POM MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI

Vol. 14, No. 2, Musim Panas 2005, pp. 189–204

issn 1059-1478 05 1402 189 $ 1,25© 2005 Masyarakat Manajemen Produksi dan Operasi

Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di

Industri Elektronika
Andy C. L. Yeung • T.C. Edwin Cheng • Kee-hung Lai
Departemen Logistik, Universitas Politeknik Hong Kong, Hung Hom,Kowloon, Hong Kong lgtandyy@inet.polyu.edu.hk •
lgtcheng@polyu. edu.hk • lgtmlai@polyu.edu.hk

uch Penelitian empiris dalam dua dekade terakhir telah menyarankan bahwa manajemen mutu
(QM)
M tergantung pada konteks. Penelitian ini mengembangkan model QM empiris di sektor berbasis
teknologi - manufaktur elektronik. Berdasarkan kuantitatif dan qualitatiInvestigasi terhadap
225 perusahaan elektronik di Hong Kong dan wilayah Pearl River Delta (PRD) di China, sebuah model analitik
jalur dikembangkan. Model empiris menunjukkan bahwa sistem manajemen mutu khas (SMM) dalam industri
elektronik terdiri dari empat modul utama, yaitu kepemimpinan, elemen budaya, sistem pendukung operasional,
dan manajemen proses. Modul-modul ini menciptakan serangkaian efek berantai pada kinerja organisasi, daripada
bertindak sebagai elemen paralel dengan dampak yang sama. Dengan quantifying efek mereka pada kinerja
organisasi dan membandingkan model dengan orang lain dalam literatur, kami mengidentifikasi konstruksi QM
yang tergantung konteks. Dalam manufaktur elektronik, manajemen proses dan fokus pelanggan lebih
penting.elemen lain (misalnya, faktor budaya) untuk mengumpulkan hasil bisnis. Studi ini berkontribusi pada teori
kontingensi dan penelitian dengan mengidentifikasi konstruksi kunci dan hubungan mereka dalam industri yang
kompetitif, mudah menguap, dan berbasis teknologi dengan industri yang kompetitif, mudah menguap, dan
berbasis teknologi dengan industri.jaringan pasokan omplex.
Katakunci: model manajemen mutu; industri elektronik; kinerja organisasi; penelitian empiris
Pengajuan danPenerimaan: Diterima Februari 2003; revisi diterima September 2004; diterima Oktober 2004.

