mengatakan ada pandangan alternatif
tentang karyawan yang menawarkan penilaian yang lebih akurat tentang kondisi manusia
dan titik awal yang lebih efektif untuk menjalankan perusahaan. Perspektif ini berpendapat
bahwa menaruh minat pada pekerjaan sama wajarnya dengan bermain atau istirahat, bahwa
kreativitas dan kecerdikan tersebar luas di masyarakat, dan bahwa dalam kondisi yang tepat,
orang akan menerima, dan bahkan mencari, tanggung jawab.
Dia menyebut pandangan pertama Teori X dan Teori Kedua Y. Jika titik awal Anda
adalah Teori X, katanya, teknik manajerial Anda pasti akan menghasilkan hasil yang
terbatas, atau bahkan serba salah. Jika Anda percaya pada masyarakat yang biasa-biasa saja,
seperti yang dia katakan, maka yang biasa-biasa saja menjadi langit-langit dari apa yang
bisa Anda capai. Tetapi jika titik awal Anda adalah Teori Y, kemungkinannya sangat besar
tidak hanya untuk potensi individu, tetapi juga untuk keuntungan perusahaan. Oleh karena
itu, cara untuk membuat organisasi bisnis bekerja lebih baik adalah dengan mengalihkan
pemikiran manajemen dari Teori X dan menuju Teori Y.
Sistem operasi Motivasi 2.0 bergantung pada, dan dikembangkan, apa yang saya sebut
perilaku Tipe X. Perilaku tipe X lebih didorong oleh keinginan ekstrinsik daripada
keinginan intrinsik. Ini tidak terlalu mementingkan kepuasan yang melekat pada suatu
aktivitas dan lebih pada penghargaan eksternal yang mengarah pada aktivitas itu.
Peningkatan yang diperlukan untuk memenuhi realitas baru tentang bagaimana kita
mengatur, memikirkan, dan melakukan apa yang kita lakukan tergantung pada apa yang
saya sebut perilaku Tipe I. Perilaku tipe I lebih didorong oleh keinginan intrinsik daripada
keinginan ekstrinsik.

BAB 4

Kita terkadang lupa bahwa pengelolaan tidak berasal dari alam. Ini tidak seperti pohon
atau sungai. Ini seperti televisi atau sepeda. Itu adalah sesuatu yang diciptakan manusia.
Seperti yang diamati oleh pakar strategi Gary Hamel, manajemen adalah teknologi. Dan
seperti Motivasi 2.0, ini adalah teknologi yang berkembang pesat. Sementara beberapa
perusahaan telah sedikit meminyaki persneling, dan lebih banyak lagi yang telah
membayar basa-basi yang sama, pada intinya manajemen tidak banyak berubah dalam
seratus tahun.
Ide manajemen (yaitu, manajemen orang daripada manajemen, katakanlah, rantai
pasokan) dibangun di atas asumsi tertentu tentang sifat dasar dari mereka yang dikelola. Ini
mengasumsikan bahwa untuk mengambil tindakan atau bergerak maju, kita membutuhkan
dorongan yang tanpa imbalan atau hukuman, kita akan tetap bahagia dan tidak bergerak di
tempat. Ini juga mengasumsikan bahwa begitu orang benar-benar bergerak, mereka
membutuhkan arahan yang tanpa panduan yang tegas dan dapat diandalkan, mereka akan
mengembara.
Sesuatu itu bisa jadi manajemen, bukan hanya bagaimana atasan memperlakukan kita
di tempat kerja, tetapi juga bagaimana etos yang lebih luas telah mempengaruhi sekolah,
keluarga, dan banyak aspek lain dalam kehidupan kita. Mungkin manajemen tidak
menanggapi keadaan inersia pasif kita yang seharusnya. Mungkin manajemen adalah salah
satu kekuatan yang mengubah pengaturan default kita dan menghasilkan keadaan itu.

BAB 5

Kebalikan dari otonomi adalah kontrol. Dan karena mereka duduk di kutub yang
berbeda dari kompas perilaku, mereka mengarahkan kita ke tujuan yang berbeda. Kontrol
mengarah pada kepatuhan; otonomi mengarah pada keterlibatan. Dan perbedaan ini
mengarah pada elemen kedua dari perilaku Tipe I: penguasaan keinginan untuk menjadi
lebih baik dan lebih baik pada sesuatu yang penting. Seperti di jelaskan di Bagian Satu,
tujuan Motivasi 2.0 adalah untuk mendorong orang melakukan hal-hal tertentu dengan cara
tertentu, membuat mereka patuh. Hanya keterlibatan yang bisa menghasilkan penguasaan.
Dan mengejar penguasaan, bagian penting tetapi sering kali tidak aktif dari dorongan ketiga
kita, telah menjadi penting dalam membuat jalan seseorang dalam perekonomian saat ini.