1. Perkenalan bertentangan dengan pendekatan kontingen teori

Secara tradisional, teori manajemen mutu (QM)
dikembangkan terlepas dari jenis lingkungan operasi,
industri atau teknologi yang terlibat (Crosby 1979; Juran
1986). Pada tingkat analisis organisasi, teori konfigurasi
biasanya berpendapat bahwa organisasi yang menyerupai
salah satu pola ideal atau jenis sistem manajemen yang
didefinisikan dalam teori umum lebih efektif daripada
organisasi lain (Doty, Glick, and Huber 1993). Sebaliknya,
pandangan kontekstual dari teori kontingensi menetapkan
bahwa suatu organisasi harus selaras dengan lingkungan
operasinya untuk mencapai kinerja yang unggul. Organisasi
berinteraksi dengan faktor eksternal untuk mengkonfigurasi
dan mencocokkan sumber daya internalnya dengan
persyaratan eksogen. Pandangan sistem-struktural (Benson,
Saraph,dan Schroeder 1991) dari QM menyatakan bahwa
peran dasar eksekutif adalah untuk menyempurnakan
organisasi sesuai dengan urgensi yang dihadapinya, bukan
untuk mengembangkan seperangkat standar "praktik
terbaik." Orientasi universal QM telah ditunjukkan sebagai
189
manajemen pada umumnya (Sousa dan Voss 2001).
Ada semakin banyak penelitian tentang teori kontingensi
manajemen mutu. Dalam dekade terakhir, para peneliti
telah secara empiris menyelidiki bagaimana hubungan
antara praktik QM dan kinerja organisasi berbeda dalam
berbagai pengaturan budaya(Rungtusanatham,Forza,
Filippini,dan Anderson1998; Madu, Kuei,dan Liu 1995),
di bawah lingkungan yang sangat kompetitif (Das,
Handfield, Calantone,dan Ghosh 2000) dan sesuai dengan
faktor kontekstual lainnya (misalnya, Benson, Saraph dan
Schroeder 1991; Shah and Ward 2003). Beberapa peneliti
juga telah mengeksplorasi bagaimana hubungan antara
praktik QM dan kinerja organisasi bergantung pada jenis
industri(Kontoghiorghes 2003; Yang, Chen, dan Su
2003). Sebagai contoh, Sharma dan Gadenne (2002)
mengungkapkan bahwa praktek QM tampaknya lebih
positif terkait dengan ukuran kinerja obyektif (misalnya,
laba atas aset) dalam industri jasa daripada di industri
manufaktur, dan bahwa praktek QM tampaknya memiliki
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 190 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
sedikit hubungan dengan ukuran kinerja apapun. es dalam
industri konstruksi. Lai dan Cheng (2003) menunjukkan
bahwa perbedaan dalam inisiatif kualitas berdasarkan jenis
industri mempengaruhi tingkat implementasi manajemen
mutu dan hasil kualitas. Secara keseluruhan, penelitian
telah menyarankan bahwa kualitas mengelolament
cenderung memiliki hasil yang beragam ketika covaried
dengan jenis industri (Samson dan Terziovski 1999).
Ada aliran penelitian lain yang berfokus pada
pengembangan model komprehensif manajemen mutu
(misalnya, Flynn, Schroeder, dan Sakakibara 1995; Wilson
dan Collier 2000) dan memeriksa model secara empiris
dalam berbagai pengaturan industri. Jenis studi ini
menggambarkan hubungan antar antara praktik QM dalam
membantu perusahaan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dan dalam memberi mereka pemahaman
pentingtentang manajemen mutu dalam berbagai
konteksorganisasi. Meskipun beberapa model empiris
kualitas telah disajikan dalam literatur, sangat sedikit dari
mereka yang terkait dengan sektor teknologi tinggi. Industri
teknologi tinggi umumnya beroperasi dilingkungan yang
dynamic dan kompetitif, menghasilkan produk kompleks
yang membutuhkan perusahaan untuk memiliki
pengetahuan dan keterampilan khusus tertentu. Di sektor
teknologi, persyaratan teknis, kondisi pasar, dan harapan
pelanggan tunduk pada changes konstan. Namun, tidak
semua industri teknologi tinggi memiliki lingkungan bisnis
yang identik. Misalnya, kegiatan perusahaan bioteknologi
lebih dekat dengan penelitian dasar dan lebih terkait dengan
kepentingan publik daripada perusahaan teknologi tinggi
lainnya (Weisenfeld, Reeves, dan Hunck-Meiswinkel
2001), dan perusahaan tersebut beroperasi dalam suasana
yang relatif "pemenang-mengambil-semua" (Casper 2000).
Salah satu perkembangan utama dalam bioteknologi dapat
memungkinkan perusahaan untuk menikmati beberapa
tahun manfaat. Sistem produksi teknologi tinggi lainnya
such sebagai pembangkit energi nuklir dapat dioperasikan
oleh pemerintah dalam lingkungan yang kurang kompetitif,
menekankan keselamatan, daripada kualitas dan efisiensi
(Jacobs, Keating, dan Fernandez 2000).
Dalam studi ini, kami fokus pada perusahaan manufaktur
elektronik sebagaijenis perusahaan inses dist di sektor
industri teknologi tinggi. Industri elektronika memiliki
operasi manufaktur yang sangat saling terkait dan
kompleks dengan ketegangan dinamis yang tinggi,
berjuang untuk kualitas tinggi, fleksibilitas, produktivitas,
dan deliv ery tepat waktu. Beberapa peneliti (Jayanthi dan
Sinha 1998; Shi dan Gregory 1998) telah menyarankan
bahwa manufaktur hightechnology jenis ini adalah
prototipikal operasi masa depan. Hal ini karena laju
perubahan teknologi yang cepat, volatilitas pasar, dan
persaingan global juga menjadi semakin terlihat di
beberapa industri. Misalnya, industri mobil harus
menghadapi perubahan yang cepat dalam desain dan
teknologi(Divincenzo 1999; Howell 2003) dan
menyusutnya waktu pengembangan produk (Musim Dingin
Produksi dan Operasi 2005
2003). Industri lain seperti manufaktur mekanik dan
peralatan membimbing manajer operasi mereka untuk
mencapai visi sistem produksi yang lebih terintegrasi dan
dinamis, dan fleksibilitas yang lebih besar dan waktu
pengiriman yang lebih pendek (Shi and Gregory 1998).
Kualitassangat penting di pasar yang kompetitif (Deming
1986), tetapi lingkungan yang kompleks dan mudah
berubah membuat sulit untuk mewujudkan QM. Model QM
empiris yang bergantung pada operasi manufaktur berbasis
teknologi yang kompetitif,kompleks, dan mudah menguap
harus memiliki implikasi teoritis yang penting dan
relevansi praktis bagi organisasi yang memasuki era
operasi baru. Dengan demikian, model semacam itu sangat
menarik bagi para peneliti manajemen mutu.
Meskipunindustri electronics menghasilkan berbagai
macam produk dari papan sirkuit cetak hingga
semikonduktor, produsen elektronik semuanya beroperasi
di lingkungan bisnis yang sangat mirip.
Strategi manufaktur tradisional menyatakan bahwa
kinerja operasionaldimaksimalkan ketika generik,
kemampuan berbasis operasi kualitas, pengiriman,
fleksibilitas, dan biaya diperdagangkan off (Anand dan
Ward 2004). Namun, Rosenzweig dan Roth (2004)
menunjukkan bahwa kemampuan kompetitif generik ini
dapat dikejar secara bersamaan dimulai
dengankualitaskesesuaian. Temuan empiris mereka di
industri teknologi tinggi mendukung paradigma bahwa
pengembangan satu kemampuan manufaktur generik tidak
perlu mengorbankan yang lain. Dengan demikian, mengejar
kualitas total dianggap sebagai strategi utama untuk
meningkatkan berbagai kemampuan berbasis operasi dan
kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan
model empiris untuk SMM dalam industri manufaktur
elektronik, mempelajari bagaimana berbagai elemen
kualitasberhubungan dengan kinerja organisasi, dan, yang
paling penting, menjelaskan faktor-faktor khusus industri
yang mengarah ke hubungan tersebut. Kami mengundang
225 perusahaan manufaktur elektronik di sektor elektronik
yang berkembang pesat di Hong Kong dan wilayah Pearl
River Delta (PRD) Di China untuk berpartisipasi dalam
penelitian kami. Berdasarkan data survei, kami
mengembangkan model analitik jalur. Kami juga
mewawancarai eksekutif operasi di industri ini dan
membandingkan model empiris kami dengan model lain
dalam literatur, dan mempelajaribagaimana praktik QM
bergantung pada lingkungan operasi mereka.
2. Karakteristik Operasi
Manufaktur Elektronik
Industri elektronik dunia dapat dicirikan dalam hal
beberapa fitur operasi yang penting dan khas. Industri
iniberbasis chnology, fastchanging,dan beroperasi dalam
lingkungan yang sangat kompetitif dengan jaringan
pasokan yang sangat kompleks yang menekankan kualitas,
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
sistem, dan keandalan (Ray 1990; Willett 1991; Beasley
1992; Cimento dan Knister 1994; Correia 1999). Volatile
technology adalah ciri khas dari industri elektronik.
Perusahaan elektronik sering menghadapi siklus hidup
produk yang sangat singkat dengan teknologi produk dan
proses yang terus berubah dan cepat (Fine 2000; Mallick
dan Schroeder 2005). Dengan teknologi baru
munculdengan cepat dan kebutuhan pelanggan berubah
terus-menerus, operasi cepat dan tepat waktu adalah faktor
keberhasilan penting, yang mengarah ke persaingan yang
pada dasarnya berbasis waktu(Gaimon dan Morton 2005).
Selain itu, industri ini sering menghadapi masalah
kelebihanpasokan, dan karena pemasok beroperasi di pasar
global yang sangat kompetitif, kekuatan mereka untuk
bernegosiasi dengan pelanggan rendah.
Industri elektronik beroperasi dalam jaringan pasokan
global yang sangat kompleks, karena industri ini
menggunakankomponen atau suku cadang bernilai tambah
tinggi yang biaya transportasinya relatif rendah. Produk
elektronik sering terdiri dari komponen atau bagian yang
disediakan oleh produsen khusus yang terletak di wilayah
geografis yang berbeda. Konsistensi dan keandalanmenjadi
perhatian khusus, dan "Six Sigma" atau "Zero Defects"
telah menjadi norma industri (Graham 1993). Setiap proses
memiliki ukuran variabilitas untuk itu, dan kunci untuk
kualitas adalah untuk menjaga variasi sedekat mungkin
dengan target. Akibatnya, prosedur kontrol kualitas untuk
setiap tingkat rantai pasokan menjadi semakin ketat. Dalam
jaringan pasokan multinasional, pembeli industri sering
bergantung pada kantor pengadaan regional, yang
bergantung pada penggunaan standar sistem mutu sebagai
makhluk utamauntuk menilai pemasok(Yeung, Cheng, dan
Chan 2004). Perusahaan elektronik secara konsisten
dibentuk oleh tekanan dari pasar industri dan harus sangat
berorientasi pada pelanggan, unggul dalam menanggapi
banyak pedoman, standar atau persyaratan yang
ditetapkanpelangganmereka. Tanpa alternatif, banyak
perusahaan telah menerapkan ISO 9000 sebagai
persyaratan kontrak atau untuk meningkatkan kepercayaan
pelanggan. Sistem dan standar kualitas formal sangat
ditekankan dalam industri elektronik. Standar QMS yang
semakin ketat, seperti QS-9000, awalnya dirancang
terutama untuk industri mobil, dan TL 9000, persyaratan
sistem kualitas yang ketat untuk produk telekomunikasi,
telah diperkenalkan ke industri. Pembeli industri besar
dalam elektronik manufacturing telah memberlakukan
persyaratan kaku pada SMM pemasok mereka. Contohnya
adalah prosedur Quality System Review (QSR) (Harrold
1999), yang merupakan standar yang jauh lebih ketat
daripada ISO 9000.
Produk elektronik sering dianggap oleh banyak
counmencoba, terutama yang di kawasan Asia-Pasifik,
sebagai kepentingan strategis untuk pengembangan
industri. Namun, tidak seperti industri manufaktur lainnya,
seperti mobil (Samson dan Terziovski 1993; Chang 1995),
industri elektronik di wilayah ini menikmati perlindungan
191
tarif yang sangat sedikit dalam perdagangan internasional,
menghasilkan pasar yang sangat kompetitif. Karena
persaingan yang kejam, harga di industri elektronik telah
berada di bawah tekanan ke bawah yang terus-menerus
(Stout 1993; Cimento dan Knister 1994; Correia 1999;
Carrillo 2005). Studi sebelumnya(Cimento dan Knister
1994) telah melaporkan bahwa penurunan tahunan rata-rata
harga untuk suku cadang yang dibeli telah sekitar 10% per
tahun, dan bahwa kecuraman kurva ini unik
untukindustriele ctronics.
3. Tinjauan Literatur dan Pengaturan
Hipotesis
3.1. Banyak penelitian empiris telah menyarankan bahwa
hubungan antara praktik QM dan kinerja organisasi
bergantung pada lingkungan operasi danjenisind ustry.
Namun, model untuk penghargaan kualitas dan standar
kualitas (misalnya, ISO 9000) memerlukan kepatuhan
terhadap kerangka kerja tertentu. Hal ini dibuktikan dengan
bobot kaku yang diberikan oleh penghargaan untuk
masing-masing kategori tertentu atau kriteria kualitas
dalam model,dan hubungan kausal tetap di antara mereka
diasumsikan oleh penghargaan. Berbeda dengan penelitian
empiris, munculnya model penghargaan seperti Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA) dan European
Quality Award (EQA) telah membawaprofil niversal yang
tinggi dan Andake praktik QM (Sousa and Voss 2001).
Model penghargaan berkualitas ini diikuti oleh ribuan
perusahaan di seluruh dunia.
Didirikan pada tahun 1987, MBNQA telah diakui secara
luas sebagai model kerangka kerja manajemen mutu yang
patut dicontoh (Black and Porter 1996; Curkovic dan
Handfield 1996; Hendricks dan Singhal 1997). Dalam
model bisnis MBNQA, kepemimpinan, perencanaan
strategis, dan fokus pelanggan dan pasar terikat bersama
untuk melambangkan "triad kepemimpinan" yang
menekankan pentingnya kepemimpinan manajemen
puncak untuk strategi dan pelanggan (Gambar 1). Fokus
sumber daya manusia, manajemen proses, dan hasil bisnis
dirajut erat bersama untuk mewakili "triad hasil" dalam
model. Manajemen proses dan fokus pada sumber daya
manusia memiliki dampak langsung pada hasil bisnis.
Sejak tahun 1998, dua elemen fokus pelanggan dan pasar,
dan hasil fokus pelanggan telah digunakan sebagai
pengganti kategori fokus dan kepuasan pelanggan
sebelumnya. Fokus pelanggan dan pasar dianggap sebagai
pendorong berkualitas, dan hasil fokus pelanggan terdaftar
di bawah kategori hasil bisnis. Fokus utama dari langkah-
langkah kinerja di MBNQA telah diperluas dari kepuasan
pelanggan untuk merangkul hasil efecorganisasi-
Model Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 192 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
Tiveness dan untuk memasukkan fokus pada keuangan dan
pemasaran.
Penghargaan Kualitas Eropa mewakili model kualitas
lain yang terkenal (Binney 1992; Slack, Chambers,
Harland, Harrison, dan Johnston 1995). Dalam model
EQA, kepemimpinan digambarkan sebagai pendorong
untuk meningkatkan manajemen, kebijakan dan strategi
orang, dan sumber daya, yang pada gilirannya
meningkatkan manajemen proses (Gambar 2). Di sisi lain,
manajemen proses adalah satu-satunyafaktor imme diate
yang mengarah pada kinerja operasional. Berbeda dengan
model MBNQA, fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan
adalah elemen yang sama dalam model EQA. Dalam model
EQA, kepuasan pelanggan (20% dari total skor), daripada
hasil bisnis lainnya (15%), dianggap sebagai kriteria yang
paling penting. Model ini belum direvisi sejak
diperkenalkan pada tahun 1992.
Terlepas dari model teoritis untuk penghargaan kualitas,
berbagai model empiris telah dikembangkan dalam
literatur. Namun, temuan mereka seringkali tidak konsisten.
Berfokus pada industri manufaktur dan jasa, studi Powell
(1995) menunjukkan bahwa kepemimpinan dan elemen
budaya dalam manajemen mutu lebih penting daripada
sistem operasional dan manajemen proses. Zhao, Yeung,
sebuahstudi nd Lee (2004) menunjukkan bahwa, dalam
industri jasa yang dipilih, perusahaan kecil yang hanya
berfokus pada elemen kepemimpinan dan budaya
(misalnya, pelatihan dan tim berkualitas), tetapi yang tidak
memiliki sistem manajemen proses formal, bisa sangat
efisien. Beberapa studi tentang industri manufaktur umum
juga menunjukkan bahwa elemen budaya secara langsung
menghasilkan hasil kinerja, tanpa menengahi praktik inti
seperti kontrol sistem dan manajemen proses (Dow,
Samson, dan Ford 1999; Samson dan Terziovski 1999). Di
sisi lain, studi Flynn, Schroeder, dan Sakakibara (1995)
dan Anderson, Rungtusanatham,Schroeder, dan Devaraj
(1995) dari sektor elektronik, komponen transportasi, dan
mesin menunjukkan bahwa elemen budaya dalam QM,
sepertipenghasilan dan kerjatim, komunikasi. dan
kerjasama, dan sebagainya, tidak secara langsung
mempengaruhi kinerja organisasi. Mereka hanya
menciptakan lingkungan untuk mendukung manajemen
Produksi dan Operasi 2005
proses. Dengan kata lain, elemen budaya akan
mempengaruhi kinerja hanya ketika sistemtional opera dan
manajemen proses telah didirikan.
Singkatnya, temuan model-model ini agak tidak
konsisten, dan fitur-fitur tertentu dalam model mungkin
tergantung pada jenis atau karakteristik operasi sektor
industri mereka. Sousa dan Voss (2002) menunjukkan
bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan untuk memperjelas
kepentingan relatif dan interaksi antara kepemimpinan,
elemen budaya, dan praktik manajemen proses dalam
menentukan hasil kinerja di bawah konteks organisasi
tertentu.
3.2. Development of Research Hypotheses Praktik
manajemen mutu umumnya mengacu pada serangkaian
proses operasional yang terorganisir dan terintegrasi yang
memberikan kualitas — total fitur dan karakteristik produk
atau layanan yang menanggung kemampuannya untuk
memenuhikebutuhan gi ven — termasuk tanggung
jawaborganisasi, sumber daya, prosedur, dan struktur (ISO
1986; Yeung 1999). Teori klasik tentang kualitas (Deming
1986; Crosby 1986; Juran 1989) menunjukkan bahwa
manajemen mutu membutuhkan komitmen total dari
hinggap. Sumber daya yang dibutuhkan dan kerjasama
internal yang diperlukan akan datang hanya ketika
manajemen puncak memberikan kepemimpinanyang
tepat(Goetsch dan Davis 1995). Gambar 3 menunjukkan
hipotesis umum tentang hubungan keseluruhan antara
berbagai sistem kualitas components, yang disebut modul.
Hipotesis rinci tentang hubungan antara konstruksi individu
dalam SMM juga ditunjukkan oleh panah putus-putus
dalam gambar yang sama. Implementasi QMS lanjutan
membutuhkan perubahan budaya dalam suatu organisasi
(Glover 1993; Harber,Burgess, dan Barclay 1993; Sinclair
dan Collins 1994). Goetsch dan Davis (1995) menekankan
bahwa sangat penting bagi manajemen puncak untuk
memodelkan semua perilaku berkualitas yang mereka
ingin karyawan tiru. Kepemimpinan dari manajemen
puncak ke bawah dapatmembawa perubahan sikapmanajer,
dan kemudian anggota staf pendukung lainnya. Dukungan
dari eksekutif senior dan kerja sama dari manajer lain
dalam upaya mencapai kualitas akan pro-
Gambar 2 Model Penghargaan Kualitas Eropa.
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
Gambar 3 Analisis Komponen Utama dalam Serangkaian Reaksi Berantai dalam Sistem Manajemen Mutu dan Kinerja Organisasi
Hubungan.
vide lingkungan yang diperlukan dan sumber daya untuk
pelatihan berkualitas dan pembelajaran organisasi (Miller
1993), dan untuk mengembangkan kerja tim. Sikap
karyawan dan sistem manajemen kemudian akan membaik
secara bertahap(Juran 1989; Serpa 1991; Bounds, Yorks,
Adams, dan Ranney 1994; Doherty, Wells, dan Ryan 1994;
Anderson, Rungtusanatham,Schroeder, dan Devaraj 1995;
Choi dan Behling 1997). Dengan demikian, set pertama
hipotesis, Hipotesis 1, dikembangkan sebagai berikut:
H1. Elemen budaya secara langsung berhubungan d
dengankepemimpinan manajemenpuncak.
Pengembangan dan pengoperasian SMM tergantung
pada kualitas kepemimpinan yang dilakukan oleh
manajemen puncak dan atas dukungan anggota staf lainnya.
Sebuah QMS harus didukung oleh unsur-unsur budaya,
seperti pelatihan berkualitas dan kerja tim (Crosby 1979;
Deming 1986; Juran 1989; Feigenbaum 1991). Aspek
struktural dan operasional dari SMM meliputi fokus
pelanggan, manajemen pemasok, prosedur sistem mutu,
berbagi informasi kerja, dan penyebaran tanggung jawab
untuk mencapai kualitas(Juran dan Gryna 1993; Yeung
1999). Kontrol dan peningkatan proses didukung oleh
infrastruktur sistem manajemen dan oleh elemen budaya,
seperti komitmen yang ditunjukkan oleh manajemen
puncak dan keterlibatan karyawan (Crosby 1979; Deming
1986; Garvin 1988; Bounds, Yorks,Adams, dan Ranney
193
1994). Akibatnya, set hipotesis kedua dan ketiga ditetapkan
sebagai berikut:
H2. Sistem pendukung operasional secara langsung
terkait dengan elemen budaya dan kepemimpinan
manajemenpuncak.
H3. Kontrol proses dan perbaikan secara langsung
terkait dengan sistem pendukungoperasional, elemen
budaya dan kepemimpinan manajemen puncak.
Praktik manajemen mutu memiliki efek signifikan pada
kinerja organisasi (Deming 1986; Fynes dan Voss 2001).
Kontrol proses dan peningkatan dan sistem operasional
dalam manajemen mutu, seperti prosedur kontrol proses
dan manajemen pemasok, memainkan peran penting dalam
meningkatkan efisiensi operasional dan kepuasan
pelanggan(Sluti 1992; Adams 1994). Kepemimpinan
management teratas, komunikasi dan kerja sama,
pembelajaran dan kerja tim, dan sistem manajemen
karyawan mendukung pengembangan dan pengoperasian
SMM. Selain itu, mereka mungkin juga memiliki efek
langsung pada kinerja operasional, seperti yang telah
ditemukan disektor manufaktur SOM E(Dow, Samson, dan
Ford 1999). Kepuasan pelanggan dapat secara langsung
dipengaruhi oleh kinerja operasional berbasis waktu dan
terkait biaya, dan oleh elemen lain dalam SMM. Kinerja
pemasaran dapat secara langsung dipengaruhi
olehmanajemenproce ss, efisiensi operasional dan
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 194 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
kepuasan pelanggan. Kinerja keuangan mungkin tergantung
langsung pada aspek lain dari kinerja organisasi dan pada
praktek QM(Sluti 1992; Juran dan Gryna 1993; Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara 1995; Powell 1tahun 995). Set
hipotesis keempat dan kelima dirumuskan sebagai berikut:
H4. Kinerja operasional secara langsung berkaitan
dengan kontrol dan peningkatan proses, sistem pendukung
operasional, elemen budaya, dan kepemimpinan
manajemen puncak.
H5. Hasil bisnis secara langsung terkait dengan kinerja
operasional dan kontrol dan peningkatan proses.
4. Desain Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Hong Kong dan di wilayah PRD
Guangdong, Cina. Dalam beberapa tahun terakhir, industri
manufaktur Hong Kong telah sepenuhnya masukke wilayah
PRD, yang saat ini merupakan basis manufaktur paling
menguntungkan di China dan salah satu pusat produksi
terkuat di dunia (Hong Kong Productivity Council 1999;
Graham 2000). Wilayah ini menarik modal, teknologi dan
entrepreneurs dari AS,Jepang, Eropa, dan Taiwan, dan
memiliki jumlah organisasi internasional terbesar di Cina.
Karena industri-industri ini telah bergerak menuju
pembuatan produk yang semakin intensif teknologi untuk
bersaing secara global, transfers teknologi dalam skala luas
dan cepat telah terjadi (Asiainfo Daily China News 2001).
Industri elektronika telah muncul sebagai bidang teknologi
yang paling menonjol dan paling cepat berkembang di
Cina(Asiainfo Daily China News 2001; Tangan 2002).
According untuk penelitian dari Converge Inc (Singer
2002), industri semikonduktor Cina, saat ini menyumbang
9% dari penjualan di seluruh dunia, akan meningkat
menjadi 12,2% pada tahun 2005, dan negara ini akan
menjadi konsumen semikonduktor terbesar pada tahun
2010. Meskipunpermintaan WORlD untuk chip menurun
pada tahun 2001, pasar negara tumbuh sebesar 18,3% tahun
itu.
Studi kami berfokus pada perusahaan elektronik di
wilayah PRD yang berkantor pusat di Hong Kong, atau
yang memiliki kantor pusat regional di Hong Kong yang
bertanggung jawab untuk fungsi penelitian, logistik dan
pemasaran, sementara memiliki functio ns teknik dan
produksi merekayang sebagian besar terletak di daratan.
Industri elektronik di wilayah PRD sangat berorientasi
ekspor dan, karenanya, beroperasi di pasar global yang
bebas dan sangat kompetitif (China Daily 2001).
Dalamlingkungan peringkat ope yang kompetitif,cepat
berubah dan berbasis teknologi,manajemen kualitas sangat
penting untuk kelangsungan hidup dankemakmuran.
Sebagian besar produsen elektronik di wilayah PRD adalah
Original Equipment Manufacturers (OEM) atau Original
Design Manufacturers (ODM) dengan pelanggan
utama(atau perusahaan induk mereka) di AS,Jepang, dan
Eropa. Menurut penelitian terbaru, total output tahunan
Produksi dan Operasi 2005
produsen elektronik yang berbasis di Hong Kong di
wilayah PRD adalah sekitar US $ 42 miliar. Total output
ekspor adalah sekitar US $ 28 tagihanion. AS, Jepang, dan
Singapura adalah pasar ekspor terbesar di kawasan ini
untuk produk elektronik, masing-masing menyumbang
26,5%, 7,1%, dan 6,8% dari total ekspor. Menurut laporan
sensus terbaru, sekitar 1.000 perusahaan manufaktur
elektronik yangberbasis di HongKong.
Sebuah studi percontohan terhadap enam perusahaan
elektronik dilakukan sebelum peluncuran studi survei skala
besar. Penelitian kasus dilakukan di perusahaan-perusahaan
ini untuk menguji kuesioner survei. Sekitar 330
perusahaan dipilih secara acak sebagaidirektori elektronik
untuk kontak lebihlanjut. Sebanyak 302 perusahaan
elektronik berhasil dihubungi. Dari jumlah tersebut, 246
perusahaan akhirnya diundang untuk bergabung dengan
penelitian ini melalui beberapa kontak dengan manajemen
senior atau denganmanajementeknologi, administrasi, atau
manajer lainnya. Namun, 21 perusahaan keluar dari
penelitian karena berbagai alasan, seperti kompleksitas
kuesioner atau karena kerahasiaan informasi yang dicari.
Sebanyak 225 kuesioner berguna yang kamiterima,
menghasilkan tingkat respons 74,5% dari total jumlah
perusahaan yang berhasil dihubungi. Tingkat respons yang
tinggi seperti itu adalah hasil dari sejumlah faktor,
termasuk penerapan strategi survei yang efektif. Misalnya,
dari direktori industri elektronik lokal, kami memperoleh
daftar lengkap nama (dengan posisi dan rincian kontak
yang sesuai) dari manajemen senior semua perusahaan.
Selain itu, kami berjanji kepada para peserta bahwa kami
akan membandingkanpraktik qu ality mereka dan memberi
mereka analisis individu dan terperinci tentang sistem
manajemen mutumereka. Lebih dari 20% dari perusahaan
sampel kami adalah organisasi internasional dari AS,
Jepang, Belanda dan negara-negara lain.
Perusahaan-perusahaan yang setuju untuk berpartisipasi
dalam penelitian ini diminta untuk menunjuk administrator,
biasanya anggota staf senior seperti manajer umum atau
direktur, yang bertanggung jawab untuk mengelola
kuesioner survei terperinci ke berbagai departemen, dan
yang memesansebagai titik kontak bagi parapeneliti.
Mereka juga bertanggung jawab untuk mengatur
wawancara untuk para peneliti bila diperlukan. Ini sangat
membantu bagi para peneliti ketika datang untuk mengatur
serangkaian penyelidikan mendalam setelah analisis data
survei. Tergantung pada posisi mereka dan ketersediaan
data, administrator juga biasanya salah satu responden
utama untuk kuesioner. Akibatnya, kami menetapkan
persyaratan bahwa administrator harus bekerja setidaknya
selama bertahun-tahundi perusahaan. Profil administrator
ditampilkan dalam Tabel 1.
Kami telah mengambil beberapa langkah untuk
memastikan kualitas data yang dikumpulkan. Kami
bersikeras bahwa data mengenai praktik manajemen dan
kinerja organisasi harus diisi oleh anggota staf
yangberbeda. Misalnya, manajer operasi yang mengisi
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
langkah-langkah efisiensi operasional tidak boleh
melaporkan praktik QM. Selain itu, indikator konstruksi
kadang-kadang diisi oleh departemen yang berbeda. Untuk
example, "fokus pelanggan" menyangkut proses desain
produk dan survei pelanggan, yang dilakukan oleh divisi
fungsional yang berbeda. Kami mengamanatkan bahwa
pemasaran dan kinerja keuangan harus dilaporkan oleh
personil yang tepat dalam pemasarandepartemenakuntansi
d, masing-masing, berdasarkan angka atau ukuran aktual.
Kualitas data yang dikumpulkan lebih lanjut dijamin oleh
penyelidikan kualitatif yang akan dibahas kemudian.
Survei kuesioner membutuhkan waktu sekitar 15 bulan
untuk dilakukan. Itu diikutioleh analisis data. Analisis data
awal menunjukkan bahwa jumlah rata-rata karyawan
perusahaan sampel adalah 1.690, dengan standar deviasi
2.640. Jumlah karyawan di sebagian besar perusahaan
berkisar antara 200 hingga 5.000, sementara enam
perusahaan melaporkan memiliki lebih dari 10.000
karyawan. Lebih dari 60% organisasi diatur dalam produksi
lini, diikuti oleh proses batch (25%), aliran terus menerus
(10%), dan toko kerja (4%). Empat puluh empat persen dari
mereka (99 perusahaan) bersertifikat ISO 9000.
Sebanyak 16 perusahaan dipilih secara strategis dan
dihubungi untuk wawancara mendalam pada tahap akhir
penelitian ini. Berdasarkan studi lain (Yeung 1999), kami
mengklasifikasikan sistem kualitas dalam organisasi-
organisasi ini menjadi empat jenis, yaitu yang belum
berkembang, berbingkai, accommodating dan strategis,
sesuai dengan tingkat kemajuan praktik QM mereka. Empat
perusahaan dari masing-masing jenis dipilih untuk
memastikan bahwa organisasi dengan tingkat praktik QM
yang berbeda diwawancarai. Wawancara dilakukan di
kantor ataupabrikperusahaan-perusahaan ini, baik di Hong
Kong atau di wilayah PRD. Investigasi kualitatif ini
dilakukan untuk dua tujuan utama. Pertama, kami mencoba
memverifikasi data kuantitatif yang dilaporkan dalam
kuesioner. Kami memeriksadua hingga tiga departemen di
Tabel 1 Posisi Administrator
Posisi Frekuensi
195
setiap perusahaan dan dengan hati-hati mengaudit
tanggapan mereka terhadap kuesioner dengan memeriksa
silang catatan organisasi dan memeriksa angka yang
sebenarnya. Kami memberi perhatian khusus pada jawaban
atas beberapa pertanyaan perilaku, benar-benarfying jika
mereka benar-benar mencerminkan praktik operasional
sehari-hari. Upaya triangulasi kami dengan perusahaan-
perusahaan ini menunjukkan bahwa keakuratan data yang
dilaporkan tidak menjadi perhatian. Kedua, kami mencari
penjelasan kualitatif untuk data kuantitatif yang
dikumpulkan dalamkuesionersurvei. Dengan
mewawancarai profesional kualitas dan operasi, kami juga
mengeksplorasi karakteristik operasi industri elektronik.
Kami berusaha mewawancarai eksekutif manajemen dan
staf di berbagai tingkatan dalam organisasi,termasuk
operator, pekerja, dan anggota Lingkaran Kontrol Kualitas,
jika tersedia. Kami menghabiskan satu hari penuh di setiap
pabrik yang kami kunjungi dan meninjau beberapa
dokumen sistem kualitas untuk tujuan verifikasi.
4.1. Instrumen Survei
Ana lisis kuantitatifdalam penelitian ini didasarkan pada
instrumen penelitian yang dikembangkan oleh Yeung
(1999) untuk mengukur praktik QM dan kinerja organisasi
(lihat Lampiran). Berdasarkan tinjauan ekstensif literatur
QM, instrumen ini dikembangkan yang terdiri dari cts
interpretasiyang diturunkan terutama melalui analisis faktor
eksplorasi, dan diverifikasi secara empiris untuk keandalan
dan validitas. Pengukuran praktik QM terdiri dari berbagai
faktor, seperti kepemimpinan manajemen puncak, fokus
pelanggan dan manajemen pemasok. Daftar konstruksi
independen dan dependen disajikan dalam Tabel 2.
Indikator yang dipilih untuk konstruksi umumnya mirip
dengan penelitian sebelumnya di bidang ini (Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara 1994; Hitam dan Porter 1996).
Untuk example, indikator untuk "fokus pelanggan"
termasuk "memperoleh informasi
pelanggan,""menganalisis cus-
Persentase