Sama pentingnya, keterlibatan sebagai cara untuk menguasai adalah kekuatan yang
kuat dalam kehidupan pribadi kita. Meskipun kepatuhan dapat menjadi strategi yang efektif
untuk kelangsungan hidup fisik, itu adalah strategi yang buruk untuk pemenuhan pribadi.
Menjalani kehidupan yang memuaskan membutuhkan lebih dari sekadar memenuhi tuntutan
mereka yang memegang kendali. Yang terpenting, dalam aliran, hubungan antara apa yang
harus dilakukan seseorang dan apa yang dapat dia lakukan adalah sempurna. Tantangannya
tidak terlalu mudah. Juga tidak terlalu sulit. Itu adalah satu atau dua takik di luar
kemampuannya saat ini, yang meregangkan tubuh dan pikiran dengan cara yang menjadikan
usaha itu sendiri sebagai hadiah yang paling enak. Keseimbangan itu menghasilkan tingkat
fokus dan kepuasan yang dengan mudah melampaui pengalaman lain yang lebih mirip.

Perilaku tipe X sering memegang teori entitas kecerdasan, lebih memilih tujuan
kinerja daripada tujuan pembelajaran, dan meremehkan upaya sebagai tanda kelemahan.
Perilaku tipe I memiliki teori kecerdasan tambahan, menghargai tujuan pembelajaran
daripada tujuan kinerja, dan menyambut upaya sebagai cara untuk meningkatkan sesuatu
yang penting. Mulailah dengan satu pola pikir, dan penguasaan tidak mungkin. Mulailah
dengan yang lain, dan itu tidak bisa dihindari. Apakah itu kekuatan fisik dan atletis? Intelek?
Kemampuan kepemimpinan? Kelengkapan? Bukan dari salah satu di atas. Prediktor
keberhasilan terbaik, para peneliti menemukan, adalah peringkat calon kadet pada sifat non-
kognitif dan non-fisik yang dikenal sebagai ketabahan yang didefinisikan sebagai ketekunan
dan hasrat untuk tujuan jangka panjang.

BAB 6

Motivasi 2.0, bagaimanapun, tidak mengakui tujuan sebagai motivator. Sistem operasi
Tipe X tidak menghilangkan konsep tersebut, tetapi menurunkannya ke status ornamen
sebagai aksesori yang bagus jika Anda menginginkannya, selama tidak menghalangi hal-hal
penting. Namun dengan mengambil pandangan ini, Motivasi 2.0 mengabaikan bagian
penting dari siapa kita. Sejak manusia pertama kali menatap ke langit, merenungkan tempat
mereka di alam semesta, dan mencoba menciptakan sesuatu yang lebih baik bagi dunia dan
hidup lebih lama dari hidup mereka, kita telah menjadi pencari tujuan.
Pada musim semi 2009, ketika ekonomi dunia terguncang akibat krisis sekali dalam
satu generasi dan kejahatan keuangan yang memicunya, beberapa siswa Harvard Business
School melirik ke cermin dan bertanya-tanya apakah merekalah masalahnya. Orang-orang
yang mereka cita-citakan menjadi pemodal dan pembuat kesepakatan korporat ternyata
bukanlah pahlawan dalam kisah epik, tetapi penjahat dalam kisah yang lebih kelam. Banyak
dari pebisnis papan atas inilah yang mendorong sistem keuangan ke jurang.