Manajemen Puncak (misalnya, Direktur 79 35.1%

Pelaksana)
Manajer Teknis Senior (misalnya, Operasi
Manajer) 59 26.2%
Manajer Non-teknis Senior (misalnya, Manusia
Pengelola Sumber Daya) 52 23.1%
Manajer lain (misalnya, produksi dan
Manajer Kontrol Material) 22 9.8%
Kepala/Insinyur Senior (misalnya, Kepala
Insinyur Manufaktur) 13 5.8%
Seluruh 225 100%
umpan balik tomers,"bekerja dengan pelanggan dalam desain produk," dan sebagainya. Kinerja organisasi adalah ukuran
keberhasilan dan prestasi perusahaan. Lima aspek kinerja organisasi dinilai dalam penelitian ini. Mereka adalahkinerja
operationa l berbasiswaktu, kinerja operasional terkait biaya, kepuasan pelanggan, dan kinerja pemasaran dan keuangan.
Skala satu hingga tujuh, dengan peringkat tujuh menunjukkan ukuran kinerja terbaik, digunakan.
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 196 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
Produksi dan Operasi 2005
4.2. Keandalan dan ValiditasIns trument Instrumen ini menunjukkan keandalan dan validitas yang baik. Semua nilai
alfa Cronbach untuk semua skala
Tabel 2 Hasil Analisis Jalur (Hanya Hipotesis 4 dan 5 yang ditampilkan)
Hipotesis Variabel Dependen F Probabilitas R 2 TERANG Variabel Independen P t p-nilai

Hipotesis 4 Efisiensi Berbasis 26.464 .000 .115 .118 .1148

Waktu .027 . .328 .09
(misalnya, Ketepatan 2.911 Kepemimpinan Manajemen Puncak 008 3 .252
waktu 1.807 Komunikasi dan Kerjasama .089 1.004 .743
Pengiriman 2.048 Belajar dan Kerja Tim .181 1.975 .926 .30
Manufaktur Leadtime, 2.160 Sistem Manajemen Karyawan 7
dll.) 2.305 Fokus Pelanggan .047*
2.246 Manajemen Pemasok .031 .347 .729

2.255 Prosedur Sistem Kualitas .016 .172 .864

2.055 Berbagi Informasi Kerja .020 .235 .814

1.178 Penyebaran Tanggung Jawab .035 .533 .595

Berkualitas
2.305 Kontrol dan Peningkatan Proses .286 3.125 .002**

Terkait Biaya 19.208 .000 .079 2.754 Kepemimpinan Manajemen Puncak .035 . .330 .742 .47
Efisiensi (misalnya, 1.739 Komunikasi dan Kerjasama 061 .714 6
Total Biaya Kualitas, 1.966 Belajar dan Kerja Tim .113 1.261 .209
Biaya Satuan dari 1.820 Sistem Manajemen Karyawan .141 1.638 .28 .103
Manufaktur 2.305 Fokus Pelanggan .028 . 3 .198 .20 .777
Perubahan Teknik 2.200 Manajemen Pemasok 019 .02 6 .843
Biaya, dll.) 2.225 Prosedur Sistem Kualitas 0 .837
1.968 Berbagi Informasi Kerja .070 .778 .437

1.174 Penyebaran Tanggung Jawab .117 1.694 .092

Berkualitas
1.000 Kontrol dan Peningkatan Proses .282 4.383 .000**

Kepuasan Pelanggan 70.501 .000 .321 2.347 Fokus Pelanggan .021 .289 .773 .89
(misalnya, Pelanggan 2.201 Manajemen Pemasok .009 . .130 .26 7
Keluhan, Kehilangan 2.225 Prosedur Sistem Kualitas 019 2 .794
Pelanggan, Produk 1.973 Berbagi Informasi Kerja .038 .08 .557 .578
Reputasi, dll.) 1.190 Penyebaran Tanggung Jawab 5 1.628 .105
Berkualitas
1.240 Kontrol dan Peningkatan Proses .243 4.540 .000**

1.361 Efisiensi Operasional Berbasis .496 8.837 .000**

Waktu
1.215 Efisiensi Operasional Terkait Biaya .125 2.355 .019*

Hipotesis 5 Pemasaran 27.196 .000 .148 1.329 Kontrol dan Peningkatan Proses .048 .686 .493 .07
Kinerja (misalnya, 1.806 Efisiensi Operasional Berbasis .158 .1966 1
Volume Penjualan, 1.182 Waktu .186 2.840 .005*
Laba Efisiensi Operasional Terkait Biaya
Margin, Pasar 1.182 .337 5.145 .000*
Bagi, dll.) Kepuasan

Keuangan 373.021 .000 .626 1.068 Kontrol dan Peningkatan Proses .021 .504 .615
Kinerja (misalnya, 1.169 Efisiensi Operasional Berbasis .004 .091 .928
Kembali pada 1.112 Waktu .035 .809 .420
Investasi, secara 1.201 Efisiensi Operasional Terkait Biaya .021 .475 .635
keseluruhan 1.000 Kepuasan .791 19.314 .000**
Profitabilitas, dll.) Kinerja Pemasaran
* p 0,05,** p 0,01, NS Tidak Signifikan. pada praktik QM berkisar antara 0,719 hingga 0,936,
dengan rata-rata 0,842. Nilai alpha Cronbach untuk
konstruksi pada kinerja organisasi agak lebih rendah, mulai
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
dari 0,646 hingga 0,866, dengan rata-rata 0,773. Keandalan
keseluruhan untuk tindakan pr QMdan kinerja organisasi
dianggap sangat memuaskan (Nunnally 1967; Litwin
1995).
Validitas konten instrumen saat ini dijamin oleh tinjauan
ekstensif literatur dan oleh penilaian ahli kualitas
danoperati profesional manajemen di industri. Selain itu,
kuesioner panjang 10 halaman, yang terdiri dari lebih dari
70 pertanyaan penelitian dan memberikan cakupan luas
dari masalah penelitian yang relevan, meyakinkan bahwa
subjekyang terkait secara teoritis diambilsampelnya.
Validitas konstruksi instrumen ini dinilai oleh analisis
faktor. Pemuatan faktor menunjukkan korelasi antara
indikator dan faktor yang sesuai. Pemuatan faktor yang
tinggi memberikan bukti konstruksi validity. Semua
konstruksi di sini memiliki pemuatan faktor rata-rata
setidaknya 0,56, menunjukkan representasi indikator yang
memuaskan (Kline 1994). Varians total yang dijelaskan
oleh faktor (s) untuk hampir semua konstruksi lebih tinggi
dari 50%, yang merupakansignifikansi praktis dari faktor
turunan (Rambut, Anderson, Tatham, dan Hitam 1998).
Faktor-faktor yang berasal dari analisis faktor dinilai lebih
lanjut oleh tes yang tidakfaktorial (Nunnally 1967; Hitam
dan Porter 1996). Idenya adalah bahwa jika setiapr facto
valid sebagaikonstruksi, maka serangkaian variabelnya
sekali lagi akan membentuk satu faktor. Semua 15 faktor
menunjukkan sifat yang tidak memuaskan.
Validitas terkait kriteria adalah pertimbangan penting
lainnya. Sistem dan kegiatan manajemen mutu
dianggapsebagai prediktor kinerja organisasi. Korelasi
antara konstruksi SMM dan kinerja organisasi dihitung.
Matriks korelasi menunjukkan bahwa sebagian besar
variabel prediktor (dari QMS) secara signifikan terkait (p
0,01)to variabel kriteriakinerja organisasi, memberikan
bukti validitas terkait kriteria instrumen.
Validitas konvergen dan validitas diskriminan diperiksa
dengan menggunakan Analisis Faktor Konfirmasi (CFA).
Umumnya, construct dengan baik pemuatan keandalan
minimal 0,5, nilai tyang signifikan(t 2.0),atau keduanya,
dianggap telah menunjukkan validitas konvergen (Fornell
dan Larcker 1981; Chau 1997). Hanya satu item yang
menunjukkan pemuatan keandalan yang relatif rendah
(pemuatan standar 0,451). Namun demikian, nilai t-nya
sangat signifikan (t 4,53, p 0,01). Semua item lainnya
memiliki pemuatan standar lebih tinggi dari 0,5, mulai dari
0,551 hingga 0,941, dengan rata-rata 0,715. Semua t-nilai
lebih tinggi dari 2,70, menyiratkanbahwa hubungan antara
indikator dan konstruksi secara statistik signifikan.
Prosedur multistep yang disarankan oleh O'Leary-Kelly
dan Vokurka (1998) kemudian diterapkan untuk
memeriksa validitas konvergen lebih lanjut. Konstruksi
diuji di pairs atau dengan membaginya menjadi berbagai
set. Pada langkah pertama, semua model null ditolak (p
0,05). Dua konstruksi ("berbagi informasi kerja" dan
"penyebaran tanggung jawab kualitas") dalam tes "model
hanya sifat" diterima (p 0,05)di langkahkedua. Kecocokan
197
yang jauh lebih baik tidak ditemukan dengan
"modeltraitmethod" (2 menurun sebesar 11,30 dan df
sebesar 5). Namun demikian, semua ukuran pemuatan
faktor "model hanya sifat" secara statistik signifikan.
Selama tahap ketiga tes, semua "model metode sifat"
lainnya diterima(p 0,05),sementara tidak ada"model metode
saja" yang mengarah pada kecocokan yang dapat diterima
(p 0,05). Semua pemuatan faktor variabel laten dari "model
hanya sifat" secara statistik signifikan. Tes multistep
memberikan bukti lebih lanjut tentang validitas konvergen.
Validitas diskriminan dapat dinilai dengan memperbaiki
korelasi antara berbagai constructs hingga 1.0, kemudian
memperkirakan kembali model tetap. Perbedaan yang
signifikan dalam statistik chi-square antara model tetap dan
tidak dibatasi menunjukkan validitas diskriminan yang
tinggi(Fornell dan Larcker 1981; Chau 1997). Dengan
memasangkan semuaion gabungan yang mungkindari
konstruksi untuk perbandingan terpisah dan memperbaiki
korelasinya dengan korelasi sempurna 1, nilai chi-square
meningkat secara substansial, mulai dari 9,95 hingga
288,00, dengan perubahan rata-rata 108,80. Dengan
perubahan dalam satu derajat kebebasan,nilai-nilai ini
signifikan pada tingkat p 0,01 (2 6.635).
Modeling Menggunakan Path Analysis Modeling
adalah proses memformalkan kerangka kerja untuk
menafsirkan fenomena atau hubungan dengan
mengabstraksikan dari realitas yang terlalu kompleks(Davis
1985; Bradley dan Schaefer 1998). Mungkin ada ribuan
kegiatan QM dalam suatu organisasi dan setiap kegiatan
cenderung memiliki efek pada kinerja organisasi (Bounds,
Yorks,Adams, and Ranney 1994; Kolarik 1995). Sebuah
QM model menggeneralisasi kegiatan ini dan
merangkumnya dalam kerangka kerja khas yang
menggambarkan hubungan mereka. Pemodelan juga
merupakan proses membangun dan menguji teori (Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara 1995; Bradley dan Schaefer
1998). Ketika model digunakan dalam membangun teori
dan menganalisis sistem (Li 1975), tujuannya adalah
untuk mendefinisikan satu set persamaan yang sesuai
dengan proses kausal yang sebenarnya di dunia nyata(Heise
1969).
Analisis jalur (Li 1975) adalah teknik statistik klasik
untuk membangunmodel empiris compl ex. Metode serupa
lainnya, seperti pemodelan persamaan struktural (SEM),
pada dasarnya adalah teknik konfirmasi dan lebih tepat
untuk memverifikasi beberapa model sederhana dan
terdefinisi dengan baik. Menggunakan SEM untuk
mengembangkan model yang kompleks, misalnya,
modelwi th lebih dari tujuh konstruksi yang tidak teramati
dan 20 indikator, akan selalu mengarah pada penolakan
model-model ini, terlepas dari validitasnya(Bentler and
Chou 1987; Baumgartner dan Homburg 1996). Dalam
analisis jalur, koefisien determinasi (R 2)measures proporsi
varians dari variabel dependen dijelaskan oleh satu set
variabel independen. Koefisien korelasi parsial standar,
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 198 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
yang mewakili koefisien jalur(P),mengukur kekuatan
hubungan antara penyok dependan variabel prediktor ketika
efek prediktif dari variabel independen lainnya dalam
model regresi telah dihapus (yaitu, regresi bertahap).
Ambang batas yang relatif ketat, yaitu, tingkat signifikansi
0,05, digunakan dalam penelitian ini untuk
mempertahankan jalur. Kriteria konservatif ini
meningkatkan keandalan model jalur (Asher 1983; Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara 1995).
5. Hasil dan Model
Hubungan kompleks ini berdasarkan analisis jalur hipotesis
di atas dan koefisien jalur yang sesuai disajikan dalam
Gambar 4. Faktor inflasi varians (VIF), yang menunjukkan
sejauh mana setiap variabel prediktor dijelaskand oleh
variabel prediktor lainnya, adalah ukuran umum
multikolinearitas dalam analisis jalur (Rambut, Anderson,
Tatham, dan Hitam 1998; Sharma 1996). Multikolinearitas
tinggi menutupi efek prediktor individu, dan menghasilkan
estimasi yang salah dari bobot regresi(Heize 1975;
Rambut, Anderson, Tatham, dan Hitam 1998). Ambang
batas VIF yang kurang dari atau sama dengan 10 umumnya
disarankan(Heize 1975; Billings dan Wroten 1978; Asher
1983). Semua VIP dalam model jalur kurang dari 3,5,
memberikanbukti solid terhadap multikolinearitas.
Gambar 4 Model Manajemen Mutu di Industri Elektronika.
Hasilnya menunjukkan bahwa kepemimpinan
manajemen puncak secara langsung terkait dengan
komunikasi dan kerja sama, pembelajaran dan kerja tim,
dan sistem manajemen karyawan. Koefisien
jalur(P)berkisar antara 0,320 hingga 0,686 (p 0,001).
Hasilnya lebih lanjut menunjukkan bahwa komunikasi dan
kerja sama secara langsung berkaitan dengan pembelajaran
dan kerja tim dan sistem manajemen karyawan, dan bahwa
Produksi dan Operasi 2005
pembelajaran dan kerja tim secara langsung terkait dengan
sistem manajemen karyawan. Hipotesis 1 didukung penuh.
Hipotesis 2 dan 3 menerima dukungan statistik yang
lebih lemah dan beberapa hubungan yang dihipotesiskan
ditolak. Misalnya, fokus pelanggan secara langsung
tergantung pada kepemimpinan manajemen puncak (P
0.398, p 0.001) dan padasistem manajemen manajemen
karyawan(P 0,418, p 0.001), tetapi tidak pada komunikasi
dan kerja sama (P 0,052, p 0,436), atau pada pembelajaran
dan kerja tim (P 0.127, hal Dalam penelitian ini, sistem
manajemen karyawan mengacu pada cara-cara di mana
karyawan dikelola dan termotivasiuntuk
meningkatkankualitas. Hasilnya menunjukkan bahwa
sistem manajemen karyawan yang baik mendukung praktik
fokus pelanggan, manajemen pemasok, prosedur sistem
kualitas dan berbagi informasi kerja. Selain itu, kami
menemukan bahwa kontrol dan peningkatan proses
sangattergantung pada berbagai sistem operasional seperti
prosedur sistem kualitas dan praktik fokuspelanggan, serta
kepemimpinan manajemen puncak. Namun, kontrol proses
dan perbaikan tidak secara langsung dipengaruhi oleh
elemen budaya seperti pembelajaran dan kerja tim.
Sebaliknya, efek seperti itu dimediasi melalui konstruksi
lain dalam SMM (Gambar 4).
Hipotesis 4 dan 5 mendalilkan hubungan kausal antara
konstruksi SMM dan kinerja organisasi. Efisiensi
operasional berbasis waktu adalah postulatd yang secara
langsung dipengaruhi oleh semua konstruksi dalam SMM.
Namun, hasil analisis jalur menunjukkan bahwa efisiensi
berbasis waktu hanya dipengaruhi oleh kontrol dan
peningkatan proses (P 0,286, p 0,002) dan oleh fokus
pelanggan (P 0,181, hal 0,047). Varians yang dijelaskan
(R2)adalah0,115, menyiratkan bahwa 11,5% dari total
varians dalam efisiensi berbasis waktu dapat
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi 199
dipertanggungjawabkan oleh kedua konstruksi ini. Efisiensi Efek dalam analisis jalur dapat terurai menjadi efek
operasional terkait biaya secara langsung depenpenyok langsung, tidak langsung dan palsu. Baikefek direct dan
hanya pada kontrol proses dan perbaikan (P 0.282, hal tidak langsung (mediasi) adalah efek "nyata". Efek total
0.001). Kepuasan pelanggan secara langsung dipengaruhi adalah jumlah efek langsung dan tidak langsung. Mereka
oleh efisiensi operasional berbasis waktu, efisiensi terkait mewakili sejauh mana konstruksi dipengaruhi oleh orang
biaya dan kontrol dan peningkatan proses. Varians lain. Berdasarkan diagram jalur pada Gambar 4, kami
dijelaskan(R2),koefisien p athindividu(P)dan p-nilaiyang menguraikan jalur dan computed efek langsung, tidak
sesuai ditunjukkan dalam Tabel 2 (karena keterbatasan langsung dan total (Asher 1983; Flynn, Schroeder, dan
ruang, hanya nilai untuk Hipotesis 4 dan 5 yang disajikan). Sakakibara 1995) seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 3.
Tabel 3 Analisis Efek Total dan Kebugaran Model
Langsung Langsung Efek Palsu Jumlah dari Korelasi
Efek Efek Total Efek Jalan Tersirat
Variabel Dependen Variabel Independen Perbedaan
Efisiensi Berbasis Waktu Kepemimpinan Manajemen Puncak .000 .352 .352 .000 .352 .313 .039
Komunikasi dan Kerjasama .000 .073 .073 .228 .301 .308 .007

Belajar dan Kerja Tim .000 .075 .075 .190 .265 .309 .044

Sistem Manajemen Karyawan .000 .129 .129 .187 .316 .360 .044

Fokus Pelanggan .181 .073 .254 .088 .342 .396 .054

Manajemen Pemasok .000 .049 .049 .165 .214 .309 .095

Prosedur Sistem Kualitas .000 .055 .055 .131 .186 .316 .130

Berbagi Informasi Kerja .000 .039 .039 .153 .192 .304 .112

Penyebaran Tanggung Jawab .000 .026 .026 .021 .047 NS .047

Berkualitas
Kontrol dan Peningkatan Proses .286 .000 .286 .105 .391 .422 .031

Efisiensi Terkait Biaya Kepemimpinan Manajemen Puncak .000 .223 .223 .000 .223 .328 .105
Komunikasi dan Kerjasama .000 .042 .042 .122 .164 .149 .015

Belajar dan Kerja Tim .000 .060 .060 .115 .175 .255 .080

Sistem Manajemen Karyawan .000 .052 .052 .076 .128 .267 .139

Fokus Pelanggan .000 .072 .072 .087 .159 .224 .065

Manajemen Pemasok .000 .049 .049 .097 .146 .199 .053

Prosedur Sistem Kualitas .000 .055 .055 .078 .133 .218 .085

Berbagi Informasi Kerja .000 .038 .038 .089 .127 .233 .106

Penyebaran Tanggung Jawab .000 .025 .025 .011 .036 NS .036

Berkualitas
Kontrol dan Peningkatan Proses .282 .000 .282 .000 .282 .282 .000

Kepuasan Kepemimpinan Manajemen Puncak .000 .382 .382 .000 .382 .389 .007
Komunikasi dan Kerjasama .000 .077 .077 .233 .310 .356 .046

Belajar dan Kerja Tim .000 .096 .096 .207 .303 .336 .033

Sistem Manajemen Karyawan .000 .116 .116 .168 .284 .318 .034
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 200 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
Produksi dan Operasi 2005
Fokus Pelanggan .000 .197 .197 .129 .326 .416 .090

Manajemen Pemasok .000 .072 .072 .177 .249 .362 .113

Prosedur Sistem Kualitas .000 .081 .081 .142 .233 .356 .133

Berbagi Informasi Kerja .000 .057 .057 .163 .220 .331 .111

Penyebaran Tanggung Jawab .000 .038 .038 .021 .059 .229 .170
Berkualitas
Kontrol dan Peningkatan Proses .243 .177 .420 .052 .472 .488 .016