Di antara kata-kata yang digunakan bisnis dan tujuan yang mereka cari ada kebijakan
yang mereka terapkan untuk mengubah yang pertama menjadi yang terakhir. Misalnya,
banyak perusahaan dalam dekade terakhir menghabiskan banyak waktu dan tenaga untuk
menyusun pedoman etika perusahaan. Namun contoh perilaku tidak etis tampaknya tidak
menurun. Meskipun pedoman tersebut sangat berharga, sebagai sebuah kebijakan mereka
dapat secara tidak sengaja memindahkan perilaku yang bertujuan keluar dari skema Tipe I
dan ke Tipe X. Nilai kehidupan dapat diukur dengan kemampuan seseorang untuk
mempengaruhi nasib orang yang kurang beruntung. Karena kematian adalah kepastian
mutlak bagi setiap orang, variabel penting adalah kualitas hidup yang dituntun antara saat
kelahiran dan kematian.
Bayangkan sebuah organisasi, misalnya, yang percaya pada tindakan afirmatif yang
ingin menjadikan dunia tempat yang lebih baik dengan menciptakan tenaga kerja yang lebih
beragam. Dengan mereduksi etika menjadi daftar periksa, tindakan afirmatif tiba-tiba
hanyalah sekumpulan persyaratan yang harus dipenuhi organisasi untuk menunjukkan
bahwa organisasi tidak mendiskriminasi. Sekarang organisasi tidak berfokus pada mengejar
keragaman secara afirmatif tetapi lebih pada memastikan bahwa semua kotak dicentang untuk
menunjukkan bahwa apa yang dilakukannya baik-baik saja (sehingga tidak akan digugat).
Sebelumnya, para pekerjanya memiliki motivasi intrinsik untuk melakukan hal yang benar,
tetapi sekarang mereka memiliki motivasi ekstrinsik untuk memastikan bahwa perusahaan
tidak digugat atau didenda.
Dengan kata lain, orang mungkin memenuhi standar etika minimal untuk menghindari
hukuman, tetapi pedoman tersebut tidak melakukan apa pun untuk memasukkan tujuan ke
dalam aliran darah perusahaan. Pertama, banyak psikolog dan ekonom telah menemukan
bahwa korelasi antara uang dan kebahagiaan lemah sehingga melewati tingkat tertentu
(dan cukup sederhana), tumpukan uang tunai yang lebih besar tidak membawa tingkat
kepuasan yang lebih tinggi kepada orang-orang. Tetapi beberapa ilmuwan sosial mulai
menambahkan sedikit lebih banyak nuansa pada pengamatan ini.
Orang-orang yang memiliki tujuan dan merasa bahwa mereka mencapainya
melaporkan tingkat kepuasan dan kesejahteraan subjektif yang lebih tinggi daripada ketika
mereka di perguruan tinggi, dan tingkat kecemasan dan depresi yang cukup rendah. Itu
mungkin tidak mengherankan. Mereka akan menetapkan tujuan yang berarti secara pribadi
dan merasa sedang mencapainya. Dalam situasi itu, kebanyakan dari kita mungkin akan
merasa cukup baik juga. Seseorang tidak dapat menjalani kehidupan yang benar-benar luar
biasa tanpa merasa bahwa dia memiliki sesuatu yang lebih besar dan lebih permanen
daripada dirinya sendiri.
 Salah satu alasan kecemasan dan depresi pada orang-orang yang berprestasi tinggi
adalah karena mereka tidak memiliki hubungan yang baik. Mereka sibuk menghasilkan uang
dan mengurus diri sendiri dan itu berarti ada sedikit ruang dalam hidup mereka untuk cinta
dan perhatian dan perhatian dan empati dan hal- hal yang benar-benar diperhitungkan. Para
ilmuwan yang mempelajari motivasi manusia, beberapa di antaranya telah kita temui dalam
buku ini, menawarkan kepada kita penjelasan yang lebih tajam dan lebih akurat tentang
kinerja manusia dan kondisi manusia. Kebenaran yang mereka ungkapkan sederhana, namun
kuat. Ilmu pengetahuan menunjukkan penghargaan andalan sistem operasi Motivation 2.0
tidak hanya tidak efektif dalam banyak situasi, tetapi juga dapat menghancurkan kemampuan
konseptual tingkat tinggi yang penting bagi kemajuan ekonomi dan sosial saat ini dan di
masa depan. Ilmu pengetahuan menunjukkan bahwa rahasia kinerja tinggi bukanlah
menyelaraskan bisnis dengan kebenaran ini tidak akan mudah.
Menghapus ide-ide lama itu sulit, menghapus kebiasaan lama bahkan lebih sulit.
Sains menegaskan apa yang sudah kita ketahui di hati kita. Kita tahu bahwa manusia bukan
hanya kuda yang lebih kecil, lebih lambat. Kita tahu jika kita telah menghabiskan waktu
dengan anak-anak kecil atau mengingat diri kita yang terbaik bahwa kita tidak ditakdirkan
untuk menjadi pasif dan patuh. Dan kita tahu bahwa pengalaman terkaya dalam hidup kita
bukanlah saat kita menuntut validasi dari orang lain, tetapi saat kita mendengarkan suara kita
sendiri melakukan sesuatu yang penting, melakukannya dengan baik, dan melakukannya
untuk melayani orang lain. menyebabkan lebih besar dari diri kita sendiri.