Efisiensi Operasional Berbasis Waktu .496 .000 .496 .109 .605 .649 .044

Efisiensi Operasional Terkait Biaya .125 .000 .125 .124 .249 .393 .144

Kinerja Pemasaran Kepemimpinan Manajemen Puncak .000 .170 .170 .000 .170 .239 .069
Komunikasi dan Kerjasama .000 .034 .034 .101 .135 .194 .059

Belajar dan Kerja Tim .000 .044 .044 .091 .135 .240 .105

Sistem Manajemen Karyawan .000 .049 .049 .071 .120 .228 .108

Fokus Pelanggan .000 .081 .081 .060 .141 .182 .041

Manajemen Pemasok .000 .033 .033 .078 .111 .220 .109

Prosedur Sistem Kualitas .000 .038 .038 .062 .100 .265 .165

Berbagi Informasi Kerja .000 .027 .027 .071 .098 .160 .062

Penyebaran Tanggung Jawab .000 .017 .017 .009 .026 .167 .141
Berkualitas
Kontrol dan Peningkatan Proses .000 .194 .194 .018 .212 .252 .040

Efisiensi Operasional Berbasis Waktu .000 .167 .167 .057 .224 .380 .156

Efisiensi Operasional Terkait Biaya .186 .042 .228 .041 .269 .318 .049

Kepuasan .337 .000 .337 .039 .376 .409 .033

Kinerja Keuangan Kepemimpinan Manajemen Puncak .000 .134 .134 .000 .134 .177 .043
Komunikasi dan Kerjasama .000 .027 .027 .080 .107 .194 .087

Belajar dan Kerja Tim .000 .035 .035 .072 .107 .174 .067

Sistem Manajemen Karyawan .000 .039 .039 .056 .095 .186 .091

Fokus Pelanggan .000 .064 .064 .048 .112 NS .112

Manajemen Pemasok .000 .026 .026 .062 .088 .188 .100

Prosedur Sistem Kualitas .000 .030 .030 .049 .079 .254 .175

Berbagi Informasi Kerja .000 .021 .021 .056 .077 NS .077

Penyebaran Tanggung Jawab .000 .013 .013 .007 .020 .134 .114
Berkualitas
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
Kontrol dan Peningkatan Proses .000
Efisiensi Operasional Berbasis Waktu .000
Efisiensi Operasional Terkait Biaya .000
Kepuasan .000
Kinerja Pemasaran .791
NS tidak signifikan.
Angka-angka yang berani menyoroti temuan bahwa
kepemimpinan manajemen puncak, sistem manajemen
karyawan, fokus pelanggan, dan kontrol dan peningkatan
proses memiliki dampak terbesar pada kinerja operasional
berbasis waktu. Hasil serupa ditemukan pada aspek lain
dari kinerja organisasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel
3, menyiratkan bahwa mereka memiliki pengaruh terbesar
pada kinerja organisasi.
Efek palsu dalam analisis jalur, di sisi lain, bukanlah efek
"nyata". Ini adalah kovarians antara dua variables diinduksi
oleh variabel ketiga yang memiliki efek kausal pada dua
variabel secara bersamaan. Jumlah jalur adalah total efek
langsung, tidak langsung dan palsu. Efek tersirat adalah
korelasi yang tidak dipartial antara dua variabel. Jika model
describes situasi dunia nyata sempurna, korelasi yang
tidak dipartialled antara dua variabel harus numerik sama
dengan jumlah jalur (Flynn, Schroeder, dan Sakakibara
1995). Sebaliknya, perbedaan besar antara korelasi tersirat
dan jumlah jalur menyiratkan kesalahan dalam model, atau
pengecualian beberapa konstruksi penting. Umumnya,
model dengan perbedaan rata-rata kurang dari 0,1
menunjukkan kecocokan yang baik (Asher 1983; Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara 1995). Difference rata-
rataantara korelasi tersirat dan jumlah jalur dalam model
kami adalah 0,078, menunjukkan spesifikasi model yang
baik. Perbedaan antara jumlah jalur dan korelasi tersirat
untuk Hipotesis 4 dan 5 juga ditunjukkan dalam Tabel 3.
Dalam jenisproses yang disebutkan dalam Bagian 4, kami
menemukan ini tidak berpengaruh pada praktik manajemen
mutu dan kinerja organisasi(hal 0.213).
6. Diskusi
6.1. Efek Rantai
Model QM empiris kami untuk industri elektronik
menunjukkan bahwa konstruksi quality dapat
diklasifikasikan ke dalam beberapa modul sistem utama,
dan bahwa setiap modul memiliki peran unik dalam sistem.
Kepemimpinan manajemen puncak adalah pendorong dari
seluruh SMM, yang mengarah ke kemajuan dalam elemen
budaya seperti pembelajaran dan kerja tim, yang pada
gilirannya mendukung sistem operasional dalam
manajemen mutu. Namun, kecuali untuk fokus pelanggan
(yang secara langsung mempengaruhi efisiensi operasional
berbasis waktu), sistem dukungan operasional tidak
201
.153 .153 .014 .167 .180 .013
.132 .132 .045 .177 .304 .127
.186 .186 .032 .218 .283 .065
.267 .267 .031 .298 .342 .044
.000 .791 .000 .791 .791 .000
berdampak langsung pada kinerja organisasi (Gambar 4).
Di sisi lain, kontrol dan peningkatan proses adalah
pendorong utama kinerja operasional dan kepuasan
pelanggan. Dengan demikian, SMM yang komprehensif
dalam industri elektronik didukung oleh empat modul
kunci sebagaimana diringkas dan digambarkan pada
Gambar 3, yaitu kepemimpinan manajemen puncak,
elemen budaya, sistem pendukung operasional, dan kontrol
dan peningkatan proses. Mereka menciptakan serangkaian
efek berantai yang berdampak langsung pada kinerja
organisasi, bukan komponen paralel. Tigaarea pertama
adalah komponen penting yang mendukung seluruh SMM,
mereka memiliki sedikit atau tidak ada dampak langsung
pada kinerja operasional.
6.2. Konstruksi Ketergantungan Universal dan
Konteks
Literatur secara konsisten menekankan pentingnya
komitmen manajemen puncak terhadap kualitas, dan ini
didukung dalam sejumlah penelitian. Model kualitas
teoritis seperti MBNQA dan EQA menunjukkan bahwa
kepemimpinan manajemen puncak adalah pendorong dari
semuainisiatif quality. Model empiris kami dari industri
elektronik (Gambar 4), serta banyak model lainnya,
mendukung pentingnya kepemimpinan manajemen puncak.
Kami menemukan bahwa kepemimpinan manajemen
puncak secara langsung mempengaruhi elemen budaya,
sistem bijih pasokan operasional,dan manajemenproses.
Anderson, Rungtusanatham,Schroeder, dan Devaraj (1995)
menemukan bahwa kepemimpinan visioner secara
signifikan meningkatkan kerja sama internal dan eksternal,
dan manajemen pembelajaran dan proses. Flynn,
Schroeder, dan Sakakibara (1995)menyarankan bahwa
dukungan manajemen puncak adalah dasar untuk
meningkatkan berbagai praktikorganisasi, termasuk desain
produk, manajemen hubungan pemasok, manajemen tenaga
kerja, dan sikap kerja. Temuan serupa ditemukan
dalampengaturan industri, seperti industri jasa (Zhao,
Yeung, dan Lee 2004), industri manufaktur lainnya
(Samson dan Terziovski 1999; Dow, Samson, dan Ford
1999), dan campuran keduanya (Powell 1995). Tampaknya
pentingnyakapal pemimpin manajemen puncakbersifat
universal di semua jenis industri.
Namun, peran elemen budaya dan manajemen proses
dalam manajemen mutu mungkin bergantung pada
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 202 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
lingkungan operasi. Zhao, Yeung, dan Lee (2004)
menemukan bahwa, dalam pengaturan layanan,elem ents
budaya jauh lebih penting daripada manajemen proses.
Kesimpulan serupa dicapai dalam studi lain tentang
pengaturan manufaktur dan layanan umum, seperti yang
dibahas sebelumnya. Studi kami tentang industri
elektronika, dan studi Flynn, Schroeder, dan Sakakibara
(1995) tentang industri elektronik dan industri berbasis
teknologi lainnya, menunjukkan bahwa elemen budaya
mendukung elemen dalam SMM - mereka tidak secara
langsung mempengaruhi kinerja organisasi. Investigasi
kualitatif kami terhadap 16 perusahaan elektronik
mencungkilbahwa proses operasional dalam industri ini
umumnya dikembangkan oleh para ahli teknis untuk tugas-
tugas yang terdefinisi dengan baik. Tidak seperti yang ada
di pengaturan industri lainnya, prosedur kontrol kualitas
sangat ketat dalam industri elektronik. Dengan demikian,
influence elemen budaya (faktor manusia) pada kinerja
bisnis di industri ini hanya tidak langsung.
6.3. Pentingnya Konstruksi dalam Industri
Elektronika
Model ini menunjukkan bahwa konstruksi QM yang paling
penting dalam industri elektronik yang mengarahlangsung
ke kinerja organisasi adalah kontrol dan peningkatan proses
(Gambar 4). Kontrol dan peningkatan proses mengacu pada
serangkaian prosedur kontrol operasional dan upaya
perbaikan berkelanjutan, seperti meminimalkan
penyimpangan dari target points. Seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 4, kontrol proses dan peningkatan tidak
hanya memungkinkan operasi yang tepat waktu dan hemat
biaya, tetapi juga mengarah langsung ke kepuasan
pelanggan.
Analisis efek total dari 10 konstruksi SMM (lihat Tabel
3) mengungkapkankontrol dan peningkatan proses topi,
kepemimpinan manajemen puncak dan fokus pelanggan
adalah faktor yang paling berpengaruh untuk kinerja
organisasi. Temuan ini mengungkapkan kemungkinan
mengembangkan SMM yang efektif untuk industri
elektronikdengan menentukan tiga bidangkritis. Secara
khusus, studi kasus lain (Yeung dan Chan 1998) telah
mengungkapkan bahwa beberapa organisasi di industri ini
telah mengembangkan SMM mereka dengan fokus
terutama pada tim berkualitas, pelatihan berkualitas, atau
prosedur sistem kualitas, menghasilkankinerja operasional
yangburuk. Dalam lingkungan manufaktur yang dinamis,
kebutuhan utama setiap perusahaan adalah untuk
menerapkan sistem jaminan proses yang efektif dan
menjadi proaktif dalam mengambil inisiatif untuk
melakukan perbaikan. Keberhasilan sistem semacam itu
membutuhkan kepemimpinan yang kuat dari manajemen
puncak dan sistem harus berlabuh dengan hati-hati untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Sistem ini dapat sangat
diperkuat oleh pengembangan bertahap dari konstruksi
keempat - sistem manajemen karyawan yang tepat (refer to
Table 3).
Produksi dan Operasi 2005
Fokus pelanggan adalah satu-satunya konstruksi dalam
sistem pendukung operasional (Gambar 4) yang mengarah
pada efisiensi berbasis waktu(P 0.181). Namun,
dampaknya terhadap efisiensi yang terkait biaya tidak
signifikan. Pada gilirannya, efisiensi berbasis waktu
adalahkriteria semut impor yang lebih(P 0,496)daripada
efisiensi terkait biaya (P 0,125) dalam mengumpulkan
kepuasan pelanggan. Wawancara kami pada tahap akhir
dengan para eksekutif perusahaan elektronik
mengkonfirmasi bahwa efisiensi berbasis waktu dianggap
sebagai kinerja utamauntuk kepuasanpelanggan. Beroperasi
di pasar yang sangat kompetitif dengan daya negosiasi yang
rendah, pemasok elektronik sangat berorientasi pada
pelanggan. Dengan teknologi volatile, efisiensi berbasis
waktu dengan demikian menjadi pertimbangan utama
(Mallick and Schroeder 2005). Perhatian utama dari banyak
manajer operasi adalah untuk memuaskan pelanggan
dengan menyediakan produk yang diperlukan sesuai
dengan jadwal yang disepakati. Meskipun pelanggan juga
khawatir tentang efektivitas biaya di perusahaan pemasok
mereka,data se, serta kriteria untuk menilai mereka, tidak
tersedia. Namun, model ini menunjukkan bahwa efisiensi
terkait biaya (efek total 0,228),padakenyataannya, lebih
penting daripada efisiensi berbasis waktu dalam pemasaran
dan kinerja keuangan (untukefek tal 0,167). Kinerja
pemasaran di sini mengacu pada volume penjualan dan
margin keuntungan, yang terkait erat dengan laba
keseluruhan (yaitu, kinerja keuangan; P 0,791). Efisiensi
terkait biaya tampaknya mewakili yang diabaikan, tetapi
signifikan opportunity.
Model kami berbeda dari model penghargaan kualitas
dalam beberapa cara. Model MBNQA melihat manajemen
sumber daya manusia dan manajemen proses berdampak
langsung pada hasil bisnis. Model EQA menunjukkan
bahwa manajemen dan kepuasan karyawan adalah elemen
kunci dari kualitas (18% dari total pembobotan), bukan
manajemen proses (14%), atau kepemimpinan (10%).
Namun, model kami menunjukkan bahwa kontrol dan
peningkatan proses, dan fokus pelanggan — yang pertama
khususnya — memiliki efek paling langsung
padakinerjaorganisasi. Model MBNQA menunjukkan
bahwa semua konstruksi kualitas memiliki kepentingan
yang sama (dalam hal pembobotan). Namun, analisis kami
menunjukkan bahwa, dalam industri elektronik, manajemen
proses dan kepemimpinan adalah faktor yang jauh lebih
berpengaruhdifaktor-faktor lain.
7. Kesimpulan
Kami telah secara empiris mengidentifikasi karakteristik
berikut dari model QM khas dalam industri elektronik.
Sebuah QMS dalam industri terdiri dari empat modul
utama: kepemimpinan, elemen budaya, dukungan
operasional systems, dan kontrol proses dan perbaikan.
Mereka menciptakan serangkaian efek berantai, daripada
bertindak sebagai modul paralel dengan dampak yang
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi
sama, pada hasil bisnis. Dalam industri yang cepat berubah
dengan teknologi yang mudah menguap dan operasi yang
kompleks, kontrol dan peningkatan proses adalah
konstruksi kunci yang secara langsung mempengaruhi
kinerja organisasi. Hal ini diikuti oleh kepemimpinan
manajemen puncak dan fokus pelanggan. Kepemimpinan
manajemen puncak menyediakan sumber daya dan
dukungan untuk memproses manajemen, sementara fokus
pelanggan assures bahwa manajemen proses berlabuh ke
pasar. Hal ini sejalan dengan studi sebelumnya tentang
integrasi pemasaran dan kualitas (Lai dan Cheng 2005).
Meskipun pentingnya kepemimpinan tampaknya berlaku
secara universal, dampak dari perbaikan c
lainnyatergantung padakonteks. Kami menyarankan agar
produsen elektronik mengembangkan SMM mereka dengan
terutama menekankan kontrol dan peningkatan proses,
kepemimpinan manajemen puncak, dan fokus pelanggan,
dan kemudian pengembangansistem manajemen karyawan
yang sesuaidan sistem operasional lainnya.
Keterbatasan makalah ini dapat dilihat dalam hal
metodologi dan ruang lingkup. Secara metodologis, data
kuantitatif yang dikumpulkan di sini didasarkan pada
kuesioner yang dilaporkan sendiri. Meskipun wawancara
mendalam dan kunjunganberdebu dilakukan untuk
memverifikasi data, bias individu dalam pelaporan pasti
ada. Studi ini didasarkan pada penelitian survei cross-
sectional, yang memberikan bukti longitudinal terbatas
tentang bagaimana setiap konstruksi QM
mempengaruhiorang lain. Dalam hal ruang lingkup
penelitian, penelitian ini terbatas pada wilayah Hong Kong
dan wilayah PRD. Namun demikian, dengan memasukkan
sejumlah besar perusahaan berbasis internasional dalam
penelitian kami, kami telah meningkatkan generalisasi
temuan kami. Untuk penelitian lebih lanjut, perbandingan
langsung industri elektronik dengan sektor manufaktur
berbasis non-teknologi, seperti produk plastik, pakaian,
furnitur kayu, dll., Untuk memverifikasi temuan di atas
akan bermanfaat.
Mengakuiments
Penelitian ini sebagian didanai oleh The Hong Kong Polytechnic
University dengan nomor hibah A636 dari Area Pengembangan
Strategis di China Business Services. Kami ingin mengucapkan
terima kasih kepada semua praktisi industri yang
berpartisipasi dalam penelitian ini atas informasi berharga
mereka. Antusiasme mereka dalam berpartisipasi dan mendukung
penelitian ini sangat dihargai. Kami berterima kasih atas komentar
konstruktif dari dua wasit anonim pada versi sebelumnya dari
makalah ini.
Referensi
Adam,E. E. 1994. Praktik peningkatan kualitas alternatif dan kinerja
organisasi. Jurnal Manajemen Operasi 12(1) 27-44.
Anand, G., P. T. Ward. 2004. Cocok fleksibilitas dan kinerja dalam
manufaktur: Mengatasi lingkungan yang dinamis.
ProduksiManajemen Operasi 26 (4) 269-385.
203
Anderson, J.C., M. Rungtusanatham,R. G. Schroeder, S. Devaraj. 1995.
Model analitik jalur dari teori manajemen kualitas yang mendasari
metode manajemen Deming: Temuan empiris awal. Ilmu Keputusan
26(5) 637–658.
Asher, H.B. 1983. Pemodelan kausal. Sage University Press, Newbury
Park, California.
Asiainfo Daily China News. 2001. Guangdong untuk mengekspor lebih
banyak komoditas teknologi tinggi. Asiainfo Daily China
News,14 Februari.
Baumgartner, H., C. Homburg. 1996.Sebuah pplication pemodelan
persamaan struktural dalam pemasaran dan penelitian
konsumen: Sebuah tinjauan. Jurnal Penelitian Internasional dalam
Pemasaran 13(2) 139-161.
Beasley, K. 1992. Manajemen Kualitas Total dalam Industri Elektronik:
Panduan Pengguna dan Pemasok. Komunikasi Teknis, Hertfordshire,
Inggris.
Benson, P. G., J. V. Saraph,R. G. Schroeder. 1991. Efek konteks
organisasi terhadap manajemen mutu: Investigasiempiris. Ilmu
Manajemen 37(9) 1107–1124.
Bentler, P.M., C. Chou. 1987. Masalah praktis dalam
pemodelanstruktural. Metode Sosiologis dan Penelitian 16(1) 78-
117.
Billings, R. S., S. P. Wroten. 1978. Penggunaan analisis jalur dalam
psikologi ational industri /terorganisir: Kritik dan saran. Jurnal
Psikologi Terapan 63(6) 677–688.
Binney, G. 1992. Membuat pekerjaan yang berkualitas. Pelajaran dari
Perusahaan Terkemuka Eropa Ashridge, London.
Hitam, S. A., L. J. Porter. 1996. Identifikasi aktor f kritisTQM. Ilmu
Keputusan 27(1) 1–21.
Bounds, G., L. Yorks,M. Adams, G. Ranney. 1994. Di luar Total
Manajemen Kualitas Menuju Paradigma yang Muncul. McGrawHill,New
York, New York.
Bradley, W.C., K.C. Schaefer. 1998. Penggunaan dan Penyalahgunaan
Data dan Model, Matematika Ilmu Pengetahuan Manusia. Publikasi
Sage, Thousand Oaks, California.
Carrillo, J. E. 2005. Clockspeed industri dan laju pengembangan produk
baru. Manajemen Produksi dan Operasi 14(2) 125–141.
Casper, S. 2000. Adaptif institusional, kebijakan teknologi, dan difusi
model bisnis baru: Kasus bioteknologi Jerman. Studi Organisasi
21(5) 887–914.
Chang, W. 1995. Industri otomotif membutuhkan proyeksi tarif dari
impor. China Daily, 9 Desember.
Chau, P. Y. K. 1997. Reexamining model untuk mengevaluasi
keberhasilan pusat informasi menggunakan pendekatan
pemodelan persamaan struktural. Ilmu Keputusan 28(2) 309–334.
China Daily. 2001. Provinsi memimpin dalam teknologi tinggi. China
Daily,29 Mei.
Choi, T. Y., O.C. behling. 1997. Manajer puncak dan kesuksesan TQM:
Satu lagi menjaga selama bertahun-tahun. Akademi Eksekutif
Manajemen 11(1) 37–47.
Cimento, A. P., R. J. Knister. 1994. Perusahaan elektronik dengan
produktivitas tinggi. McKinsey Quarterly 1 21-32.
Correia, E. J. 1999. Kualitas output meningkat karena harga terus turun.
Berita Reseller Komputer 12 (April) 41 dan 50.
Crosby, P.B. 1979. Kualitas Gratis: Seni Membuat Kualitas Pasti.
Perpustakaan Amerika Baru, New York, New York.
Crosby, P.B. 1986. RunningThings: Seni Membuat Sesuatu Terjadi.
McGraw-Hill, New York, New York.
 Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika 204 Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © Masyarakat Manajemen
Curkovic,S., R. Handfield. 1996. Penggunaan kriteria penghargaan ISO
9000 dan Baldrige dalam evaluasi kualitas pemasok. Jurnal
Internasional Pembelian dan Bahan 2-10 Mei.
Das, A.,R.B. Handfield, R. J. Calantone,S. Ghosh. 2000. Pandangan
kontingen manajemen kualitas - Dampak kompetisi internasional
terhadap kualitas. Ilmu Keputusan 21(3) 649–690.
Davis, J. A. 1985. Logika Dari Urutan Kausal. Publikasi Sage, Beverly
Hills, California.
Deming, W. E. 1986. Keluar dari krisis. Pusat Studi Teknik
Lanjutan MIT, Cambridge, Massachusetts.
Divincenzo,F. 1999. Silikon-on-steel: Bentuk mobil yang akan datang.
Desain Mesin 71(2) 26–35.
Doherty, L.M., D. L. Wells, B. Ryan. 1994. Commit untuk kualitas
kepemimpinan. Eksekutif Pemerintah 26(11) 84–86.
Doty, D. H., W. H. Glick, G. P. Huber. 1993. Fit, equifinality, dan
efektivitas organisasi: Sebuah tes teori konfigurasional. Academy of
Management Journal 36(6) 1196–1250.
Dow, D., D. Samson, S. Ford. 1999. Meledak mitos: Apakah semua
praktik manajemen kualitasberkontribusi pada kinerja kualitas yang
unggul? Manajemen Produksi dan Operasi 8(1) 1–27.
Feigenbaum, A. V. 1991. Kontrol Kualitas Total. McGraw-Hill, New
York, New York.
Baiklah, C. H. 2000. Strategi berbasis clockspeeduntuk desain rantai
pasokan. Manajemen Produksi dan Operasi 9(3) 213–221.
Flynn, B.B., R. G. Schroeder, S. Sakakibara. 1994. Kerangka kerja untuk
penelitian manajemen mutu dan instrumen pengukuran terkait.
Jurnal Manajemen Operasi 11(4) 339–366.
Flynn, B.B., R. G. Schroeder, S. Sakakibara. 1995. Dampak praktik
manajemen mutu terhadap kinerja dan keunggulan kompetitif. Ilmu
Keputusan 26(5) 659–691.
Fornell, C., D. F. Larcker. 1981. Mengevaluasi model persamaan
struktural dengan variabel unobservable dan kesalahan pengukuran.
Jurnal Riset Pemasaran 18(1) 39-50.
Fynes,B., C. Voss. 2001. Model analitik jalur praktik kualitas, kinerja
kualitas, dan kinerja bisnis. Manajemen Produksi dan Operasi 10(4)
494–510.
Gaimon, C., A. Morton. 2005. Investasi dalam fleksibilitas pergantian
fasilitas untuk masuk lebih awal ke pasar teknologi tinggi. Manajemen
Produksi dan Operasi 14(2) 159–174.
Garvin, D. A. 1988. Mengelola Kualitas: Tepi Strategis dan Kompetitif.
The Free Press, New York, New York.
Glover, J. 1993. Mencapai perubahan organisasi yang diperlukan untuk
TQM yang sukses. Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan
Keandalan 10(6) 47-64
Goetsch,D. L., S. Davis. 1995. Menerapkan Kualitas Total. Prentice Hall,
New Jersey.
Graham, M. 2000. Siap untuk pertumbuhan. Minggu Industri 249(17) 73.
Graham, S. 1993. Benchmarking sukses di Motorola. CMA 67(2)
32–33.
Rambut, J., R. Anderson, R. Tatham, W. Black. 1998. Analisis Data
Multivariat. Prentice Hall, New Jersey.
Tangan, A. 2002. China tampil sebagai penyelamat ekonomi.
Semikonduktor Internasional 25(10) 19 September.
Harber, D., K. Burgess, D. Barclay. 1993. TQM sebagai intervensi
budaya: Tinjauan integratif. Jurnal Internasional Manajemen
Kualitas dan Keandalan 10(6) 17-27.
Harrold, D. 1999. Merancang kemampuan six sigma. Teknik Kontrol, 46
1 62-70.
Produksi dan Operasi 2005
Heise, D. R. 1969. Masalah dalam Analisis Jalur dan Inferensi Kausal di
E. F. Edisi Borgatta, Metodologi Sosiologis. Jossey-Bass, San
Francisco, California.
Hendricks, K.B.,V. R. Singhal. 1997. Apakah menerapkan program TQM
yang efektif benar-benar meningkatkan kinerja operasi? Bukti
empiris dari perusahaan yang telah memenangkan penghargaan
berkualitas. Ilmu Manajemen 43(9) 1258–1274.
Dewan Produktivitas Hong Kong. 1999. 1998/99 Techno-Economic and
Market Research Study tentang Industri Elektronika Hong Kong.
Departemen Industri Hong Kong, Hong Kong.
Howell, L. J. 2003. Mengadaptasi Penelitian GM dengan Strategi
Perusahaan Baru. Manajemen Teknologi Penelitian 46(3) 14-20.
ISO. 1986. ISO 8402, ISO, Jenewa.
Jacobs, D.A., C.B. Keating, A. A. Fernandez. 2000. Metode berbasis tim
untuk menganalisis sistem produksi teknologi tinggi. Jurnal
Manajemen Teknik 12(1) 15–22.
Jayanthi, S., K. Sinha. 1998. Implementasi inovasi dalam manufaktur
teknologi tinggi: Analisis empiris chaos-teoretik. Jurnal Manajemen
Operasi 16(4) 471–494.
Juran, J.M 1986. Trilogi kualitas: Pendekatan universal untuk mengelola
kualitas. Kemajuan Kualitas 19(8) 19–24.
Juran, J.M. 1989. Juran tentang Kepemimpinan untuk Kualitas,
BukuPegangan Executive. The Free Press, New York, New York.
Juran, J.M., F.M. Gryna. 1993. Perencanaan dan Analisis Kualitas.
McGraw-Hill, New York, New York.
Kline, P. 1994. Panduan Mudah untuk Analisis Faktor Routledge, New
York.
Kolarik,W. J. 1995. Membuat Quality, Konsep, Sistem, Strategi, dan Alat.
McGraw-Hill, New York, New York.
Kontoghiorghes,C. 2003. Memeriksa hubungan antara kualitas dan kinerja
produktivitas dalam organisasi jasa. Jurnal Manajemen Mutu 10(1)
32–42.
Lai, K. H.,T. C. E. Cheng. 2003. Inisiatif dan hasil implementasi
manajemen mutu di seluruh industri. Omega-Jurnal
InternasionalIlmu Manajemen 31(2) 141-154.
Lai, K.H., T.C. E. Cheng. 2005. Pengaruh manajemen mutu dan
pemasaran padakinerja izational organ. Jurnal Penelitian Bisnis
58(4) 446-456.
Li, C.C. 1975. Analisis jalur, primer. Boxwood Press, Pacific Grove,
California.
Litwin, M. 1995. Cara Mengukur Keandalan dan Validitas Survei
Publikasi Sage, Thousand Oaks, California.
Madu, C. N., C. H. Kuei, C. H. Liu. 1995. Analisis komparatif praktik
kualitas di perusahaan manufaktur di AS dan Taiwan. Ilmu
Keputusan 26(5) 621–635.
Mallick, D. N., R. G. Schroeder. 2005. Kerangka kerja terintegrasi untuk
mengukur kinerja pengembangan ion produkdi industri teknologi
tinggi. Manajemen Produksi dan Operasi 14(2) 142–158.
Miller, W. 1993. Kualitas Kuantum, Peningkatan Kualitas melalui
Inovasi, Pembelajaran danKreativitas. White Plains, New York, New
York.
Nunnally, J. 1967. Teori psikometri. McGraw-Hill, New York, New York.
O'Leary-Kelly, S. W., R. J. Vokurka. 1998. Penilaian empiris validitas
konstruksi. Jurnal Manajemen Operasi 16(4) 387–405.
Powell, T.C. 1995. Manajemen kualitas total sebagaikeuntungan
kompetitif: Tinjauan dan studi empiris. Jurnal Manajemen Strategis
16(1) 15–37.
Ray, W. 1990. Mengapa program berkualitas tidak meningkatkan
keuntungan industri? Bisnis Elektronik 16(5) 38–39.
Yeung: Model Empiris untuk Mengelola Kualitas di Industri Elektronika
Manajemen Produksi dan Operasi 14(2), pp. 189–204, © 2005Masyarakat Manajemen Operasi dan Operasi 205
Rosenzweig, E.D., A. V. Roth. 2004. Menuju teori perkembangan Yeung, A.C. L., T.C. E. Cheng, L. Y. Chan. 2004. Dari orientasi
kompetitif: Bukti dari manufaktur teknologi tinggi. Manajemen pelanggan hingga kepuasan pelanggan, kesenjangan antara teori dan
Produksi dan Operasi 13(4) 354–368. praktik. Transaksi IEEE pada Manajemen Teknik 51(1) 85-97.
Rungtusanatham,M., C. Forza, R. Filippini,J.C. Anderson. 1998. Sebuah Yeung, C. L., L. Y. Chan. 1998. Pengembangan sistem manajemen mutu.
replikasi study manajemen kualitas yang mendasari Metode Beberapa implikasi dari studi kasus. Teknik Komputer dan Industri
Manajemen Deming: Wawasan dari konteks Italia. Jurnal 35(1-2) 221-224.
Manajemen Operasi 17(1) 77-95. Zhao, X., A.C. L. Yeung, T. S. Lee. 2004. Manajemen mutu dan
Samson, D., M. Terziovski. 1993. Visi berbasis kualitas di sektor organisasi context di industri jasa terpilih Cina. Jurnal Manajemen
manufaktur Australia. Asian Pacific Journal of Quality Management Operasi 22(6) 575– 587.
2(3) 10-20.
Samson, D., M. Terziovski. 1999. Hubungan antara Praktik Manajemen
Mutu Total dan Kinerja Operasi. Jurnal Manajemen Operasi 17(4)
303–409.
Serpa, R. 1991. Kerja tim dimulai dari atas. Kepala Eksekutif (April) 30-
33.
Shah, R., P. T. Ward. 2003. Lean manufacturing: Konteks, praktik bundel,
dan kinerja. Journal of Operations Manusia 21(2) 129-149.
Sharma, S. 1996. Teknik multivariat. Wiley, New York, New York.
Sharma, B., D. Gadenne. 2002. Perbandingan antar-industri dari praktik
dan kinerja manajemen mutu. Mengelola Kualitas Layanan 12(6)
394–404.
Shi, Y., M. Gregory. 1998. Jaringan Manufaktur Internasional - Untuk
mengembangkan kemampuan kompetitif global. Jurnal Manajemen
Operasi 16(2–3) 195–214.
Sinclair, J., D. Collins. 1994. Menuju budaya yang berkualitas? Jurnal
Internasional Kualitas dan Keandalan Mengelola ent 11(5) 19-29.
Penyanyi, P. 2002. China: Potensi untuk menjadi pasar chip terbesar di
dunia. Semikonduktor Internasional 25(3) 93.
Slack, N., S. Chambers, C. Harland, A. Harrison, R. Johnston. 1995.
Manajemen Operasi. Pitman Publishing, London.
Sluti, D. G. 1992. Menghubungkan kualitas proses dengan kinerja: Sebuah
studi empiris pabrik manufaktur Selandia Baru. Tesis PhD.
Universitas Auckland, Selandia Baru.
Sousa, R., C. Voss. 2001. Manajemen mutu: Universal atau konteks
tergantung? Produksi dan Operations Manajemen 10(4) 383-404.
Sousa, R., C. Voss. 2002. Manajemen mutu kembali dikunjungi: Tinjauan
reflektif dan agenda untuk penelitian di masa depan. Jurnal
Manajemen Operasi 20(1) 91–109.
Stout, G. 1993. Peningkatan kualitas yang berkelanjutan dalam elektronik
diustry. Kualitas (Februari) 16-22.
Weisenfeld, U., J.C. Reeves, A. Hunck-Meiswinkel. 2001. Manajemen
Teknologi dan Profil Kolaborasi: Perusahaan Virtual dan Platform
Industri di Industri Bioteknologi Berteknologi Tinggi. Manajemen R
&D 31(1) 91–100.
Willett, H. G. 1991. Apa yang mendorong kualitas di Intel? Bisnis
Elektronik 17(19) 28–40.
Wilson, D.D., D. A. Collier. 2000. Investigasi empiris dari model kausal
Malcolm Baldrige National Quality Award. Ilmu Keputusan 31(2)
361–390.
Musim dingin, D. 2003. Menyusutnya waktu pengembangan produk.
Ward's Auto World 39(6) 36-39.
Yang, T., M.C. Chen, C. T. Su. 2003. Praktik manajemen mutu dalam
industri manufaktur semikonduktor - Studi empiris di Taiwan.
Sistem Manufaktur Terpadu 14(2) 153-159.
Yeung, A.C. L. 1999. Sistem manajemen mutu dan hubungannya
dengankinerja organisasi. Ph.D. Tesis. Universitas Hong Kong, Hong
Kong.